2025年《管理學原理》練習題參考答案一、單項選擇題（每題2分，共20分）1.某企業(yè)為應對市場需求變化，將原有的直線職能制結構調整為矩陣制，重點加強跨部門協(xié)作。這一調整主要體現(xiàn)了管理的（）職能。A.計劃B.組織C.領導D.控制答案：B解析：組織職能的核心是設計和調整組織結構，以實現(xiàn)資源的有效配置。矩陣制結構通過橫向和縱向雙重指揮鏈優(yōu)化協(xié)作，屬于組織職能的具體應用。2.泰勒在科學管理理論中提出的“例外原則”強調（）。A.高層管理者應集中處理常規(guī)事務B.基層員工需嚴格遵循標準化操作C.管理者應將日常事務授權下屬，專注于例外問題D.企業(yè)需建立明確的等級制度答案：C解析：例外原則要求管理者將一般日常事務授權給下屬處理，自身集中精力解決重大、非常規(guī)問題，以提高管理效率，這是科學管理中權力分配的重要原則。3.根據(jù)赫茨伯格的雙因素理論，下列屬于激勵因素的是（）。A.公司政策B.工作環(huán)境C.晉升機會D.工資水平答案：C解析：激勵因素與工作本身的內(nèi)容和成長相關（如成就感、晉升），能直接激發(fā)員工積極性；保健因素（如政策、環(huán)境、工資）缺失會導致不滿，但具備時僅消除不滿，不產(chǎn)生激勵。4.某公司在制定下一年度戰(zhàn)略目標時，通過收集市場數(shù)據(jù)、分析競爭對手、評估自身資源，最終確定“市場份額提升10%”的目標。這一過程主要體現(xiàn)了決策的（）步驟。A.識別問題B.確定目標C.擬定方案D.選擇方案答案：B解析：決策過程包括識別問題、確定目標、擬定方案、選擇方案等。題干中“收集數(shù)據(jù)并確定具體目標”屬于確定目標階段，明確了決策的方向。5.領導方格理論中，（9,1）型領導的特點是（）。A.對員工和任務都高度關注B.重點關注任務，忽視員工需求C.重點關注員工，忽視任務完成D.對任務和員工均低度關注答案：B解析：領導方格的橫坐標為任務導向，縱坐標為員工導向。（9,1）表示高度重視任務完成，對員工需求關注不足，屬于“任務型”領導。6.某企業(yè)通過定期檢查生產(chǎn)進度、對比實際產(chǎn)出與計劃目標，及時調整資源分配。這一活動屬于管理的（）職能。A.計劃B.組織C.領導D.控制答案：D解析：控制職能的核心是監(jiān)督績效、比較標準、糾正偏差。定期檢查生產(chǎn)進度并調整資源，符合控制的定義。7.法約爾提出的“統(tǒng)一指揮”原則要求（）。A.每個下屬只能接受一個上級的命令B.組織中所有活動需服從同一目標C.管理者需保持命令的一致性D.員工需嚴格遵循標準化流程答案：A解析：統(tǒng)一指揮原則強調每個下屬應有且僅有一個直接上級，避免多頭領導導致的混亂，是組織結構設計的基本原則之一。8.馬斯洛需求層次理論中，處于最高層次的需求是（）。A.安全需求B.社交需求C.尊重需求D.自我實現(xiàn)需求答案：D解析：馬斯洛將需求分為生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)五個層次，自我實現(xiàn)是個體追求潛能最大化的最高層次需求。9.某互聯(lián)網(wǎng)公司采用“扁平化”組織結構，減少管理層級，賦予基層員工更多決策權。這種設計主要是為了（）。A.提高信息傳遞效率B.加強高層對基層的控制C.降低管理成本D.規(guī)范員工行為答案：A解析：扁平化結構通過減少層級縮短信息傳遞路徑，降低信息失真，同時賦予基層自主權，適應快速變化的市場環(huán)境，核心目的是提高效率。10.決策樹分析法主要用于（）。A.確定型決策B.風險型決策C.不確定型決策D.