1、某汽車集團(tuán)是一種有歷史大型國(guó)有企業(yè)，重要生產(chǎn)轎車和輕型汽車。該集團(tuán)由總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)多種職能

部門(mén)，如總經(jīng)理辦公室、人力資源部、財(cái)務(wù)部、生產(chǎn)管理部、企劃信息部。此外尚有自己投資室、審計(jì)室和戰(zhàn)略研

究所。

集團(tuán)下屬工廠除了總裝廠外，尚有配套生產(chǎn)廠，如發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。各生產(chǎn)廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制，彼此

互相獨(dú)立，它們除了有自己研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心外，尚有對(duì)應(yīng)職能機(jī)構(gòu)，如籌劃科，廠長(zhǎng)辦公室、質(zhì)最

管理科等。集團(tuán)賦予各生產(chǎn)廠盡量大生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，不過(guò)，配套生產(chǎn)廠生產(chǎn)產(chǎn)品重要供應(yīng)總裝廠使用。

(1)該集團(tuán)適合采用哪種組織構(gòu)造模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造圖，并闡明理由。

(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠適合采用哪種組織構(gòu)造模式？請(qǐng)?jiān)O(shè)計(jì)其組織構(gòu)造并闡明理由。

答：(1)咳汽車集團(tuán)可以采用事業(yè)部制組織構(gòu)造模式。集團(tuán)下屬有諸多分廠，各個(gè)分廠實(shí)行廠長(zhǎng)負(fù)責(zé)制.獨(dú)立核算.分

別構(gòu)成各個(gè)獨(dú)立利潤(rùn)中心因而.可以提成四個(gè)事業(yè)部：總裝廠、發(fā)動(dòng)機(jī)廠、車身廠和變速器廠。

(2)發(fā)動(dòng)機(jī)廠可以采用模仿分權(quán)組織構(gòu)造模式。

發(fā)動(dòng)機(jī)廠生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)持續(xù)性很強(qiáng)，根據(jù)生產(chǎn)技術(shù)特點(diǎn)及其對(duì)管理不一樣規(guī)定，可以將發(fā)動(dòng)機(jī)廠分為三個(gè)組織單位:

研發(fā)中心、生產(chǎn)中心和銷售中心，將它們當(dāng)作是相對(duì)獨(dú)立生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部門(mén)，賦予其盡量大經(jīng)營(yíng)自主權(quán).擁有自己職能

機(jī)構(gòu).使每一單位負(fù)有“模仿性”盈虧責(zé)任，實(shí)現(xiàn)''模仿”獨(dú)立經(jīng)營(yíng)、獨(dú)立核算，以此調(diào)動(dòng)各個(gè)組織機(jī)構(gòu)積極性。

碎妗山,3止北山,1、、

總設(shè)零發(fā)售

工備部動(dòng)后

程動(dòng)件機(jī)服

師力生組務(wù)

2.某企業(yè)組織構(gòu)造如下圖所示?？偨?jīng)理直接負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)部和辦公室工作，并直接管理家電、電信及機(jī)械控制產(chǎn)品等3

個(gè)部門(mén)生產(chǎn)工作。下設(shè)副總經(jīng)理兩名，一名負(fù)責(zé)企業(yè)行政部、人力資源部工作；另一名負(fù)責(zé)研發(fā)部、銷售部工作，

伴隨企業(yè)發(fā)展壯大，高層管理者感到現(xiàn)行組織構(gòu)造嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展，許多新問(wèn)題開(kāi)始顯露。如產(chǎn)品品種和質(zhì)量無(wú)

法滿足客戶需要，產(chǎn)品銷售量明顯下滑；管理人員人浮于事，工作效率低下；各部門(mén)之間，尤其生產(chǎn)部門(mén)與職能部

門(mén)之間矛盾與沖突時(shí)有發(fā)生。

在管理征詢專家提議下，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)決定采用事業(yè)部制，對(duì)組織構(gòu)造進(jìn)行必要調(diào)整和變革，以提高管理效率，增強(qiáng)企

業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

總經(jīng)理

副總經(jīng)理I副總經(jīng)理2

請(qǐng)根據(jù)案例回答如下問(wèn)題：

(1)該企業(yè)既有組織構(gòu)造存在哪些問(wèn)題？

答：原有組織構(gòu)造重要問(wèn)題：缺乏彈性;組織內(nèi)部缺乏橫向交流;缺乏專業(yè)劃分工，不利于管理水平提高;經(jīng)營(yíng)管理

事務(wù)僅依賴于少數(shù)幾種人。規(guī)定企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必要是經(jīng)營(yíng)管理人才，這是很難做到，尤其是在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大時(shí)，管理

工作會(huì)超過(guò)個(gè)人能力所能承受程度，不利于集中精力研究企業(yè)管理宣大問(wèn)題。因而，直線制組織構(gòu)造合用范圍是有

限，它只合用于那些規(guī)模較小或業(yè)務(wù)簡(jiǎn)樸、穩(wěn)定企業(yè)。

(2)該企業(yè)組織構(gòu)造應(yīng)怎樣進(jìn)行調(diào)整？并設(shè)計(jì)出新組織構(gòu)造圖。

增進(jìn)變革順利實(shí)行措施有：

①讓員工參與組織變革調(diào)查、診斷和籌劃，使她們充足認(rèn)識(shí)變革必要性和變革責(zé)任感；

②大力履行與組織變革時(shí)應(yīng)人員培訓(xùn)籌劃，使員工掌握新業(yè)務(wù)知識(shí)和技能，適應(yīng)變革后工作閔位；

③大膽起用年富力強(qiáng)和具有開(kāi)拓創(chuàng)新精神人才，從組織方面減少變革阻力。

3、W企業(yè)是一家民營(yíng)房地產(chǎn)企業(yè)，1996年總經(jīng)理賈先生創(chuàng)立W企業(yè)時(shí)候僅有數(shù)百萬(wàn)元資金和十幾名員工，并設(shè)

置了財(cái)務(wù)、項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、工程管理和行政人事4部門(mén)，其中財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人劉女士是賈總親戚，僅持有初級(jí)會(huì)計(jì)上崗證

書(shū)。負(fù)責(zé)項(xiàng)目開(kāi)以江先生是賈總近年朋友，初中畢業(yè)，曾經(jīng)當(dāng)過(guò)一宛餐管館老板。

由于近幾年房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展迅速，W企業(yè)規(guī)模迅速擴(kuò)大，職能部門(mén)由過(guò)去原有4個(gè)部門(mén)變成項(xiàng)目開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)籌劃、

工程式管理、質(zhì)量控制、技術(shù)設(shè)計(jì)、財(cái)務(wù)、人力資源、物業(yè)和行政等9個(gè)部門(mén)。人員也由過(guò)去十幾種人發(fā)展到目前

有多人。人員有增長(zhǎng)，諸多管埋問(wèn)題也頻頻出現(xiàn)。例如，雖然企業(yè)提出了明確戰(zhàn)略規(guī)劃，但總是不能貫徹，賈

總也發(fā)現(xiàn)：追究責(zé)任時(shí)候，仿佛人們均有責(zé)任，每次人們都江堰一起自我批評(píng)一番后，下次規(guī)劃仍舊不能貫徹，問(wèn)

題究竟出目前哪里呢？讓她頗為憂悶尚有，各門(mén)管理人員都常常各自為政，意見(jiàn)不一，互相扯皮。此外，W企業(yè)在

創(chuàng)業(yè)初期沒(méi)有任何考核指標(biāo)和原則，完全依托家庭組員自覺(jué)性進(jìn)行二伐，后來(lái)雖然組建了人力資源部，但也僅僅實(shí)

行了直接主管考核法，對(duì)各級(jí)員工進(jìn)行主觀性考核，導(dǎo)致員工埋怨越來(lái)越多。

目前，W企業(yè)手中仍然有約120萬(wàn)平方米待開(kāi)發(fā)土地，賈總犯難是，別當(dāng)家愁是“無(wú)米下鍋”，而她目前愁是“怎

么下鍋”，企業(yè)目前已經(jīng)讓她忙得焦頭爛額，深感力不從心。

1）該企業(yè)在企業(yè)人力資源管理方面目前存在哪些問(wèn)題？

（2）請(qǐng)根據(jù)該企業(yè)存在重要問(wèn)題，提出詳細(xì)處理方案。

答：（I）該企業(yè)重要存在問(wèn)題；

①企業(yè)組織內(nèi)部橫向管理十分微弱，每個(gè)部門(mén)各自為政，互相之間也?調(diào)困難，一碰到交叉性問(wèn)題就都“矛盾上交”

直接反應(yīng)到總經(jīng)理，使賈總越來(lái)越感到力不從心。

②企業(yè)各個(gè)部門(mén)職責(zé)不清，導(dǎo)致出現(xiàn)問(wèn)題無(wú)法追究對(duì)應(yīng)責(zé)任，制定戰(zhàn)略規(guī)劃也不能貫徹執(zhí)行；

③企業(yè)原有管理人員素質(zhì)不適合企業(yè)發(fā)展規(guī)定，但由于是親戚和朋友關(guān)系，給管理層人員調(diào)整和撤換帶來(lái)了困難.

④導(dǎo)致企業(yè)出現(xiàn)“有米無(wú)法下鍋”困境，其主線原因在于：企業(yè)沒(méi)有對(duì)人力資源管理工作予以足夠重視，沒(méi)有根據(jù)

企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，對(duì)企業(yè)人力資源做出全面規(guī)劃，沒(méi)有對(duì)既有人員素質(zhì)和構(gòu)成及時(shí)進(jìn)行分析、預(yù)測(cè)和調(diào)整：

企業(yè)缺乏合理績(jī)效考核體系，企業(yè)人力資源部門(mén)單純依托上級(jí)考核來(lái)對(duì)所有員工進(jìn)行績(jī)效考核，不能到達(dá)有擇優(yōu)淘

劣目。

<2）洋細(xì)對(duì)策：①對(duì)企業(yè)組織構(gòu)造進(jìn)行必要調(diào)整，根據(jù)業(yè)務(wù)范圍和職能同類性和關(guān)聯(lián)性，將企業(yè)原有職能部門(mén)劃

分為若干個(gè)職能中心，如財(cái)務(wù)中心，人力資源中心，企管中心和技術(shù)中心等，每個(gè)中心由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)分管，

適度歸并職能機(jī)構(gòu)，壓縮決策層管理幅度，緩和總經(jīng)理壓力。

②建立健全人力資源管理各項(xiàng)基木工作，通過(guò)工作崗位分析，撰寫(xiě)部門(mén)和崗位工作闡明書(shū)“在定編定崗定員定額基

本上，明確各部門(mén)職責(zé)范圍和業(yè)務(wù)分工，界定各個(gè)部門(mén)之間協(xié)作關(guān)系。

③在完善企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃基本上，制定企.業(yè)人力資源規(guī)劃，對(duì)既有人員素質(zhì)構(gòu)造進(jìn)行分析，對(duì)未來(lái)所需要人

員進(jìn)行預(yù)測(cè)，制定出人員引進(jìn)、替代、培養(yǎng)籌劃，通過(guò)有效規(guī)劃來(lái)減少人力成本。

④設(shè)計(jì)合理績(jī)效考核體系，根據(jù)既有管理水'匕采用愈加科學(xué)合理績(jī)效考核與鼓勵(lì)員工管理模式，充足發(fā)揮績(jī)效管

理基本性作用。

⑤在上述各項(xiàng)工作健全完善基本上，通過(guò)企業(yè)內(nèi)、外部招聘等多種渠道，采用多種措施選拔和培養(yǎng)一批專門(mén)人才,

