1、在線教務(wù)輔導(dǎo)網(wǎng)： http:/ 教材其余課件及動畫素材請查閱在線教務(wù)輔導(dǎo)網(wǎng) QQ:349134187 或者直接輸入下面地址： http:/ 第十二章 人 才 培 育 第一節(jié) 人才培育概述 第二節(jié) 在 崗 培 訓(xùn) 第三節(jié) 多 能 工 第四節(jié) 技能評價法 第五節(jié) 團(tuán) 隊 工 作 第一節(jié) 人才培育概述 一、人才培育的概念 二、人才培育的重要性 三、人才培育的模式 四、人才培育周期 一、人才培育的概念 從字面上講，人才培育就是培育人才的意思， 具體來講，就是指企業(yè)為保持其長期的整體競 爭優(yōu)勢，根據(jù)企業(yè)不同階段的發(fā)展需求，以有 計劃的培訓(xùn)為手段，培養(yǎng)員工成長的工作。人 才培育體系為：涵蓋所有人員，最大限

2、度地發(fā) 揮個人能力，支持公司應(yīng)對所有需求變化。 二、人才培育的重要性 1.體現(xiàn)對人性的尊重 2.適應(yīng)彈性生產(chǎn)的要求 3.促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)效益最大化 4.有助于形成良好的企業(yè)文化 1.體現(xiàn)對人性的尊重 為了實現(xiàn)對人性的尊重，企業(yè)應(yīng)自始至終貫徹 以人為本的思想，通過實行人才培育活動，把 開發(fā)人力資源、激發(fā)每個員工的工作熱情放在 首位，最大限度地發(fā)揮個人能力。豐田公司通 過提高員工的地位，使他們由機(jī)器的附庸變?yōu)?主人，通過在企業(yè)中建立起彼此信任、相互尊 重、團(tuán)結(jié)協(xié)作的精神，充分發(fā)揮員工們的智慧 和創(chuàng)造才能，克服技術(shù)與資金上的劣勢，去創(chuàng) 造競爭優(yōu)勢。 2.適應(yīng)彈性生產(chǎn)的要求 圖12-1 人才培育適應(yīng)需求變

3、化 3.促進(jìn)企業(yè)實現(xiàn)效益最大化 人是企業(yè)擁有的最重要的資源，人在企業(yè)的資 源配置過程中始終是一個自變量。人是創(chuàng)造財 富的財富，豐田人把“人才”寫成“人財”就 是這個意思。豐田公司有一個全員皆知的口號： “豐田既要造車，也要造就人”。豐田公司認(rèn) 為：“謀事在人，任何事業(yè)要想獲得較大的發(fā) 展，最重要的是必須造就既積極為企業(yè)動腦筋， 又拼命為企業(yè)賣力氣的豐田人”。通過培 育體系，可充分發(fā)揮員工的積極性，促進(jìn)企業(yè) 實現(xiàn)效益最大化。 4.有助于形成良好的企業(yè)文化 通過人才培育活動，最大限度地提高個人創(chuàng)造 力和增強(qiáng)小組的合作，有助于形成良好的企業(yè) 文化。 總之，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，工作中所需 的技能和知識

4、更新速度加快，因此，員工教育 與培訓(xùn)已成為企業(yè)提高員工工作效率、增強(qiáng)競 爭力的必然途徑。 三、人才培育的模式 圖12-2 操作員工的5個能級 三、人才培育的模式 圖12-3 操作崗位區(qū) 四、人才培育周期 1.目標(biāo)明確化 2.培育 3.評價 4.反饋 圖12-4 豐田人才培育的基本模式 職業(yè)生涯圖 1.目標(biāo)明確化 表12-1 車間班組長目標(biāo) 2.培育 設(shè)定好目標(biāo)后，與上級進(jìn)行商談(一般是每年 12次)，以商談確定后的目標(biāo)為基礎(chǔ)，最終制 定包括輪換計劃和聽課計劃的個人培育計劃。 在員工培育期間，為了達(dá)到本崗位所需必要條 件的目標(biāo)，通過崗位輪換和專門的技能研修， 實現(xiàn)人才培育的目的。需要注意的是：培

