1、行政控制型集團(tuán)公司人力資源管理摘要 因集團(tuán)公司類型的不同，其人力資源管理的具體管理模式會有較大差異。本文專門探討了行政控制型集團(tuán)公司的人力資源管理，指出行政控制性集團(tuán)公司人力資源管理模式可用一個規(guī)范、兩種職能、三項(xiàng)輸出來概括，即總部要規(guī)范人力資源管理各項(xiàng)流程，履行好服務(wù)和監(jiān)控的職能，并不斷輸出人才、文化和制度。 Abstract: Human resource management models are far different from each other due to the different Modles of Group company. This paper emphesis

2、on the human resource management of Administrative-Controlled group company. The author argues that we can generalize its human resources management with one-standardization, two-functions, three-outputs, which means standardizing the human resource management process; performing the service and sup

3、ervised functions; and exporting the culture and the institution. 行政控制型集團(tuán)公司是指通過全資投入子公司，或者兼并子公司，取得對子公司的絕對控制權(quán)，對子公司人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營等實(shí)施直接行政控制的集團(tuán)公司。一般而言，行政控制型集團(tuán)由二級公司組成（集團(tuán)總部和下屬公司）。行政控制型管理模式以其高效率被我國民營企業(yè)（特別是在緊密型運(yùn)轉(zhuǎn)的母子公司中）廣泛采用，實(shí)踐證明也是非常有效率的。 集團(tuán)公司管理模式多種多樣，不同管理模式下的人力資源管理差異性也很大。行政控制型集團(tuán)公司的人力資源管理根據(jù)總部與下屬公司之間的集分權(quán)程度，又可分為三種管理模

4、式：集權(quán)式管理、分權(quán)式管理和適中式管理。 在實(shí)踐中，隨著集團(tuán)業(yè)務(wù)的多元化、管理團(tuán)隊(duì)的成熟等，一般會經(jīng)歷由集權(quán)式管理到適度分權(quán)的過程，很少有嚴(yán)格意義上的集權(quán)式管理或分權(quán)式管理，大量的是處于中間狀態(tài)的適中式管理，這是最常見的一種人力資源管理模式。適中式管理是指集團(tuán)總部掌握必要的控制權(quán)，給下屬公司一定的權(quán)限，既保證總部對下屬公司的控制權(quán)，又能有效激發(fā)下屬公司工作的主動性與靈活性。這種人力資源管理模式可以用一個規(guī)范、兩種職能、三項(xiàng)輸出來概括。一個規(guī)范是指規(guī)范人力資源管理各項(xiàng)流程；兩種職能是指總部的服務(wù)和監(jiān)控職能；三項(xiàng)輸出是指制度、人才和文化的輸出。 科學(xué)規(guī)范人力資源管理各項(xiàng)流程 科學(xué)規(guī)范的人力資源管理

5、流程為集團(tuán)的擴(kuò)張?zhí)峁┝艘粋€可復(fù)制的規(guī)范，保證流程從總部到子公司或項(xiàng)目公司的一致性，堵塞管理的人為漏洞，這對實(shí)施異地?cái)U(kuò)張策略的集團(tuán)公司尤為重要。 行政控制型集團(tuán)應(yīng)根據(jù)集權(quán)程度和戰(zhàn)略規(guī)劃，合理劃分總部與下屬公司人力資源管理權(quán)限，科學(xué)設(shè)計(jì)并嚴(yán)格執(zhí)行包括人力資源規(guī)劃、招聘管理、培訓(xùn)管理、績效管理、薪酬管理、人事任免等在內(nèi)的人力資源管理各項(xiàng)流程，這是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)與下屬公司的有效連接和集團(tuán)對下屬公司有效控制的紐帶和前提。作為科層組織的集團(tuán)公司還需要根據(jù)價值創(chuàng)造的二八原則，即公司中20%的人創(chuàng)造了80%的價值，對集團(tuán)和子公司的高層管理人員、中層管理人員、核心技術(shù)人員與一般性員工按類別和層次分別設(shè)計(jì)相應(yīng)的管理流程