逐漸替代不合格中高層業(yè)務(wù)主管，從而逐漸建立起一支具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)高素質(zhì)員工隊(duì)伍。

4、LHB企業(yè)是一家國(guó)際食品和家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品集團(tuán)，該企業(yè)在二十一世紀(jì)初徹底進(jìn)行了重組。在過(guò)去，該企

業(yè)是高度分權(quán)化，各國(guó)子企業(yè)均享有百度自治權(quán)。在20世紀(jì)90年代后期，該企業(yè)開(kāi)始引入新創(chuàng)新和戰(zhàn)略流程，同

步整合其關(guān)鍵業(yè)務(wù)。

直到，由H國(guó)和B國(guó)堇事長(zhǎng)以及她們代表構(gòu)成一種尤其委員會(huì)和一種波及職能、產(chǎn)品和地區(qū)經(jīng)理等在內(nèi)15個(gè)芾

事?直獨(dú)攬著企業(yè)決策大權(quán)，整個(gè)構(gòu)造是矩陣式，其特點(diǎn)是加強(qiáng)了橫向聯(lián)絡(luò)，組織機(jī)動(dòng)性加強(qiáng)，集雙和分權(quán)相結(jié)合,

專業(yè)人員潛能得到發(fā)揮，能培養(yǎng)多種人才。然而，矩陣制缺陷是組員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng);

員工受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任，一份“咱們需要明確目的和角色，董事會(huì)使自己過(guò)多地卷入了運(yùn)行，從而對(duì)

戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致了損害“內(nèi)部匯報(bào)也表明企業(yè)組織構(gòu)造存在一定問(wèn)題。

然而，啟動(dòng)“杰出績(jī)效塑造籌劃”帶來(lái)了企業(yè)構(gòu)造實(shí)質(zhì)性變化。該籌劃廢除了尤其委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)，代

之以一種由7人構(gòu)成董事會(huì)，由董事長(zhǎng)及職能和大類產(chǎn)品（即食品、家庭及個(gè)人衛(wèi)生用品）經(jīng)理構(gòu)成。向她們匯報(bào)

是12位負(fù)有明確盈利責(zé)任業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁，后者在特定地區(qū)對(duì)其管理產(chǎn)品利潤(rùn)負(fù)有完全責(zé)任，全球戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)被明確

置于執(zhí)委會(huì)一級(jí)，運(yùn)行績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任。

在這種正式構(gòu)造調(diào)整之后，國(guó)際協(xié)調(diào)是由許多正式和半正式網(wǎng)絡(luò)怖助完畢。研究和發(fā)展工作由國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心

負(fù)責(zé)實(shí)行，其領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任一般歸屬于中心專家而不是H國(guó)或者B國(guó)總部機(jī)構(gòu)。產(chǎn)品和品牌網(wǎng)絡(luò)—國(guó)際業(yè)務(wù)小組—負(fù)

責(zé)在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。同步，職能網(wǎng)絡(luò)也開(kāi)展一系列籌劃以便就某些關(guān)鍵問(wèn)題，如錄取和組織效能，實(shí)

現(xiàn)全球協(xié)調(diào)。所有這些網(wǎng)絡(luò)均大大依賴于非正式領(lǐng)導(dǎo)和社會(huì)過(guò)程，同步也依賴于電子郵件和內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)科技投入支持。

與否參與這種協(xié)調(diào)在很大程度上是由業(yè)務(wù)集團(tuán)而非企業(yè)總部確定并資助，這里所謂企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，是指以某?具有

關(guān)鍵能力組織為中心，運(yùn)用一定手段，針對(duì)一定目的，將某些有關(guān)組織連接起來(lái)，形成一種互相支持、互相合作、

互相依存企業(yè)組織群體.在這個(gè)組織群休中，每個(gè)組織作為網(wǎng)絡(luò)組織群休組員，又是相對(duì)獨(dú)立，通過(guò)長(zhǎng)期契約和信

任，與關(guān)鍵組織群結(jié)在一起成為命運(yùn)共同體而共同發(fā)展。網(wǎng)絡(luò)型組織可以不停地適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)

造具有如下重要特性：極大靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信息交互性、無(wú)邊界性、多元化和構(gòu)造扁平

化。

（1）實(shí)行新組織變革籌劃后，該企業(yè)組織構(gòu)造發(fā)生了哪些新變化？

①在組織構(gòu)造模式上進(jìn)行變革，以新型企業(yè)網(wǎng)絡(luò)組織，取代了原有矩陣式組織構(gòu)造，從而克服了矩陣制存在種種缺

陷，如組員位置不固定，有臨時(shí)觀念，有時(shí)責(zé)任心不夠強(qiáng)：人員受雙重領(lǐng)導(dǎo)，有時(shí)不易分清責(zé)任等等。

②新企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造，企業(yè)組織構(gòu)造愈加充斥活力，即具有更大靈活性、虛擬性、動(dòng)態(tài)協(xié)作性、組織柔性、信

息交互性、無(wú)邊界性、多元化和構(gòu)造扁平化。

③減少了管理層次，精簡(jiǎn)了組織人員。如撤除了尤其委員會(huì)和地區(qū)經(jīng)理這一層級(jí)。同步，減少了董事會(huì)名額，從15

人壓縮到7人。

④明確了各個(gè)層級(jí)職責(zé)和權(quán)限，由12位業(yè)務(wù)集團(tuán)總裁在特定地區(qū)對(duì)其管理產(chǎn)品負(fù)有完全利潤(rùn)責(zé)任。即全球戰(zhàn)略領(lǐng)

導(dǎo)被明確置于執(zhí)委會(huì)?級(jí)，運(yùn)行績(jī)效則是業(yè)務(wù)集團(tuán)直接責(zé)任，從主線上處理了董事會(huì)管得過(guò)寬，“使自己過(guò)多地卷

入了運(yùn)行”，而不能集中精力研究企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略問(wèn)題。

⑤深入健全并完善該企業(yè)組織機(jī)構(gòu).如建立了國(guó)際網(wǎng)絡(luò)創(chuàng)新中心，由中心專家負(fù)責(zé)集團(tuán)研究和發(fā)展工作；設(shè)置了產(chǎn)

品和品牌網(wǎng)絡(luò)（國(guó)際業(yè)務(wù)小組），負(fù)擊在全球范圍內(nèi)協(xié)調(diào)品牌和營(yíng)銷。

（2）該企業(yè)順利完畢了組織構(gòu)造變革，對(duì)咱們有哪些重要啟示？

①企業(yè)組織構(gòu)造是完畢企業(yè)目的基石，科學(xué)合理組織構(gòu)造可以將企業(yè)一切可供運(yùn)用資源整合起來(lái)，對(duì)其進(jìn)行優(yōu)化分

派，從而發(fā)揮資源運(yùn)用整體優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化。因而，企業(yè)要想在劇烈市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中克敵制勝，就必要高度重視

企業(yè)組織構(gòu)造變革。

②“現(xiàn)代社會(huì)唯一不變就是變化"，一種企業(yè)組織構(gòu)造設(shè)置好之后并不是一成不變。處在經(jīng)濟(jì)全球化迅速變革時(shí)代,

企業(yè)必要從所處外部環(huán)境和內(nèi)部條件出發(fā)，適時(shí)地進(jìn)行組織構(gòu)造變苣，才能適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境劇烈變化，應(yīng)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手

挑戰(zhàn)。

③該企業(yè)采用較為穩(wěn)妥“籌劃式”組織變革模式，提出了“杰出績(jī)效塑造籌劃”，采用“網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造”新模式,

有籌劃、分階段、循序漸進(jìn)地完畢了組織構(gòu)造變革?，F(xiàn)代組織設(shè)計(jì)理論主張盡量采用籌劃式組織變革模式。

④實(shí)踐證明，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，采用以工作和任務(wù)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造措施，如矩陣制，其合用范圍十分狹小；

而采用以成果一利潤(rùn)為中心設(shè)計(jì)部門(mén)構(gòu)造措施，具有更強(qiáng)適應(yīng)性，如企業(yè)網(wǎng)絡(luò)型組織.

5、某大型國(guó)有機(jī)械制造企業(yè)集團(tuán)（企業(yè)）下設(shè)5個(gè)分企業(yè)，8個(gè)加工廠，以及研究所、試驗(yàn)基地等20個(gè)附屬單位,

既有員工16000多人。伴隨企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)規(guī)模不停擴(kuò)大，技術(shù)裝備水平迅速提高，該企業(yè)對(duì)人力資源需求不僅在總

量上發(fā)生了變化，而起在成果上業(yè)出現(xiàn)李主線性轉(zhuǎn)變。但人事部主任一直對(duì)籌劃主管工作不甚滿意，認(rèn)為企業(yè)人員

籌劃明顯滯后，缺乏前瞻性和完整性，對(duì)人員招聘、配置、培訓(xùn)等工作起不到積極地指導(dǎo)作用。

假如讓您來(lái)編制企業(yè)人員籌劃，您認(rèn)為：

（1）應(yīng)當(dāng)編制哪些人員籌劃才能滿足企業(yè)人力資源管理需求？

（2）這些人員籌劃之間存在著何種關(guān)系?

（3）怎樣保證上述籌劃實(shí)行？

（1）為了滿足企業(yè)人力資源管理需求，應(yīng)當(dāng)編制如下人員籌劃：

①人員配置籌劃；②人員需求籌劃；③人員供應(yīng)籌劃；④人員培訓(xùn)籌劃；⑤人力資源費(fèi)用籌劃；⑥人力資源政策調(diào)

整籌劃。

（2）上述籌劃關(guān)系是：

①企業(yè)人員配置籌劃要根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，結(jié)合企業(yè)工作崗位分析所制作工作崗位闡明書(shū)和企業(yè)人力資源盤(pán)點(diǎn)狀況

來(lái)編制；②人員需求預(yù)測(cè)籌劃形成必要參照人員配置籌劃；③人員供應(yīng)籌劃是人員需求籌劃對(duì)策性籌劃；④人員供

應(yīng)籌劃實(shí)現(xiàn)需要人員培訓(xùn)籌劃支持；⑤人力資源費(fèi)用籌劃編寫(xiě)要以其她人員籌劃為基本。

（3）為了保證上述籌劃有效實(shí)行，應(yīng)當(dāng)：

①編制人力資源政策調(diào)整籌劃②對(duì)執(zhí)行上述籌劃風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估并提出對(duì)策。

6.PS計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)技術(shù)有限企業(yè)是一家專門(mén)從事軟件開(kāi)發(fā)、電子商務(wù)、系統(tǒng)集成、計(jì)算機(jī)產(chǎn)品代理銷售IT高新企業(yè)。

近來(lái)，PS企業(yè)準(zhǔn)備采用面試措施對(duì)應(yīng)聘客戶經(jīng)理，重要從事網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品推廣，工作中需要與客戶進(jìn)行溝通。該企業(yè)

準(zhǔn)備采用面試措施對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行甄選。面試分兩輪進(jìn)行，第一輪初試，由一位HR招聘專人對(duì)求職者進(jìn)行面試，每

人面試時(shí)間大概1075分鐘，測(cè)評(píng)指標(biāo)如下：儀表良好，言談舉止得體，具有親和力、一般話原貝］、性格開(kāi)朗、對(duì)

崗位理解、邏輯條理清晰。第二輪復(fù)試，采用構(gòu)造化面試措施，考官根據(jù)求職應(yīng)答體現(xiàn)，對(duì)其有關(guān)勝任素質(zhì)做出對(duì)

應(yīng)評(píng)價(jià)。該職位有一重要能力指標(biāo)為溝通能力，該指標(biāo)定義如表1所示。

表1溝通能力指標(biāo)闡明

能力指標(biāo)指標(biāo)闡明

語(yǔ)言簡(jiǎn)潔，能精確地體現(xiàn)自己思想：能根據(jù)表述內(nèi)容和溝通對(duì)象特點(diǎn)采用恰當(dāng)

溝通能力體現(xiàn)方式，在人際交往中，能通過(guò)多種途徑和線索精確把握和理解對(duì)方意圖，

并使他人接納自己提議和想法。

在面試實(shí)行過(guò)程中應(yīng)注意掌握哪些技巧？

（2）根據(jù)上述資料，為''溝通能力”指標(biāo)設(shè)計(jì)一種面試提問(wèn)和評(píng)分原則。

答：（1）面試實(shí)行技巧：①充足準(zhǔn)備.

