集團(tuán)企業(yè)

人員能力素質(zhì)模型

建立與應(yīng)用未來組織分析能力建模與評(píng)估人才發(fā)展

通過目標(biāo)設(shè)定與績效評(píng)估進(jìn)行目標(biāo)管理，進(jìn)而將人力資源管理與運(yùn)作結(jié)合起來

通過崗位描述與崗位評(píng)估進(jìn)行職責(zé)管理，進(jìn)而將人力資源管理與組織結(jié)合起來付薪能力分析總體薪酬結(jié)構(gòu)薪酬

通過薪酬進(jìn)行酬勞管理，進(jìn)而將人力資源管理與經(jīng)營結(jié)合起來

通過員工發(fā)展進(jìn)行能力管理，進(jìn)而將人力資源管理與人結(jié)合起來3P管理模式搭建了企業(yè)人力資源管理的基本框架企業(yè)目標(biāo)分析目標(biāo)分配目標(biāo)設(shè)定企業(yè)目標(biāo)調(diào)整結(jié)果分配組織調(diào)整組織結(jié)構(gòu)組織分析職責(zé)分配崗位澄清崗位評(píng)估績效評(píng)估個(gè)體層次的管理組織層次的管理戰(zhàn)略層次的管理“能力/素質(zhì)/勝任力”的起源和相關(guān)歷史

來自于David

Mclelland的影響–―Testing

forpetence

Rather

Than

Intelligence‖,

AmericanPsychologist,1973–測(cè)評(píng)能力而不是智力–1973:McClelland為美國政府選拔外交官，使用的行為事件面試法

避免對(duì)認(rèn)知能力的偏見－－發(fā)明了petency‖這個(gè)詞，作為預(yù)測(cè)工作績效的途徑–petence=personal

ability

to

perform

a

task

or

process(minimal

versus

desirable)–petency=plex

set

of

behaviors

which

is

required

in

orderto

bepetentMcClelland認(rèn)為，petency應(yīng)當(dāng)是那些在特定工作情境

中與工作績效緊密相關(guān)的個(gè)體特征，這些特征是可習(xí)得

和可考察的，并能以操作性概念模式(概括化的行為模式)加以描述1.Java開發(fā)能力？2.

企業(yè)家精神？3.

智力？4.

人格特質(zhì)？5.

主動(dòng)性？6.

EQ？能力模型是基礎(chǔ)，但沒有人力資源管理應(yīng)用模塊的良

好結(jié)合，就無法對(duì)企業(yè)帶來價(jià)值清晰、明確并解的對(duì)至關(guān)重要的知識(shí)、技能和行為能力的提煉和描述；并且這些知識(shí)、技能和行為是驅(qū)動(dòng)出色績效的內(nèi)因。基于對(duì)績效出眾者工作中的實(shí)際表現(xiàn)，深入研究總結(jié)出來描述競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)及核心能力與人有關(guān)的方面，不是簡(jiǎn)單的羅列知識(shí)，將技巧、技術(shù)分類或?qū)ぷ魅蝿?wù)的進(jìn)行分析企業(yè)在什么情況下，應(yīng)考慮建立能力模型

引導(dǎo)企業(yè)變革，傳遞企業(yè)認(rèn)同的行為和價(jià)值觀

領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的需要，塑造和培養(yǎng)核心人才，通過可觀察可測(cè)量的一系列具體的行為描述對(duì)員工的能力進(jìn)行描述和培養(yǎng)

從傳統(tǒng)的“崗位”為核心的管理向“人”為核心的管理轉(zhuǎn)變

以“人”所具備的能力作為競(jìng)爭(zhēng)壁壘的行業(yè)或企業(yè)，希望通過研究高績效員工所具備的特點(diǎn)來提高整體的人才競(jìng)爭(zhēng)力

