1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上 中鐵二十二局集團(tuán)有限公司二00五年七月序 言面對越來越激烈的市場竟?fàn)?，施工企業(yè)工程利潤空間不斷縮水，企業(yè)要想立足市場，提高自身的抗風(fēng)險能力，只有從狠抓管理入手，工程管理的兩條主線是質(zhì)量控制與成本控制。集團(tuán)公司成立之初，公司領(lǐng)導(dǎo)高瞻遠(yuǎn)矚，堅持“承攬與管理”兩手抓的方針，高度重視成本核算工作。在集團(tuán)公司領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注下，在各部門、各公司的支持下，在廣大業(yè)務(wù)人員的努力下，陸續(xù)推出了工程項目責(zé)任成本管理辦法及制訂了工程項目責(zé)任成本管理實施細(xì)則，同時編制了集團(tuán)公司企業(yè)內(nèi)部定額，使我局的成本管理工作有了良好的開端，但同時我們必須清醒地看到：我們的企業(yè)是在改革中誕生，在艱難中起步，各

2、項工作有待規(guī)范，在成本管理方面，各子分公司起點不一，業(yè)務(wù)人員水平參差不齊；宣傳力度不足，成本核算意識相對薄弱，相關(guān)部門、人員對成本控制程序掌握不夠熟練。成本核算是個動態(tài)管理過程，是全體員工、施工生產(chǎn)全過程、企業(yè)全部職能部門的責(zé)任，它涵蓋了從企業(yè)第一管理者到每一個具體施工的員工的責(zé)任，也包括了對企業(yè)投標(biāo)、施工、保修、資金回收等經(jīng)營管理過程中的各項經(jīng)濟(jì)活動的控制，是一個絲絲相連、環(huán)環(huán)相扣的責(zé)任鏈條，需參建人員全員共同參與。為使工程參建人員更好地掌握責(zé)任成本管理辦法，特將責(zé)任成本管理辦法印刷成工程項目成本管理操作手冊下發(fā)至各基層單位，要求全體人員認(rèn)真學(xué)習(xí)，熟練掌握涉及到本人工作范圍的成本管理內(nèi)容 ，

3、使我集團(tuán)公司成本管理工作形成上下互動、全員努力的良好氛圍，推進(jìn)企業(yè)效益規(guī)模與經(jīng)營規(guī)模的同步發(fā)展。二 00五年七月目 錄第一章 責(zé)任成本管理體制及流程1、關(guān)于責(zé)任成本管理2、責(zé)任成本管理的特點3、責(zé)任成本管理的管理體制4、責(zé)任成本管理運行流程第二章工程成本評估測算1、工程直接成本測算評估2、工程間接費測算評估 第三章 項目部工程責(zé)任預(yù)算的分解1、責(zé)任主體與責(zé)任層次的確定2、各責(zé)任區(qū)的責(zé)任范圍3、項目部責(zé)任預(yù)算編制第四章 責(zé)任成本管理的過程控制1、 施工方案預(yù)控2、 工程數(shù)量的控制管理3、 物資材料的控制管理4、 機(jī)械設(shè)備的控制管理5、 外部勞務(wù)管理6、 驗工計價管理7、 間接費的控制管理8、 項

4、目動態(tài)調(diào)整資金的控制管理9、 工程項目資金的控制管理第五章 責(zé)任成本會計核算辦法1、責(zé)任成本會計核算的職能2、責(zé)任成本核算的范圍和方法3、責(zé)任成本核算臺帳4、責(zé)任成本核算的帳務(wù)處理第六章 成本分析及利益兌現(xiàn)1、成本分析2、經(jīng)濟(jì)利益的兌現(xiàn)第七章 責(zé)任成本報表制度1、局集團(tuán)公司報表2、子（分）公司報表3、項目部內(nèi)部責(zé)任成本管理基本帳表專心-專注-專業(yè)第一章 責(zé)任成本管理體制及流程一、關(guān)于責(zé)任成本管理責(zé)任成本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的一個重要組成部分，是把“責(zé)任”和“成本”這兩個主題巧妙地結(jié)合起來的一種科學(xué)的核算形式，宗旨是達(dá)到在保證合理工期、設(shè)計質(zhì)量的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟(jì)利益，實現(xiàn)企業(yè)增效

5、、職工增收的目的。它是一項貫穿施工全過程進(jìn)行管理的工作，須由全員參加、全方位、全過程實施。二、責(zé)任成本管理的主要特點1、綜合性：責(zé)任成本管理集預(yù)算管理、定額管理、財務(wù)管理、會計核算等管理辦法于一體，具有很強的綜合管理職能。2、全員性：責(zé)任成本管理涉及的部門多、人員廣，需各業(yè)務(wù)部門的緊密配合。3、可控性：責(zé)任成本管理以成本的可控性來劃分責(zé)任，以責(zé)任的范圍來確定職權(quán)，以完成的責(zé)任預(yù)算總額和責(zé)任盈虧來兌現(xiàn)經(jīng)濟(jì)利益，使得責(zé)任主體的責(zé)任、職權(quán)和利益緊密結(jié)合。4、雙向性：責(zé)任成本管理的基礎(chǔ)是責(zé)任預(yù)算，而責(zé)任預(yù)算是單位工程量中數(shù)量和單價組成，因此責(zé)任成本管理更多的是數(shù)量和價格的雙向管理。三、責(zé)任成本管理的管

6、理體制要形成完整的責(zé)任成本管理體系，首先須建立健全組織機(jī)構(gòu)，完善管理體制，明確責(zé)任分工。根據(jù)二十二局集團(tuán)公司現(xiàn)有的機(jī)制，責(zé)任管理體制暫分為三級：1、集團(tuán)公司：既為責(zé)任成本的宏觀管理層又為局直屬項目責(zé)任成本管理的控制管理層。組織擬定全局責(zé)任成本管理辦法，編制企業(yè)內(nèi)部定額及取費標(biāo)準(zhǔn)并定期進(jìn)行修訂，檢查指導(dǎo)所屬各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況，并對各單位主要項目的責(zé)任成本情況按季度匯總上報集團(tuán)公司主管領(lǐng)導(dǎo)，同時定期對各單位責(zé)任成本管理工作的開展情況在全局內(nèi)進(jìn)行通報。對局直屬實項目進(jìn)行項目評估并負(fù)責(zé)對項目部責(zé)任成本管理工作進(jìn)行考評和兌現(xiàn)獎懲。 2、各子（分）公司：為責(zé)任成本管理的控制管理層。制定詳細(xì)的

7、責(zé)任成本管理辦法，指導(dǎo)下屬單位責(zé)任成本工作，進(jìn)行項目評估，根據(jù)需要，幫助下屬單位責(zé)任成本預(yù)算的編制、制定適應(yīng)責(zé)任成本管理需要的內(nèi)部工資單價、臺班單價、間接費取費標(biāo)準(zhǔn)等，指導(dǎo)下屬單位簽定責(zé)任預(yù)算承包合同，按照局集團(tuán)公司的要求定期上報責(zé)任成本管理報表。3、項目部：為責(zé)任成本管理的操作層。負(fù)責(zé)本項目責(zé)任成本管理工作的組織實施。在公司的具體指導(dǎo)下制定本項目部責(zé)任成本實施細(xì)則，健全各種規(guī)章制度，制定實施性施工組織設(shè)計，優(yōu)化施工方案，劃分責(zé)任中心，編制責(zé)任中心預(yù)算，與責(zé)任中心簽定責(zé)任預(yù)算承包合同，及時辦理驗工計價，正確歸集成本費用，定期考核責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果并進(jìn)行考評兌現(xiàn)，按照公司的要求定期上報各

