1、現(xiàn)代KA渠道管理培訓(xùn)說(shuō)明1、對(duì)象要求：對(duì)現(xiàn)代KA渠道已有一定了解，熟悉KA渠道操作的基本流程。2、培訓(xùn)目的：通過(guò)對(duì)比分析兩大KA渠道個(gè)案,加深對(duì)KA渠道細(xì)節(jié)的把握，進(jìn)一步提升KA渠道管理水準(zhǔn)。3、課堂要求：OPEN/CLOSE1、KA渠道：痛并快樂(lè)著！中國(guó)市場(chǎng)這些年，KA渠道不斷的“跑馬圈地”，其發(fā)展速度之快，規(guī)模之巨（僅家樂(lè)福、沃爾瑪兩大系統(tǒng)均已突破100家門(mén)店），零售份額之高，已足以改變中國(guó)零售市場(chǎng)的商業(yè)格局。今天任何一家制造商都必須面對(duì)現(xiàn)代KA渠道，并因與KA的生意而快樂(lè)著、痛苦著！ 面對(duì)KA現(xiàn)代渠道，現(xiàn)實(shí)中的幾類(lèi)企業(yè)： A、茫然：舉棋不定； B、無(wú)奈：騎虎難下,經(jīng)銷(xiāo)VS直營(yíng)； C、不屑

2、：一條路走到黑，悲壯的在一棵樹(shù)上吊死； D、勇敢面對(duì)：積極突圍、剩者為王。面對(duì)現(xiàn)代KA渠道我們準(zhǔn)備好了嗎？2、KA渠道：成本與利潤(rùn)一本算不清的糊涂帳！中國(guó)大多企業(yè)的問(wèn)題并不是因?yàn)椴荒苓M(jìn)場(chǎng)，而是進(jìn)了場(chǎng)由于缺乏有效執(zhí)行與專(zhuān)業(yè)化管理，缺乏專(zhuān)業(yè)化的KA運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，粗放式的管理帶來(lái)的必定是在痛苦中煎熬甚或滅亡，陷入“不進(jìn)等死、進(jìn)了找死”的兩難境地，KA賣(mài)場(chǎng)是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與KA的經(jīng)營(yíng)對(duì)接的同樣必須是一個(gè)系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應(yīng)商，這要求我們要對(duì)每一個(gè)KA系統(tǒng)有足夠的認(rèn)識(shí)和了解，方能確保我們的工作到位，建立一支高素質(zhì)的KA操作隊(duì)伍勢(shì)在必行！正確的出路：了解它、撕碎它、蹂躪它！了解:接

3、觸合作,撕碎:深入研究,蹂躪:聯(lián)盟與反壟斷一、了解KA：現(xiàn)代KA渠道的分類(lèi) KA的意思是KeyAccount（直譯是重要客戶的意思。各企業(yè)根據(jù)業(yè)務(wù)管理需要有不同的界定標(biāo)準(zhǔn)。一般習(xí)慣性分為：1、國(guó)際性KA渠道（GKA）： 全球性重點(diǎn)客戶（Global Key-Account）：擁有國(guó)際背景且跨省擁有多個(gè)門(mén)店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：家樂(lè)福、麥德龍、沃爾瑪、樂(lè)購(gòu)、歐尚、易初蓮花等；2、全國(guó)性KA渠道（NKA）： 全國(guó)性重點(diǎn)客戶（National Key-Account）：跨省擁有多個(gè)門(mén)店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：上海聯(lián)華、國(guó)美、蘇寧等； 3、區(qū)域性KA渠道（LKA）： 地方性重