希望在財(cái)務(wù)成本有一定控制的條件下，提供政策以保留人才尤其是高端人才

需要一個(gè)通用的支持平臺(tái)，以便更有效地開展人力資源管理的各個(gè)功能模塊的運(yùn)作，提高各類HR措施的ROI能力

petencies知識(shí)Knowledge技能Skills態(tài)度和動(dòng)機(jī)Attitude/

Motivation傾向/天賦AptitudeObservableBehavior可觀察的行為難發(fā)展可見度隱藏度更偏重行為類描述

廣泛深入到整個(gè)組織

反映了信仰和價(jià)值觀、態(tài)度

例：客戶服務(wù)、團(tuán)隊(duì)合作、人際技能、分析思維等等

領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該擁有的能力

例：領(lǐng)導(dǎo)變革、指導(dǎo)發(fā)展下屬、戰(zhàn)略思維等更多見技能描述

職位族或功能領(lǐng)域內(nèi)獨(dú)特的

經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技能的反映

例：會(huì)計(jì)管理、項(xiàng)目管理、政策和規(guī)章、指導(dǎo)技能、采購技能、研究技能等單項(xiàng)能力的有機(jī)組合就構(gòu)成了能力模型。有些能力在行業(yè)或同類組織中具有通用性，但是對(duì)不同的公司來講，能力模型應(yīng)能反映企業(yè)的特點(diǎn)和經(jīng)營戰(zhàn)略。技術(shù)能力能力的定義——三個(gè)基本類別核心行為能力領(lǐng)導(dǎo)力能力

滲透于整個(gè)組織中

在信仰和價(jià)值觀中反映

舉例：–客戶服務(wù)–合作伙伴關(guān)系–人際交往技能–分析思維–主動(dòng)性核心能力：1級(jí)2級(jí)3級(jí)

積極了解自身的優(yōu)勢(shì)和發(fā)展需求 了解自身的學(xué)習(xí)風(fēng)格

放開思想，尋求并傾聽反饋

把錯(cuò)誤、失敗和成功的經(jīng)驗(yàn)或教訓(xùn)應(yīng)用到未來的規(guī)劃和發(fā)展中

熟悉專業(yè)、行業(yè)和商業(yè)領(lǐng)域的行業(yè)雜志和資料

積極參與新的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

應(yīng)用反饋信息，并相應(yīng)地改變行為

用自己的學(xué)習(xí)風(fēng)格規(guī)劃和實(shí)施自我發(fā)展

開發(fā)和調(diào)查有實(shí)踐機(jī)會(huì)的項(xiàng)目

掌握新的信息及其含義

幫助他人了解他們自身的學(xué)習(xí)風(fēng)格，并教他們?nèi)绾卧诎l(fā)展工作中利用這些風(fēng)格

擁有一個(gè)專業(yè)人員網(wǎng)絡(luò)——了解他/她所從事領(lǐng)域的最新趨勢(shì)

努力營造一種珍視學(xué)習(xí)的氛圍

承擔(dān)幫助他人學(xué)習(xí)的責(zé)任——作為老師、教練和導(dǎo)師

在組織內(nèi)營造學(xué)習(xí)氛圍時(shí)擔(dān)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)角色

參與政策(支持不斷學(xué)習(xí))制定

是他/她所從事領(lǐng)域最新趨勢(shì)和最佳實(shí)踐的專家不斷學(xué)習(xí)面對(duì)新問題時(shí)能快速學(xué)習(xí)；愿意接受變化；分析成功和失敗原因以求改進(jìn)；嘗試新方法以尋求解決方案；樂

于接受陌生任務(wù)的挑戰(zhàn)；快速抓住事物的本質(zhì)和基本結(jié)構(gòu)。什么是核心能力？

舉例——不斷學(xué)習(xí)

領(lǐng)導(dǎo)需要具備的關(guān)鍵能力

舉例：–領(lǐng)導(dǎo)變革–領(lǐng)導(dǎo)他人–授權(quán)他人–戰(zhàn)略思維領(lǐng)導(dǎo)能力：1級(jí)2級(jí)3級(jí)?利用簡(jiǎn)單的規(guī)則、常識(shí)和以往經(jīng)驗(yàn)來發(fā)現(xiàn)問題?在審查信息時(shí)能發(fā)現(xiàn)信息的模式、