②靈活提問(wèn)。③多聽(tīng)少說(shuō)。④善于提取要點(diǎn)。⑤進(jìn)行階段性總結(jié)。⑥排除多種干擾。⑦不要帶有個(gè)人偏見(jiàn)。⑧在傾

聽(tīng)時(shí)注意思索。⑨注意肢體語(yǔ)言信息。⑩發(fā)明友好面試氣氛。

(2)①提出問(wèn)題是行為性問(wèn)題。②所設(shè)計(jì)問(wèn)題內(nèi)容應(yīng)針對(duì)溝通能力，與指標(biāo)闡明內(nèi)容親密有關(guān)。③所設(shè)計(jì)評(píng)分原則應(yīng)

針對(duì)溝通能力指標(biāo)內(nèi)容.評(píng)分級(jí)別數(shù)量不少于3個(gè)④各評(píng)分級(jí)別之間有明顯區(qū)別，易丁評(píng)估。⑤每個(gè)評(píng)分級(jí)別要

有對(duì)應(yīng)分值。⑥有同答問(wèn)題時(shí)間限定。

提問(wèn)與評(píng)分原則舉例：

問(wèn)題：

在與他人的交往中，你遇到過(guò)令人非常尷尬的事情嗎?你通常如何處理？

回答時(shí)間5分鐘

等級(jí)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)分值

A級(jí)例子真實(shí)：處理得當(dāng)，化尷尬于無(wú)形，溝通能力優(yōu)秀10

B級(jí)例子真實(shí)，勉強(qiáng)能處理好;溝通能力良立，8

C級(jí)善于逃避尷尬環(huán)境，溝通能力一般6

D級(jí)難以處理該事件，溝通能力弱4

7.某通訊企、也是?家正在高速發(fā)展企業(yè)，由于市場(chǎng)份額不停擴(kuò)大.人手局限性，導(dǎo)致大量有價(jià)值客戶嚴(yán)重流失,人

才短缺已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展重要障礙。因而，企業(yè)非常重視員工選聘與培訓(xùn)工作。

該企業(yè)對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生尤其是重點(diǎn)院校畢業(yè)生招募予以足夠關(guān)注。企業(yè)人力資源部經(jīng)理陳先生解釋說(shuō)，在重點(diǎn)高校招

人，先進(jìn)學(xué)生比例會(huì)更高，更有助于企業(yè)選聘到一流人才。針對(duì)大學(xué)生選拔措施波及筆試、面試等。筆試波及3某

些：能力測(cè)試、英文測(cè)試和專業(yè)技能測(cè)試。此外，該企業(yè)研發(fā)部門(mén)選拔還規(guī)定應(yīng)聘者就某個(gè)技術(shù)問(wèn)題作專題匯報(bào)，

并請(qǐng)企業(yè)資深科技人員進(jìn)行評(píng)審，以考察其專業(yè)功底；對(duì)于申請(qǐng)企業(yè)其她部門(mén)同學(xué)，則無(wú)需進(jìn)行該選拔程序。

面試分兩輪。第一輪為初試，采用一對(duì)一面試，面試考官一般是有一定經(jīng)驗(yàn)并受過(guò)專門(mén)培訓(xùn)部門(mén)經(jīng)理，通過(guò)第一輪

面試學(xué)生，該企業(yè)將出資請(qǐng)她們到外地企業(yè)總部參與最終一輪面試。

為了體現(xiàn)企業(yè)對(duì)應(yīng)聘學(xué)生誠(chéng)意，除了提供免費(fèi)來(lái)回機(jī)票外，面試全過(guò)程在??家四星級(jí)酒店內(nèi)進(jìn)行，

第二輪復(fù)試，大概需要60分鐘，面試考官至少有3人，由通過(guò)培訓(xùn)各部門(mén)高層經(jīng)理構(gòu)成。

面試詳細(xì)過(guò)程是：第一，互相簡(jiǎn)介并營(yíng)造輕松交流氣氛，為面試實(shí)質(zhì)階段進(jìn)行鋪墊；第二，面試考官按照預(yù)定方案,

向應(yīng)聘者提問(wèn)，應(yīng)聘者按規(guī)定作答；第三，伴隨討論問(wèn)題減少，在恰當(dāng)時(shí)機(jī)，將面試引向尾聲，這時(shí)面試考官會(huì)給

應(yīng)聘者?定期間，由應(yīng)聘者向考官提凡種自己關(guān)懷問(wèn)題；第四，面試評(píng)價(jià)，面試人員及時(shí)整頓記錄，根據(jù)應(yīng)聘者回

答問(wèn)題狀況及總體印象做出評(píng)估。

在笫二輪復(fù)試中，考官提出了若干問(wèn)題，例如：

(1)請(qǐng)問(wèn)你在哪些單位實(shí)習(xí)過(guò)？

（2）你認(rèn)為職業(yè)成功評(píng)價(jià)原則是什么？

（3）假如你上司分派給你一項(xiàng)任務(wù)，你必要尋找有關(guān)信息才能完畢，你怎么做？

（4）請(qǐng)你舉一種例子，闡明你一項(xiàng)有創(chuàng)意提議曾對(duì)某項(xiàng)籌劃成功起到了重要作用。

請(qǐng)根據(jù)案例回答如下問(wèn)題：

（1）該企業(yè)人員選拔措施有哪些長(zhǎng)處？

（2）該企業(yè)采用是什么復(fù)試措施？笈試中提出4個(gè)問(wèn)題分別屬于哪種類型問(wèn)題？采用這樣提問(wèn)方式有哪些長(zhǎng)處？

答：①、選拔過(guò)程完整②、測(cè)試內(nèi)容全面③、面試考官通過(guò)了培訓(xùn)④、面試環(huán)境安排合理。⑤、面試過(guò)程設(shè)計(jì)科學(xué)

⑥、面試題目靈活多樣

（2）該企業(yè)采用是什么復(fù)試措施？復(fù)試中提出4個(gè)問(wèn)題分別屬于那種類型問(wèn)題？采用有那些長(zhǎng)處？

答：采用了構(gòu)造化面試措施

①請(qǐng)問(wèn)你在那些單位實(shí)習(xí)過(guò)？屬于背景性問(wèn)題。②、你認(rèn)為職業(yè)成功評(píng)價(jià)原則是什么？屬于思維性問(wèn)題。③、假如

你上司分派給你一項(xiàng)任務(wù)。你必要去尋找有關(guān)信息才能完畢，你會(huì)怎么做？屬于情境性問(wèn)題④、請(qǐng)你舉例子闡明

你一項(xiàng)有創(chuàng)意提議曾對(duì)一項(xiàng)籌劃成功起到了重要作用。屬于行為行問(wèn)題

8、YJ集團(tuán)是一家以房地產(chǎn)為主產(chǎn)業(yè)桂，跨地區(qū)、跨行業(yè)、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，企業(yè)創(chuàng)立于1993年5月，歷經(jīng)十

幾年拼博，現(xiàn)已形成房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、建筑施工、教導(dǎo)后勤、物業(yè)管理等于一體鎖鏈化、整體化、系統(tǒng)化全新規(guī)模產(chǎn)業(yè),

位居大型企業(yè)集團(tuán)千強(qiáng)之列。集團(tuán)既有資產(chǎn)50億元，員工2萬(wàn)余人，在北京、上海、武漢及浙江等8個(gè)省、市已

打造出一批堪稱房產(chǎn)典范、建筑精品標(biāo)志性建筑。

該集團(tuán)企業(yè)非常重視人團(tuán)選拔與培養(yǎng)，集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)決定在企業(yè)內(nèi)部建立?支培訓(xùn)隊(duì)伍。人力

資源部在企業(yè)內(nèi)部公布公告，立即就有40多名符合報(bào)名條件人員報(bào)了名，

怎樣從這40名應(yīng)聘者中選項(xiàng)出符合條件培訓(xùn)師？面試是不可或缺，除了面試，與否還可以考慮其他選拔措施呢？

如筆試無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等。這些問(wèn)題一直在困擾著人們，尤其是人力資源部主管招聘工作張副經(jīng)理。

請(qǐng)根據(jù)本案例，回答如下問(wèn)題：

（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師基本原則是什么？

（2）在組織面試中應(yīng)當(dāng)注意防止哪些常用問(wèn)題？

（3）怎樣采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論，它具有哪些優(yōu)勢(shì)？

答：（1）企業(yè)選配培訓(xùn)師基本原則

①具有經(jīng)濟(jì)管理類和培訓(xùn)內(nèi)容方面專業(yè)理論知識(shí);②對(duì)培訓(xùn)內(nèi)容所波及問(wèn)題應(yīng)有實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn);③具有培訓(xùn)講課經(jīng)驗(yàn)

和技巧;④可以純熟運(yùn)用培訓(xùn)中所需要培訓(xùn)教材與工具：(2分)

⑤具有良好交流與溝通能力;⑥具有引導(dǎo)學(xué)生自我學(xué)習(xí)能力;⑦善于在課堂上發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并處理問(wèn)題⑧積累與培訓(xùn)內(nèi)容

有關(guān)案例與資料⑨掌握培訓(xùn)內(nèi)容所波及某些有關(guān)前沿問(wèn)題;⑩擁有培訓(xùn)熱情和教學(xué)愿望.

(2)面試中應(yīng)當(dāng)注意防止常用問(wèn)題：

①面試目不明確②面試原則不詳細(xì)③面試缺乏系統(tǒng)性④面試問(wèn)題設(shè)計(jì)不合理⑤面試考官偏見(jiàn)

(3)無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論優(yōu)勢(shì)：

①應(yīng)用范圍廣，能測(cè)試出筆試和其她單一面試不能檢測(cè)出能力和素質(zhì):②能觀測(cè)到被試之間互相影響;③能根據(jù)被試行

為特性來(lái)對(duì)其進(jìn)行愈加全面、合理、客觀評(píng)價(jià);④可以波及被試多種能力要素和個(gè)性特質(zhì);⑤能使被試在相對(duì)無(wú)意之

中暴露自己優(yōu)勢(shì)和局限性，因而，它在預(yù)測(cè)團(tuán)體行為時(shí)具有很高效度；

⑥能使被試有平等發(fā)揮機(jī)會(huì)，從而很快體現(xiàn)出個(gè)體上差異;⑦能節(jié)省時(shí)間，測(cè)評(píng)效率很高;⑧能對(duì)競(jìng)爭(zhēng)同一崗位被試體

現(xiàn)進(jìn)行同步比較(橫向?qū)Ρ?