8、種責(zé)任成本管理報表。以上三個層次的管理均應(yīng)設(shè)相應(yīng)的責(zé)任成本管理職能部門，（項目部的職能部門可由計劃部門兼任）同時必須加強集團(tuán)公司對子（分）公司、子（分）公司對項目部責(zé)任成本管理工作的監(jiān)督、檢查及指導(dǎo)。四、責(zé)任成本管理運行流程在實際操作過程中，責(zé)任成本管理運行的基本流程為：1、由公司成本核算職能部門對項目進(jìn)行工程成本測算評估，評估包括工程直接成本測算和間接成本測算。2公司根據(jù)測算的結(jié)果確定該項目應(yīng)收利潤并據(jù)此與項目部簽定施工承包合同書，確定上交指標(biāo)。3、項目部為責(zé)任成本管理的操作層，項目經(jīng)理是責(zé)任成本管理第一責(zé)任人，并指定專人牽頭負(fù)責(zé)成本核算管理的具體實施，劃分各職能部門的責(zé)任。4、項目部根據(jù)與

9、公司簽定的施工承包合同對總價進(jìn)行二次分解到各責(zé)任中心和基層單位，并與各級責(zé)任人簽定責(zé)任合同。5、項目部在施工過程中對責(zé)任單位與責(zé)任人根據(jù)各自的責(zé)任范圍進(jìn)行全程動態(tài)控制。6、動態(tài)調(diào)整責(zé)任預(yù)算7、責(zé)任利潤獎罰兌現(xiàn)。8、公司根據(jù)項目部上交情況對項目部進(jìn)行考評并兌現(xiàn)獎懲。第二章 工程成本評估工程中標(biāo)后，由公司成本核算職能部門到施工現(xiàn)場，根據(jù)工程的實際情況，對工程的直接成本和間接成本分別進(jìn)行測算評估，以此確定項目上交公司的管理費比例。一、工程直接成本測算評估工程直接成本是按照實施性施工組織設(shè)計和工程所在地的價格水平，應(yīng)用企業(yè)內(nèi)部定額和費用計算標(biāo)準(zhǔn)計算的直接用于工程主體的費用。測算的依據(jù)主要是：1、現(xiàn)場調(diào)

10、查。評估前首先應(yīng)進(jìn)行現(xiàn)場調(diào)查，將影響成本的各種因素，包括施工規(guī)模、合同條件、工程難易程度、技術(shù)含量高低和施工地域的地理、自然、氣候、人文及周邊環(huán)境因素等都納入現(xiàn)場調(diào)查范圍。2、市場調(diào)查。通過市場調(diào)查，獲取相關(guān)信息數(shù)據(jù)資料是準(zhǔn)確分析預(yù)測目標(biāo)成本的重要環(huán)節(jié)，主要包括：工程材料、設(shè)備的價格、當(dāng)?shù)厝斯r格、當(dāng)?shù)剡\雜費市場的物價走勢及對成本的影響；對采用新技術(shù)、新工藝、新材料的可能性和對成本的影響；對甲方的建設(shè)資金來源及構(gòu)成、資金到位情況及外幣匯率風(fēng)險對成本的影響等。3、實施性施工組織設(shè)計。根據(jù)現(xiàn)場實際情況和制定合理的有利于降低工程成本的實施性施工組織設(shè)計，在保證工期、質(zhì)量、安全的前提下，使成本支出最小

11、化。4、甲方核定的施工圖紙。5、甲方制定的計量支付的有關(guān)規(guī)定。6、與第三方達(dá)成的相關(guān)協(xié)議。7、企業(yè)內(nèi)部定額和取費標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)內(nèi)部定額作為集團(tuán)公司實行責(zé)任成本管理的內(nèi)部統(tǒng)一定額，是核算的依據(jù)。適用于鐵路、公路、市政等相關(guān)工程項目的新建和改、擴(kuò)建工程的核算。8、上交的各種稅金比例。根據(jù)以上的編制依據(jù)，按照預(yù)算編制原則，測算出工程的直接成本。二、間接費的測算間接費包括各工程項目部為組織和管理工程施工發(fā)生的全部支出，包括管理人員工資、工資附加費、勞動保險費、失業(yè)保險費、住房公積金、勞動保護(hù)費、辦公費、差旅費、業(yè)務(wù)招待費、檢驗試驗費、監(jiān)理費、工程前期投入費、利息支出以及其他費用等。間接費的測算可分以下幾部

12、分進(jìn)行：1、與人員編制、工資總額相關(guān)的項目，由勞資部門提供的上年平均職工工資和工資附加費、社會保險基金繳納標(biāo)準(zhǔn)計算。包括管理人員工資、工資附加費、勞動保險費、失業(yè)保險費、住房公積金、工傷保險費等。2、與固定資產(chǎn)規(guī)模相關(guān)的項目，由固定資產(chǎn)管理部門協(xié)助測算。包括行政用固定資產(chǎn)折舊費、修理費、燃料費、過路費、財產(chǎn)保險費、水電費、低值易耗品攤銷等。3、與本行業(yè)規(guī)定有關(guān)的項目，按行業(yè)制度實行包干總量測算。包括業(yè)務(wù)招待費、辦公費、差旅費、勞動保護(hù)費等。4、與地區(qū)政策、當(dāng)?shù)厍闆r相關(guān)項目，由有關(guān)部門根據(jù)實際情況測算。包括土地使用費、房租費、環(huán)保費、排污費等。5、與工程項目相關(guān)的項目，按預(yù)計發(fā)生額測算。包括監(jiān)理

13、費、前期投入費、檢驗試驗費、利息支出等。測算格式見間接費用測算表對工程直接費和間接費的測算結(jié)果按照項目評估附表的形式填報。進(jìn)行工程成本測算評估人員必須堅持實事求是的原則，對項目的評估力求做到全面、客觀。評估的結(jié)果及時上報公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)，經(jīng)公司成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組討論通過后，確定出該項工程的合理利潤指標(biāo)，據(jù)此與項目部簽定施工承包合同，確立責(zé)任的主體，明確責(zé)權(quán)利的關(guān)系，并制定相應(yīng)的獎罰措施，以鼓勵項目部超額上交管理費。費用組成： 直接成本核定的工程成本 間接成本合同總額 稅金上交企業(yè)費用第三章 項目部責(zé)任預(yù)算的分解一、責(zé)任主體與責(zé)任層次的確定明確責(zé)任主體是搞好責(zé)任成本管理的關(guān)鍵。責(zé)任成本是責(zé)任和成本

14、兩個主體的有機(jī)統(tǒng)一，實現(xiàn)責(zé)任和成本有效鏈接的是責(zé)任主體。“誰簽合同誰負(fù)責(zé)，誰負(fù)責(zé)誰承擔(dān)”。各單位行政主管是單位負(fù)責(zé)成本的主要責(zé)任人。項目部與公司簽定施工承包合同后，項目經(jīng)理即對責(zé)任成本工作負(fù)全責(zé)，是責(zé)任成本管理的第一責(zé)任人。即：項目經(jīng)理首先要同公司簽定內(nèi)部承包合同，同時還必須組織項目相關(guān)人員根據(jù)工程實際編制項目責(zé)任預(yù)算并逐級向下分解細(xì)化。由此構(gòu)成項目部的責(zé)任成本控制體系。每個項目部必須建立以項目經(jīng)理為首的，各分管領(lǐng)導(dǎo)分工負(fù)責(zé)，全員參與，全過程進(jìn)行控制的責(zé)任成本管理體系。由于每個項目的情況不同，責(zé)任中心的劃分方式可有所區(qū)別。一般情況下：項目經(jīng)理為第一責(zé)任層，項目部費用中心（項目部職能部門組建而成

