1、萬科物業(yè)變革研究分析1 .萬科變革中的四項(xiàng)基本原則a）物業(yè)管理的本質(zhì)是對(duì)建筑物的打理；b）以資產(chǎn)的價(jià)格衡量物業(yè)管理工作的價(jià)值；c）用數(shù)據(jù)與信息化技術(shù)整合社區(qū)資源；d）勞動(dòng)密集行業(yè)的關(guān)鍵是盤活生產(chǎn)力。2 .組織架構(gòu)（平臺(tái)加端）下面兩張圖中上圖是東莞萬科物業(yè)的傳統(tǒng)組織架構(gòu)，下邊的三角形是東莞萬科物業(yè)運(yùn)用IT技術(shù)后的新型組織結(jié)構(gòu)。圖1東莞萬科物業(yè)組織架構(gòu)變不示意圖:據(jù)40變革前睿平臺(tái)服務(wù)中心1管理中心佶托變革行圖2容服務(wù)體額的FIT模型4H*“ntM11tit,-善中C1*菁w中心，*HAft卜-XNM：g心waltrtw*5杏A等.“.方口K*t(l三角形的頂端是睿平臺(tái)，代表萬科物業(yè)的總部，它已經(jīng)

2、變成了為基層員工和終端用戶服務(wù)的平臺(tái)，三角形的左側(cè)是服務(wù)中心，它已經(jīng)不再是組織架構(gòu)的基層單位，由上面的睿平臺(tái)（公司總部）直接為員工提供服務(wù)，萬科物業(yè)今天的項(xiàng)目已經(jīng)沒有項(xiàng)目經(jīng)理，這大概是萬科物業(yè)最大的改變。在線下，萬科物業(yè)的這些項(xiàng)目能夠通過信托的方式由管理中心的合伙人機(jī)構(gòu)來進(jìn)行管理。通過萬科物業(yè)的內(nèi)部管理系統(tǒng)，萬科物業(yè)總部能夠?qū)崟r(shí)了解到每個(gè)項(xiàng)目的業(yè)主滿意度，知道客戶最不滿意的是什么以及小區(qū)物業(yè)費(fèi)的收繳情況，也可以知道目前小區(qū)里面設(shè)施設(shè)備完好的情況，這些變化帶來了小區(qū)管理方式的變革，更重要的是帶來了萬科物業(yè)組織架構(gòu)的變化，這實(shí)際上也大幅度減少了萬科物業(yè)在各個(gè)項(xiàng)目管理人員的配置，降低了萬科物業(yè)的人員

3、成本。由職業(yè)物業(yè)師組成的管理中心對(duì)物業(yè)項(xiàng)目進(jìn)行管控。職業(yè)物業(yè)師來自負(fù)責(zé)社區(qū)物業(yè)管理的項(xiàng)目經(jīng)理，隨著移動(dòng)信息技術(shù)的發(fā)展，項(xiàng)目經(jīng)理通過“睿平臺(tái)”可實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程可視化管理,在麾下的管家、值班經(jīng)理在IT系統(tǒng)的輔助下對(duì)社區(qū)形成網(wǎng)絡(luò)矩陣式管理。因而項(xiàng)目經(jīng)理可以履行更多的職責(zé)，對(duì)多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行訓(xùn)練、督導(dǎo)和駕馭，成為職業(yè)物業(yè)師。合伙人制與“九萬十三幺”受律師、會(huì)計(jì)師等行業(yè)的合伙人制啟發(fā)，萬科物業(yè)引入了類似的合伙制度一一職業(yè)物業(yè)師需要投入一定的“風(fēng)險(xiǎn)保證金”，其所在的區(qū)域管理中心若收益大于預(yù)期，則與公司共享收益；若收益低于預(yù)期，則以繳納的“風(fēng)險(xiǎn)保證金”與公司共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。這種對(duì)賭的模式，極大調(diào)動(dòng)一線提升現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)品質(zhì)和業(yè)主

4、滿意度的主觀能動(dòng)性。提效意味著勞動(dòng)生產(chǎn)率的提高，作為每個(gè)服務(wù)工作中的個(gè)體，員工從中分享到更豐厚的勞動(dòng)成果。同時(shí)，管理中心這個(gè)平臺(tái)的支持與協(xié)調(diào)如影隨形，保證了各項(xiàng)目服務(wù)品質(zhì)的均衡、可控。萬科物業(yè)把18家物業(yè)公司分為49個(gè)管理中心和13個(gè)中心城市公司、13個(gè)城市公司。管理中心的定位是把項(xiàng)目管好，而城市公司的定位是做好項(xiàng)目承接。萬科物業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了一個(gè)全新的部門，叫住宅運(yùn)營中心合伙人決策委員會(huì)，該委員會(huì)有九個(gè)萬科物業(yè)的元老級(jí)員工，被朱保全稱之為“九萬”，分別是：張洪利、楊光輝、胡光財(cái)、張躍敏、鄒明、梁琪庚、謝程、何曙華、吳耀平。這九個(gè)人，此前均是萬科物業(yè)各地公司的總經(jīng)理，在萬科物業(yè)的工作時(shí)間均超過17