5、育 活動主要以工廠內(nèi)的在崗培訓(xùn)和自己的學(xué)習(xí)為 基礎(chǔ)；同時注意知識和技能的集中培訓(xùn)，培 訓(xùn)的形式可采用理論講述、案例教學(xué)和游戲等 形式。 3.評價 表12-2 培育活動評價表的應(yīng)用示例 4.反饋 圖12-5 人才培育周期 第二節(jié) 在 崗 培 訓(xùn) 一、OJT的概念 二、OJT的基本原則 三、各個階層 OJT的要點 四、實施OJT的注意事項 一、OJT的概念 (1)OJT是對部下承擔(dān)的工作進(jìn)行教育的過程，是與實踐相連結(jié)的教育， 因而通過OJT可培養(yǎng)出實戰(zhàn)的力量。 (2)OJT在原則上是由管理人員與部屬面對面地進(jìn)行，與Off JT不同，這種 教育可以結(jié)合各人的特點展開，針對性強(qiáng)，效果好。 (3)OJT

6、本身就是一種體驗學(xué)習(xí)，因而教育效果較好。 二、OJT的基本原則 1.抱著一顆培養(yǎng)部屬的心 2.培養(yǎng)深厚的專業(yè)知識及廣博的相關(guān)知識 3.充分授權(quán) 4.發(fā)揮特長 5.塑造一個具有啟發(fā)性的組織氛圍 1.抱著一顆培養(yǎng)部屬的心 培養(yǎng)部屬的目的不只是要使其能有效地執(zhí)行目 前的工作。實際上，OJT有兩個目的：其一是要 使部屬的日常工作能順利地開展，其二是為了 能做好將來的人才培養(yǎng)。 管理人員本身若缺乏培養(yǎng)下一代的意識， 則企業(yè)將難以發(fā)展，部屬也將難以指揮。如果 管理人員只要部屬完成所交代的事項，對部屬 的未來發(fā)展不聞不問，則部屬的培養(yǎng)必將荒廢， 士氣也必然無法提高。因此，管理人員一定要 在達(dá)成工作目標(biāo)的同時

7、，使部屬的資質(zhì)能夠不 斷提高。 2.培養(yǎng)深厚的專業(yè)知識及廣博的相關(guān)知識 過去在企業(yè)內(nèi)，只要具有較深厚的專業(yè)知識， 就很容易被器重而擔(dān)當(dāng)重要工作。但是隨著企 業(yè)環(huán)境日趨復(fù)雜化、多樣化、高度化，企業(yè)活 動的管理以及相關(guān)技術(shù)等也日益綜合化、復(fù)雜 化，只具有深厚的專業(yè)知識，已不能處理這些 復(fù)雜的工作。 因此，除了深厚的專業(yè)知識外，管理人員 也要對其職務(wù)的外圍事項具有廣博的知識。在 指導(dǎo)部屬時，一定要兼顧到深厚的專業(yè)知識和 廣博的相關(guān)知識。 3.充分授權(quán) 部屬如果有機(jī)會向超過其能力的工作發(fā)起挑戰(zhàn)， 則對其成長將大有裨益。如果經(jīng)過授權(quán)，部屬 必會想盡辦法達(dá)成目標(biāo)，在處理工作的過程中 學(xué)習(xí)解決問題。這個方式

8、可以迅速地提高部屬 的能力。 4.發(fā)揮特長 在培訓(xùn)部屬時，針對其優(yōu)點予以指導(dǎo)、運用， 是個很重要的技巧。每個人都有其優(yōu)點和缺點， 而不管是優(yōu)點還是缺點，大多是環(huán)境塑造或與 生俱來的。強(qiáng)調(diào)一個人的優(yōu)點，發(fā)展其優(yōu)點， 使之發(fā)揮其特長，遠(yuǎn)比改正其缺點要容易得多， 效果也大得多。 但是，在指導(dǎo)部屬時，當(dāng)然也不是只強(qiáng)調(diào) 其本身的優(yōu)點而對其缺點不聞不問，而是應(yīng)該 把重點放在其優(yōu)點上。 5.塑造一個具有啟發(fā)性的組織氛圍 為了提高OJT的成果，使組織洋溢著啟發(fā)性的氣 息是很重要的。這種組織氛圍的塑造，雖然困 難，但卻很重要。 以上這些原則，是要塑造一個具有啟發(fā)性 的組織氛圍所必須注意的，其中最重要的一項， 是