15、）和成本中心為第二責(zé)任層，具體的各成本中心和費用分中心為第三責(zé)任層。第一成本中心 （施工一隊）第二成本中心 （施工二隊）成本中心 機(jī)械成本中心 （機(jī)械隊） （第二責(zé)任層）成本中心項目經(jīng)理 （各施工隊，包括內(nèi)（第一責(zé)任層） 部作業(yè)隊和外部勞務(wù)隊）（設(shè)項目動態(tài)調(diào) 控基金中心） 技術(shù)責(zé)任中心 計劃責(zé)任中心 費用中心 財務(wù)責(zé)任中心 （第二責(zé)任層） 物資責(zé)任中心設(shè)備責(zé)任中心責(zé)任中心（職能部門）所謂成本中心是指直接控制工程數(shù)量的中心，其費用直接構(gòu)成構(gòu)造物成本。費用中心是指為考核某一單項經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)的完成情況而設(shè)立的過渡性費用歸集中心，其歸集的費用隨著項目部供求關(guān)系的發(fā)生和內(nèi)部責(zé)任轉(zhuǎn)帳結(jié)算的完成最終都要按照

16、一定的方法轉(zhuǎn)移分?jǐn)偟礁鞒杀局行娜ァ８髫?zé)任區(qū)的責(zé)任范圍1、成本中心的責(zé)任范圍為各工程隊在一定期間內(nèi)為完成一定工程量而實際發(fā)生的成本，包括所屬各施工隊發(fā)生的責(zé)任成本之和與工程隊實際發(fā)生的間接費用。既：工程隊責(zé)任成本=工程隊間接費用+各施工隊責(zé)任成本。各施工隊的責(zé)任成本由班組和責(zé)任個人在一定時期為完成一定工作量所消耗的各種材料費、人工費、機(jī)械費用之和組成。項目經(jīng)理可指定項目部副經(jīng)理或其他指定人員擔(dān)任成本中心負(fù)責(zé)人。2、費用中心可根據(jù)項目大小和組織機(jī)構(gòu)設(shè)置，可指定項目總工或項目部計劃人員擔(dān)任費用中心負(fù)責(zé)人。費用中心一般分為：技術(shù)責(zé)任中心：負(fù)責(zé)落實優(yōu)化項目施工組織設(shè)計，合理組織各責(zé)任中心的施工，并進(jìn)行技

17、術(shù)指導(dǎo)；積極采用新技術(shù)、新工藝、新材料、新設(shè)備，提高勞動生產(chǎn)率，加快工程進(jìn)度，降低工程成本；對全區(qū)段施工圖工程量實施考核；牽頭變更設(shè)計并實施；根據(jù)各成本中心完成的工程量提供真實可靠的驗工計價依據(jù)；參與對各中心的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益的兌現(xiàn)。計劃責(zé)任中心：負(fù)責(zé)責(zé)任預(yù)算編制，監(jiān)控責(zé)任預(yù)算執(zhí)行情況；編制外包預(yù)算，組織外部勞務(wù)招標(biāo)；簽定對內(nèi)及外部施工承包合同；負(fù)責(zé)向甲方辦理驗工計價，辦理各成本中心的計價；負(fù)責(zé)對各責(zé)任中心的責(zé)任成果進(jìn)行考核評價并參與經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)；定期上報責(zé)任成本報表。機(jī)械設(shè)備責(zé)任中心：負(fù)責(zé)提供編制責(zé)任預(yù)算所需的機(jī)械設(shè)備資料；合理配置設(shè)備，編制設(shè)備運轉(zhuǎn)、維修和保養(yǎng)計劃，保證設(shè)備正常運轉(zhuǎn)；

18、組織配件的采購、供應(yīng)；制定設(shè)備租賃管理辦法及具體的收費標(biāo)準(zhǔn)，回收出租設(shè)備及租賃費用；參與對機(jī)械單位所完工程量的計量、驗收；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。物資責(zé)任中心：負(fù)責(zé)材料的采購、供應(yīng)和管理，組織材料的比價招標(biāo)；按照技術(shù)部門和計劃部門提供的材料計劃進(jìn)行物資采購；按照各成本中心的定額計劃量進(jìn)行限額發(fā)料；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果評價和經(jīng)濟(jì)利益兌現(xiàn)。財務(wù)中心：負(fù)責(zé)項目部現(xiàn)場經(jīng)費的控制；監(jiān)控責(zé)任成本的執(zhí)行情況，及時準(zhǔn)確地歸集各中心的成本費用；協(xié)助計劃部門編制責(zé)任預(yù)算；參與責(zé)任承包合同和其他經(jīng)濟(jì)合同的簽定；負(fù)責(zé)計算、匯總各責(zé)任中心的責(zé)任成本并與預(yù)算進(jìn)行對比；參與對各責(zé)任中心的責(zé)任成果

19、評價并負(fù)責(zé)考核兌現(xiàn)。以上費用中心可根據(jù)項目部的實際情況合并或拆分，其他費用中心的設(shè)置依據(jù)“責(zé)任中心劃分的原則”進(jìn)行靈活設(shè)置。3、第一責(zé)任層對整個工程的進(jìn)度、質(zhì)量、收益等負(fù)全責(zé)，同時設(shè)項目部動態(tài)調(diào)控基金中心。項目部動態(tài)調(diào)控基金中心由項目經(jīng)理負(fù)責(zé)，經(jīng)項目部責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)，可以用于對責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算的調(diào)整，對項目部本級管理費進(jìn)行控制，負(fù)責(zé)材料漲價因素的支出，控制責(zé)任中心責(zé)任外的支出，對項目部本級的虧損彌補并分析原因，負(fù)責(zé)項目部責(zé)任利潤的兌現(xiàn)。三、項目部責(zé)任預(yù)算的編制責(zé)任預(yù)算是項目部核定給施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心的責(zé)任成本的最高限額，是對各施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心進(jìn)行績效考核與衡量的依據(jù)，也

20、是各施工生產(chǎn)單位和各責(zé)任中心可以預(yù)測與規(guī)劃、計量與統(tǒng)計、調(diào)節(jié)與控制的目標(biāo)成本。項目部責(zé)任預(yù)算是在與公司簽定了施工承包合同后，于項目開工之前編制。責(zé)任成本預(yù)算編制得是否合理，決定了責(zé)任成本核算工作的成敗，是責(zé)任成本核算的關(guān)鍵。（一）、責(zé)任預(yù)算編制的分工 責(zé)任預(yù)算的編制由項目部合同管理部門（或計劃部門）負(fù)責(zé)，財務(wù)、技術(shù)、物資、設(shè)備部門做好配合工作。（二）、責(zé)任預(yù)算的編制內(nèi)容責(zé)任成本預(yù)算編制包括自工程投標(biāo)到工程竣工結(jié)算所發(fā)生的全部成本費用。其中工程預(yù)算部分應(yīng)按照責(zé)任預(yù)算的編制原則，編制項目總責(zé)任預(yù)算和分項工程責(zé)任預(yù)算，同時生成責(zé)任預(yù)算匯總表、分項工程預(yù)算表、單價組成表、工、料、機(jī)匯總表及工程數(shù)量清單

21、等報表；間接費開支按照核算的開支費用內(nèi)容及標(biāo)準(zhǔn)列出明細(xì)。（三）、責(zé)任預(yù)算的編制原則1、及時性：項目部對各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算必須在工程開工前編制完成。到一部分圖紙編制一部分責(zé)任預(yù)算，做到責(zé)任預(yù)算必須在每部分工程開工前完成。2、可控性：責(zé)任預(yù)算的編制以各責(zé)任中心對成本的控制能力為前提，凡責(zé)任中心能夠控制的成本項目，均應(yīng)列為責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容。對于該責(zé)任中心不可控制的成本，應(yīng)作為另一責(zé)任中心或上一責(zé)任層責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容。對于責(zé)任中心非人力因素可以控制而實際發(fā)生的成本以及不需要成本支出的項目，上一層次責(zé)任中心應(yīng)當(dāng)把預(yù)算費用留在本責(zé)任中心，不可把這些費用的發(fā)生作為責(zé)任中心的責(zé)任范圍。3、一致性：在確定各責(zé)任中