9、某電子產(chǎn)品銷售企業(yè)擬在本年度內(nèi)為下屬地區(qū)銷售部招聘20名營(yíng)銷經(jīng)理。企業(yè)人力資源部王經(jīng)理，對(duì)新招聘來(lái)

大學(xué)生小章說(shuō)：”這項(xiàng)重要任務(wù)就交給你了，你先提出一種招聘方案吧!”小章是剛剛從一所著名大學(xué)人力資源管理專

業(yè)畢業(yè)本科生，她欣然地接受了任務(wù)，一周后來(lái)，她設(shè)計(jì)了一份詳細(xì)招聘籌劃草案，送到了王經(jīng)理面前。

在小章所提交招聘籌劃草案中，提出營(yíng)銷經(jīng)理招聘工作分初選、細(xì)選和終選三個(gè)階段完畢。在根據(jù)應(yīng)聘人員簡(jiǎn)歷、

求職表和推薦信等資料進(jìn)行初選基本上，應(yīng)當(dāng)對(duì)候選人進(jìn)行一次選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)，作為第二階段重要任務(wù)，然后再

采用面試、無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論等措施選拔出最終候選人。

(1)您認(rèn)為對(duì)應(yīng)聘者進(jìn)行選拔性素質(zhì)測(cè)評(píng)，應(yīng)當(dāng)做好哪些準(zhǔn)備工作?(2)對(duì)營(yíng)銷經(jīng)理“團(tuán)體管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要

把握哪些測(cè)評(píng)要素？

答：(1)為了保證人員選拔質(zhì)量，應(yīng)做好如下準(zhǔn)備工作：

①搜集必要有關(guān)資料和數(shù)據(jù)。②組織強(qiáng)有力測(cè)評(píng)小組。③制定測(cè)評(píng)方案。

A、確定被測(cè)評(píng)對(duì)象范圍和測(cè)評(píng)目；B、設(shè)計(jì)和審查員工素質(zhì)能力測(cè)評(píng)指標(biāo)與參照原則；C、編制或修訂員工素質(zhì)

能力測(cè)評(píng)參照原則；D、選用合理測(cè)評(píng)措施。(2)對(duì)“團(tuán)體管理能力”進(jìn)行測(cè)評(píng)時(shí)，需要把握測(cè)評(píng)要素：①溝通協(xié)

作；②組織能力；③監(jiān)控；④培養(yǎng)與指導(dǎo)她人；⑤團(tuán)體精神；⑥鼓勵(lì)下屬；⑦績(jī)效導(dǎo)向。

10、某大型汽車俏售企.業(yè)籌劃年終前在增設(shè)10個(gè)營(yíng)銷分布，擬從既有銷售分企業(yè)中選拔一批后條人才，通過(guò)業(yè)績(jī)

考核和主管領(lǐng)導(dǎo)推薦，企業(yè)人力資源部已經(jīng)提出20名候選人。為了切實(shí)保證這次人才選拔質(zhì)量，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)規(guī)定，

對(duì)初選出來(lái)候選人進(jìn)行一次全面素質(zhì)測(cè)評(píng)，測(cè)評(píng)內(nèi)容波及戰(zhàn)略管理、團(tuán)體建設(shè)、自我意識(shí)、市場(chǎng)意識(shí)、領(lǐng)導(dǎo)技能等

多項(xiàng)指標(biāo)。

請(qǐng)您為領(lǐng)導(dǎo)技能指標(biāo)設(shè)計(jì)一份含A、B、C、D四個(gè)級(jí)別評(píng)分原則表，

答：

測(cè)評(píng)指標(biāo)指標(biāo)級(jí)別

指標(biāo)級(jí)別定義

（甲）級(jí)別分?jǐn)?shù)

（丙）

（乙）（T）

D級(jí)不善于授權(quán)，很少給員工發(fā)揮能力機(jī)會(huì)。1

C級(jí)可以從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度出發(fā)考慮問(wèn)題，并予以員工發(fā)揮能力

2

機(jī)會(huì)。

B級(jí)可以通過(guò)個(gè)人努力影響下屬員工，并恰當(dāng)授權(quán)，予以

領(lǐng)導(dǎo)技能3

員工發(fā)揮能力機(jī)會(huì)。

具有強(qiáng)烈領(lǐng)導(dǎo)欲和影響力，可以及時(shí)帶領(lǐng)下屬員工做

A級(jí)出努力,給員工發(fā)明充足發(fā)揮其才能機(jī)會(huì)，最大程度4

調(diào)動(dòng)員工積極性、積極性和發(fā)明性。

11.某地一家著名電子科技研發(fā)企業(yè)，每年都要從高等院校MBA畢業(yè)生中選拔一批后備管理人才，通過(guò)認(rèn)真研究,

企業(yè)人力資源部決定通過(guò)資格審查和筆試等措施，按照一定比例進(jìn)行人員篩選，然后采用無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論方式進(jìn)行

精選，最終挑選出符合崗位規(guī)定候選人。人力資源部經(jīng)理安排招聘主管先提出一種詳細(xì)實(shí)行方案，并做好各項(xiàng)準(zhǔn)備

工作。

（1）在組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論前應(yīng)做好那些準(zhǔn)備工作？

（2）在編制無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論題目時(shí)應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？

（1）組織無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論前期準(zhǔn)備工作波及：

①編制討論題目②設(shè)計(jì)評(píng)分表③編制計(jì)時(shí)表④對(duì)考官進(jìn)行培訓(xùn)⑤選定場(chǎng)地⑥確定討論小組。

2）在編制討論題目時(shí)，應(yīng)當(dāng)注意如下問(wèn)題；

①首先要對(duì)所招聘崗位進(jìn)行工作分析，理解擬任崗位所需員工應(yīng)當(dāng)具有特點(diǎn)、技能；

②討論題目須具有爭(zhēng)論性，題材要為人們所熟悉，且題目不會(huì)誘發(fā)被評(píng)人防御心理；

③假如采用案例型題目，應(yīng)篩選出難度適中、內(nèi)容合適、經(jīng)典性和現(xiàn)實(shí)性均好案例；

④對(duì)所編制出備選答案進(jìn)行甄別、篩選，確定出最符合本崗位工作特點(diǎn)題目。

12、這次是一次為SH物流企業(yè)舉行一次培訓(xùn)課。課堂上，培訓(xùn)師時(shí)而在長(zhǎng)篇大論講述，時(shí)而在白板上書(shū)寫(xiě)著，不

過(guò)講臺(tái)下面卻很混亂。中間下課休息時(shí)，學(xué)員匯集在一起議論，倉(cāng)儲(chǔ)主管小李說(shuō)：“你們覺(jué)得這位名師怎樣?我可是

耐著性子聽(tīng)了這兩天半課了，本覺(jué)得她也許會(huì)講些實(shí)用內(nèi)容，可是這三天培訓(xùn)課快完了，我也沒(méi)聽(tīng)到與我工作有關(guān)

內(nèi)容!”而貨運(yùn)主管小齊大聲說(shuō)道：”主管在培訓(xùn)前可是發(fā)話啦，受訓(xùn)完回崗可是有任務(wù)!我是做運(yùn)送，我想懂得怎樣

處理運(yùn)送中突發(fā)事故，例如碰到發(fā)錯(cuò)貨了、途中遭劫或貨品被人做手腳了等問(wèn)題時(shí)應(yīng)當(dāng)怎樣處理，成果聽(tīng)了半天，

還沒(méi)有摸到門(mén)道!”“這可不行啊，咱們可是花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)她來(lái)上課!尋常，工作這樣忙，能坐到這里聽(tīng)課多不輕易啊!

要不是看她斯斯文文樣子，我早就提議人們將她趕下臺(tái)了!''檢查員小楊也急切地插話。倉(cāng)儲(chǔ)主管小李又接著說(shuō)：“咱

們埋怨也沒(méi)用啊，還是快想想措施吧。要不咱們將這些狀況向HR經(jīng)理反應(yīng)一下。”貨運(yùn)主管小齊說(shuō)：“對(duì)!對(duì)!咱們

花錢(qián)并不是坐在這里聽(tīng)聽(tīng)課就行了，她雖然講都沒(méi)錯(cuò)，但對(duì)咱們沒(méi)有用啊!這些想法一定要講出來(lái)，一定要講出來(lái)!''

在企業(yè)人力資源管理活動(dòng)過(guò)程中，這種令人失望事并不少見(jiàn)，只是程度不一樣而已。

請(qǐng)結(jié)合本案例，回答如卜.問(wèn)題：（1）請(qǐng)分析闡明是什么原因?qū)е律鲜鼋虒W(xué)質(zhì)量問(wèn)題發(fā)生?（2）為了提高培訓(xùn)師教學(xué)質(zhì)量

和效果，應(yīng)當(dāng)重視抓好哪些工作？

答：（1）重要原因：①首先，培訓(xùn)師不具有聘任資料和條件，在培訓(xùn)師選配上出現(xiàn)嚴(yán)重失誤。②另首先，培訓(xùn)主管

事前沒(méi)有與培訓(xùn)師進(jìn)行深入溝通，闡明培訓(xùn)內(nèi)容，提出詳細(xì)規(guī)定。③再次，培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)也許存在著某些問(wèn)題和局

限性，使培訓(xùn)內(nèi)容缺乏實(shí)用性和適應(yīng)性。④雖然上述幾種方面都做得很好，當(dāng)培訓(xùn)師在教學(xué)過(guò)程中，出現(xiàn)偏離教案

等某些不良狀況時(shí)，假如培訓(xùn)主管可以及時(shí)地指出，并予以糾正，也能“亡羊補(bǔ)牢”，不致出現(xiàn)嚴(yán)重過(guò)錯(cuò)。（2）為

了提高培訓(xùn)師教學(xué)質(zhì)量和效果，應(yīng)重視抓好如下工作：①在進(jìn)行培訓(xùn)需求分析基本上，根據(jù)企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)規(guī)劃

規(guī)定，聘任企業(yè)外部或者內(nèi)部專家進(jìn)行培訓(xùn)課程設(shè)計(jì)，從主線上保證課程教學(xué)質(zhì)量。②按照培訓(xùn)師聘任條件和原則，

嚴(yán)格把關(guān)，精心選拔聘任培訓(xùn)師。③培訓(xùn)課程實(shí)行籌劃假如是由培訓(xùn)企業(yè)或者我司培訓(xùn)主管設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)將設(shè)計(jì)方案

出示給培訓(xùn)師，規(guī)定培訓(xùn)師提出詳細(xì)課堂教學(xué)實(shí)行方案；假如是由培訓(xùn)師設(shè)計(jì)，培訓(xùn)主管應(yīng)當(dāng)對(duì)其進(jìn)行審定，通過(guò)

審批后才能執(zhí)行.④應(yīng)在培訓(xùn)1~2周之前，圍繞培訓(xùn)內(nèi)容，目的，方式，措施，規(guī)定，以及學(xué)員基木狀況與培訓(xùn)師

進(jìn)行充足溝通，使其做好培訓(xùn)前多種準(zhǔn)備工作。⑤在培訓(xùn)過(guò)程中，培訓(xùn)主管應(yīng)對(duì)培訓(xùn)師及其教學(xué)質(zhì)量進(jìn)行全面評(píng)估,

發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正，如發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，召開(kāi)座談會(huì)等，聽(tīng)取學(xué)員意見(jiàn)，并及時(shí)反饋給培訓(xùn)師，規(guī)定其取長(zhǎng)補(bǔ)短，改