9、管理人員本身的自我啟發(fā)工作。領(lǐng)導(dǎo)要以身 作則，如果管理人員不邁開第一步的話，這種 啟發(fā)性的氣氛是很難形成的。 三、各個階層OJT的要點 1.新進(jìn)員工OJT的要點 2.資深員工OJT的要點 3.中高年齡層員工 OJT的要點 4.新任第一線主管 OJT的要點 1.新進(jìn)員工OJT的要點 新進(jìn)員工剛到一個新的企業(yè)所學(xué)習(xí)到的東西是 很容易生根的，因此，在一開始就須對其授以 正確的基本知識?；局R可分為二個方面： 一名企業(yè)員工必須具備的基本知識；工作 的基本事項。 2.資深員工OJT的要點 資深員工亦可說是企業(yè)的中堅，是在各個部門 負(fù)責(zé)實務(wù)操作的核心。以實務(wù)經(jīng)驗而言，大致 是指進(jìn)入公司57年的員工。 資

10、深員工是各個單位的實際作業(yè)核心，并 且也是上司的輔助者、后進(jìn)人員的指導(dǎo)者。對 于這些員工的OJT，首先，要了解其本身的立場 與功能；其次，要對其進(jìn)行培養(yǎng)，使其掌握與 所負(fù)責(zé)職務(wù)有關(guān)的專業(yè)知識以及廣博的相關(guān)知 識。 3.中高年齡層員工OJT的要點 對于中高年齡層員工的指導(dǎo)，在情況上可能稍 稍復(fù)雜些。一般說來，如果指導(dǎo)者年齡較低時， 對于年長者可能有敬而遠(yuǎn)之的傾向。但是，身 為管理人員，不管其部屬是年長或年少，都負(fù) 有培養(yǎng)部屬的責(zé)任。對于中高年齡的年長部屬 確實需要在做法上講究技巧。對于年長的部屬， 要承認(rèn)、贊美其優(yōu)點，把他們當(dāng)作人生的前輩， 不要對他們另眼相看，并且要擴(kuò)大其工作內(nèi)容 以增加工作情

11、趣。 4.新任第一線主管OJT的要點 在指導(dǎo)新任的作業(yè)班長或第一線主管時，要先 讓他們對自己的職責(zé)和立場有正確的認(rèn)識，接 著要灌輸管理的基本知識，使他們具有指導(dǎo)者 的心態(tài)及技巧。同時，要考慮其工作的性質(zhì)是 管理工作導(dǎo)向還是專業(yè)工作導(dǎo)向，是直線部門 導(dǎo)向還是幕僚部門導(dǎo)向，針對不同性質(zhì)調(diào)整教 育的方向。 四、實施OJT的注意事項 1.分配部屬工作要講究方法 2.指導(dǎo)計劃要簡明扼要 3.注重技能訓(xùn)練場建設(shè) 4.人事制度和集中培訓(xùn)補(bǔ)充 OJT 1.分配部屬工作要講究方法 應(yīng)該切記實施OJT時最基本的是分配工作的方法。 職務(wù)或工作能力是通過執(zhí)行其職責(zé)所累積的能 力。為了讓部屬從實際的工作中提高其職務(wù)能

12、力，管理人員對于分配工作的方法有必要下些 工夫，例如，給部屬分配超出其現(xiàn)有能力的工 作或分配過去其未曾負(fù)責(zé)過的工作等。管理人 員本身也不應(yīng)在部屬面臨新挑戰(zhàn)時給予詳細(xì)的 指示，而應(yīng)在其能力瓶頸上作要點提示，使部 屬能發(fā)揮其創(chuàng)意。此外，管理的重心也應(yīng)從工 作的過程管理轉(zhuǎn)移到成果管理。 2.指導(dǎo)計劃要簡明扼要 任何事情若要有效地付諸實施，一定要有計劃， OJT也是一樣的。在設(shè)計指導(dǎo)計劃時應(yīng)盡可能簡 明扼要。如果指導(dǎo)計劃本身過于復(fù)雜，必須花 很大的心血去完成，則實施起來必然是困難重 重。因此做計劃時要做到：必須具體地設(shè)定 應(yīng)該培育的事項(教育目標(biāo))，具體到可以即刻采 取行動的水準(zhǔn)；為了要達(dá)成培育目標(biāo)，