22、心的定額數(shù)量和責(zé)任單價時，要公平合理地明確定額數(shù)量和單價所包括和不包括的內(nèi)容，必須保證責(zé)任預(yù)算的內(nèi)容與其承擔(dān)的責(zé)任相一致。4、動態(tài)性：責(zé)任成本一經(jīng)確定，除非發(fā)生設(shè)計變更，一般不再變動；但對國家和上級調(diào)整職工工資、增加各種政策性的補貼等，由于涉及到基層職工的切身經(jīng)濟(jì)利益，因此上一層責(zé)任中心應(yīng)對所屬各責(zé)任中心的責(zé)任預(yù)算及時進(jìn)行調(diào)整。（四）、責(zé)任預(yù)算的編制辦法責(zé)任預(yù)算的編制是在項目部優(yōu)化了工程各部位的施工方案后，參照第二章工程成本測算評估的依據(jù)詳細(xì)編制的。主要做法：1、施工方法的確定。施工方法是施工方案的核心內(nèi)容。施工方法一經(jīng)確定，生產(chǎn)要素的配置只能滿足他的需要。項目部應(yīng)由總工程師和技術(shù)部門牽頭，計

23、劃、物資、設(shè)備部門配合，在滿足工期、質(zhì)量的前提下，比照多種施工方法，根據(jù)相應(yīng)的單價，計算出每種方法的經(jīng)濟(jì)投入，作出經(jīng)濟(jì)比較，最終確定出最低成本的施工方法。2、勞、材、機(jī)等各種單價的確定、物資材料直接構(gòu)成工程實體，是工程成本的主要主要組成部分，降低材料成本是節(jié)約成本的重要手段。除由甲方招標(biāo)確定的主要材料外，其他材料在廠家選用之前首先要進(jìn)行市場調(diào)查。調(diào)查的重點是所需材料在本地區(qū)的供貨地點、供貨價格、運輸方式、供貨地至工地的道路狀況、各種材料的運輸單價及材料運至工地料場前的雜費等。根據(jù)調(diào)查結(jié)果，本著公開、公平、公正的原則進(jìn)行公開招標(biāo)。做到集體確定材料的采購價格，嚴(yán)禁在材料采購中的暗箱操作，在保證原材

24、料質(zhì)量，保證工程進(jìn)度的前提下，確保物資價格的市場最低價。調(diào)查要做好原始記錄，并分類歸集整理，建立臺帳。物資材料的調(diào)查可由項目部材料部門主要負(fù)責(zé)，計劃部門協(xié)助。、電力價格的確定對電力情況的調(diào)查，重點是地方的電力資源、供電能力、供電地距施工地點的距離，電力輸送途中的損耗，供電地電價，損耗費用等，根據(jù)調(diào)查的情況確定有功電價，與采用項目部自發(fā)電價格進(jìn)行對比，在滿足施工條件的情況下，確保電價最低。電力價格的調(diào)查可由項目部計劃或物資部門負(fù)責(zé)。、機(jī)械費的確定機(jī)械臺班預(yù)算價格執(zhí)行集團(tuán)公司企業(yè)定額附錄施工機(jī)械臺班定額，按調(diào)查價進(jìn)行燃料、動力調(diào)差。、勞動力及工資的確定勞動力和工資情況的調(diào)查重點是施工地區(qū)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)

25、，既施工地區(qū)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的勞動力來源，有無剩余勞動力，能否在用工高峰期為企業(yè)或項目部提供用工，在結(jié)合企業(yè)定額分析的基礎(chǔ)上結(jié)合當(dāng)?shù)氐墓べY水平，通過多方比較，確定最合理、最經(jīng)濟(jì)的勞務(wù)單價。勞動力和工資情況可由項目部勞資部門負(fù)責(zé)，計劃部門配合。、運雜費的確定材料按工程所在地的最低運費標(biāo)準(zhǔn)和調(diào)查的實際運距里程計算運雜費單價，列入材料預(yù)算單價中，不單獨計列。3、工程數(shù)量的確定工程數(shù)量的增減直接影響工程成本的增減，因此，必須準(zhǔn)確計算工程數(shù)量。工程施工圖紙到達(dá)后，項目部首先要組織技術(shù)部門人員對施工圖進(jìn)行復(fù)核，計算出理論工程數(shù)量，然后組織技術(shù)及測量人員對項目工程量進(jìn)行實測，依據(jù)責(zé)任中心的劃分確定各中心實際的工程數(shù)

26、量，工程數(shù)量的節(jié)余量歸項目部動態(tài)調(diào)控基金。工程數(shù)量的計算可由項目部技術(shù)部門負(fù)責(zé)，計劃部門配合。核算的工程數(shù)量需報項目部領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審批。4、定額的選用企業(yè)定額說明、企業(yè)內(nèi)部定額作為中鐵二十二局集團(tuán)公司實行成本管理的內(nèi)部統(tǒng)一定額，是編制責(zé)任預(yù)算的依據(jù)。企業(yè)定額是局企業(yè)定額小組通過我局若干個比較大的有代表性的公路、鐵路項目的施工數(shù)據(jù)統(tǒng)計同時參照交通部、鐵道部及其他定額標(biāo)準(zhǔn)編制而成的。、企業(yè)定額按照合理的施工組織和正常的施工條件編制，定額中所采用的施工方法和工程質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)國家現(xiàn)行建設(shè)工程施工技術(shù)及驗收規(guī)范、質(zhì)量評定標(biāo)準(zhǔn)及安全操作規(guī)程取定，除定額中規(guī)定允許換算者外，均不得自行變更定額。定額中的工程內(nèi)容

27、，均包含定額項目的全部施工過程。定額內(nèi)除扼要說明施工的主要操作工序外，均包括準(zhǔn)備與結(jié)束、場內(nèi)操作范圍內(nèi)的水平與垂直運輸、材料工地小搬運、輔助和零星用工、工具及機(jī)械小修、場地清理等工作內(nèi)容。、企業(yè)定額中的材料、成品、半成品消耗量均按合格產(chǎn)品編制并已包括場內(nèi)運輸及操作損耗，編制責(zé)任成本預(yù)算時不得另行增加。其場外運輸損耗、倉庫保管損耗以及由于材料供應(yīng)規(guī)格和質(zhì)量不符合定額規(guī)定而發(fā)生的加工損耗，應(yīng)在材料預(yù)算價格內(nèi)考慮。、定額中各項目的施工機(jī)械種類、規(guī)格、型號按現(xiàn)行執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)做了部分調(diào)整，當(dāng)實際施工采用的規(guī)格、種類與定額不同時，除定額另有說明外，均不得換算。同時定額中的施工機(jī)械臺班消耗，已考慮了工地的合理停

