戰(zhàn)略管理08工商管理

主講：李娜

2011年4月6日

第一節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第二節(jié)差異化戰(zhàn)略第三節(jié)集中化戰(zhàn)略第四節(jié)不同行業(yè)與企業(yè)競爭戰(zhàn)略選擇

第5章業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略回顧分析外部機(jī)會和威脅的方法和工具—第3章分析內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢的方法和工具—第4章戰(zhàn)略的層次（第1章）：公司層戰(zhàn)略–

企業(yè)在多個市場或行業(yè)同時經(jīng)營時，為贏得競爭優(yōu)勢所采取的行動。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略–

企業(yè)在單一市場或產(chǎn)業(yè)中，為獲得競爭優(yōu)勢所采取的行動。職能層戰(zhàn)略–

為貫徹、實(shí)施和支持公司層戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略，企業(yè)內(nèi)主要職能部門制定的戰(zhàn)略計(jì)劃。學(xué)習(xí)目標(biāo)：明確成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略的概念掌握三種競爭戰(zhàn)略的優(yōu)缺點(diǎn)了解企業(yè)如何實(shí)施這三種競爭戰(zhàn)略識別這三種競爭戰(zhàn)略之間的區(qū)別了解不同行業(yè)競爭戰(zhàn)略的選擇了解行業(yè)生命周期不同階段的競爭戰(zhàn)略的選擇業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭戰(zhàn)略）三種選擇成本領(lǐng)先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開篇案例：沃爾瑪能持續(xù)增長嗎？2002年，近2500億美元的收入，超過89億美元的利潤和近150萬的雇員——全美最大的企業(yè)1945年，一個小雜貨店；1970年，38家連鎖店；今天，4000多家店面。如果每年保持16%的銷售增長，10年內(nèi)銷售額將突破一萬億美元，員工將超過500萬人——相當(dāng)于第二次世界大戰(zhàn)美國軍隊(duì)人數(shù)的一半，超過現(xiàn)在美國政府的雇員總和；其銷售收入將與英國GDP大致相當(dāng)，大大超過澳大利亞、加拿大和西班牙的國內(nèi)生產(chǎn)總值。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開篇案例：沃爾瑪能持續(xù)增長嗎？沃爾瑪增長背后的戰(zhàn)略是什么？充分利用巨大的規(guī)模，以盡可能最優(yōu)惠的價格從供應(yīng)商那里取得貨源，然后讓顧客最大程度地享受這一最低價格?！挥芯邆湎裎譅柆斶@樣巨大購買力的公司才能實(shí)施這種戰(zhàn)略！沃爾瑪能持續(xù)增長嗎？公司面臨著外部和內(nèi)部的雙重挑戰(zhàn)第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開篇案例：沃爾瑪能持續(xù)增長嗎？外部挑戰(zhàn)：美國的幾個城市成功地?fù)魸⒘宋譅柆斣谒鼈兩鐓^(qū)建立新分店的企圖；在美國能帶來滾滾利潤的經(jīng)營模式到了墨西哥卻花了幾年時間才扭虧為盈，它在德國是否能取得長期成功也是個未知數(shù)。內(nèi)部挑戰(zhàn)：公司正面臨著規(guī)模擴(kuò)大與保持獨(dú)特的組織文化之間的矛盾和困境（口號文化和員工熱情洋溢、樸實(shí)無華的作風(fēng)），這種獨(dú)特文化的健康發(fā)展和生命力需要持續(xù)的投資來維持真的可以有一種文化能維系500萬員工嗎？第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開篇案例：沃爾瑪能持續(xù)增長嗎？沃爾瑪利用銷售量向供應(yīng)商獲取最優(yōu)惠的價格，然后以低價格的形式將價值傳遞給它的顧客?！湫偷某杀绢I(lǐng)先戰(zhàn)略第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略什么是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略？