趨勢(shì)或缺失部分?了解短期的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)、關(guān)鍵的成功動(dòng)因，并綜合他們進(jìn)行有效的決策?根據(jù)商業(yè)目標(biāo)安排工作的先后次序?根據(jù)外部既定目標(biāo)采取行動(dòng)?分析問題或形勢(shì)之間的關(guān)鍵

關(guān)系?進(jìn)行簡(jiǎn)單的因果聯(lián)系、分析

或決策，或者安排任務(wù)的先后次序?分析和理解其他人制定的組

織目標(biāo)、戰(zhàn)略、規(guī)則和規(guī)定?參與和/或制定支持成功動(dòng)

因的商業(yè)戰(zhàn)略?制定審查商業(yè)問題的備選方案?花時(shí)間研究關(guān)鍵問題。保證把時(shí)間用在對(duì)成功完成項(xiàng)目或任務(wù)最重要的方面?制定長期目標(biāo)和戰(zhàn)略。發(fā)現(xiàn)并解決長期問題或利用長期機(jī)會(huì)?重新設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)來符合長期目標(biāo)；制定實(shí)現(xiàn)長期目標(biāo)或愿景的行動(dòng)路線戰(zhàn)略思維在關(guān)鍵問題和機(jī)會(huì)的復(fù)雜事務(wù)中能明確而快速地開展工作；

有時(shí)分析大量彼此矛盾的信息，從中提取要點(diǎn)和

知識(shí)；分析事件的原因，

找到改進(jìn)結(jié)果的可行行動(dòng)路線什么是領(lǐng)導(dǎo)能力？

舉例——

戰(zhàn)略思維

工作/職能領(lǐng)域所特有的

通過經(jīng)驗(yàn)、習(xí)得技能和知識(shí)反映出來的

舉例：–書面溝通–演講技能–研究技能–營銷品牌知識(shí)技術(shù)能力：1級(jí)2級(jí)3級(jí)

使用并建立品牌歷史、傳統(tǒng)和演變的知識(shí)，以制定有效的營銷計(jì)劃

某省市場(chǎng)和產(chǎn)品認(rèn)知，識(shí)別影響新的和現(xiàn)有產(chǎn)品/

品牌的優(yōu)劣勢(shì)

找到適當(dāng)?shù)臓I銷渠道、活動(dòng)和工具，以解決特定的消費(fèi)者需求

推薦并實(shí)施解決方案，以解決影響品牌或產(chǎn)品的能力差距

預(yù)先檢查可能影響消費(fèi)者某省市場(chǎng)變化 為營銷品牌戰(zhàn)略的制定過程獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策

計(jì)劃、調(diào)整并保證所有品牌營銷活動(dòng)的一致性，以提升我們公司的形象

制定行動(dòng)計(jì)劃，以支持或提高贏利能力 尋求新的渠道機(jī)會(huì)并為產(chǎn)品創(chuàng)造新的業(yè)務(wù)流 預(yù)測(cè)某省市場(chǎng)和環(huán)境趨勢(shì)，將形成的認(rèn)知應(yīng)用到整體營銷/商業(yè)化計(jì)劃中

基本了解我們和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品

深入了解我們的產(chǎn)品和品牌形象、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、以及我們的獨(dú)特賣點(diǎn)

基本了解戰(zhàn)略規(guī)劃的概念(如SWOT分析、環(huán)境分析、情景規(guī)劃等)

全面、深入了解我們的產(chǎn)品和品牌形象、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品、以及我們的獨(dú)特賣點(diǎn)

深刻理解戰(zhàn)略規(guī)劃的概念(如價(jià)值主、戰(zhàn)略愿景/意向制定)營銷品牌知識(shí)理解品牌目標(biāo)和消費(fèi)者需求，并應(yīng)用品牌戰(zhàn)略創(chuàng)造符合組織愿景的成功品牌。什么是技術(shù)能力？舉例——營銷品牌知識(shí)能力