28、置、空轉(zhuǎn)和必要的備用量等因素。、定額中混凝土、鋼筋混凝土、砂漿中的水泥用量，均按中粗砂編制，當(dāng)采用細(xì)砂時，每立方米混凝土的水泥用量增加4%或按實驗室配合比調(diào)整。當(dāng)設(shè)計采用的混凝土、砂漿標(biāo)號與定額所列標(biāo)號不同時，可按配合比表進(jìn)行換算。當(dāng)實際施工配合比材料用量與定額配合比用量不同時，一般不得調(diào)整。、定額中僅列主要材料和主要機(jī)械臺班用量，零星材料和小型機(jī)具列入“其他材料費”和“小型機(jī)具使用費”，以元表示，使用時不得調(diào)整。、定額中的攤銷和周轉(zhuǎn)性材料均按部頒標(biāo)準(zhǔn)計入，但考慮在實際施工中有些攤銷及周轉(zhuǎn)材料為外部租賃，在附后的表中將模板及腳手架子目進(jìn)行了分解。5、其他直接費的計取使用企業(yè)內(nèi)部定額原則上不計取

29、其他直接費。如有些特殊情況必須計取其他直接費，按下列方法計列：、冬季施工增加費：按實施性施工組織設(shè)計安排在冬季施工的工程項目，以劃定的工程所在地區(qū)的氣溫區(qū)類別及取費標(biāo)準(zhǔn)計列。冬季施工增加費費率表及冬季施工氣溫區(qū)劃分表可參照部頒定額預(yù)算編制辦法并按下列近似公式計算：冬季施工增加費=某項工程定額直接費（冬季施工的工程量/該工程的總工程量）冬季施工增加費率、雨季施工增加費：按照施工組織設(shè)計，安排在雨季施工的工程項目，以劃定的雨量區(qū)類別及取費標(biāo)準(zhǔn)計取雨季施工增加費。雨季施工增加費率表及雨季施工雨量區(qū)及雨季區(qū)劃分表可參照部頒定額預(yù)算編制辦法執(zhí)行。計算方法同雨季施工增加費。、夜間施工增加費：夜間施工增加費

30、系根據(jù)施工組織設(shè)計安排和合理的施工進(jìn)度要求，必須在夜間連續(xù)施工而發(fā)生的工效降低、夜班津貼以及有關(guān)照明設(shè)施而增加的費用。其費用按夜間施工工程項目的定額直接費之和的0.5%計取。、高原地區(qū)施工增加費：指在海拔2000m以上的高原地區(qū)施工時，因受氣候、氣壓影響，致使人工、機(jī)械效率降低而增加的費用，以定額工費、機(jī)械費之和乘以表列系數(shù)計算。、原始森林地區(qū)施工增加費：指在原始森林地區(qū)施工，由于受氣候影響，其路基土石方工程應(yīng)增加的費用，按其定額工天和機(jī)械臺班量分別增加30%計算。高原地區(qū)施工增加費海拔高度（m）定額增加幅度工天定額機(jī)械臺班定額2000-300010173001-400020324001-50

31、003050、沿海地區(qū)工程施工增加費：指工程項目在沿海地區(qū)施工受海風(fēng)、海浪、和潮汐的影響，使人工、機(jī)械效率降低等所需要的費用。構(gòu)造物、技術(shù)復(fù)雜大橋、鋼橋上部工程的定額直接費之和按0.15%計取。、行車干擾工程施工增加費：系指由于邊施工邊維持通車，受行車干擾的影響造成局部停工或防礙施工而使人工、機(jī)械效率降低而增加的費用。該項費用應(yīng)分別按鐵路工程、公路工程受行車影響部分工程的定額工天、機(jī)械臺班量和表列費率計算。鐵路工程行車干擾施工增加費每晝夜行車對數(shù)（對）工天、機(jī)械臺班定額增加幅度（%）6及以下07-181319-362937-604261-805581以上65公路工程行車干擾工程施工增加費費率表

32、（%）工程類別施工期間平均每晝夜雙向行車次數(shù)（汽車獸力車合計）51-100101-500501-10001001以上人工土方5.528.2911.0513.81機(jī)械土方2.454.897.349.78汽車運土2.635.267.8910.53人工石方5.247.5710.512.8機(jī)械石方2.454.817.499.63高級路面1.311.972.633.28構(gòu)造物1.291.932.583.22構(gòu)造物1.241.872.493.116、責(zé)任預(yù)算的編制責(zé)任預(yù)算的編制根據(jù)費用可控原則，按照費用的組成分成本中心責(zé)任預(yù)算編制和費用中心預(yù)算編制兩部分，以工點或分部、分項工程作為編制單元。成本中心和費用

33、中心之和與公司評估總額的差額放入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。、成本中心責(zé)任預(yù)算編制成本中心責(zé)任預(yù)算以由項目部經(jīng)過方案優(yōu)化與實測后的細(xì)目工作量和項目部調(diào)查確認(rèn)的材料采購價格為依據(jù)編制，由外部施工隊預(yù)算和內(nèi)部施工隊預(yù)算組成。外部施工隊責(zé)任預(yù)算按照費用組成劃分，分為直接費和其他間接費兩部分。 人工費 直接費 材料費（含運雜費）外部施工隊 機(jī)械使用費責(zé)任預(yù)算 其他直接費 臨時設(shè)施費 其他費 大型施工機(jī)械進(jìn)出場費 外部施工隊責(zé)任預(yù)算中主要材料（鋼材、水泥、火工品、鋼軌、道岔、商品砼等）如果不包含在承包單價中，相應(yīng)的材料費由物資中心負(fù)責(zé)控制。外部施工隊如果實行清包工費的承包形式時，其預(yù)算人工費、其他間接費由外部

34、勞務(wù)承包，材料費、機(jī)械費從單價中分出來，作為物資中心和機(jī)械設(shè)備中心的承包內(nèi)容。內(nèi)部隊責(zé)任預(yù)算編制 內(nèi)部隊責(zé)任預(yù)算編制基本視同外部施工隊伍，分內(nèi)部成建制隊和自帶勞務(wù)隊兩種形式。與外部施工隊的區(qū)別如下：工資：成建制隊按內(nèi)部實際定員的生產(chǎn)人員的責(zé)任工資平均水平、施工期平均人數(shù)以及承擔(dān)各工序施工任務(wù)的總體工期安排計算責(zé)任工資控制總額。責(zé)任工資控制總額與預(yù)算定額人工費的差額部分增列責(zé)任預(yù)算的生產(chǎn)人員工資差。屬自帶勞務(wù)的承包形式，按參與自帶勞務(wù)的內(nèi)部職工數(shù)和承擔(dān)各施工任務(wù)的總體安排，給予一定的工資補貼，由內(nèi)部承包責(zé)任人自主分配，項目部不再負(fù)擔(dān)此部分人員的工資。材料及運雜費：同外部施工隊相同。機(jī)械使用費：成

35、建制隊施工機(jī)械使用費中大修、折舊費由設(shè)備和財務(wù)部門按照規(guī)定確定指標(biāo)，可劃入機(jī)械設(shè)備費用中心的責(zé)任范圍。其余同外部施工隊。其他間接費：成建制內(nèi)部隊按管理人員定編單獨編制其他間接費預(yù)算，以單獨一筆費用計入內(nèi)部責(zé)任預(yù)算總額，不反映在單價中。自帶勞務(wù)僅對內(nèi)部職工考慮工資補貼，不再另取其他間接費。成本中心只對預(yù)算范圍內(nèi)的工、料、機(jī)數(shù)量和工程數(shù)量負(fù)責(zé)，按工、料、機(jī)預(yù)算價格實現(xiàn)的數(shù)量節(jié)超費用，為成本中心績效，對因價格因素實現(xiàn)的成本節(jié)超不負(fù)責(zé)。編制內(nèi)部機(jī)械隊責(zé)任預(yù)算時，因大修、折舊費為成本中心不可控費用，因此可將此部分費用從責(zé)任預(yù)算中分解出來，由項目動態(tài)調(diào)整基金中心負(fù)責(zé)提取上交。、費用中心責(zé)任預(yù)算編制費用中心

