企業(yè)績(jī)效考核體系標(biāo)準(zhǔn)化文件一、文件應(yīng)用背景與適用場(chǎng)景（一）應(yīng)用背景企業(yè)績(jī)效考核是戰(zhàn)略目標(biāo)落地、人才價(jià)值評(píng)估及組織效能提升的核心管理工具。企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張與業(yè)務(wù)復(fù)雜化，傳統(tǒng)“拍腦袋”式考核或“一刀切”標(biāo)準(zhǔn)易導(dǎo)致目標(biāo)脫節(jié)、評(píng)價(jià)不公、激勵(lì)失效等問(wèn)題。本標(biāo)準(zhǔn)化文件旨在通過(guò)系統(tǒng)化流程、規(guī)范化模板及科學(xué)化指標(biāo)，構(gòu)建與企業(yè)戰(zhàn)略匹配、與崗位適配、與員工成長(zhǎng)聯(lián)動(dòng)的績(jī)效考核體系，解決考核目標(biāo)模糊、標(biāo)準(zhǔn)不一、結(jié)果應(yīng)用單一等痛點(diǎn)，助力企業(yè)實(shí)現(xiàn)“目標(biāo)-執(zhí)行-評(píng)估-改進(jìn)”的閉環(huán)管理。（二）適用場(chǎng)景新企業(yè)/新業(yè)務(wù)單元考核體系搭建：適用于初創(chuàng)企業(yè)、新成立部門(mén)或業(yè)務(wù)線，需從零建立標(biāo)準(zhǔn)化考核框架；現(xiàn)有考核體系優(yōu)化升級(jí)：適用于已開(kāi)展考核但存在指標(biāo)不合理、流程繁瑣、結(jié)果應(yīng)用不足的企業(yè)，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化文件梳理并完善現(xiàn)有體系；多部門(mén)/多層級(jí)考核標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一：適用于集團(tuán)化企業(yè)或跨區(qū)域團(tuán)隊(duì)，需統(tǒng)一不同業(yè)務(wù)線、不同層級(jí)崗位的考核邏輯與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)；周期性績(jī)效考核執(zhí)行：適用于年度、半年度、季度等固定考核周期的全流程落地，保證考核工作規(guī)范高效。二、績(jī)效考核體系標(biāo)準(zhǔn)化實(shí)施步驟（一）前期準(zhǔn)備：明確目標(biāo)與基礎(chǔ)保障成立專項(xiàng)工作組由企業(yè)高管（如總經(jīng)理/分管人力資源副總）擔(dān)任組長(zhǎng)，人力資源部負(fù)責(zé)人任執(zhí)行組長(zhǎng)，核心成員包括各業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人、HRBP及1-2名骨干員工（代表基層視角），保證考核體系兼顧戰(zhàn)略高度與一線實(shí)操性。職責(zé)分工：高管組負(fù)責(zé)戰(zhàn)略目標(biāo)拆解與資源審批；業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人負(fù)責(zé)本部門(mén)指標(biāo)提報(bào)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)確認(rèn)；HRBP負(fù)責(zé)流程設(shè)計(jì)、模板制作及培訓(xùn)支持；骨干員工代表參與指標(biāo)合理性驗(yàn)證。梳理企業(yè)戰(zhàn)略與核心價(jià)值通過(guò)戰(zhàn)略研討會(huì)、高管訪談等形式，明確企業(yè)年度/季度核心目標(biāo)（如營(yíng)收增長(zhǎng)、市場(chǎng)份額提升、成本控制、技術(shù)創(chuàng)新等），形成《戰(zhàn)略目標(biāo)清單》，作為考核指標(biāo)設(shè)計(jì)的“源頭”。示例：若企業(yè)年度戰(zhàn)略目標(biāo)為“新業(yè)務(wù)營(yíng)收占比提升至30%”，則考核體系中需增設(shè)“新業(yè)務(wù)營(yíng)收達(dá)成率”“新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量”等相關(guān)指標(biāo)。