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略亦稱低成本戰(zhàn)略，其核心就是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，通過在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤的一種戰(zhàn)略。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略注意！1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標(biāo)是獲得比競爭對手相對低的成本，而不是獲取絕對低的成本3、在努力獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位時，企業(yè)的管理者必須注意保持那些被購買者認(rèn)為是至關(guān)重要的或基本的產(chǎn)品特色和服務(wù)，不可為了降低成本而不加區(qū)別地降低產(chǎn)品的功能、特色或過度降低其服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、減少服務(wù)項(xiàng)目2、必須重視企業(yè)獲取成本優(yōu)勢的方式是否可能被競爭對手輕易地模仿第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可靠性和低價，是追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)經(jīng)常強(qiáng)調(diào)的產(chǎn)品特點(diǎn)實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)：格蘭仕、長虹、戴爾、現(xiàn)代汽車第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略現(xiàn)代汽車的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略：大量投入廣告強(qiáng)調(diào)的是汽車的運(yùn)動風(fēng)格和低耗油特性定位是“有趣但不昂貴的汽車”銷售其汽車的能力決定于其簡約的設(shè)計(jì)風(fēng)格和較低的制造成本成本領(lǐng)先的來源第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略規(guī)模差異和規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模差異和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)經(jīng)驗(yàn)差異和學(xué)習(xí)曲線生產(chǎn)要素的低成本獲得與規(guī)模無關(guān)的技術(shù)優(yōu)勢政策選擇成本領(lǐng)先的來源1.規(guī)模差異和規(guī)模經(jīng)濟(jì)如果企業(yè)產(chǎn)出的增加導(dǎo)致了生產(chǎn)成本降低，則產(chǎn)業(yè)中存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)；當(dāng)公司的規(guī)模（以產(chǎn)量來衡量）擴(kuò)大能帶來較低的成本時，就存在規(guī)模經(jīng)濟(jì)。當(dāng)一項(xiàng)業(yè)務(wù)的制造、營銷、分銷、服務(wù)或其他職能存在顯著的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性時，大企業(yè)與小企業(yè)相比就有成本優(yōu)勢。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單位產(chǎn)出成本低總產(chǎn)量X高成本領(lǐng)先的來源：規(guī)模差異和規(guī)模經(jīng)濟(jì)為什么增加產(chǎn)量能降低成本？產(chǎn)量與專業(yè)化設(shè)備美國BIC公司(一家鉛筆生產(chǎn)企業(yè))：我們處于自動化行業(yè)，由于產(chǎn)量大，單位成本上1/10分錢的節(jié)約反映在總成本上是巨大的。產(chǎn)量高的一個優(yōu)勢就是你能引進(jìn)最好的設(shè)備，并將這一費(fèi)用在較短時間內(nèi)（4-5個月）攤銷。只要我看到節(jié)約成本的機(jī)器，我就購買，而不會考慮資金的約束。產(chǎn)量與工廠和設(shè)備成本高產(chǎn)量使得公司能進(jìn)行大規(guī)模的生產(chǎn)。產(chǎn)量大的企業(yè)能建立單位運(yùn)作成本較低的生產(chǎn)設(shè)施，從而獲得較低的平均生產(chǎn)成本；在一些以過程制造為特點(diǎn)的產(chǎn)業(yè)中顯得尤為重要，如化工、煉油、造紙和水泥制造等（2/3方理論：隨增加的產(chǎn)能所建造的生產(chǎn)設(shè)施的成本，只是該增加產(chǎn)能的2/3方。）。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的來源：規(guī)模差異和規(guī)模經(jīng)濟(jì)為什么增加產(chǎn)量能降低成本？