36、按該中心承擔(dān)的工作內(nèi)容和項目部的規(guī)定編制責(zé)任預(yù)算。一般情況下：技術(shù)中心：對外計量數(shù)量節(jié)超、變更設(shè)計引起的數(shù)量變化或由于技術(shù)交底失誤造成的損失等負(fù)責(zé)，責(zé)任預(yù)算總額基數(shù)為零。計劃中心：對責(zé)任預(yù)算單價與對外計價的單價差形成的價差額、從甲方索賠費用等負(fù)責(zé)，責(zé)任預(yù)算總額基數(shù)為零。物資中心：對材料的實際購入價與責(zé)任預(yù)算單價形成的材料成本差異負(fù)責(zé)，一般責(zé)任預(yù)算總額基數(shù)為零。但對于項目部統(tǒng)供材料（未包含在施工預(yù)算中的材料費），由物資中心負(fù)責(zé)，限額供料。機(jī)械設(shè)備中心：由項目部直接使用的機(jī)械設(shè)備費用（自有和租賃）、項目部對外租賃機(jī)械設(shè)備的預(yù)算收入之和形成的總值為該中心的責(zé)任預(yù)算總額，對實際收支的差異負(fù)責(zé)。財務(wù)中心

37、：對可控的項目部管理費開支負(fù)責(zé)。項目部動態(tài)調(diào)控資金：施工承包合同總額與項目部各成本中心和費用中心責(zé)任預(yù)算的總額形成的預(yù)算差額可命名為項目動態(tài)調(diào)控基金，主要由優(yōu)化施工方案及工程量節(jié)余、各種單價節(jié)余和其他不可控費用（包括間接費、臨時工程費、折舊費、大修費、稅金）組成，由項目長及各職能部門（責(zé)任成本管理領(lǐng)導(dǎo)小組）共同掌握，用于責(zé)任預(yù)算調(diào)整及其他支出等。、待分配責(zé)任預(yù)算：由于施工圖紙未到或其他不確定因素造成暫不能分配的責(zé)任預(yù)算，不屬于調(diào)控范圍，不作為項目調(diào)控資金的組成部分，應(yīng)單獨計列。7、責(zé)任承包合同的簽定 責(zé)任預(yù)算編制完成后，項目部要依據(jù)局集團(tuán)公司對合同簽定的有關(guān)規(guī)定及時與各成本中心簽定內(nèi)部施工承包

38、合同，為了避免爭議和便于成本管理，內(nèi)部施工承包合同必須為單價承包。同時根據(jù)費用中心的責(zé)任范圍，與費用中心簽定責(zé)任合同。第四章 責(zé)任成本管理過程控制一、施工組織設(shè)計方案預(yù)控把握施工方案控制的要點，抓住成本控制的重點，是項目管理始終處于受控狀態(tài)的關(guān)鍵。有了一個好的方案預(yù)控才能實現(xiàn)一個好的成本預(yù)控，方案預(yù)控要以成本預(yù)控為前提，成本預(yù)控要以方案預(yù)控為基礎(chǔ)。項目部要重視施工組織方案、技術(shù)方案的編制與審查工作，建立施工方案的逐級優(yōu)化和審查制度，從節(jié)約成本的角度做好多方案優(yōu)化對比。施工組織方案的編制原則1、本著在保證質(zhì)量、工期的前提下，以最少的投入換取最大的經(jīng)濟(jì)利益為目標(biāo)。2、根據(jù)承建工程項目內(nèi)容，分清主次

39、，突出重難點，因地制宜，合理安排施工順序和工藝流程，統(tǒng)籌安排各單項工程進(jìn)度。3、充分利用現(xiàn)有設(shè)備，做到配套、實用。4、合理安排冬、雨、夜施工。5、盡量采用國內(nèi)、外先進(jìn)成熟的施工技術(shù)和科學(xué)的管理方法。二、工程數(shù)量的控制管理工程數(shù)量的增減與工程成本費用的增減成正比，對工程成本的控制起著決定性的作用。工程數(shù)量的逐級確定與經(jīng)濟(jì)關(guān)系 項目部以實施性施工組織設(shè)計為前提，由總工程師牽頭組織技術(shù)人員對施工圖進(jìn)行會審，計算出理論工程數(shù)量后，對現(xiàn)場進(jìn)行實測，確定實際的工程數(shù)量，分解到各責(zé)任中心。二者之間的差額歸集到項目部動態(tài)調(diào)控基金中心。各責(zé)任中心根據(jù)各自的實施性施工組織設(shè)計施工，以實際完成的工程數(shù)量確定本中心工

40、程數(shù)量。批準(zhǔn)的各責(zé)任中心工程數(shù)量與實際完成的工程數(shù)量之間的差額形成各中心利潤。項目部和責(zé)任中心的工程數(shù)量必須由相應(yīng)的工程技術(shù)主管審核批準(zhǔn)。2、工程數(shù)量的動態(tài)管理項目部按照責(zé)任預(yù)算動態(tài)管理的原則，對責(zé)任范圍之外的工程數(shù)量的變化要及時地調(diào)增或調(diào)減責(zé)任中心的實際工程量，并相應(yīng)的增加或減少責(zé)任預(yù)算。對責(zé)任范圍之內(nèi)工程數(shù)量的變化或由于自身責(zé)任增加的工程數(shù)量不予調(diào)整責(zé)任預(yù)算。由于變更設(shè)計造成工程數(shù)量的增加，項目部不論甲方是否批準(zhǔn)，都要及時對責(zé)任中心的工程數(shù)量進(jìn)行調(diào)整并且及時地向建設(shè)單位提出變更。技術(shù)部門是工程數(shù)量控制的關(guān)鍵部門，控制的工程數(shù)量的節(jié)余形成項目動態(tài)調(diào)控基金，最終轉(zhuǎn)化為責(zé)成本節(jié)約額，按照規(guī)定兌現(xiàn)

41、技術(shù)人員的獎勵。成本中心對工程數(shù)量的控制，主要就是發(fā)生工程量變更增加時，從自身利益出發(fā)要求項目部追加本中心的責(zé)任預(yù)算，同時及時為項目部技術(shù)部門向建設(shè)單位申請變更提供準(zhǔn)確的信息。因此，成本中心在施工過程中，當(dāng)工程數(shù)量發(fā)生變化時要及時報告并做好基礎(chǔ)資料的整理簽認(rèn)，為變更責(zé)任預(yù)算提供依據(jù)。3、工程數(shù)量臺帳的建立設(shè)工程數(shù)量總臺帳和各成本中心分臺帳，總臺帳和分臺帳之間數(shù)量是平衡的。設(shè)立的臺帳要反應(yīng)出工程數(shù)量的變更情況。工程數(shù)量臺帳要定期提交計劃部門以便進(jìn)行驗工計價，同時提交財務(wù)部門并根據(jù)臺帳的設(shè)置定期對責(zé)任盈虧進(jìn)行分析。臺帳的設(shè)立可參照附表格式三、物資材料的控制管理物資材料直接構(gòu)成工程實體，是工程成本的

42、主要組成部分，搞好物資管理是節(jié)約成本的有效途徑。為保證材料質(zhì)量及降低材料成本，項目部應(yīng)對除甲方供應(yīng)材料外的用量較大的材料實行統(tǒng)一管理。1、物資材料管理的環(huán)節(jié) 項目部物資材料的管理控制環(huán)節(jié)主要有三個：采購、保管、發(fā)料。對于物資采購環(huán)節(jié)來說，主要對材料價格和運雜費的控制。對于物資保管環(huán)節(jié)來說，主要是保管費用的控制。對于發(fā)料環(huán)節(jié)來說，主要是對物資的數(shù)量進(jìn)行控制。2、物資材料采購過程中價格的控制、制定采購計劃 由技術(shù)部門和根據(jù)實施性施工組織設(shè)計、工程細(xì)目工程量、工程預(yù)算計算出各部位所需物資材料的用量以及結(jié)合施工進(jìn)度安排編制出物資使用計劃提交給物資部門，由物資部門據(jù)此制定物資采購及加工計劃。、成立招標(biāo)小