善教學(xué)。⑥定期開(kāi)展對(duì)培訓(xùn)師培訓(xùn)，不停提高培訓(xùn)師素質(zhì)，并建立獎(jiǎng)勤罰懶、優(yōu)勝劣汰教師聘任制度。假如企業(yè)不

具有條件，亦可聘任資質(zhì)合格培訓(xùn)企業(yè)，通過(guò)合作協(xié)議等方式，切實(shí)保證培訓(xùn)質(zhì)量和效果。⑦建立多層次培訓(xùn)效果

評(píng)估體系，高度重視培訓(xùn)前、培訓(xùn)中、乃至培訓(xùn)后質(zhì)量和效果評(píng)估，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)糾正。

13.K（中華人民共和國(guó)）企業(yè)深刻第認(rèn)識(shí)到：先進(jìn)管理只有依托先進(jìn)人才才能實(shí)現(xiàn)，人才培訓(xùn)則是造就先進(jìn)人才必

要途徑。來(lái)，該企業(yè)已經(jīng)合計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4億元。作為世界最大餐飲連鎖企業(yè)，

該企業(yè)不僅給中華人民共和國(guó)帶來(lái)了異國(guó)風(fēng)味美味食品，上萬(wàn)個(gè)就業(yè)機(jī)會(huì)，還提供了一套全新具有國(guó)際化原則人員

培訓(xùn)和管理系統(tǒng)。從每一種新員工踏進(jìn)企、也大門(mén)那一刻起，企業(yè)就根據(jù)未來(lái)發(fā)展和運(yùn)行需要，為她們量身定制了培

訓(xùn)與發(fā)展籌劃，并且設(shè)計(jì)了多方面.、多層次培訓(xùn)開(kāi)發(fā)課程。例如，新進(jìn)企業(yè)每個(gè)餐廳服務(wù)員，都會(huì)有一種平均200

小時(shí)“新員工培訓(xùn)籌劃”：餐廳管理人員不僅要學(xué)習(xí)入門(mén)分區(qū)管理手冊(cè)，還要接受企業(yè)高檔知識(shí)技能培訓(xùn)，并會(huì)被送

往國(guó)外考察進(jìn)修，接受新觀念以開(kāi)拓思緒：由于餐廳經(jīng)理是直接面對(duì)顧客最重要管理人員，企業(yè)會(huì)安排其參與多種

有趣競(jìng)賽和活動(dòng)，如每年“餐廳經(jīng)理年會(huì)”、“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)賽”等，便餐廳經(jīng)理們既有機(jī)會(huì)交流學(xué)習(xí)，同步也具有昂

揚(yáng)積極向上風(fēng)貌。從最基本人際關(guān)系管理技巧，到崗位寄出技能培訓(xùn)、分區(qū)管理技巧乃至高檔知識(shí)技能培訓(xùn)，該企

業(yè)設(shè)計(jì)每項(xiàng)課程都具有很強(qiáng)針對(duì)性，從而起到事半功倍作用。

餐廳是K（中華人民共和國(guó)）企業(yè)基本業(yè)務(wù)單位，因而針對(duì)餐廳管理人員“教導(dǎo)培訓(xùn)系統(tǒng)”是該企業(yè)人力資源培

訓(xùn)戰(zhàn)略重要環(huán)節(jié)，這套系統(tǒng)被某些業(yè)內(nèi)人士稱為“制造關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力永東車1996年，企業(yè)專門(mén)建立了對(duì)餐廳管理人

員進(jìn)行訓(xùn)練專業(yè)基地——教導(dǎo)發(fā)展中心，每年為來(lái)自各地多名該企業(yè)餐廳管理人員提供上千次培譏課程。是她們從

一種絲亳不理解餐飲行業(yè)，不理解餐廳管理外行人，發(fā)展到餐廳經(jīng)理中精英，在這個(gè)過(guò)程中，企業(yè)提供不一樣培訓(xùn)

課程以及度身訂制長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃功不可沒(méi)。

請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題：（1）K（中華人民共和國(guó)）企業(yè)員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)系統(tǒng)具有哪些特點(diǎn)？（2）K（中華

人民共和國(guó)）企業(yè)員工培訓(xùn)制度對(duì)咱們有哪些啟示？

（1）特點(diǎn)：①該企業(yè)高度重視人力資本投資，來(lái)，合計(jì)培訓(xùn)員工20萬(wàn)人次，基本培訓(xùn)資金投入超過(guò)2.4億元。②

該企業(yè)構(gòu)建了具有國(guó)際化原則人力資源培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，為企業(yè)人才培養(yǎng)奠定了基本③根據(jù)不?樣培訓(xùn)對(duì)象培訓(xùn)需

求，制定了詳盡多方面、多層次員工培訓(xùn)規(guī)劃，并設(shè)計(jì)具有很強(qiáng)針對(duì)性培訓(xùn)課程④提高關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)力，強(qiáng)調(diào)培訓(xùn)動(dòng)態(tài)

性，為員工設(shè)計(jì)了富有鼓勵(lì)效應(yīng)階梯型職業(yè)發(fā)展道路，營(yíng)造了全新人性化管理模式▼將員工個(gè)人愿景與企業(yè)發(fā)展目

的相結(jié)合，不僅協(xié)助新員工量身定制個(gè)人培訓(xùn)發(fā)展籌劃，還能根據(jù)員工不一樣發(fā)展階段，有針對(duì)性對(duì)其進(jìn)行崗位管

理技能培訓(xùn)，不停地提高員工隊(duì)伍素質(zhì)。⑤該企業(yè)設(shè)計(jì)培訓(xùn)體系內(nèi)容新奇、方式措施靈活多樣，生動(dòng)活潑。不僅有

老式專業(yè)知識(shí)、管理技能培訓(xùn)，還組織員工其參與多種有趣競(jìng)賽和活動(dòng)，例如“餐廳經(jīng)理年會(huì)”和“餐廳經(jīng)理擂臺(tái)

賽”，對(duì)具有條件員工還派往國(guó)外進(jìn)修實(shí)習(xí)。

（2）啟示：①企業(yè)要發(fā)展壯大，就應(yīng)當(dāng)一直將員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)放在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略高度上來(lái)認(rèn)識(shí)。該企業(yè)成功之處，

首先就在于它具有對(duì)的培訓(xùn)價(jià)值觀，她們把培訓(xùn)不僅當(dāng)作提高員工基本技能手段，也使其成為企業(yè)發(fā)明智力資本基

本途徑，因而努力將企業(yè)構(gòu)建成一種有助于員工與企業(yè)共同發(fā)展學(xué)習(xí)型組織。②“識(shí)人”環(huán)節(jié)重要，“育人”環(huán)節(jié)

更為重要，該企業(yè)實(shí)踐充足證明：有競(jìng)爭(zhēng)力培訓(xùn)越來(lái)越成為企業(yè)吸引、留住人才重要前提。重視培訓(xùn)，不僅可以更

好滿足企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略發(fā)展需求，還可以滿足員工職業(yè)生涯發(fā)展需要，有效地留住人才。③應(yīng)當(dāng)高度重視員工培訓(xùn)需

求分析，如前所述，該企業(yè)培訓(xùn)體系具有很強(qiáng)針對(duì)性，正是由于它是建立在對(duì)各類培訓(xùn)對(duì)象進(jìn)行全面培訓(xùn)需求分析

基本之上。④應(yīng)當(dāng)重視對(duì)企業(yè)培訓(xùn)資源進(jìn)行必要評(píng)估和全面整合。一種良好培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，需要有一定人力、物力

和財(cái)力等物質(zhì)基本支持。在制定員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)中遠(yuǎn)期規(guī)劃時(shí)，必要考慮充足開(kāi)發(fā)運(yùn)用多種教學(xué)資源，既要統(tǒng)籌規(guī)劃

培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)，組建培訓(xùn)師隊(duì)伍，還要改善培訓(xùn)場(chǎng)地合設(shè)施，搭建培訓(xùn)所必須人、財(cái)、物平臺(tái)，才能最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)培訓(xùn)

規(guī)劃目的。⑤應(yīng)當(dāng)對(duì)各類員工培訓(xùn)課程進(jìn)行精心設(shè)計(jì)，使培訓(xùn)課程體系目的明確、重點(diǎn)突出、不停創(chuàng)新。該企業(yè)培

訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系之因此在員工隊(duì)伍素質(zhì)建設(shè)中發(fā)揮了重要作用，這是與她們所開(kāi)設(shè)培訓(xùn)課程具有很強(qiáng)實(shí)用性、適應(yīng)性、

導(dǎo)向性和科學(xué)性親密有關(guān)⑥成功培訓(xùn)需要建立嚴(yán)格培訓(xùn)評(píng)估體系。為了提高員工培訓(xùn)投資效益，企業(yè)必要建立培訓(xùn)

評(píng)估跟蹤系統(tǒng)，對(duì)培訓(xùn)全過(guò)程進(jìn)行監(jiān)督控制，以保證明現(xiàn)培訓(xùn)目的。

14.MBS是一家美國(guó)著名電腦企業(yè)，去年在人員績(jī)效管理上，MBS企業(yè)取消了以往績(jī)效七級(jí)考核評(píng)等方式，而改采

用新四級(jí)(I、2、3、4)評(píng)等方式，并實(shí)行鐘形績(jī)效考核原則，即除非有例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等。

MBS企業(yè)將這種新績(jī)效管理方案定名為：個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PersonalBusinessCommitments一PBC)制度，除了由各

級(jí)主管做年終績(jī)效考核外，員工亦可自己此外尋找6位同事，以匿名方式通過(guò)電子信箱進(jìn)行考核，亦稱之為“360

度反饋二員工個(gè)人體現(xiàn)被除評(píng)為第3等時(shí)，代表本人未到達(dá)業(yè)務(wù)承諾(PBC),你必要更努力工作，以達(dá)更佳業(yè)績(jī)。

假如得到尤其差4等時(shí)，你也許被予以“6個(gè)月留企業(yè)查看?”懲罰(當(dāng)然，被除數(shù)評(píng)為4等人在企業(yè)占極小比例)。

評(píng)等2代表你到達(dá)目的，是個(gè)符合規(guī)定好員工，得到1等人稱為［水上飛］(WaterWalkers),代表你是高成就者，超

越自己目的，也沒(méi)做錯(cuò)過(guò)什么事情。按照PBC績(jī)效考核體系規(guī)定，年初該企業(yè)每個(gè)員工都要在充足理解企業(yè)業(yè)績(jī)

目的和詳細(xì)KPI指標(biāo)基木上，在部門(mén)經(jīng)理指導(dǎo)下制定自己PRC,并列舉出下一年中為了實(shí)現(xiàn)這些業(yè)績(jī)目的，執(zhí)行方

案和團(tuán)體合作這三個(gè)方面所需要采用詳細(xì)行動(dòng)，這相稱于員工與企業(yè)簽訂了一種一年期業(yè)績(jī)協(xié)議。員工在制定績(jī)效

籌劃時(shí)，自己應(yīng)按下列三個(gè)領(lǐng)域設(shè)定年度目的；第一種承諾：承諾必勝(Win)。這里體現(xiàn)是組員要抓住任何可成功

機(jī)會(huì)，以堅(jiān)強(qiáng)意志來(lái)勵(lì)志，并且竭力完畢。市場(chǎng)擁有率是最重要績(jī)效評(píng)等考量。第二個(gè)承諾：承諾執(zhí)行(execute).