產(chǎn)量與專業(yè)化的員工員工專門負(fù)責(zé)完成一項(xiàng)具體任務(wù)時，會表現(xiàn)得越來越有效率，公司的成本可借此降低；小公司通常不具有足夠產(chǎn)量以保證員工的這種專業(yè)化發(fā)展。產(chǎn)量與管理費(fèi)用產(chǎn)量高的公司可以將其管理費(fèi)用分?jǐn)偟礁嗟漠a(chǎn)品上，從而降低單位產(chǎn)出的管理成本。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的來源2.規(guī)模差異和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模太大時也會提高公司的成本。如果行業(yè)中所有公司都生產(chǎn)類似的產(chǎn)品，且所有其他公司的規(guī)模都超過了最優(yōu)規(guī)模，那么較小規(guī)模的公司（產(chǎn)出接近最優(yōu)水平）也可以取得成本優(yōu)勢。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單位產(chǎn)出成本低總產(chǎn)量X高X’成本領(lǐng)先的來源：規(guī)模差異和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的重要來源：有效規(guī)模的物理限制生產(chǎn)設(shè)備的物理限制管理的不經(jīng)濟(jì)性當(dāng)公司規(guī)模擴(kuò)大時，復(fù)雜性也隨之增加，此時管理者對企業(yè)的控制和經(jīng)營能力將變得十分有限?；使谏w封公司（Crown,Cork&seal）--美國的罐頭制造廠20世紀(jì)初早期，經(jīng)營著75條罐頭生產(chǎn)線，該行業(yè)最高效的工廠只同時經(jīng)營10-15條生產(chǎn)線生產(chǎn)設(shè)備由于過于龐大而不能進(jìn)行有效經(jīng)營，導(dǎo)致大量設(shè)備停頓閑置，低質(zhì)量產(chǎn)品也隨之出現(xiàn)。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的來源：規(guī)模差異和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)規(guī)模不經(jīng)濟(jì)的重要來源：員工缺乏動力許多研究表明，高度的專業(yè)化對員工無法產(chǎn)生動力激勵；根據(jù)社會心理學(xué)的動力理論，在專業(yè)化過程中，員工僅僅是“一顆螺絲釘”，員工的熱情與動力將會變小，生產(chǎn)能力和生產(chǎn)質(zhì)量也都因此受到影響。與市場和供應(yīng)商的距離規(guī)模經(jīng)濟(jì)降低的成本可能會高于在原材料供應(yīng)地、生產(chǎn)地和銷售地三者之間產(chǎn)生的運(yùn)輸費(fèi)用。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的來源3.經(jīng)驗(yàn)差異和學(xué)習(xí)曲線的經(jīng)濟(jì)性對生產(chǎn)某一產(chǎn)品或者服務(wù)有著最豐富經(jīng)驗(yàn)的公司會在行業(yè)中獲得最低的成本，因此會獲得基于成本的優(yōu)勢。學(xué)習(xí)曲線描繪了累計(jì)產(chǎn)出和成本之間的關(guān)系。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略單位成本低累計(jì)產(chǎn)出高成本領(lǐng)先的來源學(xué)習(xí)曲線與規(guī)模經(jīng)濟(jì)（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)闡述的是在某一給定的時間上產(chǎn)量和單位平均成本的關(guān)系；學(xué)習(xí)曲線說明的是累計(jì)產(chǎn)量（一個公司在整個時間段內(nèi)的產(chǎn)量）和單位平均成本的關(guān)系。（2）公司規(guī)模擴(kuò)大，則會存在規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，但在學(xué)習(xí)曲線的模型里，隨著累計(jì)產(chǎn)量的增長，單位成本不會出現(xiàn)增長。成本會不斷下降，直到接近技術(shù)上可能達(dá)到的最低成本。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的來源學(xué)習(xí)曲線與成本優(yōu)勢最早在二戰(zhàn)前的飛機(jī)制造業(yè)中被觀察到。研究顯示，當(dāng)累計(jì)產(chǎn)出增加一倍，每架飛機(jī)的勞動力成本會以20%的比例下降。造船業(yè)、電腦業(yè)、航天器和半導(dǎo)體等制造業(yè)也有此類發(fā)現(xiàn)。在這些案例中，累計(jì)產(chǎn)出的增加與改進(jìn)工作方法、優(yōu)化生產(chǎn)作業(yè)、提高生產(chǎn)效率等之間都有某種聯(lián)系。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的來源4.