1、第7章 項(xiàng)目成本管理成本類別名稱含義舉例直接成本可以從項(xiàng)目上找到直接出處技術(shù)人員工資間接成本多個項(xiàng)目分?jǐn)偹M(fèi)、房租、管理費(fèi)用固定成本不會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量而增加計算機(jī)可變成本隨著生產(chǎn)產(chǎn)品的數(shù)量增加而增加原材料可控成本項(xiàng)目經(jīng)理可以控制的直接、可變不可控成本項(xiàng)目經(jīng)理不能直接控制間接、固定、其他生命周期成本考慮整個產(chǎn)品生命周期成本設(shè)計、生產(chǎn)、運(yùn)維、處置練習(xí)題團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)屬于哪個類型的成本？A.直接成本B.NPVC.間接成本D.固定成本你正在領(lǐng)導(dǎo)一個項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)一種非常復(fù)雜的產(chǎn)品，這種產(chǎn)品可以通過電離子直接作用于人的大腦前額皮層來刺激人的神經(jīng)系統(tǒng)。由于項(xiàng)目在技術(shù)上非常復(fù)雜，使得你必須對成本進(jìn)行嚴(yán)格地跟蹤和控

2、制，其中主要包括直接成本和間接成本(企業(yè)一般管理費(fèi)用)。你發(fā)現(xiàn)對間接成本的管理特別困難，這是因?yàn)樗?A 是按照“一個項(xiàng)目一個項(xiàng)目”的方式來處理的B 只代表直接的勞動成本C 只代表項(xiàng)目需要的設(shè)備和原料D 項(xiàng)目經(jīng)理不能控制這部分成本支出練習(xí)題練習(xí)題你負(fù)責(zé)一個大型公司的聚會活動，你預(yù)期有1000多人會參加。你租借了巨大的禮堂，由于大雨只有800人到場參加此活動。你為禮堂花費(fèi)了1000美元。下列哪個是正確的？A.800美元是直接成本，200美元是間接成本B.800美元是固定成本，200美元是可變成本C.1000美元是固定成本D.800美元是可變成本，200美元是固定成本如果生產(chǎn)1個單位的可變成本是10

3、0美元，所有固定成本為2 500美元，那么另生產(chǎn)10個單位的成本是多少？ A$3 500 B$1 000 C$3 600 D$1 500練習(xí)題資產(chǎn)折舊與稅收名稱特點(diǎn)公式對稅收影響雙倍余額遞減法（Double declining balance）不考慮固定資產(chǎn)殘值，最快年折舊率=2/預(yù)計折舊年限100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=固定資產(chǎn)賬面凈值月折舊率享受稅收優(yōu)惠多直線法、平均年限法（Straight line）每期折舊額均是等額的，最慢 年折舊率=（1預(yù)計凈產(chǎn)殘值率）/規(guī)定的折舊年限100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=固定資產(chǎn)原值月折舊率享受稅收優(yōu)惠少年數(shù)總和法（Sum of

4、 the years digit）將固定資產(chǎn)的原值減去殘值后的凈額乘以一個逐年遞減的分?jǐn)?shù)計算每年的折舊額，居中年折舊率=尚可使用年限/預(yù)計使用年限的年數(shù)總和100% 月折舊率=年折舊率12 月折舊額=（固定資產(chǎn)原值預(yù)計殘值）月折舊率下列哪種折舊方法享受的稅收優(yōu)惠最?。?A雙倍余額遞減法（Double declining balance） B直線法（Straight line） C年數(shù)總和法（Sum of the years digit） D折余值（Salvage value）ABC公司通常用年數(shù)總和法來計算資產(chǎn)的折舊。他們花1.7萬元買了一臺計算機(jī)，估計三年后能賣2000元。那么第三年的折舊是