4、點(diǎn)客戶（Local Key-Account）區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)擁有多個(gè)門(mén)店，影響力較大的大型連鎖零售機(jī)構(gòu)。如：山東三聯(lián)、武漢中百、合百；5二、兩大典型KA渠道介紹W（沃爾瑪）與C（家樂(lè)福） 目前大型零售商贏利之道主要有三種類(lèi)型：1、產(chǎn)品進(jìn)銷(xiāo)價(jià)差；2、從上游供應(yīng)商“剝削”利潤(rùn)（后臺(tái)毛利）；3、優(yōu)化供應(yīng)鏈，降低物流成本。目前業(yè)內(nèi)習(xí)慣性將國(guó)內(nèi)KA系統(tǒng)劃分為兩大陣營(yíng)：（1） “沃爾瑪模式”：由于沃爾瑪一直鐘情于優(yōu)化供應(yīng)鏈的模式（如廠家直接供貨等）。（2） “家樂(lè)福模式”：家樂(lè)福采取的是典型的從上游供應(yīng)商尋求利潤(rùn)的方式：向供應(yīng)商收上架費(fèi)、SKU條碼費(fèi)等。 目前中國(guó)零售業(yè)尚處“圈地”運(yùn)動(dòng)的初級(jí)階段，WC在中國(guó)的發(fā)

5、展也隨著市場(chǎng)不斷變化進(jìn)行著調(diào)整，沃爾瑪和家樂(lè)福模式正在有互相靠近的趨勢(shì) 。PK通過(guò)對(duì)家樂(lè)福和沃爾瑪兩大系統(tǒng)的分析，讓我們對(duì)KA系統(tǒng)有個(gè)全面系統(tǒng)的了解 ：家樂(lè)福目前實(shí)行“中國(guó)區(qū)總經(jīng)理4個(gè)大區(qū)管理總部總經(jīng)理15個(gè)區(qū)域經(jīng)理門(mén)店店長(zhǎng)”的四級(jí)管理架構(gòu)，全國(guó)劃分為華東（上海）、華北（北京）、華南（廣州）、中西（成都）4個(gè)大區(qū)，大區(qū)下設(shè)15個(gè)，小區(qū)分管門(mén)店，采購(gòu)權(quán)限分設(shè)：地采與統(tǒng)采模式（2005年以前各門(mén)店有獨(dú)立的采購(gòu)權(quán)）。每個(gè)小區(qū)掌握全部獨(dú)立的運(yùn)營(yíng)、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、人力資源等權(quán)力。而四個(gè)大區(qū)將主要起協(xié)調(diào)作用。目前，家樂(lè)福全國(guó)共設(shè)15個(gè)CCU（城市采購(gòu)中心 citycommissionunit 分食品類(lèi)和非食品

6、類(lèi)），如：華南區(qū)下轄四個(gè)小區(qū)，廣州隸屬?gòu)V佛珠區(qū)，其余三個(gè)小區(qū)分別是福建海南區(qū)、昆明區(qū)以及深圳東莞區(qū)。華東區(qū)共設(shè)立4個(gè)小區(qū)，分別是江蘇區(qū)、河南/安徽區(qū)、上海區(qū)、上海/浙江區(qū)，在上海設(shè)立了一個(gè)CCU，但是上海的11個(gè)門(mén)店分屬于兩個(gè)區(qū)域經(jīng)理管理。家樂(lè)福一般在一個(gè)城市當(dāng)發(fā)展到5家門(mén)店的時(shí)候就分離出來(lái)單獨(dú)設(shè)立一個(gè)小區(qū)，家樂(lè)福小區(qū)基本采用本土化人才策略 。家樂(lè)福還設(shè)立了全國(guó)商品部和大區(qū)采購(gòu)中心，一是對(duì)下級(jí)采購(gòu)中心制定采購(gòu)政策和規(guī)范管理，二是對(duì)適合統(tǒng)一采購(gòu)的商品進(jìn)行全國(guó)統(tǒng)采或大區(qū)統(tǒng)一采購(gòu)，以保持其在一線品牌的議價(jià)能力。1、了解家樂(lè)福1995年家樂(lè)福在中國(guó)開(kāi)設(shè)了第一家大賣(mài)場(chǎng)1996年成功進(jìn)入上海和深圳1997