梳理崗位體系與職責(zé)邊界梳理企業(yè)組織架構(gòu)圖，明確各部門(mén)核心職能；基于崗位說(shuō)明書(shū)，提煉各崗位的關(guān)鍵職責(zé)與產(chǎn)出要求（如銷售崗的核心職責(zé)為“客戶開(kāi)發(fā)與業(yè)績(jī)達(dá)成”，研發(fā)崗為“項(xiàng)目交付與技術(shù)突破”），為指標(biāo)分層分類設(shè)計(jì)奠定基礎(chǔ)。（二）指標(biāo)體系設(shè)計(jì)：分層分類與量化落地確定考核維度與指標(biāo)類型公司級(jí)指標(biāo)：基于戰(zhàn)略目標(biāo)，選取5-8項(xiàng)核心結(jié)果性指標(biāo)（如整體營(yíng)收、凈利潤(rùn)、市場(chǎng)占有率、客戶滿意度等），由戰(zhàn)略部/企劃部牽頭制定，作為各部門(mén)考核的“方向標(biāo)”。部門(mén)級(jí)指標(biāo)：承接公司級(jí)指標(biāo)，結(jié)合部門(mén)職能，分解為6-10項(xiàng)過(guò)程性與結(jié)果性指標(biāo)（如銷售部“新客戶簽約額”“客戶續(xù)約率”，生產(chǎn)部“產(chǎn)品一次合格率”“人均產(chǎn)值”）。崗位級(jí)指標(biāo)：基于部門(mén)指標(biāo)與崗位說(shuō)明書(shū)，聚焦3-5項(xiàng)核心職責(zé)指標(biāo)（如銷售代表“個(gè)人業(yè)績(jī)達(dá)成率”“新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量”，研發(fā)工程師“項(xiàng)目按時(shí)交付率”“技術(shù)問(wèn)題解決及時(shí)率”）。指標(biāo)類型：分為“定量指標(biāo)”（可量化數(shù)據(jù)，如銷售額、合格率）與“定性指標(biāo)”（行為/能力類，如團(tuán)隊(duì)協(xié)作、創(chuàng)新意識(shí)），定量指標(biāo)占比建議不低于70%，保證評(píng)價(jià)客觀性。指標(biāo)篩選與SMART原則驗(yàn)證所有指標(biāo)需符合SMART原則：S（Specific）：具體明確，避免“提升工作質(zhì)量”等模糊表述，改為“產(chǎn)品不良率降低1.5%”；M（Measurable）：可量化，需明確數(shù)據(jù)來(lái)源（如財(cái)務(wù)報(bào)表、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶調(diào)研）；A（Achievable）：可達(dá)成，基于歷史數(shù)據(jù)與資源配置設(shè)定合理目標(biāo)值（如“銷售額同比增長(zhǎng)20%”而非“增長(zhǎng)100%”）；R（Relevant）：與目標(biāo)/職責(zé)強(qiáng)相關(guān)，避免考核無(wú)關(guān)內(nèi)容（如行政崗考核“技術(shù)研發(fā)成果”）；T（Time-bound）：有時(shí)限，明確考核周期（如“季度末達(dá)成”“年度12月31日前完成”）。設(shè)定指標(biāo)權(quán)重與評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)權(quán)重分配：根據(jù)指標(biāo)重要性分配權(quán)重，核心指標(biāo)權(quán)重占比建議30%-50%，輔助指標(biāo)10%-20%。示例：銷售代表崗位“業(yè)績(jī)達(dá)成率”權(quán)重40%，“新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量”權(quán)重25%，“客戶滿意度”權(quán)重15%，“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”權(quán)重10%，“流程遵守”權(quán)重10%。