6、，在不同的流程中，集團(tuán)總部和子公司分別承擔(dān)各自的職能。 加強(qiáng)對子公司的服務(wù)和監(jiān)控 行政控制型集團(tuán)和下屬子公司（或項(xiàng)目公司）之間的關(guān)系可以比喻成啞鈴，一頭是集團(tuán)總部，一頭是子公司，中間的連接杠桿是服務(wù)和監(jiān)控，一旦杠桿斷了，集團(tuán)對各子公司也就失控了。對下屬公司的服務(wù)和監(jiān)控是集團(tuán)人力資源部的核心職能，由于失控造成巨大損失甚至破產(chǎn)，這方面的例子也很多。擁有成熟管理模式和全國地產(chǎn)業(yè)第一品牌的萬科地產(chǎn)，剛進(jìn)入上海經(jīng)營不到兩年，總部就對上海分公司就陷入近乎失控的狀態(tài)，當(dāng)時上海萬科公司基本上到了總部水潑不進(jìn)的局面，后來深圳集團(tuán)本部對原有團(tuán)隊(duì)采取一鍋端的方式，重新派遣新的管理團(tuán)隊(duì)，萬科才有了后來在上海市場的不俗

7、戰(zhàn)績。 集團(tuán)總部作為一個決策中心，同時也應(yīng)是各子公司的服務(wù)中心?？偛恳龊脤ψ庸镜姆?wù)，就必須做到如下兩點(diǎn)：（1）樹立服務(wù)意識，把各業(yè)務(wù)部門當(dāng)成客戶，多渠道、多途徑地了解各子公司的業(yè)務(wù)和管理的實(shí)際情況，避免工作中的一刀切；（2）有針對性地開展專題性調(diào)研工作，不斷提高自己研究問題和解決問題的能力，只有這樣，制定出的管理制度和措施才符合實(shí)際，才能有效地服務(wù)于各子公司。集團(tuán)對各子公司的服務(wù)應(yīng)圍繞集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略和集團(tuán)人力資源管理工作的重點(diǎn)，而不能陷入具體的事務(wù)性工作中，否則就搶了各職能部門和子公司人力資源部的飯碗，使集團(tuán)人力資源部淪落為集團(tuán)人力事務(wù)部，落得 撿了芝麻，丟了西瓜的下場。 集團(tuán)總部對下屬

8、公司監(jiān)控，主要是指對下屬公司對總部決策和制度執(zhí)行情況進(jìn)行及時有效地監(jiān)督和檢查。對行政控制性集團(tuán)公司而言，績效管理、薪酬管理和人事任免控制是人力資源管理的重點(diǎn)，集團(tuán)主要從這三個方面實(shí)現(xiàn)對下屬公司的有效監(jiān)控。 集團(tuán)總部對下屬公司在績效管理方面的監(jiān)控主要包括：（1）指導(dǎo)和監(jiān)督下屬公司績效管理制度與流程的制定，確保制定出來的制度與流程的合理性；（2）監(jiān)督子公司績效考核過程的公正性，確保按流程與制度操作；（3）參與集團(tuán)董事會對下屬公司高層的考核；（4）建立下屬公司核心員工檔案，并對其考核結(jié)果進(jìn)行備案，形成集團(tuán)人才庫。 集團(tuán)總部對下屬公司在薪酬管理方面的監(jiān)控主要包括：（1）根據(jù)集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，確定人力資源規(guī)

9、劃和薪酬策略，在定崗定編定員的基礎(chǔ)上確定下屬公司年度薪酬總量并適時調(diào)整，對超出預(yù)算總量的部分報(bào)總部審批；（2）下屬公司的薪酬管理制度、薪酬水平、薪酬體系、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬調(diào)整報(bào)集團(tuán)審批和備案；（3）總部根據(jù)下屬公司年度目標(biāo)完成情況兌現(xiàn)對下屬公司的獎懲。 相對來說，對下屬公司績效管理和薪酬管理的監(jiān)控是日常性和間接性的，而人事任免控制則更為直接，也是集團(tuán)實(shí)現(xiàn)對下屬公司監(jiān)控最有效的手段。 為防止下屬公司高層任人唯親，近親繁殖，在公司內(nèi)部形成復(fù)雜的人際關(guān)系網(wǎng)，集團(tuán)公司往往對下屬公司核心員工實(shí)行集權(quán)式大人事管理，不僅對下屬公司主要領(lǐng)導(dǎo)（如正副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理）實(shí)行統(tǒng)一任免，而且下屬公司的中層管理人員實(shí)行由