生產(chǎn)要素的低成本獲得生產(chǎn)要素是指企業(yè)在實(shí)現(xiàn)商業(yè)活動時所使用的任何投入要素，包括勞動力、資本、土地和原材料等。獲得低成本的生產(chǎn)要素所花費(fèi)的成本，必須少于這些要素產(chǎn)生的成本節(jié)約。舉例：沙特阿拉伯的石油公司vs.北海的石油公司第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的來源5.與規(guī)模無關(guān)的技術(shù)要素關(guān)于技術(shù)的成本優(yōu)勢討論都集中在企業(yè)用來管理其業(yè)務(wù)活動的機(jī)器、電腦和其他有形工具上。例如：在鋼鐵產(chǎn)業(yè)，技術(shù)領(lǐng)先可以顯著降低鋼鐵生產(chǎn)成本，在半導(dǎo)體、汽車和家用電器等產(chǎn)業(yè)也是如此。嘉信理財——專門從事為客戶買賣股票和債券的代理公司——在早期購買了一個電腦系統(tǒng)，使它能以更快的速度和比競爭對手更低的成本完成交易。除了設(shè)備等硬性技術(shù)，還包括像管理勞工關(guān)系的能力、企業(yè)文化和管理控制能力等軟性技術(shù)。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的來源6.政策選擇除了生產(chǎn)同質(zhì)的產(chǎn)品，公司也可以對它們銷售的產(chǎn)品和服務(wù)種類進(jìn)行選擇，而這個選擇會對它們之間的相對成本產(chǎn)生影響——政策選擇。一般而言，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的公司會選擇那些相對簡單和標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，并以較低的價格出售產(chǎn)品。這類產(chǎn)品往往銷量較大，有助于進(jìn)一步降低成本。此種在產(chǎn)品和價格上的選擇，往往會對成本領(lǐng)先者的經(jīng)營有著廣泛影響。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的價值1.成本領(lǐng)先與進(jìn)入威脅新進(jìn)入者面臨：生產(chǎn)技術(shù)不成熟、經(jīng)營上缺乏規(guī)模、品牌知名度不高、市場占有率低等問題；新進(jìn)入者需要進(jìn)行大量的投資來降低它們的成本；低成本的領(lǐng)導(dǎo)者可以通過削價來妨礙新進(jìn)入者的進(jìn)入。2.成本領(lǐng)先與現(xiàn)有競爭的威脅通過定價策略降低現(xiàn)有競爭的威脅第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的價值3.成本領(lǐng)先與替代品的威脅通過低成本和低價格降低或緩解替代品的威脅4.成本領(lǐng)先與供應(yīng)商的威脅低成本公司擁有更大的彈性來消化供應(yīng)商可能提價的投入品；高產(chǎn)出水平和規(guī)模經(jīng)濟(jì)也意味著采購量大，可以增加與供應(yīng)商的討價還價能力。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的價值5.成本領(lǐng)先與買方的威脅低成本公司有能力消化、吸收掉強(qiáng)勢買方要求的低價或高質(zhì)的要求；大產(chǎn)量可能可以成為買方所依賴的少數(shù)幾家供應(yīng)商之一，從而增加與買方的討價還價能力。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的劣勢（1）如果競爭對手的競爭能力過于強(qiáng)大，擁有開發(fā)更低成本的生產(chǎn)方法（2）競爭對手易于采用模仿的辦法（3）顧客需求的改變成本領(lǐng)先和持續(xù)競爭戰(zhàn)略稀缺程度直接復(fù)制或模仿的程度第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先和持續(xù)競爭優(yōu)勢1.成本優(yōu)勢來源的稀缺性可能的稀缺性來源：學(xué)習(xí)曲線的經(jīng)濟(jì)性；生產(chǎn)要素的低成本獲得；軟性技術(shù)可能的非稀缺性來源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)；規(guī)模不經(jīng)濟(jì)；硬性技術(shù)（除非擁有獨(dú)有的硬性技術(shù)）；政策選擇第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先的直接復(fù)制第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本優(yōu)勢的來源高復(fù)制成本的主要來源歷史不確定性社會復(fù)雜性能以低成本復(fù)制1.規(guī)模經(jīng)濟(jì)○○○2.規(guī)模不經(jīng)濟(jì)○○○復(fù)制成本可能很高3.學(xué)習(xí)曲線的經(jīng)濟(jì)性○○＊4.硬性技術(shù)○＊＊5.政策選擇＊○○高昂的復(fù)制成本6.生產(chǎn)要素的低成本獲得＊＊＊○＊＊7.軟性技術(shù)＊＊＊＊＊＊＊＊○表示復(fù)制成本不高，