這里強(qiáng)調(diào)六個(gè)字，即行動(dòng)、行動(dòng)、行動(dòng)，不光看你“怎么說(shuō)”，更重要是看你“怎么做”，以及獲得成果。第三個(gè)承

諾：承諾團(tuán)體精神(team),即各個(gè)不一樣單位和崗位之間，默契配合，不能出現(xiàn)無(wú)謂矛盾沖突，絕不能在顧客面

前讓顧客產(chǎn)生疑惑。這種績(jī)效考察對(duì)一般MBS企業(yè)組員具有重要意義，而對(duì)負(fù)有管人責(zé)任各級(jí)主管，則需要根據(jù)

員工意見(jiàn)調(diào)查(EmployeeOpinionSurvey),高階主管面談(ExecutiveInterview),門(mén)戶開(kāi)放政策(OpenDoorPolicy)

反饋，另加一種評(píng)等系數(shù)，并且占有整體評(píng)等50%權(quán)重。

請(qǐng)您結(jié)合本案例，回答如下問(wèn)題：

(1)根據(jù)該企業(yè)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)即三個(gè)承諾考核體系規(guī)定，采用定性表述，給出PBC四級(jí)評(píng)等原則，并填

入表1第二欄中。

(2)對(duì)該企業(yè)所履行PBC考核法進(jìn)行剖析，闡明其長(zhǎng)處和局限性。

答：(l)PBC四級(jí)評(píng)等原則：

表1MBS企業(yè)個(gè)人業(yè)務(wù)承諾(PBC)考核評(píng)等原則表

考核級(jí)別評(píng)等原則

PBC-1超過(guò)所有規(guī)定：杰出完畢任務(wù)，員工所獲得成果遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)所設(shè)R的規(guī)定，并

對(duì)企業(yè)目的到達(dá)做出重大奉獻(xiàn)(2分)

PBC-2到達(dá)所有規(guī)定：?jiǎn)T工完畢或某些超過(guò)了承諾規(guī)定；(2分)

PBC-3沒(méi)有到達(dá)所有規(guī)定：?jiǎn)T工到達(dá)了多數(shù)目的規(guī)定，但仍然需要增長(zhǎng)對(duì)應(yīng)經(jīng)驗(yàn)

并改善其原有成果：(2分)

PBC-4成果不滿意：?jiǎn)T工離既定目的相去甚遠(yuǎn)，須通過(guò)對(duì)應(yīng)努力來(lái)提高，如在既定

期限內(nèi)沒(méi)有改善將導(dǎo)致離職.(2分)

(2)PBC考核法長(zhǎng)處和局限性：重要長(zhǎng)處：①簡(jiǎn)化了評(píng)估級(jí)別，更突出了對(duì)大多數(shù)員工鼓勵(lì);②員工自始至終參與績(jī)效

籌劃制定過(guò)程，增強(qiáng)了員工自主性，提高了年度績(jī)效籌劃科學(xué)性和可行性;③使各級(jí)員工深入明確了企業(yè)、部門(mén)以及自

己在本年度內(nèi)所應(yīng)抵到達(dá)目的、工作規(guī)定，以及努力方向：④突出了“行動(dòng)”重要性，積極倡導(dǎo)重視團(tuán)體建設(shè)個(gè)

人承諾企業(yè)文化；⑤根據(jù)管理人員特殊性，采用了具有針對(duì)性績(jī)效管理新模式，通過(guò)有效績(jī)效反饋，最大程度調(diào)動(dòng)

各級(jí)主管積極性和積極性：⑥新績(jī)效管理模式更有助于增進(jìn)各級(jí)員工成長(zhǎng)和發(fā)展。

重要局限性：PBC考核法實(shí)質(zhì)上是目的管理法深入發(fā)展，由于籌劃目的是根據(jù)詳細(xì)狀況確定，各個(gè)部門(mén)乃至各個(gè)

崗位員工績(jī)效水平，難以橫向進(jìn)行比較，輕易導(dǎo)致分派上不公平，由于該企業(yè)履行是鐘形績(jī)效分派原則，即除非有

例外狀況，絕大多數(shù)員工都能得到2等，這對(duì)績(jī)效優(yōu)秀部門(mén)會(huì)認(rèn)為不公，由于部門(mén)主管會(huì)認(rèn)為本單位得2等人要多

某些；而對(duì)績(jī)效差單位也拿到同樣比例2等，也導(dǎo)致分派上不公平；從考核者角度看，以各級(jí)主管考核為主是科學(xué)

合理，但由員工自己此外尋找6位同事，進(jìn)行所謂“360度反饋”具有片面性和盲目性，會(huì)直接影響考核成果信度

和效度。

15.在A企業(yè)總部會(huì)議室里，王總經(jīng)理正在聽(tīng)取本年度企業(yè)績(jī)效考核執(zhí)行狀況匯報(bào)，其中有兩項(xiàng)決策讓她左右為難。

一是年度考核成果排在最終幾名員工確實(shí)平時(shí)干活最多人，這些人與否按照原有考核方案降職或降薪？另一種是下

個(gè)階段考核方案怎樣調(diào)整才能愈加有效？

A企業(yè)成立僅4年，為了更好地鼓勵(lì)前評(píng)價(jià)各級(jí)員工，在引入市場(chǎng)化用人機(jī)制同步，建立了一套新績(jī)效管理制度。

它不僅明確了考核程序和措施，還細(xì)化了“德、能、勤、績(jī)”等項(xiàng)指標(biāo)，并分別做了定性描述，考核時(shí)只需對(duì)照被考

核人實(shí)際行動(dòng)，即可得出考核最終成果。但考核中卻出現(xiàn)了如下問(wèn)題：工作比較杰出和積極員工，考核成績(jī)卻被排

在背面，而某些工作業(yè)績(jī)平平或者很少出錯(cuò)員工卻都排在前面。尤其是某些管理人員對(duì)考核成果大徘隊(duì)方式不理解,

存在抵觸心理。

為了弄清這套新制度存在問(wèn)題，王總經(jīng)理深入調(diào)查，親自理解到如下?tīng)顩r：

車輛設(shè)備部李經(jīng)理快人快語(yǔ)?：“我認(rèn)為本考核方案需要盡快調(diào)整，考核指標(biāo)雖然十幾種，卻不能真實(shí)反應(yīng)咱們工作

實(shí)際。我部總共只有20人，卻負(fù)責(zé)企業(yè)60臺(tái)大型設(shè)備維護(hù)工作，為了保證它們安全無(wú)端障地運(yùn)行，檢修工需要按

籌劃分散到基本各個(gè)站點(diǎn)上進(jìn)行設(shè)備檢杳和維護(hù)。在工作中，不能有一點(diǎn)違規(guī)和失誤，任何一次失誤，都會(huì)帶來(lái)不

可估計(jì)生命和財(cái)產(chǎn)損失。”

財(cái)務(wù)部韓經(jīng)理更是急不可待：“財(cái)務(wù)部門(mén)工作基本上都是按照會(huì)計(jì)準(zhǔn)則和業(yè)務(wù)規(guī)范來(lái)完畢，憑證、單據(jù)、記錄、核

算、記賬、報(bào)表等項(xiàng)工作規(guī)定萬(wàn)無(wú)一失，但這些工作無(wú)法與，創(chuàng)新能力，這一指標(biāo)及其評(píng)估原則對(duì)應(yīng)。假如咱們工作

沒(méi)有某項(xiàng)指標(biāo)規(guī)定內(nèi)容，在考核時(shí)，是按照最高還是按照最低成績(jī)打分？此外，在考核中沿用了老式民主評(píng)議方式,

我對(duì)部門(mén)內(nèi)部人員參與考核沒(méi)故意見(jiàn)，但讓部門(mén)外其她人打分與否恰當(dāng)？財(cái)務(wù)工作常常得罪人，讓被得罪過(guò)人考核

咱們，能保證公平公正么？”

聽(tīng)了人們多種意見(jiàn)反饋，王總經(jīng)理陷入了深深思索之中。

請(qǐng)根據(jù)本案例，回答?下問(wèn)題：（1）該企'也在績(jī)效管理中重要存在著哪些亟待改善問(wèn)題？（2）請(qǐng)針對(duì)該企業(yè)績(jī)效

管理存在諸多問(wèn)題，提出詳細(xì)對(duì)策。

答，（I）該企業(yè)在績(jī)效管理中存在重要問(wèn)題是：①首先，員工績(jī)效考核指標(biāo)體系過(guò)于強(qiáng)調(diào)行為而忽視了工作成果，

沒(méi)有針對(duì)不一樣性質(zhì)崗位提出不一樣考核指標(biāo)，使考核指標(biāo)和原則缺乏合用性和針對(duì)性。②另首先，績(jī)效考核指標(biāo)

體系重點(diǎn)不突出，沒(méi)有從崗位工作特點(diǎn)出發(fā)，提取反應(yīng)各類崗位工作績(jī)效關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，使考核指標(biāo)和原則缺乏可

操作性，③再次，考核指標(biāo)缺乏許化和可測(cè)性，違反了SMART原則。④績(jī)效考核方式措施存在著一定問(wèn)題，采用

老式民主評(píng)議方式，使考核工作過(guò)于程式化、過(guò)于繁瑣，無(wú)形中增長(zhǎng)了考核人員工作量。⑤最終，參與考核人員過(guò)

多過(guò)雜，使考核成果信度和效度明顯減少，致使業(yè)務(wù)骨干考核成績(jī)反而欠佳。

（2）洋細(xì)對(duì)策:

答：①首先，采用如下措施處理該企業(yè)目前所面臨問(wèn)題：

A.為了掙脫企業(yè)面臨困境，召開(kāi)不一樣層級(jí)主管狀況闡明會(huì)，通過(guò)深入溝通，互換意見(jiàn)，求得員工諒解，并提出以

上種種修補(bǔ)措施，在獲得共識(shí)狀況下，再予試行。B.被錯(cuò)評(píng)業(yè)務(wù)骨干，應(yīng)當(dāng)秉持公開(kāi)公平公正原則，重新對(duì)其做出

評(píng)估。假如經(jīng)再次考核，仍不合格者應(yīng)按照企業(yè)規(guī)定予以懲罰。

②重新制定企業(yè)年度績(jī)效考核籌劃。在明確考核目前提下，對(duì)績(jī)效考察對(duì)象、內(nèi)容、方式、措施、時(shí)間和環(huán)節(jié)等做

出明確規(guī)定。

③在工作崗位分析基本匕按照崗位類別，提取各類崗位關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)，并運(yùn)用SMART原則，采用定性與定

量相結(jié)合措施，確定出各類考核指標(biāo)分級(jí)原則。

④堅(jiān)持以上級(jí)考核為主，自評(píng)、下級(jí)、同級(jí)和外部人員考核為輔原則，參與考核人員必要是與被考核人員存在親密

工作關(guān)系人員。

⑤對(duì)考核者進(jìn)行必要培訓(xùn)，使她們掌握績(jī)效考核基本技術(shù)和技巧。

16.YT企業(yè)是一家大型電子企業(yè)。，該企業(yè)實(shí)行了企業(yè)工資與檔案工資脫鉤，與崗位、技能、奉獻(xiàn)和

效益掛鉤“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分派制度。

一是以實(shí)現(xiàn)勞動(dòng)價(jià)值為根據(jù)，確定崗位級(jí)別和分派原則，崗位級(jí)別和分派原則經(jīng)職代會(huì)通過(guò)形成。企業(yè)將所有崗位

劃分為科研、管理和生產(chǎn)三大類，每類又劃分出10多種級(jí)別，每個(gè)級(jí)別均有對(duì)應(yīng)工資和獎(jiǎng)金分派原則?？蒲腥藛T