43、組項目部物資材料招標(biāo)小組應(yīng)由項目部物資部門牽頭，項目部領(lǐng)導(dǎo)、技術(shù)、計劃、安質(zhì)等多部門參加，形成集體確定材料價格，嚴(yán)禁物資材料在招標(biāo)采購中的暗箱操作，在保質(zhì)保量的前提下，確保材料最低價。、組織材料招標(biāo)按照第二章第一條中的要求，物資部門首先要對市場進(jìn)行調(diào)查，收集各廠的資質(zhì)證書、生產(chǎn)許可證、權(quán)威部門近期對該產(chǎn)品的檢測證明，向招標(biāo)采購小組領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行匯報，確定幾家信譽較好、能夠滿足我方施工生產(chǎn)需要的廠家。發(fā)出招標(biāo)邀請，同時要求競標(biāo)單位提供必備的資料及對招標(biāo)產(chǎn)品的價格、供貨能力、運輸能力、售后服務(wù)等作出書面承諾。最終確定出在滿足質(zhì)量前提下，價格、運雜費及售后服務(wù)最優(yōu)的廠家。、簽定供貨合同合同的簽定要嚴(yán)格執(zhí)行

44、合同法中的有關(guān)部門規(guī)定，做到條理清楚、文字嚴(yán)密，要對市場價格的浮動、質(zhì)量要求、供貨能力等方面作出明確規(guī)定，制定違約責(zé)任。、材料的采購驗收及付款現(xiàn)場材料員和質(zhì)檢人員，要加強材料驗收程序，核對材料數(shù)量，檢查材料質(zhì)量，點驗后及時入帳，做到帳物相符。材料經(jīng)現(xiàn)場材料員、質(zhì)檢員驗收合格后，由項目部物資材料部門申請，工程質(zhì)檢人員、預(yù)算人員簽字后提交財務(wù)審核，報項目經(jīng)理審核簽字，按規(guī)定付款。、需注意的問題：對價格處于激烈波動的物資材料及需用量大、使用時間長的物資材料在做好市場預(yù)測的前提下根據(jù)市場的變化情況分階段進(jìn)行招標(biāo)采購。3、物資材料采購、保管費的控制物資材料采購、庫存的費用包括采購人員工資、差旅費、招待費

45、、各種手續(xù)費及保管人員工資、防護(hù)費及保管費等。為盡量降低采購、保管費用，必須做到科學(xué)安排進(jìn)貨計劃，并結(jié)合材料市場前景的分析，在保證用料的前提下實施經(jīng)濟(jì)批量采購。4、物資材料消耗數(shù)量的控制對物資材料的控制，可采用以下兩種辦法進(jìn)行控制。、對于類別、型號較少、用量較大的材料由項目部物資部門根據(jù)各成本中心責(zé)任預(yù)算中材料的消耗量，按材料類別、型號分責(zé)任中心建立材料消耗量控制臺帳，在各類材料總量控制的前提下按工程進(jìn)度和供料計劃進(jìn)行限額供料。限額供料的前提是技術(shù)部門或計劃部門確定供料數(shù)量，由物資部門按計劃供料，超額消耗部分由相應(yīng)成本中心負(fù)擔(dān)。采用限額供料方法，責(zé)任預(yù)算中的材料費由物資部門負(fù)責(zé)。預(yù)算材料費和物

46、資部門實耗材料費的金額差異形成物資部門的工作績效。、對于類別、型號較多、用量較少的材料項目部物資部門只負(fù)責(zé)材料的采購單價，成本中心負(fù)責(zé)材料數(shù)量的控制，責(zé)任預(yù)算中的材料費全額轉(zhuǎn)入各成本中心負(fù)擔(dān)。如果物資中心不按成本中心的計劃供料，超采購部分由物資中心負(fù)擔(dān)，由于物資中心不能按時供料影響工期的損失由物資部門承擔(dān)。物資部門建立各成本中心實際領(lǐng)用材料數(shù)量臺帳，材料消耗量變?yōu)楦鞒杀局行目刂啤８鞒杀局行牟牧腺M用利潤為項目責(zé)任預(yù)算消耗量與實際消耗量之間形成。物資部門責(zé)任成本材料預(yù)算單價與實際購買材料單價間的金額差異形成物資部門的工作績效。四、機(jī)械設(shè)備的控制管理機(jī)械設(shè)備的現(xiàn)代化水平是項目生產(chǎn)力水平的重要標(biāo)志，做

47、好項目機(jī)械設(shè)備管理，提高機(jī)械使用效率、降低設(shè)備使用成本是項目責(zé)任成本管理的一項重要內(nèi)容。1、項目機(jī)械設(shè)備的選擇項目機(jī)械設(shè)備的來源分為自有機(jī)械設(shè)備和租賃機(jī)械設(shè)備兩種，機(jī)械設(shè)備選擇總的原則是技術(shù)先進(jìn)、經(jīng)濟(jì)合理、生產(chǎn)適用。在滿足項目施工的前提下，項目部要盡量選用自有設(shè)備，對于自有設(shè)備不能滿足施工的，再考慮從外部租賃設(shè)備。2、項目機(jī)械臺班數(shù)量和價格的控制以節(jié)約項目機(jī)械設(shè)備成本為目標(biāo)的項目機(jī)械設(shè)備管理，要從臺班單價和數(shù)量兩個方面進(jìn)行控制。設(shè)備使用形式分為自有設(shè)備和租用部分兩種：、自有設(shè)備：項目部成立機(jī)械設(shè)備中心。 責(zé)任預(yù)算的機(jī)械費部分由設(shè)備中心控制，責(zé)任預(yù)算的臺班單價和數(shù)量與實際消耗的臺班單價和數(shù)量之差

48、形成設(shè)備中心利潤（或虧損 ）。 或：機(jī)械費劃分到對應(yīng)的成本中心。機(jī)械設(shè)備中心與各成本中心形成租賃的關(guān)系，由項目部制定臺班單價，設(shè)備中心和使用單位按照臺班的使用數(shù)量和時間共同簽認(rèn)機(jī)械臺班數(shù)量，機(jī)械設(shè)備中心按租賃臺班和單價實現(xiàn)收入， 發(fā)生的燃料費、折舊費、管理費、維修費、司機(jī)工費等形成成本，兩者之間的差異形成機(jī)械設(shè)備中心責(zé)任利潤。、從外部租賃機(jī)械：對于項目部統(tǒng)一外部租賃的設(shè)備，按照誰使用誰承擔(dān)的原則，由項目部制定對下租賃臺班單價，設(shè)備中心和使用單位共同簽認(rèn)使用的臺班數(shù)量，形成再次租賃的關(guān)系。對下租賃的機(jī)械費與外租的機(jī)械費之間的差額形成收入或虧損，劃入項目動態(tài)調(diào)控基金中心。3、機(jī)械設(shè)備配件的管理控制