5、年，經(jīng)驗(yàn)豐富。這九個(gè)人作為住宅運(yùn)營中心合伙人決策委員會(huì)成員，將萬科物業(yè)最有經(jīng)驗(yàn)的357個(gè)經(jīng)理聚齊，設(shè)置了8個(gè)大區(qū)，分成49個(gè)管理中心，在踐行睿服務(wù)的過程中，首次引入合伙人概念，很多原來管項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理也成為了物業(yè)合伙人，合伙人與公司共負(fù)盈虧。把萬科物業(yè)13個(gè)中心城市公司負(fù)責(zé)人和13個(gè)城市公司負(fù)責(zé)人稱為“十三幺”。3 .萬科的基礎(chǔ)業(yè)務(wù)與增值業(yè)務(wù)a） 基礎(chǔ)業(yè)務(wù)IT技術(shù)的應(yīng)用降低人力成本員工配置的終端設(shè)備帶來公司夜查管理的變化，以前萬科物業(yè)采用“人管人”的方式來檢查員工的崗位狀態(tài)：公司品質(zhì)部或安全管理部每月組織3-5人對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行一次夜間查崗；項(xiàng)目經(jīng)理每月至少進(jìn)行一次夜間查崗；安全主管每周至少進(jìn)行一次

6、夜間查崗，但是現(xiàn)在，萬科采用手機(jī)定時(shí)答題的方式防止員工在夜間打瞌睡，大大降低了企業(yè)的人工成本。業(yè)主參與現(xiàn)場(chǎng)品質(zhì)監(jiān)督通過“住這兒”中的隨手拍功能，可以隨手一拍，然后上傳到后臺(tái)，使客戶可以對(duì)物業(yè)服務(wù)企業(yè)的服務(wù)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行監(jiān)督，使物業(yè)服務(wù)企業(yè)由過去的靠品質(zhì)部去監(jiān)督現(xiàn)場(chǎng)管理工作改變?yōu)闃I(yè)主也參與了物業(yè)服務(wù)工作的現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。報(bào)事公開化，設(shè)備管理維護(hù)公開化。讓服務(wù)器調(diào)度員工在哪上崗。關(guān)于外包通過“樂幫”，實(shí)現(xiàn)社區(qū)業(yè)務(wù)的分拆。傳統(tǒng)的保潔、綠化外包形式是“包人頭”，比如某個(gè)小區(qū)有30萬平方米，外包給保潔公司30個(gè)人或40人。但是現(xiàn)在改變了這種方式，通過對(duì)所有住宅項(xiàng)目的面積測(cè)量，我們對(duì)所有項(xiàng)目實(shí)施了“按面積外包”，一方

7、面大大地提高人工效率，一方面提高了員工個(gè)人收入。還要繼續(xù)分拆社區(qū)服務(wù)內(nèi)容。通過細(xì)致化的分拆將很多專業(yè)的工作外包，有可能外包給專業(yè)公司，有可能外包給居住在園區(qū)中的個(gè)人，讓大家共同參與到社區(qū)的維護(hù)和運(yùn)營當(dāng)中。b） 增值業(yè)務(wù)把物業(yè)服務(wù)中心變成了幸福驛站，開展包括快遞代收代寄、車險(xiǎn)、保險(xiǎn)業(yè)務(wù)辦理、米油配送、房產(chǎn)租賃、車位代理、物業(yè)前臺(tái)服務(wù)、團(tuán)購業(yè)務(wù)、家庭藥箱體驗(yàn)預(yù)訂、生鮮水果配送以及各種日常生活繳費(fèi)業(yè)務(wù)。另外，我們還在小區(qū)開設(shè)了第五食堂，目前線下的第五食堂已經(jīng)開設(shè)有15家（15年數(shù)據(jù)），年?duì)I業(yè)收入達(dá)到了4500萬元，馬上還會(huì)推出180家線上餐廳，預(yù)計(jì)營業(yè)收入會(huì)有大幅增加。另外，我們還開展了萬物倉業(yè)務(wù)，

8、把社區(qū)里面的閑置空間做了一些改造，用于存儲(chǔ)業(yè)主家的閑置物品，這項(xiàng)業(yè)務(wù)在北京特別受歡迎，甚至出現(xiàn)了像買房一樣排隊(duì)使用萬物倉的情況。此外，我們還開展拎包入住業(yè)務(wù)，就是幫業(yè)主做家居的前期設(shè)計(jì)，我們聯(lián)動(dòng)了家具商、墻紙商、窗簾商、門窗商、櫥柜商、燈具商、家電商等家裝資源，打造最優(yōu)質(zhì)的裝修房，將環(huán)保、高品質(zhì)的產(chǎn)品應(yīng)用到萬科的裝修房中，使裝修及業(yè)主購買家具的成本大大降低。友鄰市集4 .專業(yè)化/市場(chǎng)化市場(chǎng)化三個(gè)模式：1）優(yōu)先選擇睿服務(wù)合作模式：確保合作伙伴合同主體不變，雙方既可以采取“專業(yè)服務(wù)費(fèi)模式”（合作方向萬科物業(yè)支付專業(yè)服務(wù)費(fèi)，雙方分享超額收益），也可以采取“兜底模式”（萬科物業(yè)向合作方確保保底項(xiàng)目收益

