1、第四章 組織戰(zhàn)略與構(gòu)造內(nèi)容綱要4.2 組織構(gòu)造4.3 組織戰(zhàn)略與構(gòu)造的匹配4.1 組織戰(zhàn)略學(xué)習(xí)目的了解戰(zhàn)略與組織構(gòu)造之間的關(guān)系了解為什么“組織跟隨戰(zhàn)略掌握組織戰(zhàn)略的類型掌握如何根據(jù)戰(zhàn)略選擇組織構(gòu)造4.1 組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略是什么戰(zhàn)略的根本類型4.1.1 戰(zhàn)略Strategy的內(nèi)涵 定義：戰(zhàn)略(strategy)就是設(shè)計(jì)用來(lái)開(kāi)發(fā)中心競(jìng)爭(zhēng)力、獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一系列綜合的、協(xié)調(diào)的商定和行動(dòng)。 4.1 組織戰(zhàn)略4.1.1 戰(zhàn)略Strategy 了解： 戰(zhàn)略是方案，是方法是企業(yè)如何界定獨(dú)特的定位，如何做出明確的取舍，如何加強(qiáng)各項(xiàng)活動(dòng)之間的協(xié)調(diào)實(shí)施戰(zhàn)略的目的。中心競(jìng)爭(zhēng)力特點(diǎn)：全局性、系統(tǒng)性、長(zhǎng)久性 4.1 組織戰(zhàn)

2、略4.1.1 戰(zhàn)略Strategy 運(yùn)用了解： 假設(shè)選擇了一種戰(zhàn)略，公司即在不同的競(jìng)爭(zhēng)方式中作出了選擇。從這個(gè)意義上來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略選擇闡明了這家公司計(jì)劃做什么，以及不做什么。當(dāng)一家公司實(shí)施的戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不能復(fù)制或因本錢太高而無(wú)法模擬時(shí)，它就獲得了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)competitive advantage。只需當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模擬其戰(zhàn)略的努力停頓或失敗后，一個(gè)組織才干確信其戰(zhàn)略產(chǎn)生了一個(gè)或多個(gè)有用的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。此外，公司也必需了解，沒(méi)有任何競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是永久的。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手獲得用于復(fù)制該公司價(jià)值發(fā)明戰(zhàn)略的技藝的速度，決議了該公司競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)可以繼續(xù)多久。 4.1 組織戰(zhàn)略4.1.2 戰(zhàn)略的根本類型 4.1 組織戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略

3、運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略按戰(zhàn)略的層次劃分1單一業(yè)務(wù)型2主導(dǎo)業(yè)務(wù)型3相關(guān)約束型4相關(guān)聯(lián)絡(luò)型 5無(wú)關(guān)型1本錢領(lǐng)先2差別化3集中化集中差別化集中低本錢領(lǐng)先4.1.1 組織構(gòu)造(Organizational Structure) 組織構(gòu)造，是指組織的根本框架。是組織為了完成組織目的，在管理中進(jìn)展分工協(xié)作，在職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)益方面所構(gòu)成的構(gòu)造體系。4.2 組織構(gòu)造管理者在進(jìn)展組織構(gòu)造設(shè)計(jì)時(shí)，必需思索6個(gè)關(guān)鍵要素：任務(wù)專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。正式化 復(fù)雜化 集權(quán)化任務(wù)專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化任務(wù)專門化(work specialization：組

4、織中把任務(wù)義務(wù)劃分成假設(shè)干步驟來(lái)完成的細(xì)化程度，任務(wù)專門化的本質(zhì)是：一個(gè)人不是完成一項(xiàng)任務(wù)的全部，解成假設(shè)干步驟，每一步驟由一個(gè)人獨(dú)立去做。一旦經(jīng)過(guò)任務(wù)專門化完成義務(wù)細(xì)分之后，就需求按照類別對(duì)它們進(jìn)展分組以便使共同的任務(wù)可以進(jìn)展協(xié)調(diào)。任務(wù)分類的根底是部門化departmentalization。命令鏈chain of command是一種不延續(xù)的權(quán)益道路，從組織最高層擴(kuò)展到最基層，廓清誰(shuí)向誰(shuí)報(bào)告任務(wù)。它可以回答員工提出的這種問(wèn)題：“我有問(wèn)題時(shí)，去找誰(shuí)?“我對(duì)誰(shuí)擔(dān)任?任務(wù)專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化一個(gè)主管可以有效地指點(diǎn)多少個(gè)下屬?這種有關(guān)控制跨度span of cont

