業(yè)務(wù)連續(xù)性管理方案模板一、方案概述二、適用范圍與觸發(fā)條件（一）適用范圍適用對(duì)象：企業(yè)總部及各分支機(jī)構(gòu)、子公司，覆蓋所有核心業(yè)務(wù)部門（如生產(chǎn)、銷售、采購(gòu)、財(cái)務(wù)、IT等）及支持部門（如行政、人力資源、法務(wù)等）。業(yè)務(wù)覆蓋：涉及企業(yè)對(duì)外提供的產(chǎn)品或服務(wù)、內(nèi)部關(guān)鍵運(yùn)營(yíng)流程（如訂單處理、交付、客戶服務(wù)、數(shù)據(jù)管理等）。（二）觸發(fā)條件當(dāng)企業(yè)發(fā)生以下任一情況時(shí)，應(yīng)啟動(dòng)業(yè)務(wù)連續(xù)性管理方案：自然災(zāi)害：地震、洪水、臺(tái)風(fēng)、火災(zāi)等導(dǎo)致辦公場(chǎng)所、生產(chǎn)設(shè)施或系統(tǒng)無(wú)法正常使用；技術(shù)故障：核心系統(tǒng)（如ERP、CRM、數(shù)據(jù)庫(kù)）宕機(jī)、網(wǎng)絡(luò)中斷、數(shù)據(jù)丟失或泄露；供應(yīng)鏈中斷：關(guān)鍵供應(yīng)商無(wú)法提供原材料或服務(wù)，物流受阻；人為因素：重大人員流失、安全、惡意攻擊（如網(wǎng)絡(luò)勒索）等；外部環(huán)境：疫情管控、政策變化、行業(yè)監(jiān)管要求調(diào)整等導(dǎo)致業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)受限。三、方案編制與實(shí)施全流程階段一：準(zhǔn)備與啟動(dòng)目標(biāo)：明確BCM組織架構(gòu)、職責(zé)分工及工作計(jì)劃，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。成立BCM項(xiàng)目小組由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（如分管副總）擔(dān)任組長(zhǎng)，成員包括IT、業(yè)務(wù)、行政、人力資源、財(cái)務(wù)等部門負(fù)責(zé)人（如IT技術(shù)負(fù)責(zé)人、銷售部負(fù)責(zé)人、行政部負(fù)責(zé)人等）。明確小組職責(zé)：統(tǒng)籌BCM工作資源、審批方案內(nèi)容、監(jiān)督實(shí)施進(jìn)度、協(xié)調(diào)跨部門協(xié)作。制定項(xiàng)目計(jì)劃確定BCM工作范圍（如覆蓋哪些業(yè)務(wù)、系統(tǒng)、區(qū)域）、時(shí)間節(jié)點(diǎn)（如6個(gè)月內(nèi)完成方案編制）、關(guān)鍵任務(wù)（如風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、業(yè)務(wù)影響分析等）。編制《BCM項(xiàng)目計(jì)劃表》，明確任務(wù)名稱、負(fù)責(zé)人、起止時(shí)間、輸出成果（參考附件1《項(xiàng)目計(jì)劃表示例》）。資源保障預(yù)算支持：申請(qǐng)BCM專項(xiàng)預(yù)算，用于風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估工具采購(gòu)、演練組織、應(yīng)急資源儲(chǔ)備等；人員保障：指定專職或兼職BCM專員，負(fù)責(zé)日常方案維護(hù)、演練組織及更新；工具支持：引入風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估軟件、業(yè)務(wù)影響分析工具等，提升工作效率。階段二：風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估與業(yè)務(wù)影響分析目標(biāo)：識(shí)別可能影響業(yè)務(wù)連續(xù)性的風(fēng)險(xiǎn)，評(píng)估業(yè)務(wù)中斷的影響程度，確定恢復(fù)優(yōu)先級(jí)。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別組織各部門梳理業(yè)務(wù)流程，識(shí)別關(guān)鍵環(huán)節(jié)（如生產(chǎn)線的原料供應(yīng)、訂單系統(tǒng)的數(shù)據(jù)錄入）及潛在風(fēng)險(xiǎn)（如供應(yīng)商停產(chǎn)、系統(tǒng)宕機(jī)）；采用頭腦風(fēng)暴、SWOT分析、歷史事件復(fù)盤等方法，形成《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》（參考附件2《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單示例》）。