5、多少？A. 5000元B. 4500元C. 7500元D. 2500元答案：D 解釋：折舊公式：17000-2000= 15000 第一年折 15000*3/6；第二年折15000*2/6；第三年折15000*1/6=2500。 依 據(jù)工具與技術(shù)成 果專家判斷類比估算參數(shù)估算自下而上估算三點(diǎn)估算儲備分析質(zhì)量成本項(xiàng)目管理估算軟件賣方投標(biāo)分析活動成本估算估算依據(jù)項(xiàng)目文件（更新）范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計劃人力資源計劃風(fēng)險登記冊事業(yè)環(huán)境因素組織過程資產(chǎn)7.1估算成本成本估算等級估算類型何時做目的精度初步估算（量級估算）ROM可行性研究選項(xiàng)決策提供成本估算-25%+75%-50%+100%預(yù)算估算設(shè)計階段將資

6、金撥入預(yù)算計劃-10%+25%-10%+15%確定性估算項(xiàng)目實(shí)施前為采購提供詳情，估算實(shí)際成本-5%+10%練習(xí)一個項(xiàng)目在啟動階段的估算為 $100 000。當(dāng)用這一估算來作是否繼續(xù)進(jìn)行項(xiàng)目的決策時，我們期望估算的精確度可以在： A-50%到+100 % B+25% 到 - 10% C+10% 到 - 5 % D+10% 到 - 2 5 %你是一個項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)在沿河建造房子，在雨季，由于河水上漲房子被沖垮對項(xiàng)目造成了損失。你需要應(yīng)對這個風(fēng)險，為此你可以自由動用下列哪部分的資金？A 管理儲備B 應(yīng)急儲備C 保險費(fèi)D 項(xiàng)目成本預(yù)算項(xiàng)目成本管理7.2制定預(yù)算7.1估算成本企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)事業(yè)環(huán)

7、境因素9.1制定項(xiàng)目人力資源計劃5.3創(chuàng)建WBS項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）12.1規(guī)劃采購人力資源計劃項(xiàng)目進(jìn)度計劃范圍基準(zhǔn)風(fēng)險登記冊活動成本估算活動成本估算估算依據(jù)6.5制定進(jìn)度表11.2識別風(fēng)險活動成本估算依 據(jù)工具與技術(shù)成 果成本匯總儲備分析專家判斷歷史關(guān)系資金限制平衡成本績效基準(zhǔn)項(xiàng)目資金需求項(xiàng)目文件（更新）活動成本估算估算依據(jù)范圍基準(zhǔn)項(xiàng)目進(jìn)度計劃資源日歷合同組織過程資產(chǎn)7.2 制定預(yù)算成本預(yù)算構(gòu)成ID組成部分說明8成本預(yù)算= （3）+5+77管理儲備6成本基線= （3）+55應(yīng)急儲備4項(xiàng)目總成本= （3）3控制帳戶= （2）2工作包=（1）1活動介于成本基準(zhǔn)和成本預(yù)算之間的費(fèi)用被稱為：A管

8、理儲備B應(yīng)急儲備C項(xiàng)目成本估算D成本賬戶成本應(yīng)急儲備是：A 不報告管理層，防止不被批準(zhǔn)。B 追加到每一項(xiàng)任務(wù)中，以免客戶知道儲備成本的存在。C 管理層持有，為了防止超支。D 追加到項(xiàng)目成本基線中，為了應(yīng)對風(fēng)險。成本預(yù)算切段分配NO任務(wù)/日期第1月第2月第3月第4月第5月第6月1技術(shù)論證2招聘員工3員工培訓(xùn)4軟件開發(fā)5加工樣品6模擬測試7制作模型8申報檢驗(yàn)9通過檢驗(yàn)10委托加工11試點(diǎn)安裝12試點(diǎn)驗(yàn)收成本預(yù)算250，000150，000200，000100，000150，000100，000累計預(yù)算250，000400，000600，000700，000850，000950，0001020304