＊表示復(fù)制成本有點(diǎn)高，＊

＊表示復(fù)制成本可能比較高；＊＊＊＊表示復(fù)制成本很高成本領(lǐng)先和持續(xù)競爭優(yōu)勢2.成本優(yōu)勢來源的可模仿性容易復(fù)制的成本優(yōu)勢來源：規(guī)模經(jīng)濟(jì)和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)只有當(dāng)有效經(jīng)營規(guī)模占一個行業(yè)總需求非常大的比率時，規(guī)模經(jīng)濟(jì)性才不會遭遇低成本復(fù)制，如格蘭仕。復(fù)制成本很高的成本優(yōu)勢來源：學(xué)習(xí)曲線、硬性技術(shù)和政策選擇公司所獲得的學(xué)習(xí)必須是特有的；不同公司間的學(xué)習(xí)能力也可能有很大差異；硬性技術(shù)可買還是公司特有的；第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先和持續(xù)競爭優(yōu)勢2.成本優(yōu)勢來源的可模仿性復(fù)制成本昂貴的成本優(yōu)勢來源：低沉本要素的獲得和軟性技術(shù)成本優(yōu)勢來源的替代性某幾種降低成本的方法可能是戰(zhàn)略性的替代品，如規(guī)模經(jīng)濟(jì)和學(xué)習(xí)曲線；貫徹落實(shí)一系列減少成本的活動才能變得稀缺且難以模仿。第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）控制成本驅(qū)動因素規(guī)模經(jīng)濟(jì)或不經(jīng)濟(jì)學(xué)習(xí)及經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)關(guān)鍵資源的投入成本與公司中或行業(yè)價值鏈中其他活動的聯(lián)系在公司內(nèi)部同其他組織單元或業(yè)務(wù)單元進(jìn)行成本分享垂直一體化對外部尋源所具有的利益生產(chǎn)能力利用率戰(zhàn)略選擇和經(jīng)營運(yùn)作決策開發(fā)成本優(yōu)勢的途徑第1節(jié)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略(2)改造企業(yè)的價值鏈，省略或跨越一些高成本的價值鏈活動主要途徑：簡化產(chǎn)品設(shè)計(jì)，利用計(jì)算機(jī)輔助設(shè)計(jì)技術(shù)、減少零部件，將各種模型和款式的零配件標(biāo)準(zhǔn)化，轉(zhuǎn)向“易于制造”的設(shè)計(jì)方式開篇案例：誰是維多利亞？她的秘密到底是什么？基本情況：Victoria’sSecret（維多利亞的秘密）是女性及化妝品的專業(yè)零售商，在全球居于領(lǐng)先地位。主要銷售內(nèi)衣、高檔香水和時尚收藏品；有1000多家零售商店，每年大約有4億個產(chǎn)品目錄；2002年，銷售額達(dá)36億美元，營業(yè)利潤高達(dá)6.14億美元。第2節(jié)差異化戰(zhàn)略開篇案例：誰是維多利亞？她的秘密到底是什么？Victoria（維多利亞）是一位居住在倫敦是上去的退休時裝模特她的感情生活穩(wěn)定，正在考慮組建一個家庭有充滿女人味的一面，也有冒險的一面；在巴黎、紐約、洛杉磯等各地頻繁地旅行喜歡健康的食品、古典音樂和美酒品位獨(dú)特，有情調(diào)，但也講求實(shí)際，不走極端在她的衣柜里，內(nèi)衣的地位不可匹敵；對她而言，這些內(nèi)衣使她的生活變得更加完美她清楚自己的魅力，同時她也知道她的成功來自智慧，而不是外表第2節(jié)差異化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——品牌形象：誰是維多利亞？開篇案例：誰是維多利亞？她的秘密到底是什么？這就是Victoria（維多利亞）！這就是“Victoria’sSecret”的設(shè)計(jì)人員所勾畫的女性形象也是營銷人員所創(chuàng)造的品牌形象同時也是銷售人員所針對的女性群體第2節(jié)差異化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——品牌形象：誰是維多利亞？開篇案例：誰是維多利亞？她的秘密到底是什么？維多利亞實(shí)際上并不存在——這就是Victoria’sSecret（維多利亞的秘密）！為什么像“維多利亞的秘密”這樣的公司會圍繞一個虛構(gòu)的女人，來組織設(shè)計(jì)、營銷和銷售內(nèi)衣呢？