程序化決策答案：B解析：決策樹通過計算不同自然狀態(tài)下的期望值，幫助決策者在已知概率的情況下選擇最優(yōu)方案，適用于風險型決策。二、簡答題（每題8分，共40分）1.簡述梅奧人際關系理論的主要觀點。梅奧通過霍桑實驗提出人際關系理論，核心觀點包括：（1）員工是“社會人”而非“經(jīng)濟人”，除物質需求外，更重視社交、尊重等心理需求；（2）生產(chǎn)效率主要取決于員工的“士氣”，而士氣受人際關系、團隊氛圍等因素影響；（3）企業(yè)中存在“非正式組織”，其通過不成文的規(guī)范影響成員行為，管理者需重視并引導；（4）新型領導應具備協(xié)調人際關系的能力，通過提高員工滿意度來提升效率。2.目標管理（MBO）的實施步驟及特點是什么？實施步驟：（1）制定組織總目標：高層管理者與員工共同參與，明確整體戰(zhàn)略目標；（2）目標分解：將總目標逐層分解至部門、個人，形成目標體系；（3）目標實施：員工在目標指導下自主制定計劃，管理者提供資源支持而非直接干預；（4）成果評價：定期檢查目標完成情況，結合自我評估與上級評估，反饋改進；（5）獎懲與新目標制定：根據(jù)結果實施獎勵，總結經(jīng)驗后制定下一階段目標。特點：（1）參與性：目標由上下級共同制定，增強認同；（2）目標明確：量化或具體化，避免模糊；（3）自我控制：員工通過目標自主管理，減少外部監(jiān)督；（4）結果導向：評價以目標完成度為核心，而非過程。3.簡述領導與管理的區(qū)別與聯(lián)系。區(qū)別：（1）職能側重：管理強調計劃、組織、控制，關注秩序與效率；領導側重愿景引導、激勵員工，關注變革與方向。（2）權力來源：管理的權力主要來自職位；領導的權力可來自職位（法定權）或個人魅力（參照權、專家權）。（3）關注對象：管理關注“事”（資源分配、流程規(guī)范）；領導關注“人”（動機激發(fā)、團隊凝聚）。聯(lián)系：（1）目標一致：共同服務于組織目標的實現(xiàn)；（2）互補性：有效的管理需要領導提供方向，有效的領導需要管理保障執(zhí)行；（3）角色融合：管理者需具備領導能力（如激勵下屬），領導者需掌握管理工具（如計劃制定）。4.溝通中常見的障礙有哪些？如何克服？常見障礙：（1）信息發(fā)送者：表達不清（語言模糊、編碼錯誤）、過濾信息（報喜不報憂）；（2）信息傳遞渠道：渠道選擇不當（如復雜信息用口頭傳遞）、噪聲干擾（環(huán)境嘈雜、技術故障）；（3）信息接收者：選擇性知覺（僅關注符合自身興趣的信息）、理解偏差（文化差異、知識水平限制）；（4）組織因素：層級過多（信息失真）、文化沖突（如集權文化抑制下屬反饋）?？朔椒ǎ海?）提高表達能力：使用簡潔、準確的語言，結合非語言溝通（如表情、手勢）；（2）選擇合適渠道：重要信息用書面+口頭雙重確認，復雜信息采用面對面溝通；（3）積極傾聽：專注對方表達，避免打斷，通過復述確認理解；（4）建立開放文化：鼓勵雙向反饋，減少信息過濾；（5）培訓溝通技能：通過案例模擬提升員工編碼、解碼能力。5.簡述控制的過程及有效控制的特征?？刂七^程：（1）確立標準：制定可衡量的績效標準（如產(chǎn)量、成本、客戶滿意度），需具體、量化；（2）衡量績效：通過觀察、報表、抽樣調查等方式收集實際數(shù)據(jù)，與標準對比；（3）糾正偏差：分析偏差原因（如計劃不合理、執(zhí)行不力），采取措施（調整計劃、培訓員工、優(yōu)化流程）。有效控制的特征：（1）及時性：信息反饋及時，避免問題擴大；（2）靈活性：能適應環(huán)境變化（如市場波動時調整控制標準）；（3）經(jīng)濟性：控制成本低于控制收益；（4）客觀性：標準和評價基于事實而非主觀判斷；（5）重點性：關注關鍵環(huán)節(jié)（如生產(chǎn)中的質量關鍵點），而非全面監(jiān)控。