7、年進(jìn)入天津市場(chǎng)1998年成功進(jìn)入重慶、珠海、武漢、濟(jì)南、東莞2000年配合迅速發(fā)展的需求，家樂(lè)福開(kāi)設(shè)了五家大賣(mài)場(chǎng)2001年家樂(lè)福積極聲援2008北京申奧2002年家樂(lè)福在20個(gè)城市開(kāi)設(shè)了35家大賣(mài)場(chǎng)家樂(lè)福積極支持上海申博2003年家樂(lè)福在杭州開(kāi)設(shè)了第40家分店迪亞折扣店進(jìn)入上海和北京2004年冠軍超市在中國(guó)開(kāi)設(shè)第一家分店2005年家樂(lè)福在中國(guó)重慶開(kāi)設(shè)第60家分店 ：家樂(lè)福在中國(guó)（來(lái)自家樂(lè)福網(wǎng)站）注：截止目前，家樂(lè)福在中國(guó)大陸已經(jīng)擁有104家門(mén)店，仍保持著快速的擴(kuò)展速度。8：家樂(lè)福店內(nèi)人事組織結(jié)構(gòu)圖 Store Human Structure 注：KA賣(mài)場(chǎng)是系統(tǒng)化、組織化、高效率的零售客戶，與K

8、A的經(jīng)營(yíng)對(duì)接的同樣必須是一個(gè)系統(tǒng)化、組織化、高效率的供應(yīng)商，這要求我們要對(duì)每一個(gè)KA系統(tǒng)有足夠的認(rèn)識(shí)和了解，方能確保我們的工作到位，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)要建立專(zhuān)業(yè)的KA操作指導(dǎo)手冊(cè)。92、了解沃爾瑪：1996年8月，進(jìn)入中國(guó)并開(kāi)設(shè)第一家商店 2002年2月，沃爾瑪全球采辦在華運(yùn)作 2007年2月，購(gòu)買(mǎi)好又多35%股權(quán)，計(jì)劃用3年時(shí)間吃下100%的股份，目前已逐步介入好又多營(yíng)運(yùn)。 沃爾瑪中國(guó)總部設(shè)在深圳，目前，沃爾瑪已在全國(guó)53個(gè)城市擁有101家商場(chǎng)，全國(guó)劃分為：北區(qū)（沈陽(yáng)）、華北區(qū)（北京）、南區(qū)（深圳）、東區(qū)（上海）、西區(qū)（成都）、中區(qū)（武漢）幾個(gè)板塊。項(xiàng)目家樂(lè)福C沃爾瑪W備注結(jié)算模式多個(gè)獨(dú)立結(jié)算口深圳總

9、部統(tǒng)一結(jié)算沃爾瑪中方主要合資方為深國(guó)投，一般沃爾瑪要求首單免費(fèi)，供價(jià)要求低于同行3-5%左右。04年以前我過(guò)對(duì)外資零售企業(yè)有嚴(yán)格的區(qū)域限制，家樂(lè)福曲線擴(kuò)張，在中國(guó)強(qiáng)占了大量較好的位置。贏利模式差價(jià)/費(fèi)用差價(jià)/優(yōu)化供應(yīng)鏈/小額首單免單配送方式單店配送DC配送管理模式分權(quán)集權(quán)高度集權(quán)分權(quán)門(mén)店分布商業(yè)中心或居住中心，強(qiáng)調(diào)對(duì)商圈的依賴(lài) 一般情況下，沃爾瑪對(duì)于大賣(mài)場(chǎng)傾向于城效結(jié)合部，更看中那里的地價(jià)優(yōu)勢(shì)和交通優(yōu)勢(shì)。門(mén)店權(quán)限一定程度上具有商品定價(jià)、促銷(xiāo)談判、訂貨、商品陳列等四大關(guān)鍵的商品管理權(quán)力營(yíng)采絕對(duì)分離的，運(yùn)營(yíng)主要負(fù)責(zé)門(mén)店的執(zhí)行工作，如貨架陳列、商品包裝、庫(kù)存等，具體采購(gòu)什么商品、如何定價(jià)完全由采購(gòu)說(shuō)