他們知道全世界像Victoria這樣的女人是很少的然而他們相信，即使只用幾個小時時間，當(dāng)消費(fèi)者進(jìn)入零售店時，她們中的許多人都希望自己成為維多利亞“Victoria’sSecret”出售的不僅僅是內(nèi)衣，它出售的是成為維多利亞的機(jī)會和幻想——住在令人激動的大城市，在全世界旅游，擁有與眾不同的品位買下內(nèi)衣，將它穿在自己身上，就可以體驗(yàn)維多利亞的生活——哪怕只是短暫的一瞬間第2節(jié)差異化戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略——品牌形象：維多利亞的秘密是什么？開篇案例：誰是維多利亞？她的秘密到底是什么？當(dāng)公司希望滿足實(shí)際上并不存在的顧客的需求時，會有一些有趣的問題。在某種意義上，“維多利亞的秘密”不僅創(chuàng)造了維多利亞，它也創(chuàng)造了維多利亞的生活方式，以及與之搭配的內(nèi)衣、香水和裝飾品。只要公司創(chuàng)造的生活方式是消費(fèi)者所向往又無法達(dá)到的，“維多利亞的秘密”就仍然能通過它的內(nèi)衣出售一張浪漫的幻想。沃爾瑪實(shí)施的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略“維多利亞的秘密”實(shí)施的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略第2節(jié)差異化戰(zhàn)略總結(jié)：差異化戰(zhàn)略的概念第2節(jié)差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略亦稱特色經(jīng)營戰(zhàn)略，是指企業(yè)向市場提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略的概念憑借產(chǎn)品差異化，企業(yè)能提升客戶對本企業(yè)產(chǎn)量或服務(wù)價值的認(rèn)知，一旦提升了感知價值（perceivedvalue），企業(yè)就能索取更高的價格，從而增加收入，形成競爭優(yōu)勢。通過改善產(chǎn)品的物理特性和客戶的認(rèn)知如勞力士、梅賽德斯、維多利亞的秘密第2節(jié)差異化戰(zhàn)略公司實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化的方式第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品或服務(wù)的屬性公司和顧客之間的關(guān)系公司內(nèi)部和公司之間的聯(lián)系1.產(chǎn)品特色2.產(chǎn)品復(fù)雜性3.產(chǎn)品推出的時間4.公司地點(diǎn)5.產(chǎn)品定制6.客戶營銷7.產(chǎn)品聲譽(yù)8.公司內(nèi)部職能部門之間的聯(lián)系9.與其他公司的聯(lián)系10.產(chǎn)品組合11.分銷渠道12.服務(wù)和支持產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)1.關(guān)注公司產(chǎn)品或服務(wù)的屬性產(chǎn)品特色眾多汽車生產(chǎn)廠家，如克萊斯勒的“車倉遷移”設(shè)計(jì)，奧迪的流線式運(yùn)動型設(shè)計(jì)，通用汽車的“OnStar”系統(tǒng)，奔馳的“前后吸撞緩沖區(qū)”系統(tǒng)，通用的“單體車身”生產(chǎn)系統(tǒng)，捷豹引入100%全鋁車身，馬自達(dá)改進(jìn)發(fā)動機(jī)、保時捷在911系列運(yùn)動型汽車中將發(fā)動機(jī)由客空氣制冷改為水制冷、日產(chǎn)汽車引入升級的350Z生產(chǎn)線產(chǎn)品復(fù)雜性產(chǎn)品推出的時間公司地點(diǎn)奧蘭多的迪斯尼第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)2.關(guān)注公司和顧客的關(guān)系產(chǎn)品定制如軟件行業(yè)和自行車行業(yè)客戶營銷如晨露（MountainDew）——百事公司的一個產(chǎn)品產(chǎn)品聲譽(yù)如MTV第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)3.