實(shí)行職稱工資，管理人員實(shí)際職務(wù)工資，工人實(shí)行崗位技術(shù)工資?？蒲袓徫黄骄べY是管理崗位2倍，是生產(chǎn)崗位

4倍。

二是以崗位性質(zhì)和任務(wù)完畢狀況為根據(jù)，確定獎(jiǎng)金分派數(shù)額。每年對(duì)科研、管理和生產(chǎn)工作中有突出奉獻(xiàn)人員予以

重獎(jiǎng)，最高到達(dá)8萬(wàn)元?？傮w上看，該企業(yè)加大了獎(jiǎng)金分派力度，深入拉開(kāi)薪酬差距。

YT企業(yè)重視公平競(jìng)爭(zhēng)，以此作為拉開(kāi)薪酬差距前提.如對(duì)科研人員實(shí)行職稱聘任制，每年一聘.這樣既穩(wěn)定了科

研人員隊(duì)伍，又鼓勵(lì)先進(jìn)人員脫穎而出，為企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展提供源源不停智力支持。

請(qǐng)根據(jù)案例回答如下問(wèn)題：（1）YT企'也薪酬體系優(yōu)勢(shì)重要體目前哪些方面？（2）您對(duì)完善YT企業(yè)薪酬體系有何

提議？

答：（1）YT企業(yè)薪酬體系優(yōu)勢(shì)：①YT企業(yè)“一脫四掛鉤”工資、獎(jiǎng)金分派制度，同步考慮了崗位特點(diǎn)、員工技能水

平、員工奉獻(xiàn)和企業(yè)效益四個(gè)方面，可見(jiàn)YT企業(yè)薪酬體系是一種平衡薪酬體系。②YT企業(yè)將企業(yè)所有崗位劃分

為科研、管理和生產(chǎn)三人類.崗何分類較臺(tái)理③YT企業(yè)將每類崗河細(xì)分出10多種級(jí)別，每個(gè)級(jí)別均有對(duì)應(yīng)工資

和獎(jiǎng)金分派原則，可見(jiàn)YT企業(yè)薪酬體系細(xì)節(jié)明確，為新薪酬體系奠定了堅(jiān)實(shí)基本。④YT企業(yè)薪酬體系重點(diǎn)突山，

偏重丁科研人員，使關(guān)鍵技術(shù)人才薪酬水平高于一般可替代性強(qiáng)員工薪酬水平，在市場(chǎng)中具有競(jìng)爭(zhēng)力。⑤YT企業(yè)

通過(guò)加入獎(jiǎng)金分派力度做法來(lái)拉開(kāi)薪酬等距，有助于企業(yè)效益增長(zhǎng)。⑥YT企業(yè)重視公平競(jìng)爭(zhēng)，如對(duì)科研人員實(shí)行

聘任制，為拉開(kāi)薪酬籌距提供前提。

（2）對(duì)YT企業(yè)薪酬體系提議：YT企業(yè)薪酬制度雖然有根人優(yōu)勢(shì)，但要保證其有效運(yùn)行，還需做到如下幾點(diǎn)：I.掌握

市場(chǎng)薪酬水平變化.及時(shí)進(jìn)行薪資調(diào)整，提高薪酬制度對(duì)外黨爭(zhēng)力。2.不停完善績(jī)效管理制度，為薪酬制度運(yùn)行提

供根據(jù)，保證薪酬制度公平臺(tái)理。3.在貫徹薪酬制度過(guò)程中會(huì)碰到多種問(wèn)題，因而需要建立并完善溝通平臺(tái)，上情

下達(dá).下情上達(dá)，不發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，提山對(duì)策，完善薪酬制度。4.注意長(zhǎng)期鼓勵(lì)與短期鼓勵(lì)相結(jié)臺(tái)，對(duì)高層管理者、關(guān)

鍵技術(shù)人員和有突山奉獻(xiàn)員工履行長(zhǎng)期鼓勵(lì)，如年薪制、期權(quán)和股權(quán)籌劃等。

17.某企業(yè)原是一家國(guó)有企業(yè)，該企業(yè)轉(zhuǎn)為股份制上市企業(yè)。伴隨企業(yè)性質(zhì)變化，原有人力資源管理制度嚴(yán)重制約著

企業(yè)發(fā)展，企業(yè)業(yè)績(jī)嚴(yán)重下降，員工對(duì)工資很不滿意，頻頻出現(xiàn)遲到、早退、怠工現(xiàn)象，關(guān)鍵技術(shù)、管理崗位人員

流失嚴(yán)重等。因而，該企業(yè)打算就人力資源管理制度，尤其是工資制度進(jìn)行改革。

該企業(yè)原有工資制度狀況如下：

（1）工資處在行業(yè)工資水平50%點(diǎn)處，但關(guān)鍵技術(shù)、管理崗位員工工資只到達(dá)行業(yè)工資水平25%點(diǎn)處。

（2）工資級(jí)別按行政級(jí)別劃分，共48級(jí)，工資級(jí)別間級(jí)差為50元。

（3）工資調(diào)整采用“一支筆”政策，總裁同意就可。

請(qǐng)根據(jù)案例回答如下問(wèn)題：（1）該企業(yè)現(xiàn)行工資體系存在哪些問(wèn)題？（2）假如該企業(yè)籌劃引入寬帶式薪酬體系，

應(yīng)當(dāng)按照什么樣程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？

答：（1）該企業(yè)工資體制存在那些問(wèn)題？①、關(guān)鍵技術(shù)管理崗位員工工資偏低，對(duì)外缺乏競(jìng)爭(zhēng)力，輕易導(dǎo)致人員

流失。②，工資級(jí)別過(guò)多，對(duì)員工缺乏鼓勵(lì)性.③，工資調(diào)整過(guò)于I埴意，缺乏公平性.

2）假如該企業(yè)籌劃引入款待式工資體系，應(yīng)當(dāng)按照什么樣程序進(jìn)行設(shè)計(jì)？①明確企業(yè)規(guī)定；②工資級(jí)別劃分；③

工資寬帶定價(jià)：④員工工資定位（1）績(jī)效曲線法，即根據(jù)員工個(gè)人績(jī)效，將其放入工資寬帶中對(duì)應(yīng)位置2、嚴(yán)格

按照員工新技能獲取狀況，確定她們?cè)趯拵ЧべY中定位3、先明確市場(chǎng)工資水平，然后在同一工資寬帶內(nèi)，對(duì)低

于該市場(chǎng)工資水平某些，根據(jù)知識(shí)、技能、能力和績(jī)效進(jìn)行工資定位。對(duì)于高于該市場(chǎng)工資水平之上某些，則根據(jù)

員工關(guān)健能力開(kāi)發(fā)狀況進(jìn)行定位）；⑤員工工資調(diào)整。

18.F企業(yè)是?家生產(chǎn)電信產(chǎn)品企業(yè)。在創(chuàng)業(yè)初期，依托一批志同道合朋友，人們不怕苦不怕累，從早到晚拼命干。

企業(yè)發(fā)展迅速，幾年之后，員工由本來(lái)十幾人發(fā)展到幾百人，業(yè)務(wù)收入由本來(lái)每月10多萬(wàn)元發(fā)展到每月1000多萬(wàn)

元。企業(yè)大了，人也多了，但企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)明顯感覺(jué)到，人們工作積極性越來(lái)越低，也越來(lái)越計(jì)較酬勞。

F企業(yè)總經(jīng)理黃先生一貫重視思索和學(xué)習(xí)，為此特地到書(shū)店買(mǎi)了某些有關(guān)成功企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面書(shū)籍來(lái)研究，她在

《松下幸之助用人之道》一文中看到這樣一段話：“經(jīng)營(yíng)原則自然是但愿做到'窗效率、高薪資效率提高了，企業(yè)

才也許支付高薪資。但松下幸之助倡導(dǎo)，高效率、高薪資，時(shí)，卻不把高效率擺在第一種努力目的，而是借助提高薪

資，來(lái)激發(fā)員工工作意愿，以此到達(dá)高效率目?！秉S先生想，企業(yè)發(fā)展了，確實(shí)應(yīng)當(dāng)考慮提高員工待遇，這首先是

對(duì)老員工為企業(yè)辛勒工作回報(bào)，另首先也是吸引高素質(zhì)人才加盟企業(yè)需要。為此，F(xiàn)企業(yè)聘任一家著名征詢企業(yè)為

企業(yè)重新設(shè)計(jì)了一套符合企業(yè)老總規(guī)定薪酬制度，大幅度提高了企業(yè)各類員工薪酬水平，并對(duì)工作場(chǎng)所進(jìn)行了全面

整修，改善了各級(jí)員工勞動(dòng)環(huán)境和工作條件。

新薪酬制度履行后來(lái)，其效果立竿見(jiàn)影，F(xiàn)企業(yè)很快就吸引了一大批有才華有能力人。所有員工都很滿意，工作十

分努力，工作熱情高漲，企業(yè)精神面貌煥然一新。但這種好勢(shì)頭沒(méi)有持續(xù)多久，員工舊病復(fù)發(fā)，又逐漸地恢復(fù)到此

前懶洋洋、慢吞吞狀態(tài)。

企業(yè)高薪?jīng)]有換來(lái)員工持續(xù)高效率，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)陷入兩難困境，既苦惱又彷徨，問(wèn)題癥結(jié)究竟在哪兒呢？

請(qǐng)根據(jù)本案例，回答一下問(wèn)題：（1）該企'也應(yīng)采用哪些措施對(duì)員工薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、再改善？（2）為了持續(xù)

保持企業(yè)員工旺盛斗志，應(yīng)當(dāng)采用哪些配套鼓勵(lì)措施？

答：（I）該企業(yè)應(yīng)根據(jù)企業(yè)發(fā)展中長(zhǎng)期方向和目的，堅(jiān)持“對(duì)外具有競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)內(nèi)具有公平性”基本原則，采用如

下環(huán)節(jié)，對(duì)企業(yè)薪酬制度進(jìn)行再設(shè)計(jì)、在改善：①對(duì)所有崗位進(jìn)行工作分析，建立健全定編、定崗、定員和定額等

各項(xiàng)基本工作。②對(duì)各類崗位進(jìn)行系統(tǒng)崗位評(píng)價(jià)和分類分級(jí)，以保證薪酬對(duì)內(nèi)公平公正性。③建立薪酬調(diào)查制度，

定期地進(jìn)行薪酬市場(chǎng)調(diào)查，掌握同類企業(yè)員工薪酬水平變動(dòng)狀況，以提高企業(yè)員工薪酬水平，保持企業(yè)薪酬市場(chǎng)競(jìng)

爭(zhēng)力。④根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力，對(duì)各類員工薪酬構(gòu)造進(jìn)行再設(shè)計(jì)，采用適合崗位性質(zhì)與工作特點(diǎn)工資

和獎(jiǎng)勵(lì)制度。⑤定期進(jìn)行員工薪酬滿意度調(diào)查，掌握員工動(dòng)態(tài)，運(yùn)用多種鼓勵(lì)方式和手段，最大程度地調(diào)動(dòng)員工積

極性、枳極性和發(fā)明性。⑥重視于員工薪酬制度有關(guān)制度貫徹貫徹，提高其互相配套性和支撐性，如員工績(jī)效管理、

培訓(xùn)開(kāi)發(fā)等管理子系統(tǒng)建立和完善。

（2）配套鼓勵(lì)措施重要有：①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要轉(zhuǎn)變觀念，樹(shù)立“以人為本”經(jīng)營(yíng)管理思想，針對(duì)F企業(yè)現(xiàn)實(shí)狀況，其