9、030102033020203成本基準(zhǔn)成本基準(zhǔn)下列哪個最好的描述了成本基準(zhǔn)？A成本基準(zhǔn)總是轉(zhuǎn)換以時間分段的成本信息到費(fèi)用數(shù)據(jù)在活動或工作包層面上而創(chuàng)建B成本基準(zhǔn)是批準(zhǔn)后的按時間分段的預(yù)算用來測量和監(jiān)控項(xiàng)目的成本績效C通過必要的來自真實(shí)項(xiàng)目成本的信息，繪制成本基準(zhǔn)上的數(shù)據(jù)可以容易的獲得和更新D成本基準(zhǔn)通常顯示為從項(xiàng)目開始到項(xiàng)目結(jié)束日期的逆S曲線項(xiàng)目成本管理7.2制定預(yù)算7.1估算成本企業(yè)/組織組織過程資產(chǎn)9.2組建團(tuán)隊(duì)5.3創(chuàng)建WBS項(xiàng)目文件項(xiàng)目文件（更新）12.1規(guī)劃采購資源日歷合同項(xiàng)目進(jìn)度計劃范圍基準(zhǔn)成本績效基準(zhǔn)活動成本估算估算依據(jù)6.5制定進(jìn)度表12.2實(shí)施采購項(xiàng)目資金需求7.3控制成本8

10、.1質(zhì)量規(guī)劃4.2制定項(xiàng)目管理計劃依 據(jù)工具與技術(shù)成 果掙值管理預(yù)測完工尚需績效指數(shù)績效審查偏差分析項(xiàng)目管理軟件工作績效測量結(jié)果成本預(yù)測組織過程資產(chǎn)（更新）變更請求項(xiàng)目管理計劃（更新）項(xiàng)目文件（更新）項(xiàng)目管理計劃項(xiàng)目資金需求工作績效信息組織過程資產(chǎn)7.3 控制成本EVM實(shí)現(xiàn)值分析PV（Planned Value=BCWS），完成計劃工作量的預(yù)算值；BCWS = Budgeted Cost of Work Scheduled從哪里來的？WBS、甘特圖、成本基準(zhǔn)(基線）AC（Actual Cost=ACWP），所完成工作的實(shí)際支出成本；ACWP =Actual Cost of Work Perfo

11、rmed從哪里來的？實(shí)際統(tǒng)計EV（Earned Value=BCWP），實(shí)際完成工作量的預(yù)算值；BCWP =Budgeted Cost of Work Performed如何獲得？計算已經(jīng)完成的工作原計劃的預(yù)算您正在負(fù)責(zé)一個項(xiàng)目，這個項(xiàng)目有3個工作包，原計劃到今天完成2個工作包，這兩個工作包的預(yù)算分別為1000元?？墒悄裉鞂?shí)際完成了1個工作包，實(shí)際花費(fèi)了2000元，請問這個項(xiàng)目的PV、EV、AC是多少？EVM實(shí)現(xiàn)值分析PV=2000；EV=1000；AC=2000EVM實(shí)現(xiàn)值分析CV（Cost Variance）成本偏差CV=EV-AC大于0代表成本節(jié)約；小于0代表成本超過預(yù)算SV（Sche

12、dule Variance）進(jìn)度偏差SV=EV-PV大于0代表進(jìn)度提前；小于0代表進(jìn)度落后CPI（Cost Performance Index）成本績效指數(shù)CPI=EV/ACSPI（Schedule Performance Index）進(jìn)度績效指數(shù)SPI=EV/PV項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)值分析數(shù)據(jù)如下：EV=523000；PV=623000；AC=643000；下列哪個結(jié)果是正確的？ACV: +120,000; SV: +100,000BCV: +100,000; SV: +120,000CCV: -100,000; SV: -120,000DCV: -120,000; SV: -100,000XYZ公司有

13、一份要生產(chǎn)10，000個小部件，價格為$100,000的固定總價合同。直到所有部件都完成才可以開出發(fā)票。制造每個小部件的預(yù)算成本是9。所有部件都應(yīng)在今天完成，不幸的是項(xiàng)目進(jìn)度落后了，只完成了9，000個，實(shí)際制造成本為$90,000。在這個例子中，成本績效指數(shù)是多少？EVM實(shí)現(xiàn)值分析CPI=EV/AC。這里AC=90，000；EV=9000*9=81，000；所以CPI=81000/90000=81/90=0.9。使用EVM分析績效偏差分析偏差為正：0偏差為負(fù)：1績效指數(shù)1工期績效指數(shù)（SPI）工期提前（貨幣單位）未完成計劃（貨幣單位）成本績效指數(shù)（CPI）比計劃成本節(jié)約比計劃成本超支CV=E