13、應(yīng)該 分配、指示具體工作及其方法。 3.注重技能訓(xùn)練場建設(shè) 圖12-6 豐田專家與一汽公司員工“比武”的木板 4.人事制度和集中培訓(xùn)補(bǔ)充OJT OJT是人才培育的基礎(chǔ)。在實際推行中，可通過 人事制度和集中培訓(xùn)來補(bǔ)充在崗培訓(xùn)，從而更 為有效地推進(jìn)人才培育活動。 第三節(jié) 多 能 工 一、多能工的概念 二、多能工的培養(yǎng) 三、實施多能工的要點 一、多能工的概念 多能工就是能操作兩種或兩種以上不同工序的 作業(yè)人員。為了實現(xiàn)少人化，當(dāng)產(chǎn)量變化時需 要變更現(xiàn)場作業(yè)人數(shù)，這樣必須要求每個作業(yè) 人員操作工序的數(shù)量也要進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整，因 此作業(yè)人員必須是多能工。多能工往往與設(shè)備 的布置緊密聯(lián)系，如采用U型生產(chǎn)線，

14、可將多種 機(jī)器緊湊地組合在一起，便于多能工進(jìn)行多工 序操作。 二、多能工的培養(yǎng) 1.工作崗位輪換制培養(yǎng)多能工 2.工作崗位輪換的效果 1.工作崗位輪換制培養(yǎng)多能工 圖12-7 多能工培育計劃表 2.工作崗位輪換的效果 (1)有利于安全生產(chǎn)。 (2)有利于改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系。 (3)有利于知識與技能的擴(kuò)大和積累。 (4)有利于提高作業(yè)人員的責(zé)任感。 (5)有利于提高作業(yè)人員改善的積極性。 (1)有利于安全生產(chǎn)。 以小時為間隔單位的工位定期輪換，不僅可以 減輕作業(yè)人員的身體疲勞，也可以使人的情緒 得到轉(zhuǎn)換。研究表明，一般來說，工作內(nèi)容的 改變對提高人的工作積極性有很好的效果，使 人在精神上

15、和體力上都不會感到疲勞，可防止 工傷事故的發(fā)生，逐漸減少工傷人次。 (2)有利于改善作業(yè)人員之間的人際關(guān)系。 交、接班人之間增加了溝通機(jī)會，可以改善作 業(yè)人員之間的人際關(guān)系，此外，因全體作業(yè)人 員對各個工序都熟悉，因此即使因為某工序發(fā) 生了延遲，也便于溝通理解，同時可以進(jìn)一步 促進(jìn)相互幫助活動的開展。 (3)有利于知識與技能的擴(kuò)大和積累。 在促進(jìn)作業(yè)人員多能化的過程中，無論是教育 訓(xùn)練者還是接受訓(xùn)練者都能獲得進(jìn)步。通過相 互之間的傳、幫、教，使匯總起來的技能與知 識不斷地傳給后來的人。進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化后，能夠 有效地將“個人財富”轉(zhuǎn)換為“公司財富”， 排除了因某人離去造成某項工作陷入困境的現(xiàn) 象。此

16、外，作業(yè)人員多能工化后，即使有人缺 勤，生產(chǎn)也能順利進(jìn)行。 (4)有利于提高作業(yè)人員的責(zé)任感。 由于參與了各工序的操作，每個作業(yè)人員的視 野變開闊了，并產(chǎn)生了對安全、質(zhì)量、成本、 產(chǎn)量等的責(zé)任感。 (5)有利于提高作業(yè)人員改善的積極性。 由于崗位輪換，作業(yè)人員對整條線上各個工序 都比較了解，因而發(fā)現(xiàn)問題、解決問題的能力 得到提升，參與改善的積極性會大幅度提高。 作業(yè)人員能夠比較清楚地認(rèn)識到，作業(yè)中如果 哪一步做得不到位，會對后面某些工序造成何 種影響，因此會想辦法進(jìn)行改善，保證本工序 的合理性。此外，無論是現(xiàn)場管理人員還是一 般作業(yè)人員，在新的工作場所和新的作業(yè)工序 中，人人都想創(chuàng)新。因此，有