關(guān)注公司內(nèi)部和公司之間的聯(lián)系職能部門之間的聯(lián)系新藥開發(fā)過程中公司的結(jié)構(gòu)能力（運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)去協(xié)調(diào)不同領(lǐng)域研究的能力）與其他公司的聯(lián)系（公司聯(lián)合是戰(zhàn)略聯(lián)盟合作的一種）如柯達(dá)、佳得樂、麥當(dāng)勞、家得寶等成為全國賽車聯(lián)合會（NASCAR）的贊助商；一年之內(nèi)，NASCAR的比賽為可口可樂帶來20多萬臺販賣機(jī)的訂單，Visa公司推出了NASCAR的關(guān)系卡，美泰玩具向NASCAR出手了100多萬個芭比娃娃，獲得了大約5億美元的收益。與電影聯(lián)系第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的基礎(chǔ)3.關(guān)注公司內(nèi)部和公司之間的聯(lián)系產(chǎn)品組合信息技術(shù)業(yè)務(wù)，技術(shù)的互聯(lián)性購物中心分銷渠道可口可樂和百事可樂與CanadaDry服務(wù)和支持如通用汽車、海爾第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化和創(chuàng)造力從根本上將，產(chǎn)品差異化是公司內(nèi)部個人和團(tuán)隊(duì)創(chuàng)造力的一種體現(xiàn)。只有當(dāng)某個行業(yè)存在既有的或可被創(chuàng)造的機(jī)會，同時企業(yè)有意愿和能力去利用這些機(jī)會時，企業(yè)才能成功實(shí)施差異化戰(zhàn)略。第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的價值成功的產(chǎn)品差異化使企業(yè)能夠?qū)ξ辶δＰ椭械拿恳粋€環(huán)境威脅作出反應(yīng)。請思考：產(chǎn)品差異化如何降低五種環(huán)境威脅？第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的價值1.產(chǎn)品差異化與環(huán)境威脅潛在進(jìn)入者競爭對手替代品供應(yīng)商買方第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化的價值2.產(chǎn)品差異化與環(huán)境機(jī)會新興行業(yè)公司可通過成為這個行業(yè)的先行者，獲得消費(fèi)者可感知的技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，優(yōu)先占有有價值的資產(chǎn)，形成高轉(zhuǎn)換成本，由此創(chuàng)造顧客忠誠，獲得產(chǎn)品差異化優(yōu)勢。如20世紀(jì)90年代，汾煌可樂vs.可口可樂和百事可樂成熟行業(yè)，如汽油零售行業(yè)衰退行業(yè)第2節(jié)差異化戰(zhàn)略產(chǎn)品差異化與持續(xù)競爭優(yōu)勢1.產(chǎn)品差異化的稀缺性取決于公司在尋求差異化的新方式時，所體現(xiàn)出的創(chuàng)造力。2.產(chǎn)品差異化的模仿性（1）直接復(fù)制取決于差異化方法使用什么類型的資源和能力容易被復(fù)制：產(chǎn)品特色如在汽車產(chǎn)業(yè)，克萊斯勒的“車倉遷移”設(shè)計(jì)，奧迪的流線式運(yùn)動型設(shè)計(jì)（凌志和通用），通用汽車的“OnStar”系統(tǒng)（奔馳），奔馳的“前后吸撞緩沖區(qū)”系統(tǒng)和通用的“單體車身”生產(chǎn)系統(tǒng)以及成為行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)?？赡鼙粡?fù)制難以被復(fù)制第2節(jié)差異化戰(zhàn)略第2節(jié)差異化的基礎(chǔ)和復(fù)制成本差異化的方式高復(fù)制成本的主要來源歷史不確定性社會復(fù)雜性容易復(fù)制1.產(chǎn)品特色○○○可能被復(fù)制2.產(chǎn)品組合＊＊＊3.與其他公司的聯(lián)系＊○＊＊4.產(chǎn)品定制＊○＊＊5.產(chǎn)品復(fù)雜性＊○＊6.客戶營銷○＊＊○難以復(fù)制7.職能部門之間的聯(lián)系＊＊＊＊8.時間＊＊＊＊○9.地點(diǎn)＊＊＊○○10.聲譽(yù)＊＊＊＊＊＊＊＊11.分銷渠道＊＊＊