評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)：采用“基準(zhǔn)分+加分/扣分”模式，明確各指標(biāo)評(píng)分區(qū)間（如0-59分“不合格”、60-79分“合格”、80-89分“良好”、90-100分“優(yōu)秀”）及對(duì)應(yīng)的行為/數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)。示例：“業(yè)績(jī)達(dá)成率”≥100%得100分，90%-99%得80分，80%-89%得60分，＜80%得0分。（三）績(jī)效計(jì)劃制定：目標(biāo)對(duì)齊與雙向確認(rèn)編制績(jī)效計(jì)劃表人力資源部統(tǒng)一制定《部門(mén)績(jī)效計(jì)劃表》《崗位績(jī)效計(jì)劃表》，包含以下核心內(nèi)容：基本信息：被考核人/部門(mén)、崗位/部門(mén)名稱、考核周期（如2024年Q1）；考核指標(biāo)：指標(biāo)名稱、指標(biāo)類型（定量/定性）、權(quán)重、目標(biāo)值、衡量標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)來(lái)源；權(quán)重說(shuō)明：核心指標(biāo)權(quán)重分配邏輯；簽字確認(rèn)：?jiǎn)T工、直接上級(jí)、部門(mén)負(fù)責(zé)人簽字。目標(biāo)溝通與確認(rèn)直接上級(jí)與下屬開(kāi)展“績(jī)效計(jì)劃溝通會(huì)”，講解考核指標(biāo)、目標(biāo)值及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)，聽(tīng)取員工意見(jiàn)并調(diào)整不合理目標(biāo)（如目標(biāo)值過(guò)高可協(xié)商下調(diào)），保證員工理解并認(rèn)可考核要求；溝通完成后，雙方簽字確認(rèn)《績(jī)效計(jì)劃表》，人力資源部備案存檔，作為后續(xù)評(píng)估依據(jù)。（四）過(guò)程跟蹤與輔導(dǎo)：動(dòng)態(tài)調(diào)整與支持建立績(jī)效跟蹤機(jī)制定期（如月度/季度）召開(kāi)績(jī)效回顧會(huì)，員工匯報(bào)目標(biāo)進(jìn)展，直接上級(jí)提供反饋與指導(dǎo)；關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)（如重大項(xiàng)目階段性成果）需記錄《績(jī)效跟蹤記錄表》，包含“目標(biāo)進(jìn)展、存在問(wèn)題、改進(jìn)措施、支持需求”等內(nèi)容，保證過(guò)程可追溯。提供績(jī)效輔導(dǎo)與資源支持對(duì)未達(dá)標(biāo)的員工，直接上級(jí)需分析原因（如技能不足、資源短缺），制定《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》（含培訓(xùn)、導(dǎo)師帶教、流程優(yōu)化等支持措施），并跟蹤改進(jìn)效果；人力資源部定期檢查各部門(mén)績(jī)效輔導(dǎo)落實(shí)情況，避免“只考核不輔導(dǎo)”的形式主義。（五）績(jī)效評(píng)估實(shí)施：數(shù)據(jù)收集與客觀評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)收集與驗(yàn)證考核周期結(jié)束后，員工提交《績(jī)效自評(píng)表》（含目標(biāo)完成情況、數(shù)據(jù)支撐、自我總結(jié)），直接上級(jí)及相關(guān)數(shù)據(jù)提供部門(mén)（如財(cái)務(wù)部、業(yè)務(wù)部）核對(duì)數(shù)據(jù)真實(shí)性；數(shù)據(jù)驗(yàn)證需留存原始憑證（如銷售合同、生產(chǎn)報(bào)表、客戶調(diào)研問(wèn)卷），保證評(píng)估有據(jù)可依。