17、關(guān)作業(yè)工序改善 的創(chuàng)新辦法和合理化建議明顯增加。 三、實施多能工的要點 1.作業(yè)簡單化 2.適當(dāng)指導(dǎo) 3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 4.整體推廣 1.作業(yè)簡單化 在現(xiàn)場的工序中肯定有些必須花費長時間才能 學(xué)會的技能，特別是更換、調(diào)整的作業(yè)。這類 作業(yè)，對多能工的培養(yǎng)就是一大阻礙。因此， 對這類作業(yè)工序的操作應(yīng)趨于簡單化，盡可能 做到易于掌握。 2.適當(dāng)指導(dǎo) 對于工廠內(nèi)多能工的培養(yǎng)，各個工序基層管理 者的適當(dāng)指導(dǎo)是不可缺少的。對生產(chǎn)整體每一 道工序的關(guān)鍵，最了解的不是作業(yè)人員，而是 現(xiàn)場第一線的管理者，如班組長、領(lǐng)班等。多 能工的培養(yǎng)是現(xiàn)場基層管理者的重要工作事項 之一。 3.標(biāo)準(zhǔn)作業(yè) 對新手的培訓(xùn)，應(yīng)著重作業(yè)

18、的順序及內(nèi)容，而 且要以書面的方式表現(xiàn)出來，使任何人都能看 懂。因此，有關(guān)作業(yè)指導(dǎo)書、作業(yè)要領(lǐng)書以及 訓(xùn)練要領(lǐng)書要準(zhǔn)備妥當(dāng)。 4.整體推廣 多能工的培養(yǎng)，如果僅在某一個單位內(nèi)實施， 有時會引起不平之鳴。為了避免這種困擾，最 好整個工廠一起實施。由公司高層領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)布 通告，使全體職員知道公司的政策方針。此外， 每天班前班后及時向操作人員灌輸多能工的觀 念，并定期舉辦多能工比武活動，表揚優(yōu)秀的 多能工及實施單位。 第四節(jié) 技能評價法 一、技能的定義與基本要素 二、技能評價圖 三、技能評價圖的應(yīng)用 一、技能的定義與基本要素 (1)以裝配線為例，技能可定義為： 能正確從事基本技能和判斷質(zhì)量好壞； 通過

19、親身體驗掌握要素作業(yè)的關(guān)鍵； 要素作業(yè)連接的動作很流暢，在節(jié)拍內(nèi)可以反復(fù)進(jìn)行。 (2)技能基本要素： 作業(yè)精度，即根據(jù)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)順序，保證質(zhì)量程度； 時間精度，即生產(chǎn)節(jié)拍內(nèi)可以操作完成； 檢出力，即對產(chǎn)品好壞的判斷能力。 二、技能評價圖 表格 三、技能評價圖的應(yīng)用 1.目的 2.思路 3.目標(biāo) 4.具體推進(jìn)方法 1.基本技能評價 2.實踐技能評價 1.目的 通過技能評價表法,將必要的技能進(jìn)行分類、分 等級，員工通過不斷的升級，提高技能水平。 具體目的為：個人方面提高工人的積極 性和成就感；車間管理方面能有效的發(fā) 揮員工技能的作用；體制方面形成應(yīng)對 崗位變動的強(qiáng)硬體制。 2.思路 在確定裝配零件技

20、能等級時，需要區(qū)分是否需 要技巧和相關(guān)的工作條件。通過作業(yè)的等級劃 分可達(dá)到：明確每一道工序所必需的技能等 級；能夠評價個人的技能等級；提高技術(shù)， 使操作人員更有干勁。 3.目標(biāo) 目標(biāo)制定應(yīng)注意：將個人的技能提高到班組 所要求的技能等級；明確每個級別所要求的 技術(shù)等級。 4.具體推進(jìn)方法 (1)基本技能分類。 (2)裝配難易度調(diào)查。 (3)小組技能圖。 (4)個人技能評價。 (5)個人技能檔案。 (6)個人技能等級提高。 (7)技能鑒定。 (8)技能認(rèn)定。 (1)基本技能分類。 表12-3 總裝基本技能 (2)裝配難易度調(diào)查。 圖12-9 螺栓緊固的難易度 (3)小組技能圖。 表格 (4)個人