10、所在企業(yè)總經(jīng)理提名推薦，報(bào)集團(tuán)進(jìn)行資格審查后再統(tǒng)一發(fā)文任免備案。這樣不僅有效防止子公司高層大權(quán)獨(dú)攬的現(xiàn)象，同時也增強(qiáng)了中層對集團(tuán)的歸屬感和榮譽(yù)感。 當(dāng)然，這種集權(quán)式的人事任免控制體制也會帶來其他問題，主要是下屬公司領(lǐng)導(dǎo)班子的協(xié)調(diào)合作關(guān)系比較微妙，因?yàn)槠渌饕I(lǐng)導(dǎo)不僅要聽總經(jīng)理指揮，還得向掌握其任免大權(quán)的總部負(fù)責(zé)。一種折衷的做法是子公司副總以上人員原則上事先征求總經(jīng)理本人意見后再進(jìn)行委派。 集團(tuán)總部對下屬的監(jiān)控是全方位的，上述三個方面只是集團(tuán)對下屬公司監(jiān)控的主要部分。由于崗位的特殊性，財(cái)務(wù)會計(jì)、采購、營銷、倉管等崗位也會成為集團(tuán)監(jiān)控的重點(diǎn)，這些崗位招聘、任免制度與流程等也會有別于其它崗位。 輸出

11、制度、人才和文化 美國建國初期，在1787年的立憲會議上，最重要的問題不是誰應(yīng)該當(dāng)總統(tǒng)？誰應(yīng)該領(lǐng)導(dǎo)我們？誰是我們當(dāng)中最聰明的人？誰是最好的國王？。美國建國先賢們致力思考的問題是：我們能夠創(chuàng)建什么樣的組織，使國家在我們死后仍然能擁有很多優(yōu)秀的總統(tǒng)？我們希望建立哪一種長治久安的國家？要靠什么原則來建國？國家應(yīng)該如何運(yùn)作？我們應(yīng)該制定什么指導(dǎo)方針和機(jī)制，以使我們創(chuàng)造夢想的國家？這就是保證美國幾百年來持續(xù)強(qiáng)大的根本。 國家如此，集團(tuán)企業(yè)更應(yīng)如此。集團(tuán)企業(yè)在擴(kuò)張時，幾乎所有新成立的子公司（或部門）都是由集團(tuán)派出骨干員工，再在子公司當(dāng)?shù)卣斜I馬，集團(tuán)派出的骨干員工的素質(zhì)在很大程度上決定了子公司人員的整體素

12、質(zhì)和能力。在集團(tuán)業(yè)務(wù)迅速擴(kuò)大，人才培育跟不上集團(tuán)擴(kuò)張的情況下，火速提拔能力尚不足的人才擔(dān)當(dāng)子公司重要崗位，會給集團(tuán)的擴(kuò)張?jiān)斐删薮箅[患，子公司問題層出不窮，集團(tuán)總部陷入被動救火的局面，擴(kuò)張?jiān)娇焖赖迷娇?。集團(tuán)企業(yè)要保證能夠持續(xù)不斷地輸出優(yōu)秀人才，就必須做好人力資源規(guī)劃，建立完善的人才培育、選拔、激勵約束機(jī)制，學(xué)會造鐘而不是報(bào)時。 制度與人才輸出是硬性管理，而文化輸出是軟性管理。良好的企業(yè)文化引導(dǎo)員工形成統(tǒng)一的價值觀和行為模式，降低集團(tuán)內(nèi)部的摩擦成本，發(fā)揮制度所無法發(fā)揮的作用。 由于行政控制型集團(tuán)成員企業(yè)在企業(yè)類型、行業(yè)特點(diǎn)、區(qū)域特點(diǎn)、管理風(fēng)格等方面的差異性，集團(tuán)公司在建設(shè)、整合集團(tuán)企業(yè)文化時，要遵

13、循和而不同的原則，在充分肯定、鼓勵成員企業(yè)的特色文化，充分吸收成員企業(yè)的優(yōu)秀文化的基礎(chǔ)上，建立一個具有很大包容性和普適性的文化體系。集團(tuán)企業(yè)的文化體系是成員企業(yè)文化建設(shè)的憲法和大綱，所有企業(yè)文化建設(shè)與創(chuàng)新工作都不能違背憲法精神。但是，集團(tuán)也不能利用行政力量一味追求同一，否則，反而會加劇內(nèi)部摩擦與內(nèi)耗。 由于集團(tuán)企業(yè)所處的發(fā)展階段、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)歷史、企業(yè)類型、管理團(tuán)隊(duì)成熟程度、行業(yè)特點(diǎn)等方面的差異性，行政控制型集團(tuán)企業(yè)人力資源管理在一個規(guī)范、兩種職能、三項(xiàng)輸出的具體內(nèi)容和方式上會存在較大的差異，不存在統(tǒng)一的人力資源管理模式和方案。建立集團(tuán)人力資源管理體系的過程，就是集團(tuán)內(nèi)部權(quán)力和利益的分配過程，不少企業(yè)聘請外部咨詢公司以保證人力資源管理體系設(shè)計(jì)的科學(xué)性、可實(shí)施性和權(quán)威性。 參考文獻(xiàn)： 1 席酉民主編，企業(yè)