10、了算，目前也開(kāi)始模仿家樂(lè)福。 3、家樂(lè)福VS沃爾瑪注：分權(quán)：營(yíng)采合一，集權(quán)：營(yíng)采分離11價(jià)格策略天天平價(jià)（進(jìn)價(jià)低于同行3-5%）在沃爾瑪，所有的商品陳列都是標(biāo)準(zhǔn)化的，包括按照采購(gòu)統(tǒng)一規(guī)劃的圖紙擺貨架和放置堆頭。奉行總體質(zhì)量的低價(jià)而不是個(gè)別產(chǎn)品的絕對(duì)低價(jià)。 差別毛利率定價(jià)法（敏感商品、磁石商品） 目前家樂(lè)福就是采用差別毛利率定價(jià)策略，如一般食品雜貨商品所加毛利率僅為5至6，生鮮食品的毛利率為15至16，百貨商品毛利率為15至25，它的零售價(jià)格大部分比其他商場(chǎng)低10左右，一部分與其他商場(chǎng)持平，從而保證了商場(chǎng)的低價(jià)定位和贏利水平。家樂(lè)福提倡每日低價(jià)，但實(shí)際是Hi-Low(高低結(jié)合)的價(jià)格策略，顧客經(jīng)

11、常購(gòu)買(mǎi)、經(jīng)常比較價(jià)格的商品定價(jià)很低，其余商品的正常售價(jià)則一般高于真正采用每日低價(jià)的沃爾瑪。 續(xù)表212三、如何有效與買(mǎi)手進(jìn)行溝通？1、如何成為職業(yè)化的談判手？2、買(mǎi)手真正的壓力是什么？3、如何界定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？（1）、專(zhuān)業(yè)：不要讓別人小看了你，做買(mǎi)手看得起的對(duì)手；職業(yè)化塑造的4個(gè)要素：所謂職業(yè)化就是讓做起事來(lái)更象樣子！A、知識(shí)：專(zhuān)業(yè)理論知識(shí)（營(yíng)銷(xiāo)與零售業(yè)）、業(yè)務(wù)支撐知識(shí)（渠道與終端實(shí)踐）、輔助性知識(shí)（兩圓的交集）；B、技能：溝通、識(shí)人、學(xué)習(xí)；C、態(tài)度：主動(dòng)、坦誠(chéng)；D、思路：打破思維定式、創(chuàng)新思維（如：貓VS鼠）；1、如何成為職業(yè)化的談判手？（2）、主動(dòng)：反其道而行之，主動(dòng)找采購(gòu)“麻煩”； A

12、、建立一個(gè)通暢的溝通渠道，和大型零售終端打交道，不要疲于應(yīng)付，被動(dòng)挨宰，主動(dòng)進(jìn)攻是最好的防御！ ； B、換位思考：超脫商業(yè)之外，多些人性關(guān)懷（客情）；（3）、細(xì)致：賣(mài)場(chǎng)過(guò)招、細(xì)節(jié)如金； 談判手對(duì)于每一個(gè)KA系統(tǒng)的價(jià)格策略（如何計(jì)算售價(jià)等）、促銷(xiāo)策略、財(cái)務(wù)結(jié)算（對(duì)帳日、開(kāi)票日、付款日）等細(xì)節(jié)要了如指掌，要強(qiáng)化銷(xiāo)售系統(tǒng)和財(cái)務(wù)系統(tǒng)的銜接，不要給買(mǎi)手找到任何敷衍和宰割你的理由！2、如何成為職業(yè)化的談判手？（1）、銷(xiāo)量（營(yíng)業(yè)額） KA大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)人員和銷(xiāo)售人員一樣都有銷(xiāo)售額的責(zé)任目標(biāo),部門(mén)必須在今年達(dá)成多少銷(xiāo)售總額，他們有一定的壓力, 因?yàn)镵A大賣(mài)場(chǎng)給的陳列空間及銷(xiāo)售品項(xiàng)是有所限制,所以KA大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)人員