重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是建立以薪酬制度為基本員工鼓勵(lì)機(jī)制，使企業(yè)進(jìn)入“高薪資、高效率、高效益”良性循環(huán)。②強(qiáng)調(diào)外在鼓

勵(lì)同步，更應(yīng)當(dāng)重視內(nèi)在鼓勵(lì)。強(qiáng)化基于崗位工作自身帶給員工勝任感、成就感、責(zé)任感、事業(yè)心、影響力、個(gè)人

成長(zhǎng)和富有價(jià)值發(fā)明等。③引入適度競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。讓員工感覺(jué)到差距存在，讓她們感覺(jué)到競(jìng)爭(zhēng)危機(jī)，落后就意味失去

工作。④發(fā)明公平工作環(huán)境。公平體目前各個(gè)方面，如招聘錄取、績(jī)效考核、教導(dǎo)培訓(xùn)、勞動(dòng)酬勞、晉升調(diào)動(dòng)等。

任何不公平都會(huì)影響員工情緒和效率，減少鼓勵(lì)效果。⑤加大對(duì)團(tuán)體績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)力度，以倡導(dǎo)團(tuán)體合作精神，增進(jìn)團(tuán)

體組員之間互相合作，調(diào)整上下級(jí)之間因工資差距過(guò)大出現(xiàn)心理不平衡。⑥設(shè)計(jì)適合員工需要福利項(xiàng)目。高薪只是

短期內(nèi)人才資源市場(chǎng)供求關(guān)系體現(xiàn)，而福利則反應(yīng)了企業(yè)對(duì)員工長(zhǎng)期承諾。⑦在根據(jù)充足、公平公正前提下，深入

強(qiáng)化獎(jiǎng)懲制度。⑧將企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展與員工短期目的親密結(jié)合在一起，協(xié)助業(yè)務(wù)骨干制定職業(yè)生涯規(guī)劃，促使員工重

視職'他生涯自我開(kāi)發(fā)，樹(shù)立與企業(yè)共謀發(fā)展，雙方共贏職業(yè)觀。

19.A企業(yè)是一家生產(chǎn)制造型企業(yè)，伴隨業(yè)務(wù)迅速發(fā)展，企業(yè)經(jīng)濟(jì)實(shí)力近幾年有了很大提高，為了更好地留住關(guān)鍵崗

位人員、調(diào)動(dòng)員工工作積極性，同步吸引更多高素質(zhì)人才進(jìn)入企業(yè)，企業(yè)決定在原有基本上大幅度提高員工薪資水

平。企業(yè)修改了原有薪酬制度，并對(duì)所有崗位薪資按比例進(jìn)行了提高，工資總額大大提高了，不過(guò)效果并不理想，

流失狀況并沒(méi)有減少，員工工作積極性并沒(méi)有得到預(yù)期提高，人才引進(jìn)缺乏進(jìn)展。問(wèn)題擺在了企業(yè)高層面前：薪酬

管理究竟應(yīng)當(dāng)怎么作才能更有效？

I.闡明上述案例中薪酬管理存在哪些問(wèn)題？2.企業(yè)薪酬管理中做到哪些基本規(guī)定才能滿足對(duì)員T鼓勵(lì)作用？

答：（1）存在問(wèn)題：①首先，沒(méi)有認(rèn)真地貫徹執(zhí)行現(xiàn)行薪資制度，--年多沒(méi)有兌現(xiàn)獎(jiǎng)金即績(jī)效工資，未實(shí)現(xiàn)崗位工

資與績(jī)效工資聯(lián)動(dòng)。②從該企業(yè)薪資制度合用性上看，應(yīng)用范圍具有一定局限性，重要合用于一線生產(chǎn)人員，對(duì)市

場(chǎng)營(yíng)銷、經(jīng)營(yíng)管理、產(chǎn)品研發(fā)等其她崗位人員不一定合用。③從該企業(yè)薪資制度構(gòu)造上看，雖然崗位薪點(diǎn)值可以體

現(xiàn)各崗位員工勞動(dòng)差異，但按崗位薪點(diǎn)數(shù)折算出績(jī)效薪點(diǎn)值并沒(méi)有真正體現(xiàn)出員工個(gè)人實(shí)際奉獻(xiàn)程度。④沒(méi)有堅(jiān)持

薪資對(duì)外公平性原則，及時(shí)掌握勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位變動(dòng)狀況，適時(shí)地調(diào)整企業(yè)員工薪資水平。

（2）科學(xué)合理薪資制度應(yīng)體現(xiàn)基本規(guī)定：①員工薪資分派必要體現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)定，成為實(shí)行企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，

實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的重要支撐點(diǎn).②員工薪資分派必要強(qiáng)化企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀，只有企業(yè)關(guān)鍵價(jià)值觀被全體員工所認(rèn)同，企

業(yè)內(nèi)部才能發(fā)明一種共同語(yǔ)言，才能從思想和行動(dòng)上形成一股合力。③員工薪資分派必要處理好價(jià)值分派中三對(duì)?矛

盾，即目前與未來(lái)矛盾、老員工與新員工矛盾、個(gè)體與團(tuán)體矛盾，才能增進(jìn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展。④員工薪資分派必要

有助于培育和增強(qiáng)企業(yè)關(guān)鍵能力。⑤企業(yè)應(yīng)當(dāng)逐漸完善薪資管理基木工作，如確立薪資市場(chǎng)調(diào)查機(jī)制，健全工作崗

位分析評(píng)價(jià)以及績(jī)效考核制度，實(shí)現(xiàn)薪資制度整體性和配套性。

20.HS是一家俱有6（）近年歷史大型國(guó)有制造企業(yè)，主營(yíng)業(yè)務(wù)為工程機(jī)械產(chǎn)品制造，人員規(guī)模余人，重要面對(duì)華北和

西北市場(chǎng)。由于中華人民共和國(guó)工程機(jī)械市場(chǎng)在爆發(fā)性增長(zhǎng)，企業(yè)銷售規(guī)模增長(zhǎng)迅速，在到之間，銷售收入從16

億增長(zhǎng)到30億左右，成為行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先品牌。然而，在風(fēng)光銷售業(yè)績(jī)背后，是企業(yè)內(nèi)部管理問(wèn)題，其中最突出就是

薪酬問(wèn)題。該企業(yè)目前有幾種合用于不一樣類型崗位工資制度。例如，（1）職能部門(mén)采用是以崗位工資為主導(dǎo)工資

制度，即在每月發(fā)放工資中，崗位工資約占80%,績(jī)效工資占20%左右：（2）技術(shù)部門(mén)實(shí)行是組合工資制，它由

基本工資、崗位工資和項(xiàng)目獎(jiǎng)金三某些構(gòu)成；（3）車間工人采用是計(jì)件工資加獎(jiǎng)金工資制度。

伴隨企業(yè)發(fā)展，高學(xué)歷、高素質(zhì)員工越來(lái)越多，企業(yè)對(duì)產(chǎn)品研發(fā)、市場(chǎng)銷售人員一級(jí)一線生產(chǎn)工人操作技能和

專業(yè)能力規(guī)定越來(lái)越高。于是，分管人力資源管理工作副總經(jīng)理張彬先生開(kāi)始關(guān)注工資制度改革問(wèn)題，并考慮在企

業(yè)履行技能工資制度也許性，試圖通過(guò)構(gòu)建技能和能力工資體系，調(diào)動(dòng)員工提高個(gè)人能力素質(zhì)積極性，從而增進(jìn)學(xué)

習(xí)型組織建立。

請(qǐng)結(jié)合本案例，闡明企業(yè)履行技能工資制應(yīng)當(dāng)注意哪些問(wèn)題？

（1）首先，應(yīng)當(dāng)明確技能工資制特點(diǎn)、種類及其合用范圍：①技能工資制度是一種以員工技術(shù)和能力為基本工資。

它強(qiáng)調(diào)根據(jù)員工個(gè)人能力提供工資。并且，只有確定員工到達(dá)了某種技術(shù)能力原則后來(lái)，才能對(duì)員工提供與這種能

力相對(duì)應(yīng)工資。②它可以區(qū)別如下兩種詳細(xì)工資制度：A.技術(shù)工資制。以應(yīng)用知識(shí)和操作技能水平為基本工資，重

要應(yīng)用于?生產(chǎn)制造性質(zhì)企業(yè)中“藍(lán)領(lǐng)”員工。B.能力工資制。波及以基本能力和特殊能力為基本兩某些工資。它重

要合用于企業(yè)專業(yè)技術(shù)人員和管理人員，屬于“白領(lǐng)”工資。③技能工資制在鼓勵(lì)員工掌握各項(xiàng)新知識(shí)、新技能，

提高業(yè)績(jī)體現(xiàn)，增強(qiáng)參與意識(shí)，尤其合用于那些倡導(dǎo)員工參與管理企業(yè)，具有明顯優(yōu)勢(shì)；不過(guò)，這種工資方式給企

業(yè)帶來(lái)技術(shù)進(jìn)步、生產(chǎn)率提高等好變化同步，也許會(huì)使工資費(fèi)用日益增長(zhǎng)。

（2）履行技能工資制必要具有如下前提：①企業(yè)在履行技能工資制時(shí)，必要考察自身生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)狀況、管理體制環(huán)

境。尤其是企業(yè)文化這一原因，技能工資制規(guī)定企'也要有一種比較開(kāi)放、有助于員工參與企業(yè)文化，這樣才能保證

企業(yè)充足運(yùn)用員工獲得新技術(shù)和新知識(shí)。②必要建立健全有關(guān)工作崗位技能規(guī)定和能力原則體系。③必要制定實(shí)行

與技能工資制度配套員工技能考核評(píng)估體系④必要構(gòu)建完整員工培訓(xùn)開(kāi)發(fā)體系，將工資籌劃與員工培訓(xùn)籌劃有機(jī)地

結(jié)合起來(lái)，為員工提高技能等方面素質(zhì)提供機(jī)會(huì)，發(fā)明條件

（3）必要關(guān)注企業(yè)人力資源成本核算，履行技能工資制會(huì)引起人力資源成本增長(zhǎng)。

（4）必要注意工資制度自身配套性。國(guó)內(nèi)機(jī)械制造企業(yè)工資改革長(zhǎng)期實(shí)踐證明，假如實(shí)行單一技能工資制，往往

弊大利小，難以全面體現(xiàn)效率與公平薪酬原則，因而，應(yīng)采用以技能工資制為主體組合工資制更為適合。

21.某企業(yè)設(shè)有9個(gè)職能部門(mén)和8個(gè)分企業(yè)，據(jù)不完全記錄有200多種崗位，為了推進(jìn)全新薪酬管理制度，企業(yè)欲勸

所有崗位進(jìn)行再設(shè)計(jì)，重新調(diào)整勞動(dòng)分工與寫(xiě)作關(guān)系，使組織構(gòu)造和崗位設(shè)置愈加科學(xué)合理。企業(yè)組織構(gòu)造圖如圖

1所示:

（1）應(yīng)當(dāng)按照怎樣環(huán)節(jié)將該企業(yè)崗位進(jìn)行分類？（2）按照崗位承擔(dān)者性質(zhì)和特點(diǎn)，怎樣對(duì)全企業(yè)崗位進(jìn)行橫向分

類？

（1）可以按照如下環(huán)節(jié)對(duì)該企業(yè)崗位進(jìn)行分類：①崗位橫向分類，即根據(jù)崗位工作性質(zhì)及特性，將它們劃分為若

干類別；②崗位縱向分級(jí)，即根據(jù)每一崗位