49、項目部在施工過程中，機(jī)械設(shè)備配件的消耗是機(jī)械費中一項重要的內(nèi)容。進(jìn)口設(shè)備配件的采購實行廠商與經(jīng)銷商或代理商比價的采購制度，由經(jīng)銷商或代理商報價，在保證質(zhì)量和售后服務(wù)的同時，保證價格最低。國產(chǎn)設(shè)備配件采購以向廠家采購為主，盡量省去中間環(huán)節(jié)。五、外部勞務(wù)管理 1、外部勞務(wù)的錄用原則、堅持先內(nèi)后外的原則，首先安排內(nèi)部在崗或待崗職工，可根據(jù)單項工程特點組建內(nèi)部管理的勞務(wù)隊伍。、成建制的外部勞務(wù)隊伍，必須持有經(jīng)建設(shè)行政主管部門年審合格且三級以上的資質(zhì)證書，工商部門頒發(fā)的營業(yè)執(zhí)照和法人委托書，以及建設(shè)部門頒發(fā)的安全許可證。、成建制的外部勞務(wù)隊伍須有承建國內(nèi)類似工程的施工經(jīng)驗，懂得施工管理及工程技術(shù)的管理人

50、員、技術(shù)工人，并有一定業(yè)績。、在資質(zhì)審查合格的情況下，外部勞務(wù)必須承諾認(rèn)可我方使用的定額標(biāo)準(zhǔn)，責(zé)任預(yù)算編制辦法及定價原則。、凡與集團(tuán)公司各級單位發(fā)生過嚴(yán)重經(jīng)濟(jì)糾紛或被清理出場的外部勞務(wù)隊伍，在本集團(tuán)范圍內(nèi)不得再次使用。2、外部勞務(wù)的合同管理凡經(jīng)審批錄用的外部勞務(wù)隊伍，必須在開工前簽定勞務(wù)合同，所有合同文本和附件、附表均要有外部勞務(wù)隊伍持有法人委托書者簽名，并在簽訂合同時，外部勞務(wù)隊伍須以現(xiàn)金或銀行匯款的方式繳納合同履約保證金，保證金統(tǒng)一由項目部財務(wù)部門管理，待工程竣工后視履約情況返還。六、驗工計價管理項目部驗工計價的管理主要是內(nèi)部驗工計價管理，它是成本管理過程中一個重要的環(huán)節(jié)。項目部驗工計價由

51、計劃部門負(fù)責(zé)。1、驗工計價的依據(jù)、雙方簽訂的合同、各中心責(zé)任預(yù)算、工程綜合單價、責(zé)任工程數(shù)量。、經(jīng)批準(zhǔn)的設(shè)計變更、補充合同中的工程項目及款額。、質(zhì)檢部門提供的各種檢查合格報告單。2、驗工計價的辦法及要求、需驗工計價單位必須填寫已完工程數(shù)量計價表，報項目部計劃部門，項目部領(lǐng)導(dǎo)和業(yè)務(wù)部門共同收方，共同簽認(rèn)后方可計價。、項目計劃部門根據(jù)確認(rèn)的已完工程量計價表按項目部要求填制驗工計價表，要根據(jù)預(yù)算章節(jié)體現(xiàn)出本次和開累完成的數(shù)量價值。并且應(yīng)填寫工程的形象進(jìn)度，即已完工程量占合同數(shù)量的比例。、凡當(dāng)月完成的工程量，當(dāng)月內(nèi)應(yīng)辦理驗工計價，不得因工程款不到位的原因推遲驗工，未完成的工程量，不得提前計價。、項目部

52、內(nèi)部驗工計價中，工程數(shù)量不得突破責(zé)任成本預(yù)算核定的工程數(shù)量和甲方批復(fù)并完成的變更設(shè)計數(shù)量之和，原設(shè)計數(shù)量和變更設(shè)計數(shù)量要嚴(yán)格區(qū)分。、對于甲方難以批復(fù)，但又必須進(jìn)行變更的項目，須經(jīng)項目經(jīng)理、項目總工和技術(shù)管理部門同意并簽證。七、間接費控制管理間接費用是施工生產(chǎn)單位為組織和管理施工生產(chǎn)所發(fā)生的費用，涉及到工程項目的各個部門，需各有關(guān)部門協(xié)調(diào)管理。間接費用的控制直接影響到工程項目的管理水平，是責(zé)任預(yù)算控制的一項重要內(nèi)容。1、間接費用應(yīng)在工程公司測算的基礎(chǔ)上，由項目部有關(guān)部門詳細(xì)計算核定項目間接費開支標(biāo)準(zhǔn)，詳細(xì)辦法可參照間接費的測算辦法，兩者的差額計入項目長基金。核算后的項目部間接費標(biāo)準(zhǔn)由項目部有關(guān)部

53、門和財務(wù)部門共同制定降低成本措施、共同監(jiān)控其發(fā)生情況。2、財務(wù)部門應(yīng)嚴(yán)格審批簽認(rèn)報銷制度，并按規(guī)定的程序操作，預(yù)算內(nèi)的費用開支，單位領(lǐng)導(dǎo)可直接審批，對于預(yù)算外大額開支，須經(jīng)單位領(lǐng)導(dǎo)集體審批。3、財務(wù)部門要嚴(yán)格遵守經(jīng)費開支標(biāo)準(zhǔn)，維護(hù)財經(jīng)紀(jì)律，對有關(guān)國家政策、上級規(guī)定的費用開支標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)嚴(yán)格控制在標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，超標(biāo)準(zhǔn)不許列支。4、嚴(yán)格備用金管理審批制度，嚴(yán)格控制攜帶大量現(xiàn)金外出，嚴(yán)禁將備用金挪作個人或轉(zhuǎn)借他人使用。借支備用金應(yīng)提供經(jīng)批準(zhǔn)的辦理業(yè)務(wù)的有關(guān)文件或出差報告申請書，并在規(guī)定的期限內(nèi)報賬還款。防止備用金壞賬損失的發(fā)生。5、加強結(jié)算資金的管理，促進(jìn)應(yīng)收款項的及時回收，杜絕應(yīng)收賬款壞賬損失的形成。間接

54、費控制情況表見附表八、項目動態(tài)調(diào)控基金的控制管理項目施工方案優(yōu)化和工程數(shù)量、單價的節(jié)余形成項目動態(tài)調(diào)控基金。項目動態(tài)調(diào)控基金是項目部集體控制的一塊機(jī)動費用，而且數(shù)額較大，是項目部經(jīng)濟(jì)關(guān)系和利益分配關(guān)系的集結(jié)點。加強項目動態(tài)調(diào)控基金，發(fā)揮好其經(jīng)濟(jì)杠桿作用，避免新的效益流失和分配中的不合理現(xiàn)象是責(zé)任成本管理中的一項重要內(nèi)容。1、成立項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組由項目班子、各職能部門負(fù)責(zé)人組成項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組，項目經(jīng)理任組長，集體決定動態(tài)調(diào)控資金的使用。2、項目動態(tài)調(diào)控資金的用途、責(zé)任中心責(zé)任預(yù)算調(diào)整支出。、材料漲價因素的支出。、責(zé)任中心責(zé)任之外的損失支出。、項目部本級的虧損彌補。、項目部費用中

55、心及其他人員的利潤獎勵兌現(xiàn)。3、支出程序、由于項目部調(diào)整施工方案造成的工程量變化，由技術(shù)或計劃部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準(zhǔn)、項目經(jīng)理簽字后做相應(yīng)調(diào)整。、由于變更設(shè)計引起的工程量變化，不論甲方是否批復(fù)，由技術(shù)部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。此部分成本先列入動態(tài)調(diào)整基金中心，待批準(zhǔn)后沖減。、成本中心可根據(jù)設(shè)計數(shù)量與實際施工數(shù)量之差提出內(nèi)部變更，增加或減少的費用列入相關(guān)成本中心。經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。、因國家政策性調(diào)差引起的材料價格的波動，由物資部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。、對于施工過程中責(zé)任范圍不包括的內(nèi)容由計劃部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理小組批準(zhǔn)后做相應(yīng)調(diào)整。、對于項目部本級的虧損，由財務(wù)部門提出，經(jīng)項目動態(tài)調(diào)控基金管理