多維度評(píng)價(jià)與綜合評(píng)分評(píng)價(jià)主體包括：直接上級(jí)（權(quán)重60%，側(cè)重任務(wù)完成情況）、跨部門(mén)協(xié)作方（權(quán)重20%，側(cè)重協(xié)作配合度）、下屬（權(quán)重10%，適用于管理崗，側(cè)重團(tuán)隊(duì)管理能力）、自評(píng)（權(quán)重10%，側(cè)重自我反思）；評(píng)價(jià)采用“匿名打分+交叉審核”模式，人力資源部匯總各維度評(píng)分，計(jì)算加權(quán)平均分，形成《績(jī)效評(píng)估得分表》?？?jī)效等級(jí)劃分根據(jù)綜合評(píng)分劃分績(jī)效等級(jí)，建議采用“正態(tài)分布”原則避免“平均主義”，參考標(biāo)準(zhǔn)：S級(jí)（優(yōu)秀）：≥90分，比例不超過(guò)10%，用于表彰卓越貢獻(xiàn)者；A級(jí)（良好）：80-89分，比例不超過(guò)20%，作為晉升/調(diào)薪重點(diǎn)對(duì)象；B級(jí)（合格）：60-79分，比例60%-70%，維持現(xiàn)有激勵(lì)水平；C級(jí)（待改進(jìn)）：＜60分，比例不超過(guò)10%，需制定改進(jìn)計(jì)劃；D級(jí)（不合格）：連續(xù)兩次C級(jí)或關(guān)鍵指標(biāo)未達(dá)標(biāo)，啟動(dòng)淘汰流程。（六）結(jié)果反饋與面談：共識(shí)與改進(jìn)績(jī)效面談準(zhǔn)備直接上級(jí)提前準(zhǔn)備《績(jī)效面談提綱》，包含“評(píng)估結(jié)果、亮點(diǎn)肯定、不足分析、改進(jìn)建議、員工訴求”等內(nèi)容，避免“只批評(píng)不指導(dǎo)”或“只打分不溝通”。開(kāi)展績(jī)效面談面談環(huán)境需私密、中立，上級(jí)以“事實(shí)+數(shù)據(jù)”為依據(jù)，先肯定成績(jī)（如“本季度你超額完成銷售目標(biāo)20%，新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量達(dá)8個(gè)，表現(xiàn)突出”），再指出不足（如“客戶跟進(jìn)記錄不夠完整，可能導(dǎo)致潛在客戶流失”），共同制定《績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃》；員工可對(duì)評(píng)估結(jié)果提出異議，填寫(xiě)《績(jī)效申訴表》，人力資源部在3個(gè)工作日內(nèi)核查并反饋處理結(jié)果。結(jié)果確認(rèn)與歸檔面談結(jié)束后，雙方簽字確認(rèn)《績(jī)效評(píng)估結(jié)果確認(rèn)表》，人力資源部將所有考核資料（計(jì)劃表、跟蹤記錄、評(píng)估表、面談?dòng)涗浀龋w檔，作為薪酬發(fā)放、晉升調(diào)崗、培訓(xùn)發(fā)展的依據(jù)。（七）結(jié)果應(yīng)用與體系優(yōu)化：閉環(huán)管理結(jié)果應(yīng)用場(chǎng)景薪酬激勵(lì)：S級(jí)員工可獲1.2-1.5倍績(jī)效獎(jiǎng)金，A級(jí)員工1.1-1.2倍，B級(jí)員工0.8-1倍，C級(jí)員工不發(fā)放績(jī)效獎(jiǎng)金；晉升調(diào)崗：連續(xù)兩次A級(jí)及以上員工可納入晉升候選池，C級(jí)員工調(diào)整至更低匹配度崗位；培訓(xùn)發(fā)展：針對(duì)C級(jí)員工開(kāi)展“短板提升培訓(xùn)”，針對(duì)A級(jí)員工開(kāi)展“領(lǐng)導(dǎo)力/專業(yè)能力進(jìn)階培訓(xùn)”；人才盤(pán)點(diǎn)：結(jié)合績(jī)效結(jié)果與能力評(píng)估，識(shí)別核心人才（高績(jī)效高潛力）、待改進(jìn)人才（低績(jī)效低潛力）等，制定差異化人才策略。體系復(fù)盤(pán)與優(yōu)化每個(gè)考核周期結(jié)束后，人力資源部組織“績(jī)效考核復(fù)盤(pán)會(huì)”，收集各部門(mén)與員工反饋（如指標(biāo)合理性、流程便捷性、公平性等），形成《績(jī)效考核優(yōu)化方案》，調(diào)整指標(biāo)庫(kù)、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)或流程節(jié)點(diǎn)，保證體系持續(xù)適配企業(yè)發(fā)展。