5、rol的問(wèn)題非常重要，由于在很大程度上，它決議著組織要設(shè)置多少層次，配備多少管理人員。在其他條件一樣時(shí)，控制跨度越寬，組織效率越高集權(quán)化集權(quán)化centralization是指組織中的決策權(quán)集中于一點(diǎn)的程度。這個(gè)概念只包括正式權(quán)威，也就是說(shuō)，某個(gè)位置固有的權(quán)益。普通來(lái)講，假設(shè)組織的高層管理者不思索或很少思索基層人員的意見(jiàn)就決議組織的主要事宜，那么這個(gè)組織的集權(quán)化程度較高。相反，基層人員參與程度越高，或他們可以自主地作出決策，組織的分權(quán)化decentralization程度就越高。正規(guī)化formalization是指組織中的任務(wù)實(shí)行規(guī)范化的程度。假設(shè)一種任務(wù)的正規(guī)化程度較高，就意味著做這項(xiàng)任務(wù)的人

6、對(duì)任務(wù)內(nèi)容、任務(wù)時(shí)間、任務(wù)手段沒(méi)有多大自主權(quán)。4.2 組織構(gòu)造4.2.2 典型的組織構(gòu)造直線制職能制直線職能制事業(yè)部制母子公司式矩陣制直線制直線制是一種最早也是最簡(jiǎn)單的組織方式。它的特點(diǎn)是企業(yè)各級(jí)行政單位從上到下實(shí)行垂直指點(diǎn)，下屬部門只接受一個(gè)上級(jí)的指令，各級(jí)主管擔(dān)任人對(duì)所屬單位的一切問(wèn)題擔(dān)任。廠部不另設(shè)職能機(jī)構(gòu)可設(shè)職能人員協(xié)助主管人任務(wù)，一切管理職能根本上都由行政主管本人執(zhí)行。直線制組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是：構(gòu)造比較簡(jiǎn)單，責(zé)任清楚，命令一致。缺陷是：它要求行政擔(dān)任人知曉多種知識(shí)和技藝，親身處置各種業(yè)務(wù)。這在業(yè)務(wù)比較復(fù)雜、企業(yè)規(guī)模比較大的情況下，把一切管理職能都集中到最高主管一人身上，顯然是難以勝任的

7、。直線制只適用于規(guī)模較小，消費(fèi)技術(shù)比較簡(jiǎn)單的企業(yè)，對(duì)消費(fèi)技術(shù)和運(yùn)營(yíng)管理比較復(fù)雜的企業(yè)并不適宜。職能制職能制組織構(gòu)造，是各級(jí)行政單位除主管擔(dān)任人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理任務(wù)。這種構(gòu)造要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)益交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在本人業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政擔(dān)任人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必需接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)的指點(diǎn)。職能制的優(yōu)點(diǎn)是能順應(yīng)現(xiàn)代化工業(yè)企業(yè)消費(fèi)技術(shù)比較復(fù)雜，管理任務(wù)比較精細(xì)的特點(diǎn)；能充分發(fā)揚(yáng)職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用，減輕直線指點(diǎn)人員的任務(wù)負(fù)擔(dān).缺陷也很明顯：它妨礙了必要的集中

8、指點(diǎn)和一致指揮，構(gòu)成了多頭指點(diǎn)；不利于建立和健全各級(jí)行政擔(dān)任人和職能科室的責(zé)任制，在中間管理層往往會(huì)出現(xiàn)有功大家搶，有過(guò)大家推的景象；另外，在上級(jí)行政指點(diǎn)和職能機(jī)構(gòu)的指點(diǎn)和命令發(fā)生矛盾時(shí)，下級(jí)就無(wú)所適從，影響任務(wù)的正常進(jìn)展，容易呵斥紀(jì)律松弛，消費(fèi)管理次序混亂。由于這種組織構(gòu)造方式的明顯的缺陷，現(xiàn)代企業(yè)普通都不采用職能制。直線職能制直線職能制，也叫消費(fèi)區(qū)域制，或直線顧問(wèn)制。它是在直線制和職能制的根底上，取長(zhǎng)補(bǔ)短，汲取這兩種方式的優(yōu)點(diǎn)而建立起來(lái)的。我們絕大多數(shù)企業(yè)都采用這種組織構(gòu)造方式。這種組織構(gòu)造方式是把企業(yè)管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指點(diǎn)機(jī)構(gòu)和人員，按命令一致原那么對(duì)各級(jí)組織行使指揮權(quán)；