＊＊12.服務(wù)和支持＊＊＊＊產(chǎn)品差異化與持續(xù)競爭優(yōu)勢2.產(chǎn)品差異化的模仿性（2）產(chǎn)品差異化的替代性取決于是否存在低成本的替代品上述多種產(chǎn)品差異化方法能部分相互替代，如產(chǎn)品特色、產(chǎn)品定制、產(chǎn)品復(fù)雜性等；其他戰(zhàn)略也可替代上述產(chǎn)品差異化方法時間、地點(diǎn)、分銷渠道、服務(wù)和支持等，則缺乏明顯相近的替代品。第2節(jié)差異化戰(zhàn)略第3節(jié)集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略的概念集中化戰(zhàn)略亦稱專門化戰(zhàn)略，是指把經(jīng)營戰(zhàn)略的重點(diǎn)放在一個特定的目標(biāo)市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團(tuán)提供特殊的產(chǎn)品或服務(wù)。

優(yōu)勢可以防御行業(yè)中的各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益

采用集中化戰(zhàn)略的劣勢第3節(jié)集中化戰(zhàn)略1當(dāng)市場發(fā)生變化、技術(shù)創(chuàng)新或新的替代品出現(xiàn)時，該產(chǎn)品需求量下降，企業(yè)就要受到嚴(yán)重的沖擊。2這種企業(yè)對環(huán)境的適應(yīng)能力差、經(jīng)營風(fēng)險大。第3節(jié)集中化戰(zhàn)略企業(yè)

以廣泛市場為目標(biāo)的競爭對手該行業(yè)采用集中戰(zhàn)略其他企業(yè)

消費(fèi)者偏好的改變威脅威脅威脅實(shí)施集中化戰(zhàn)略的原則第3節(jié)集中化戰(zhàn)略

企業(yè)實(shí)施重點(diǎn)集中戰(zhàn)略的關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)。一般的原則是，企業(yè)要盡可能地選擇那些競爭對手最薄弱的目標(biāo)和最容易受替代產(chǎn)品沖擊的目標(biāo)。在選擇目標(biāo)之前，企業(yè)必須確認(rèn)：1.購買群體在需求上存在的差異。2.在企業(yè)的目標(biāo)市場上，沒有其他競爭對手試圖采用重點(diǎn)集中戰(zhàn)略。3.企業(yè)的目標(biāo)市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強(qiáng)度方面具有相對的吸引力。4.本企業(yè)資源實(shí)力有限，不能追求更大的目標(biāo)市場。