三、標(biāo)準(zhǔn)化模板表格清單（一）企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)庫(kù)模板指標(biāo)層級(jí)指標(biāo)名稱指標(biāo)類型指標(biāo)定義數(shù)據(jù)來(lái)源適用部門(mén)/崗位公司級(jí)營(yíng)業(yè)總收入定量企業(yè)考核周期內(nèi)所有業(yè)務(wù)收入總和財(cái)務(wù)報(bào)表全公司部門(mén)級(jí)新客戶簽約額定量銷售部門(mén)考核周期內(nèi)新客戶簽約金額CRM系統(tǒng)銷售部崗位級(jí)項(xiàng)目按時(shí)交付率定量研發(fā)工程師按時(shí)交付項(xiàng)目數(shù)量/總項(xiàng)目數(shù)項(xiàng)目管理系統(tǒng)研發(fā)部工程師崗位級(jí)客戶投訴處理及時(shí)率定量客服崗24小時(shí)內(nèi)處理完成投訴占比客戶服務(wù)系統(tǒng)客服部崗位級(jí)團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)分定性上級(jí)/同事對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力的評(píng)價(jià)（1-5分）360度評(píng)估表各崗位（非管理崗）（二）部門(mén)績(jī)效計(jì)劃表（示例：銷售部2024年Q1）基本信息部門(mén)名稱銷售部考核周期2024年Q1（1月1日-3月31日）考核指標(biāo)指標(biāo)類型權(quán)重（%）目標(biāo)值衡量標(biāo)準(zhǔn)營(yíng)業(yè)總收入定量40500萬(wàn)元實(shí)際收入/目標(biāo)值×100%新客戶簽約額定量30200萬(wàn)元實(shí)際簽約額/目標(biāo)值×100%客戶續(xù)約率定量2085%續(xù)約客戶數(shù)/總客戶數(shù)×100%團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)分定性104.2分360度評(píng)估平均分（1-5分）簽字確認(rèn)部門(mén)負(fù)責(zé)人___________直接上級(jí)___________人力資源部___________日期____年__月__日（三）崗位績(jī)效評(píng)估打分表（示例：銷售代表2024年Q1）基本信息姓名*小張崗位銷售代表考核周期2024年Q1考核指標(biāo)權(quán)重（%）目標(biāo)值實(shí)際值評(píng)分（0-100）加權(quán)得分評(píng)分依據(jù)業(yè)績(jī)達(dá)成率40100萬(wàn)元110萬(wàn)元10040超額10%，按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得100分新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量255個(gè)6個(gè)10025完成120%，按評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)得100分客戶滿意度1590分88分8012未達(dá)目標(biāo)，扣20分客戶跟進(jìn)記錄完整率1095%92%606未達(dá)目標(biāo)，扣40分團(tuán)隊(duì)協(xié)作評(píng)分104.5分4.0分808360度評(píng)估平均分4.0分綜合得分100——————91等級(jí)：A級(jí)（良好）（四）績(jī)效面談?dòng)涗洷恚ㄊ纠┗拘畔⒈豢己巳?小張直接上級(jí)*李經(jīng)理面談日期2024年4月5日面談內(nèi)容亮點(diǎn)肯定1.Q1業(yè)績(jī)達(dá)成率110%，超額完成目標(biāo)，新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量6個(gè)，團(tuán)隊(duì)排名第二；2.客戶跟進(jìn)及時(shí)，2個(gè)大客戶通過(guò)深度溝通實(shí)現(xiàn)復(fù)購(gòu)。不足分析1.客戶跟進(jìn)記錄完整率僅92%（目標(biāo)95%），可能導(dǎo)致后續(xù)客戶需求遺漏；2.客戶滿意度88分（目標(biāo)90分），在售后響應(yīng)速度上有提升空間。改進(jìn)計(jì)劃1.