9、，萬科物業(yè)后獲取超額收益）2）股權(quán)合作模式，包括參股、控股、合資等方式在內(nèi)的資本化方式，共謀行業(yè)未來3）在特定情況下，考慮選擇全委合作模式睿服務(wù)/睿聯(lián)盟萬科物業(yè)已經(jīng)把睿服務(wù)平臺(tái)做成一個(gè)開放的平臺(tái)，也就是說，任何一家物業(yè)服務(wù)公司的任何一個(gè)物業(yè)服務(wù)中心都可以加載到這個(gè)平臺(tái)上。對(duì)物業(yè)管理行業(yè)的同行來說，加入睿平臺(tái)可以用輕盈的管理模式獲得更穩(wěn)健的經(jīng)營回報(bào)，同時(shí)也讓業(yè)主的資產(chǎn)增值，而萬科物業(yè)則可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益，并可以提升睿服務(wù)的品牌價(jià)值，最終雙方實(shí)現(xiàn)價(jià)值共贏。睿聯(lián)盟讓許多物業(yè)服務(wù)企業(yè)共同去搭建聯(lián)盟平臺(tái)，萬科物業(yè)只是這個(gè)聯(lián)盟其中的一員。其流程如下：物業(yè)服務(wù)企業(yè)簽約加入睿服務(wù)體系，將基層服務(wù)中心托管至經(jīng)授權(quán)

10、的萬科物業(yè)管理中心，使用統(tǒng)一的房屋、設(shè)施設(shè)備、員工、客戶、支付系統(tǒng)/標(biāo)準(zhǔn)；成員企業(yè)共享客戶、采購、營銷、權(quán)益、專業(yè)服務(wù)等領(lǐng)域的資源；物業(yè)服務(wù)企業(yè)無需出讓股權(quán)或者關(guān)鍵合同權(quán)益，保持品牌與經(jīng)營獨(dú)立；萬科物業(yè)授予“睿聯(lián)盟”認(rèn)證成員標(biāo)識(shí)。5 .睿管家體系睿服務(wù)的管家明確為五個(gè)定位：社區(qū)和諧的宣傳者、需求響應(yīng)的協(xié)調(diào)者、后臺(tái)能力的評(píng)價(jià)者、客戶信息的收集者、服務(wù)產(chǎn)品的推薦者。管家崗位職責(zé)被歸納為網(wǎng)格管理、客戶信息管理、服務(wù)產(chǎn)品落地三個(gè)方面。通過網(wǎng)格管理，管家主要負(fù)責(zé)客戶觸點(diǎn)維護(hù)、客戶關(guān)系維護(hù)、突發(fā)事件處理以及推進(jìn)社區(qū)共治。管家將站在客戶視角，挖掘客戶需求，響應(yīng)、匹配資源以快速滿足客戶需求。依據(jù)客戶動(dòng)線設(shè)計(jì)工

11、作時(shí)間和方法，通過觸點(diǎn)維護(hù)，消除客戶不滿于萌芽，把握先機(jī)，實(shí)現(xiàn)被動(dòng)服務(wù)到主動(dòng)服務(wù)的轉(zhuǎn)變。客戶信息管理是指客戶信息的由管家統(tǒng)籌管理，管家收集、維護(hù)客戶信息，保障客戶信息安全。管家通過脫鞋入戶、客戶動(dòng)線收集客戶信息，為客戶解決問題；發(fā)現(xiàn)客戶需求，挖掘業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)；加強(qiáng)與客戶的粘性，建立信任。服務(wù)產(chǎn)品落地是提升客服系統(tǒng)專業(yè)性重要舉措，管家負(fù)責(zé)服務(wù)產(chǎn)品提供和推薦。目前萬科物業(yè)的主要業(yè)務(wù)有生活管家的桶裝水、拎包入??；房務(wù)管家的居家保潔與維修；資產(chǎn)管家的房屋托管。桶裝水、居家維修等業(yè)務(wù)能夠獲得脫鞋入戶的機(jī)會(huì)，與客戶產(chǎn)生高頻度接觸，是未來業(yè)務(wù)接口。房屋托管業(yè)務(wù)是面向萬科業(yè)主，以房屋資產(chǎn)委托打理為核心，包含但不限于居家保潔、居家維修、設(shè)