風(fēng)險(xiǎn)分析與評(píng)估對(duì)識(shí)別出的風(fēng)險(xiǎn)，從“可能性”（高/中/低）和“影響程度”（嚴(yán)重/中等/輕微）兩個(gè)維度進(jìn)行評(píng)估，確定風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)（如高/中/低）；重點(diǎn)關(guān)注可能導(dǎo)致核心業(yè)務(wù)中斷超過(guò)24小時(shí)或造成重大損失（如財(cái)務(wù)損失超100萬(wàn)元、客戶投訴率上升50%）的高風(fēng)險(xiǎn)。業(yè)務(wù)影響分析（BIA）針對(duì)每項(xiàng)業(yè)務(wù)，分析中斷對(duì)不同維度的影響：財(cái)務(wù)影響：直接損失（如訂單取消、生產(chǎn)停滯）、間接損失（如客戶流失、市場(chǎng)份額下降）；運(yùn)營(yíng)影響：業(yè)務(wù)流程中斷時(shí)間、資源需求（如備用場(chǎng)地、設(shè)備）；聲譽(yù)影響：對(duì)品牌形象、客戶信任度的損害；合規(guī)影響：是否違反法律法規(guī)（如數(shù)據(jù)安全法、行業(yè)監(jiān)管要求）。確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)指標(biāo)：恢復(fù)時(shí)間目標(biāo)（RTO）：業(yè)務(wù)中斷后允許的最長(zhǎng)恢復(fù)時(shí)間（如核心業(yè)務(wù)RTO≤4小時(shí)）；恢復(fù)點(diǎn)目標(biāo)（RPO）：數(shù)據(jù)丟失的可接受范圍（如財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)RPO≤15分鐘，需實(shí)時(shí)同步）。編制《業(yè)務(wù)影響分析表》（參考附件3《業(yè)務(wù)影響分析表示例》）。階段三：制定業(yè)務(wù)連續(xù)性策略目標(biāo)：基于BIA結(jié)果，為關(guān)鍵業(yè)務(wù)制定針對(duì)性的恢復(fù)策略，明確恢復(fù)資源、流程及責(zé)任。策略類型選擇技術(shù)策略：如核心系統(tǒng)采用雙活數(shù)據(jù)中心、數(shù)據(jù)異地備份（每日全量+增量備份）、云災(zāi)備方案；場(chǎng)地策略：如建立備用辦公場(chǎng)所（與主場(chǎng)地距離≥50公里，具備獨(dú)立水電和網(wǎng)絡(luò)）、遠(yuǎn)程辦公支持（配備VPN、企業(yè)/釘釘?shù)葏f(xié)作工具）；人員策略：如關(guān)鍵崗位設(shè)置AB角（避免單人離職導(dǎo)致業(yè)務(wù)中斷）、外部專家支持協(xié)議（與咨詢公司簽訂緊急支援服務(wù)）；供應(yīng)商策略：如關(guān)鍵供應(yīng)商設(shè)置備選供應(yīng)商（至少2家）、簽訂供貨保障協(xié)議（明確中斷時(shí)的應(yīng)急響應(yīng)機(jī)制）。策略細(xì)化與資源匹配明確每項(xiàng)策略的實(shí)施步驟、負(fù)責(zé)人、所需資源（如備用場(chǎng)地租賃費(fèi)用、災(zāi)備系統(tǒng)采購(gòu)成本）；評(píng)估策略可行性，保證資源投入合理（如災(zāi)備系統(tǒng)建設(shè)周期≤3個(gè)月，符合RTO要求）。編制《業(yè)務(wù)連續(xù)性策略表》（參考附件4《業(yè)務(wù)連續(xù)性策略表示例》）階段四：編制業(yè)務(wù)連續(xù)性預(yù)案目標(biāo)：將策略轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的應(yīng)急響應(yīng)流程，明確“誰(shuí)在什么時(shí)間做什么事”。預(yù)案分類總體預(yù)案：明確BCM啟動(dòng)條件、組織架構(gòu)、響應(yīng)流程、信息上報(bào)機(jī)制；專項(xiàng)預(yù)案：針對(duì)特定風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景（如火災(zāi)、系統(tǒng)宕機(jī)、疫情）制定詳細(xì)響應(yīng)流程（如《火災(zāi)應(yīng)急響應(yīng)預(yù)案》《IT系統(tǒng)災(zāi)備切換預(yù)案》）；部門預(yù)案：各部門結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點(diǎn)，細(xì)化本部門應(yīng)急措施（如銷售部制定《客戶訂單應(yīng)急處理流程》）。