每日下班前30分鐘完善客戶跟進(jìn)記錄，使用CRM系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化模板；2.參加公司“客戶溝通技巧”培訓(xùn)（4月10日-11日），學(xué)習(xí)售后問(wèn)題快速響應(yīng)流程。員工訴求希望公司提供更多行業(yè)展會(huì)資源，助力新客戶開(kāi)發(fā)。簽字確認(rèn)員工簽字___________上級(jí)簽字___________日期____年__月__日（五）績(jī)效結(jié)果匯總與分析表（示例：2024年Q1銷售部）績(jī)效等級(jí)人數(shù)（人）占比（%）獎(jiǎng)金系數(shù)典型特征改進(jìn)方向S級(jí)210%1.5業(yè)績(jī)超目標(biāo)20%以上，客戶滿意度95%+晉升區(qū)域銷售主管候選人A級(jí)420%1.2業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)，新客戶開(kāi)發(fā)數(shù)量達(dá)標(biāo)參與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)B級(jí)1260%1.0業(yè)績(jī)基本達(dá)標(biāo)，跟進(jìn)記錄需完善加強(qiáng)CRM系統(tǒng)操作培訓(xùn)C級(jí)210%0業(yè)績(jī)未達(dá)標(biāo)，客戶投訴率偏高制定一對(duì)一改進(jìn)計(jì)劃四、體系落地關(guān)鍵注意事項(xiàng)（一）戰(zhàn)略一致性：避免考核與目標(biāo)“兩張皮”考核指標(biāo)必須從企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解而來(lái)，避免“為考核而考核”。例如若企業(yè)戰(zhàn)略為“降本增效”，則考核體系中需控制“非核心費(fèi)用占比”“人均產(chǎn)值”等指標(biāo)，而非單純追求“銷售額增長(zhǎng)”（若增長(zhǎng)伴隨高成本則違背戰(zhàn)略）。（二）指標(biāo)可操作性：拒絕“模糊指標(biāo)”與“數(shù)據(jù)孤島”定性指標(biāo)需定義清晰的行為標(biāo)準(zhǔn)（如“團(tuán)隊(duì)協(xié)作”可細(xì)化為“主動(dòng)分享信息、配合跨部門(mén)項(xiàng)目按時(shí)交付”）；所有指標(biāo)需明確數(shù)據(jù)來(lái)源與統(tǒng)計(jì)口徑，避免“數(shù)據(jù)難獲取”或“數(shù)據(jù)口徑不一”（如“客戶滿意度”需統(tǒng)一調(diào)研問(wèn)卷、樣本范圍及評(píng)分規(guī)則）。（三）評(píng)估客觀性：減少主觀偏差避免“暈輪效應(yīng)”（以偏概全）、“近因效應(yīng)”（僅關(guān)注近期表現(xiàn)）等主觀偏差，采用“多維度評(píng)價(jià)+數(shù)據(jù)交叉驗(yàn)證”；對(duì)“定性指標(biāo)”需提前制定《行為錨定量表》（如“創(chuàng)新意識(shí)”對(duì)應(yīng)“提出1項(xiàng)流程優(yōu)化并被采納”得5分，“無(wú)創(chuàng)新建議”得0分）。（四）溝通透明化：從“單向考核”到“雙向?qū)υ挕笨?jī)效計(jì)劃制定、過(guò)程跟蹤、結(jié)果反饋各環(huán)節(jié)需充分溝通，員工有權(quán)參與目標(biāo)設(shè)定與標(biāo)準(zhǔn)制定，避免“上級(jí)拍板、員工執(zhí)行”的被動(dòng)局面；考核結(jié)果需及時(shí)反饋，避免“秋后算賬”（如季度考核應(yīng)在次月初完成面談，而非拖延至季度末）。（五）動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制：避免“指標(biāo)僵化”企業(yè)戰(zhàn)略、市場(chǎng)環(huán)境或崗位職責(zé)發(fā)生重大變化時(shí)（如業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、部門(mén)合并），需及時(shí)調(diào)整考核指標(biāo)與目標(biāo)值（如疫情下旅游企業(yè)可