21、技能評價。 12011B1.TIF (5)個人技能檔案。 圖12-12 個人技能檔案 (6)個人技能等級提高。 圖12-13 鑒定系統(tǒng) (7)技能鑒定。 推行技能鑒定流程為訓(xùn)練鑒定認(rèn)定。圖12-1 3鑒定系統(tǒng)。它包括鑒定系統(tǒng)的等級、相應(yīng)的推 進(jìn)者與鑒定者。 (8)技能認(rèn)定。 圖12-17為總裝技能認(rèn)定?？崎L負(fù)責(zé)認(rèn)定A、段 長負(fù)責(zé)認(rèn)定B、班長負(fù)責(zé)認(rèn)定C，在主管技能培 訓(xùn)部長確認(rèn)的基礎(chǔ)上，頒發(fā)技術(shù)認(rèn)定卡。 1.基本技能評價 評價方法等級實施方法C 根據(jù)技能評價表、在訓(xùn)練臺 鑒定者進(jìn)行評價B根據(jù)技能評價表、在訓(xùn)練 12017B1.TIF 12017B2.TIF 12017B2.TIF 12017B1

22、.TIF 12017B2.TIF 12017B2.TIF 第五節(jié) 團(tuán) 隊 工 作 一、團(tuán)隊的概念 二、團(tuán)隊的基本要素和特征 三、團(tuán)隊的日常管理 一、團(tuán)隊的概念 團(tuán)隊是由少數(shù)有互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目 的、業(yè)績目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人組成 的群體。 二、團(tuán)隊的基本要素和特征 1.規(guī)模較小 2.互補(bǔ)的技能 3.共同的清晰目標(biāo) 4.共同的方法 5.相互的責(zé)任 1.規(guī)模較小 團(tuán)隊規(guī)模是指團(tuán)隊的人員數(shù)量。團(tuán)隊規(guī)模一般 在225人之間，大多數(shù)只有不到10人。人數(shù)較 多的團(tuán)隊，很難相互配合并采取有效的行動， 對具體可行的事情常常不易達(dá)成共識,同時會出 現(xiàn)“隨大流”和“扎堆”行為，這會妨礙團(tuán)隊 成員之間

23、觀點上的激烈交鋒。而且，人數(shù)過多 可能會受到一些層級觀念的影響，特別是一些 層級管理體制中的領(lǐng)導(dǎo)，可能作出一些目的不 夠明確的決策。 2.互補(bǔ)的技能 高效的團(tuán)隊是由一群有能力的成員組成的。他 們具備實現(xiàn)理想目標(biāo)所必須的技術(shù)和能力，而 且相互之間能夠良好合作，從而能夠出色完成 任務(wù)。有精湛技術(shù)的人并不一定就有處理團(tuán)隊 內(nèi)部關(guān)系的高超技巧，因此，團(tuán)隊必須培養(yǎng)起 正確的技能組合，也就是說，每一種技能都是 為完成團(tuán)隊的目標(biāo)所必需的能互濟(jì)余缺的技能。 其實沒有一個團(tuán)隊是從一開始就具有了全部所 需的技能的，團(tuán)隊具有促進(jìn)個人學(xué)習(xí)和發(fā)展的 作用。 3.共同的清晰目標(biāo) 高效的團(tuán)隊對要達(dá)到的共同目標(biāo)有清楚的理解， 并堅信這一目標(biāo)具有重大的意義和價值。而且， 這種目標(biāo)的重要性還激勵著團(tuán)隊成員把個人目 標(biāo)升華到群體目標(biāo)。在有效的團(tuán)隊中，成員愿 意為團(tuán)隊目標(biāo)作出承諾，清楚地知道團(tuán)隊希望 他們做什么工作，以及他們怎樣共同工作并實 現(xiàn)目標(biāo)。 4.共同的方法 團(tuán)隊也需要形成內(nèi)部共同的方法，即他們采取 哪些達(dá)成共識的方法和如何一起工作才能達(dá)到 他們的目標(biāo)。實際上，他們必須投入和他們形 成目標(biāo)時一樣多的時間和努力，來磨合他們的 工作方法。 5.相互的責(zé)任 (1)成員對團(tuán)隊有責(zé)任心。 (2)成員間默契和關(guān)心、相互信任。 (1)成員對團(tuán)隊有責(zé)任心。 高效的團(tuán)隊成員對團(tuán)隊表現(xiàn)出高度的忠誠