14、V-AC SV=EV-PV CPI=EV/AC SPI=EV/PV你正打算接手某個項(xiàng)目，你發(fā)現(xiàn)如下信息：活動Z最早開始日期是第15天，最晚開始日期是第20天?；顒覼是很困難的活動。成本績效指數(shù)（CPI）是1.1，進(jìn)度績效指數(shù)（SPI）是0.8。有11個干系人在這個項(xiàng)目，基于這些信息，下列哪個是你最關(guān)心的？A.進(jìn)度B.時差C.成本D.可利用資源的數(shù)量如何監(jiān)控項(xiàng)目成本月份12345備注成本基準(zhǔn)100200300400500PV實(shí)際成本（累計）100200AC實(shí)際完成工作預(yù)算值50100EV從現(xiàn)在到項(xiàng)目結(jié)束還需要多少？ETC根據(jù)這個狀況，項(xiàng)目預(yù)計總成本是多少？ EAC完工估算 EAC=AC+ETC

15、完工尚需估算預(yù)測EAC當(dāng)前日期實(shí)際價值（EV）實(shí)際費(fèi)用（AC）計劃價值（PV）完工預(yù)算（BAC）完工估算（EAC）累計成本完工尚需估算（ETC）預(yù)測未來還需要多少費(fèi)用月份12345備注成本基準(zhǔn)100200300400500PV實(shí)際成本（累計）100200AC1實(shí)際完成工作預(yù)算值991992實(shí)際完成工作預(yù)算值501003實(shí)際完成工作預(yù)算值100300情景計算公式如果沒有偏差或偏差不典型EAC=AC+BAC-EV如果有偏差，且偏差典型EAC=BAC/CPI以前估算假設(shè)不成立EAC=AC+ETC（自下而上重新估算）CPI=EV/AC1假設(shè)BAC200，ACc120，EVc80，CPIc0.666。如

16、果當(dāng)前的偏差是典型的，而且類此的偏差在未來還會發(fā)生，那么完工估算是？2在你的項(xiàng)目里，數(shù)據(jù)如下：BAC = $ 300,000 AC = $ 100,000 EV = $ 150,000 CPI = $ 1.5。你有理由相信現(xiàn)在的偏差可能是由于無關(guān)因素產(chǎn)生的，你不認(rèn)為相同的偏差在未來再次發(fā)生。你項(xiàng)目的EAC可能為？EVM實(shí)現(xiàn)值分析項(xiàng)目績效CV在典型情況下計算項(xiàng)目的EAC，采用EAC=BAC/CPI的公式，本題中為：EAC=200/0.666由于當(dāng)前的偏差是非典型的，EAC計算公式為：EAC=AC+（BAC-EV）= 250,000Project Network Plan 整合的成本/進(jìn)度系統(tǒng)運(yùn)用

17、案例Project Baseline Budget 整合的成本/進(jìn)度系統(tǒng)運(yùn)用案例Updated Status Report 整合的成本/進(jìn)度系統(tǒng)運(yùn)用案例Cost/Schedule Graph 整合的成本/進(jìn)度系統(tǒng)運(yùn)用案例Project Cost Summary Report 整合的成本/進(jìn)度系統(tǒng)運(yùn)用案例Project Rollup by Deliverables, Organization, and Cost Account 整合的成本/進(jìn)度系統(tǒng)運(yùn)用案例在你的項(xiàng)目內(nèi)，在項(xiàng)目進(jìn)度和成本方面的估算由于發(fā)生了幾個變更，原來的估算假設(shè)已不再有效。下列哪項(xiàng)是你這個項(xiàng)目的完工估算？BAC=$300,000；AC=$100,000；EV=$150,000；CPI = $ 1.2； ETC