13、必須在品牌上有所選擇。KA大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)人員一個(gè)很重要的工作就是安排促銷(xiāo)活動(dòng)，促銷(xiāo)是KA大賣(mài)場(chǎng)采購(gòu)人員獲取大量銷(xiāo)售額的來(lái)源。2、了解你的對(duì)手：KA采購(gòu)工作的壓力是什么？ KA采購(gòu)的工作壓力主要來(lái)自與對(duì)其KPI的考核，協(xié)助采購(gòu)減輕壓力，真正讓他喜歡上你！KA采購(gòu)的3個(gè)主要KPI考核指標(biāo)：銷(xiāo)量（營(yíng)業(yè)額）、費(fèi)用、價(jià)格（毛利）（2）、費(fèi)用 A、合同廠商簽訂的家數(shù) ； B、固定費(fèi)用+變動(dòng)費(fèi)用（有條件扣點(diǎn)）； C、年度DM費(fèi)用（有些KA大賣(mài)場(chǎng)在年度合同簽訂每年必須要安排及個(gè)檔期的DM促銷(xiāo)） （3）、價(jià)格 每家KA大賣(mài)場(chǎng)本身有設(shè)定一個(gè)商品的正常銷(xiāo)售毛利,這就關(guān)系到進(jìn)貨價(jià)格及售出價(jià)格,有時(shí)KA大賣(mài)場(chǎng)的采購(gòu)人員會(huì)要

14、求,促銷(xiāo)期間保持原毛利的作法。 1）、認(rèn)真分析每一個(gè)KA系統(tǒng)的贏利與運(yùn)做模式，每一個(gè)KA系統(tǒng)要詳細(xì)制定KA操作手冊(cè)，對(duì)其收取的每一項(xiàng)費(fèi)用要逐一做認(rèn)真分析； 2）、了解市場(chǎng)行情：大同類(lèi)產(chǎn)品客戶與客戶之間的相對(duì)費(fèi)用行情； 3）、了解同業(yè)行情：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品供應(yīng)商與供應(yīng)商之間的相對(duì)行情； 4）、對(duì)比同類(lèi)KA系統(tǒng)間費(fèi)用的差異； 5）、年度合同談判要嚴(yán)格控制年度費(fèi)用的遞增。 6）、密切關(guān)注KA系統(tǒng)內(nèi)部管理方式的調(diào)整；3、如何界定合理的費(fèi)用標(biāo)準(zhǔn)？四、賣(mài)場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的三大意識(shí)1、終端競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)（軟/硬終端管理）；2、單店經(jīng)營(yíng)意識(shí)（學(xué)會(huì)計(jì)算盈虧）；3、專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)意識(shí)（與時(shí)俱進(jìn)）； 在同質(zhì)化嚴(yán)重的今天，我們企圖通過(guò)建立一個(gè)

15、“概念”區(qū)隔（概念營(yíng)銷(xiāo)）或建立“形象”區(qū)隔（品牌建設(shè)）去保持自己的獨(dú)立性或差異化還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同類(lèi)別的產(chǎn)品本身實(shí)際上的差異已經(jīng)越來(lái)越小，可樂(lè)百事之于可口、乳業(yè)蒙牛之于伊利、炒貨洽洽之于真心，所謂的差異甚或有些牽強(qiáng)。這些實(shí)必決定了我們的營(yíng)銷(xiāo)工作不能僅局限于滿足消費(fèi)者的需求，同時(shí)還要試圖“干掉”你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，乳業(yè)地震般賤如水的價(jià)格淘汰戰(zhàn)、啤酒業(yè)的硝煙械斗與群毆，無(wú)不是企圖干掉“對(duì)手”，“侵略”別人地盤(pán),是現(xiàn)實(shí)競(jìng)爭(zhēng)的真實(shí)寫(xiě)照。賣(mài)場(chǎng)是未來(lái)最重要的終端堡壘，終端的攔截?zé)o法避免要充滿火藥味，唯有強(qiáng)化我們賣(mài)場(chǎng)的營(yíng)銷(xiāo)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，方能在未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，成為幸存者！企圖獨(dú)善其身，只不過(guò)是更多的無(wú)奈與無(wú)知。1、終端