9、另一類是職能機(jī)構(gòu)和人員，按專業(yè)化原那么，從事組織的各項(xiàng)職能管理任務(wù)。直線指點(diǎn)機(jī)構(gòu)和人員在本人的職責(zé)范圍內(nèi)有一定的決議權(quán)和對(duì)所屬下級(jí)的指揮權(quán)，并對(duì)本人部門的任務(wù)負(fù)全部責(zé)任。而職能機(jī)構(gòu)和人員，那么是直線指揮人員的顧問(wèn)，不能對(duì)直接部門發(fā)號(hào)施令，只能進(jìn)展業(yè)務(wù)指點(diǎn)。直線職能制的優(yōu)點(diǎn)是：既保證了企業(yè)管理體系的集中一致，又可以在各級(jí)行政擔(dān)任人的指點(diǎn)下，充分發(fā)揚(yáng)各專業(yè)管理機(jī)構(gòu)的作用。缺陷是：職能部門之間的協(xié)作和配合性較差，職能部門的許多任務(wù)要直接向上層指點(diǎn)報(bào)告請(qǐng)示才干處置，這一方面加重了上層指點(diǎn)的任務(wù)負(fù)擔(dān)；另一方面也呵斥辦事效率低。為了抑制這些缺陷，可以設(shè)立各種綜合委員會(huì)，或建立各種會(huì)議制度，以協(xié)調(diào)各方面的任

10、務(wù)，起到溝通作用，協(xié)助高層指點(diǎn)出謀劃策。矩陣制1矩陣制組織是為了改良直線職能制橫向聯(lián)絡(luò)差，缺乏彈性的缺陷而構(gòu)成的一種組織方式。它的特點(diǎn)表如今圍繞某項(xiàng)專門義務(wù)成立跨職能部門的專門機(jī)構(gòu)上，例如組成一個(gè)專門的產(chǎn)品工程小組去從事新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)任務(wù)，在研討、設(shè)計(jì)、實(shí)驗(yàn)、制造各個(gè)不同階段，由有關(guān)部門派人參與，力圖做到條塊結(jié)合，以協(xié)調(diào)有關(guān)部門的活動(dòng)，保證義務(wù)的完成。這種組織構(gòu)造方式是固定的，人員卻是變動(dòng)的，需求誰(shuí)，誰(shuí)就來(lái)，義務(wù)完成后就可以分開(kāi)。工程小組和擔(dān)任人也是暫時(shí)組織和委任的。義務(wù)完成后就解散，有關(guān)人員回原單位任務(wù)。因此，這種組織構(gòu)造非常適用于橫向協(xié)作和攻關(guān)工程。矩陣構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是：機(jī)動(dòng)、靈敏，可隨工程的開(kāi)發(fā)

11、與終了進(jìn)展組織或解散；由于這種構(gòu)造是根據(jù)工程組織的，義務(wù)清楚，目的明確，各方面有專長(zhǎng)的人都是有備而來(lái)。因此在新的任務(wù)小組里，能溝通、交融，能把本人的任務(wù)同整體任務(wù)聯(lián)絡(luò)在一同，為攻克難關(guān)，處理問(wèn)題而獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，由于從各方面抽調(diào)來(lái)的人員有信任感、榮譽(yù)感，使他們添加了責(zé)任感，激發(fā)了任務(wù)熱情，促進(jìn)了工程的實(shí)現(xiàn)；它還加強(qiáng)了不同部門之間的配合和信息交流，抑制了直線職能構(gòu)造中各部門相互脫節(jié)的景象。矩陣制2矩陣構(gòu)造的缺陷是：工程擔(dān)任人的責(zé)任大于權(quán)益，由于參與工程的人員都來(lái)自不同部門，隸屬關(guān)系仍在原單位，只是為會(huì)戰(zhàn)而來(lái)，所以工程擔(dān)任人對(duì)他們管理困難，沒(méi)有足夠的鼓勵(lì)手段與懲治手段，這種人員上的雙重管理是矩陣構(gòu)造的先

12、天缺陷；由于工程組成人員來(lái)自各個(gè)職能部門，當(dāng)義務(wù)完成以后，仍要回原單位，因此容易產(chǎn)生暫時(shí)觀念，對(duì)任務(wù)有一定影響。矩陣構(gòu)造適用于一些艱苦攻關(guān)工程。企業(yè)可用來(lái)完成涉及面廣的、暫時(shí)性的、復(fù)雜的艱苦工程工程或管理改革義務(wù)。特別適用于以開(kāi)發(fā)與實(shí)驗(yàn)為主的單位，例如科學(xué)研討，尤其是運(yùn)用性研討單位等。4.3 組織戰(zhàn)略與構(gòu)造的匹配4.3.1 戰(zhàn)略與構(gòu)造的關(guān)系 1.企業(yè)戰(zhàn)略決議組織構(gòu)造 2.組織構(gòu)造支持和影響企業(yè)戰(zhàn)略4.3.2 不同戰(zhàn)略下的構(gòu)造匹配 練習(xí)題：請(qǐng)大家按照本人的學(xué)號(hào)順序作答。練習(xí)題假設(shè)公司實(shí)施的是w戰(zhàn)略，應(yīng)采取何種組織構(gòu)造？為什么？在對(duì)這種戰(zhàn)略進(jìn)展詳細(xì)描畫的根底上，分析所采取的組織構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)是如何顯示出來(lái)的，組織構(gòu)造是如何保證戰(zhàn)略的實(shí)施的專業(yè)化