核心內(nèi)容要求預(yù)警機(jī)制：明確風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)指標(biāo)（如服務(wù)器CPU使用率≥90%、供應(yīng)商產(chǎn)能下降≥30%）及預(yù)警發(fā)布流程（短信、郵件、企業(yè)通知）；響應(yīng)流程：分階段描述（預(yù)警、應(yīng)急啟動(dòng)、處置、恢復(fù)、總結(jié)），明確每個(gè)階段的動(dòng)作、責(zé)任人、時(shí)間要求；資源清單：列出應(yīng)急資源（如備用場(chǎng)地地址、聯(lián)系人、設(shè)備存放位置、供應(yīng)商聯(lián)系方式）；溝通機(jī)制：明確內(nèi)部溝通（員工、部門）和外部溝通（客戶、供應(yīng)商、監(jiān)管機(jī)構(gòu)）的流程及話術(shù)模板。預(yù)案評(píng)審與發(fā)布組織法務(wù)、IT、業(yè)務(wù)等部門對(duì)預(yù)案進(jìn)行評(píng)審，保證內(nèi)容完整、流程清晰、責(zé)任到人；經(jīng)企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)（如總經(jīng)理*）審批后正式發(fā)布，并通過(guò)培訓(xùn)、會(huì)議等方式傳達(dá)至全體員工。階段五：預(yù)案演練與評(píng)估改進(jìn)目標(biāo)：檢驗(yàn)預(yù)案的有效性，發(fā)覺并解決流程漏洞，提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)急響應(yīng)能力。演練類型桌面演練：通過(guò)會(huì)議形式模擬場(chǎng)景，討論響應(yīng)流程（如模擬“服務(wù)器宕機(jī)”，討論IT部門如何切換至災(zāi)備系統(tǒng)、業(yè)務(wù)部門如何處理積壓訂單）；實(shí)戰(zhàn)演練：在模擬環(huán)境中實(shí)際操作（如啟用備用辦公場(chǎng)所、切換數(shù)據(jù)備份），檢驗(yàn)資源可用性；全流程演練：覆蓋預(yù)警、響應(yīng)、恢復(fù)全流程，模擬真實(shí)場(chǎng)景（如“疫情期間辦公場(chǎng)所封閉”，測(cè)試遠(yuǎn)程辦公系統(tǒng)及業(yè)務(wù)連續(xù)性）。演練實(shí)施制定《演練計(jì)劃》，明確演練目標(biāo)、場(chǎng)景、時(shí)間、參與人員、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)；演練前對(duì)參與人員進(jìn)行培訓(xùn)，熟悉預(yù)案內(nèi)容及角色分工；演練過(guò)程中記錄關(guān)鍵動(dòng)作、時(shí)間節(jié)點(diǎn)、問(wèn)題（如備用網(wǎng)絡(luò)連接延遲、人員響應(yīng)不及時(shí)）。評(píng)估與改進(jìn)演練結(jié)束后召開總結(jié)會(huì)，評(píng)估預(yù)案有效性（是否符合RTO/RPO要求、流程是否順暢）、團(tuán)隊(duì)響應(yīng)能力（是否明確職責(zé)、協(xié)作是否高效）；編制《演練評(píng)估報(bào)告》，列出問(wèn)題清單（如“備用發(fā)電機(jī)啟動(dòng)時(shí)間超30分鐘，不滿足RTO要求”）及整改措施；根據(jù)評(píng)估結(jié)果修訂預(yù)案，更新資源清單，組織針對(duì)性培訓(xùn)。階段六：預(yù)案維護(hù)與持續(xù)優(yōu)化目標(biāo)：保證預(yù)案與企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展、外部環(huán)境變化保持同步，始終具備可操作性。定期更新年度評(píng)審：每年末組織各部門對(duì)預(yù)案進(jìn)行評(píng)審，更新業(yè)務(wù)流程、風(fēng)險(xiǎn)清單、資源信息（如供應(yīng)商變更、系統(tǒng)升級(jí)）；觸發(fā)更新：當(dāng)發(fā)生以下情況時(shí)，及時(shí)修訂預(yù)案：企業(yè)組織架構(gòu)調(diào)整（如新增業(yè)務(wù)部門、合并職能）；業(yè)務(wù)流程重大變更（如上線新系統(tǒng)、調(diào)整供應(yīng)鏈）；外部環(huán)境變化（如新出臺(tái)數(shù)據(jù)安全法規(guī)、疫情政策調(diào)整）；演練或?qū)嶋H處置中發(fā)覺重大問(wèn)題。版本管理建立預(yù)案版本控制機(jī)制，明確修訂日期、修訂人、修訂內(nèi)容，保證員工使用最新版本；舊版預(yù)案保留至少1年，便于追溯歷史變更。培訓(xùn)與宣貫新員工入職時(shí)進(jìn)行BCM基礎(chǔ)培訓(xùn)，考核通過(guò)后方可上崗；每年組織全員BCM知識(shí)培訓(xùn)，通過(guò)案例講解、模擬問(wèn)答等方式提升意識(shí)；在重要節(jié)點(diǎn)（如汛期、疫情高發(fā)期）開展針對(duì)性應(yīng)急演練，強(qiáng)化響應(yīng)能力。