16、競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)（軟/硬終端管理）； 在中國(guó)清末，一位名叫鄭觀應(yīng)的著名學(xué)者，把商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)形象地稱(chēng)之為“商戰(zhàn)”。 在日本，一位名叫大前研一的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略專(zhuān)家，把孫子兵法納入管理，譽(yù)之為“最高的經(jīng)營(yíng)教課書(shū)”挑起了企業(yè)“軍爭(zhēng)”。 在美國(guó)，兩位市場(chǎng)定位理論奠基人里斯和特勞特，更以“戰(zhàn)爭(zhēng)論”為經(jīng)典，吶喊“有關(guān)營(yíng)銷(xiāo)的最佳文獻(xiàn)不是出自哈佛大學(xué)，也不出自通用汽車(chē)、通用電氣，甚至寶潔這樣的大公司，而是來(lái)自一位解甲歸田的將軍克勞塞維茨” 企業(yè)必須發(fā)動(dòng)它的“戰(zhàn)爭(zhēng)武器”，有效 的打擊競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，有效地遏制對(duì)手，有效地侵進(jìn)對(duì)方市場(chǎng)。 戰(zhàn)爭(zhēng)有兩大目的 一是以打垮敵人為目的； 一是以占領(lǐng)敵境為目的。 克勞塞維茨戰(zhàn)爭(zhēng)論 “華為從來(lái)不以技術(shù)先

17、導(dǎo)為目的，它的唯一目的，是在市場(chǎng)上迅速削弱、打擊、消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?！比握?活著就會(huì)有痛苦。如果不想自己太多痛苦，就得想辦法讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手撿起自己丟棄的痛苦。競(jìng)爭(zhēng)本來(lái)就是抑制與反抑制的關(guān)系。 “今天的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)的本質(zhì)并非為顧客服務(wù),而是在同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的對(duì)壘過(guò)程中,以智取勝、以巧取勝。簡(jiǎn)言之，市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)就是戰(zhàn)爭(zhēng)，在這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，敵人就是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，而顧客就是要占領(lǐng)的陣地”。 里斯特勞特在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn) 陳列不僅僅靠錢(qián)換來(lái)的（花錢(qián)買(mǎi)TG），更多的時(shí)候是靠“搶”來(lái)的，建立一只具備強(qiáng)烈競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的高素質(zhì)終端管理隊(duì)伍是銷(xiāo)量提升的堅(jiān)實(shí)保障，在外資巨頭面前，中國(guó)的企業(yè)大多不是靠技術(shù)、不是靠資金、而是靠營(yíng)銷(xiāo)手段來(lái)制勝，但營(yíng)銷(xiāo)非常態(tài)變成

18、常態(tài)的時(shí)候，回歸基礎(chǔ)是根本，扎實(shí)終端，實(shí)現(xiàn)終端升級(jí)：“有效鋪貨終端有效銷(xiāo)售終端活躍終端完美終端”四個(gè)階段。 。經(jīng)驗(yàn)之談軟/硬終端管理是終端營(yíng)銷(xiāo)的核心！Top sales VS top gun 營(yíng)銷(xiāo)大師Philip Kotler在第十版營(yíng)銷(xiāo)管理中將營(yíng)銷(xiāo)學(xué)定義為：“有利益地滿足需要”！企業(yè)的發(fā)展及根本目標(biāo)在于創(chuàng)造利潤(rùn)，現(xiàn)代渠道在顛覆傳統(tǒng)渠道的過(guò)程中，對(duì)供應(yīng)商及其業(yè)務(wù)人員提出了較高的經(jīng)營(yíng)運(yùn)做要求。每一項(xiàng)促銷(xiāo)的執(zhí)行不再是投入就有產(chǎn)出，面對(duì)采購(gòu)不斷盤(pán)剝，面對(duì)賣(mài)場(chǎng)應(yīng)收帳款的不斷增加，我們惟有變的越來(lái)越精于計(jì)算，變的越來(lái)越比采購(gòu)專(zhuān)業(yè)方是制勝之道。2、單店經(jīng)營(yíng)意識(shí)（學(xué)會(huì)計(jì)算盈虧）； 我們的KA人員，面對(duì)KA操作要將自己從傳統(tǒng)的銷(xiāo)售型人才向經(jīng)營(yíng)管理人才轉(zhuǎn)變，實(shí)現(xiàn)自身的轉(zhuǎn)身，才能提高與KA打交道的水準(zhǔn)，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)久經(jīng)營(yíng)，對(duì)每一個(gè)單店的日營(yíng)收、商圈、客單價(jià)都要做足功課。3、專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)意識(shí)（與時(shí)俱進(jìn)）； 隨著中國(guó)零售業(yè)全面對(duì)外開(kāi)發(fā)，一些國(guó)