三、案例分析題（每題20分，共40分）案例1：某傳統(tǒng)家電制造企業(yè)A成立于2000年，曾憑借成本優(yōu)勢占據(jù)國內(nèi)市場20%份額。近年來，隨著消費者需求向智能化、個性化轉變，A企業(yè)市場份額持續(xù)下滑至12%。2024年，新任總經(jīng)理張某上任后發(fā)現(xiàn)：（1）組織結構為直線職能制，層級多（總部-大區(qū)-省-市四級），決策需層層上報，新產(chǎn)品研發(fā)周期長達18個月，而競爭對手僅需6個月；（2）員工激勵以固定工資為主，績效考核僅關注產(chǎn)量，技術研發(fā)部門創(chuàng)新成果未與獎金掛鉤；（3）高層會議中，部門間常因“資源分配”互相推諉，如生產(chǎn)部指責研發(fā)部“設計不合理導致返工”，研發(fā)部指責生產(chǎn)部“執(zhí)行能力差”。問題：結合管理學原理，分析A企業(yè)存在的問題，并提出改進建議。分析與建議：1.組織結構僵化，決策效率低：直線職能制層級過多，信息傳遞慢，難以應對市場快速變化。建議調整為扁平化結構，減少管理層級（如取消“省”級機構），設立跨部門項目組（如“智能產(chǎn)品研發(fā)小組”），賦予基層團隊直接決策權限（如預算50萬元以下的研發(fā)投入可自主審批），縮短研發(fā)周期。2.激勵機制不合理，創(chuàng)新動力不足：現(xiàn)有激勵以固定工資和產(chǎn)量為導向，忽視研發(fā)創(chuàng)新。應引入雙因素理論，優(yōu)化激勵體系：（1）保健因素：確保工資水平與行業(yè)持平，改善工作環(huán)境（如升級研發(fā)實驗室）；（2）激勵因素：設立“創(chuàng)新獎金”（按研發(fā)成果帶來的利潤10%獎勵團隊）、“晉升通道”（技術骨干可競聘技術總監(jiān)），激發(fā)研發(fā)人員積極性。3.部門協(xié)作不暢，橫向溝通障礙：部門間推諉反映出橫向協(xié)調機制缺失?？山梃b法約爾的“跳板原則”，允許部門在不違反整體目標的前提下直接溝通（如生產(chǎn)部與研發(fā)部就設計問題直接對接）；同時建立“跨部門KPI”（如新產(chǎn)品上市成功率由研發(fā)、生產(chǎn)、市場共同承擔責任），強化協(xié)作意識；定期組織“部門協(xié)同工作坊”，通過案例模擬提升溝通技巧。案例2：B公司是一家互聯(lián)網(wǎng)教育企業(yè)，2023年推出“AI+教育”平臺，初期憑借技術優(yōu)勢快速擴張。2024年底，用戶投訴量激增，主要問題包括：（1）課程內(nèi)容與宣傳不符（如承諾“一對一輔導”實為AI自動回復）；（2）客服響應慢（平均等待30分鐘）；（3）部分員工為完成業(yè)績，虛假承諾“包過考試”，導致退費率上升。CEO李某意識到，企業(yè)在快速擴張中忽視了內(nèi)部管理，決定從“控制”職能入手改進。問題：結合控制的類型與過程，為B公司設計控制方案?？刂品桨冈O計：1.確立控制標準：（1）質量標準：課程內(nèi)容需與宣傳一致（如“一對一輔導”需明確真人教師占比≥70%）；（2）服務標準：客服響應時間≤5分鐘（通過系統(tǒng)自動記錄時間）；（3）銷售行為標準：禁止“包過”等絕對化承諾（制定《銷售話術規(guī)范》，明確允許與禁止的表述）。2.衡量績效：（1）定期檢查：每月抽取10%課程錄音，核查內(nèi)容與宣傳匹配度；（2）實時監(jiān)控：通過客服系統(tǒng)統(tǒng)計響應時間，提供日報；（3）客戶反饋：設置“投訴直通車”（APP內(nèi)一鍵投訴），收集用戶對銷售行為的評價。3.糾正偏差：（1）針對課程質量問題：成立“內(nèi)