四、核心工具表格清單附件1：《BCM項(xiàng)目計(jì)劃表示例》序號(hào)任務(wù)名稱負(fù)責(zé)人起始時(shí)間截止時(shí)間輸出成果完成狀態(tài)（是/否）1成立BCM項(xiàng)目小組副總*2024-03-012024-03-05《項(xiàng)目小組名單及職責(zé)》否2風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與評(píng)估IT部*2024-03-062024-03-20《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單》《風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估表》否3業(yè)務(wù)影響分析財(cái)務(wù)部*2024-03-212024-04-10《業(yè)務(wù)影響分析表》否…附件2：《風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別清單示例》風(fēng)險(xiǎn)編號(hào)風(fēng)險(xiǎn)類型風(fēng)險(xiǎn)描述影響業(yè)務(wù)可能性（高/中/低）影響程度（嚴(yán)重/中等/輕微）風(fēng)險(xiǎn)等級(jí)R001技術(shù)故障核心ERP系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫(kù)宕機(jī)訂單處理、財(cái)務(wù)核算高嚴(yán)重高R002自然災(zāi)害辦公場(chǎng)所所在區(qū)域暴雨引發(fā)內(nèi)澇行政辦公、客戶接待中中等中R003供應(yīng)鏈中斷主要原材料供應(yīng)商因疫情停產(chǎn)生產(chǎn)制造、產(chǎn)品交付中嚴(yán)重高附件3：《業(yè)務(wù)影響分析表示例業(yè)務(wù)名稱業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)依賴資源中斷影響（財(cái)務(wù)/運(yùn)營(yíng)/聲譽(yù)/合規(guī)）RTO（小時(shí)）RPO（分鐘）負(fù)責(zé)人訂單處理訂單錄入與審核CRM系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)財(cái)務(wù)：每日損失50萬(wàn)元；運(yùn)營(yíng)：訂單積壓415銷售部*生產(chǎn)制造原料供應(yīng)與生產(chǎn)供應(yīng)商、生產(chǎn)線運(yùn)營(yíng)：停產(chǎn)每日損失100萬(wàn)元；合規(guī)：違約罰款860生產(chǎn)部*客戶服務(wù)投訴處理與咨詢客服系統(tǒng)、人員聲譽(yù)：客戶投訴率上升30%230客服部*附件4：《業(yè)務(wù)連續(xù)性策略表示例業(yè)務(wù)名稱風(fēng)險(xiǎn)場(chǎng)景恢復(fù)策略責(zé)任部門資源需求完成時(shí)限訂單處理CRM系統(tǒng)宕機(jī)切換至異地災(zāi)備系統(tǒng)（RTO≤4小時(shí)）；啟用備用客服團(tuán)隊(duì)IT部、銷售部災(zāi)備系統(tǒng)（已部署）、備用人員名單2024-05-31生產(chǎn)制造供應(yīng)商停產(chǎn)啟用備選供應(yīng)商（已簽訂協(xié)議）；調(diào)整生產(chǎn)計(jì)劃（優(yōu)先交付高價(jià)值訂單）采購(gòu)部、生產(chǎn)部備選供應(yīng)商清單、生產(chǎn)計(jì)劃模板2024-04-30五、關(guān)鍵實(shí)施要點(diǎn)與風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避（一）高層支持是核心企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)需全程參與BCM工作，提供資源保障（預(yù)算、人員），推動(dòng)跨部門協(xié)作，避免因部門壁壘導(dǎo)致方案落地困難。（二）全員參與是基礎(chǔ)BCM不僅是IT或安全部門的職責(zé)，需覆蓋所有業(yè)務(wù)部門。通過(guò)培訓(xùn)、演練讓員工理解自身在應(yīng)急響應(yīng)中的角色，提升整體響應(yīng)能力。（三）定期演練不可少避免“紙上談兵”，通過(guò)真實(shí)場(chǎng)景演練檢驗(yàn)預(yù)案有效性。演練后需及時(shí)總結(jié)問(wèn)題，修訂預(yù)案，保證“練為戰(zhàn)”。（四）合規(guī)性是底線方案需符合國(guó)家及行業(yè)法規(guī)要求（如《網(wǎng)絡(luò)安全法》《關(guān)鍵信息基礎(chǔ)設(shè)施安全保護(hù)條例》），保證數(shù)據(jù)安全、業(yè)務(wù)恢復(fù)流程合法合規(guī)。（五）持續(xù)優(yōu)化是關(guān)鍵企業(yè)業(yè)務(wù)、外部環(huán)境動(dòng)態(tài)變化，預(yù)案需定期更新（至少每年1次），避免因業(yè)務(wù)