A

能力模型就是在某個(gè)崗位或組織中達(dá)到最佳績效所需的各種能力的組合能力

F能力E能力C能力B能力

D清楚地界定每個(gè)能力條目的含義，以便區(qū)分企業(yè)對(duì)該能力條目的要求和普通的認(rèn)識(shí)或字面意思每個(gè)模型包括若干個(gè)能力條目，分類可以根據(jù)企業(yè)的需要從三大類中再具體細(xì)分，或橫向歸類為通用、專有圍繞每個(gè)能力條目的定義，有具體、詳細(xì)的行為指標(biāo)描述，以便能夠有效地對(duì)能力進(jìn)行評(píng)估和訓(xùn)練對(duì)能力的高低程度作出盡量明確的劃分標(biāo)準(zhǔn)，可以對(duì)一類能力條目作出程度劃分標(biāo)準(zhǔn)，也可針對(duì)能力條目逐個(gè)明確細(xì)分程度標(biāo)準(zhǔn)，兩類方法的耗時(shí)程度差異較大對(duì)于不同工作性質(zhì)和等級(jí)的崗位，在各個(gè)能力條目上的要求程度可能都不盡相同，用矩陣表達(dá)出來以明確標(biāo)識(shí)，便于管理，就是崗位能力要求矩陣能力條目

定義能力條目行為指標(biāo)等級(jí)量表崗位能力

要求矩陣管理類(領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì))行為類(核心素質(zhì))技術(shù)類不同角色/職位的能力組合不同高級(jí)經(jīng)理/總監(jiān)中層經(jīng)理一般員工團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力模型(知識(shí)類)公司

相關(guān)

知識(shí)4444333333333233333431會(huì)計(jì)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)管管理對(duì)行業(yè)核算會(huì)計(jì)理原理會(huì)計(jì)的理解4444每個(gè)4專業(yè)4

能力4可44

適用多個(gè)職位

44

44每3個(gè)職3位族3會(huì)選3

3

擇多3個(gè)能3力

322

133332222322

333

3333

3322222333323職位總經(jīng)理副總經(jīng)理(財(cái)務(wù)

管理)核算中心主任副總經(jīng)理(計(jì)劃

資金)財(cái)務(wù)分析主管財(cái)務(wù)分析專員稅務(wù)專員資產(chǎn)管理主管集中采購專員工程項(xiàng)目專員固定資產(chǎn)專員計(jì)劃與考核主管計(jì)劃考核專員計(jì)劃助理營業(yè)機(jī)構(gòu)管理專員定價(jià)與資金主管資金專員

定價(jià)專員部門秘書資金運(yùn)

營理論

知識(shí)444312322433金融

管理

知識(shí)443312322433343國家有關(guān)稅務(wù)政策433422稅務(wù)

管理43342能力模型(示例)建筑裝飾工程知識(shí)貨幣銀行基礎(chǔ)知識(shí)工程

管理

知識(shí)財(cái)務(wù)分

析師行政管理職位族43333XXXXXXXXXXXX

能力?誠信?協(xié)作?守諾?企業(yè)家精神?公益行為?計(jì)劃、組織?授權(quán)、控制?項(xiàng)目管理?分析能力能力等級(jí)12345某職位的勝任能力要求(示例)重要性L

MH職位：財(cái)務(wù)經(jīng)理技術(shù)能力

營銷品牌戰(zhàn)略3級(jí)

營銷銷售知識(shí)2級(jí)

信息管理1級(jí)

消費(fèi)者溝通2級(jí)

溝通和影響能力2級(jí)核心能力

創(chuàng)新2級(jí)

卓越1級(jí)

專業(yè)3級(jí)

關(guān)注客戶3級(jí)

質(zhì)量2級(jí)領(lǐng)導(dǎo)能力戰(zhàn)略思維決策制定變革領(lǐng)導(dǎo)輔導(dǎo)1級(jí)2級(jí)無要求3級(jí)崗位要求：品牌經(jīng)理姓名陳大為部門市場(chǎng)營銷部崗位要求實(shí)例：把能力和具體工作結(jié)合在一起5.能力模型應(yīng)用2.定義能力模型等級(jí)尺度3.能力模型匹配到崗位，建立能力檔案4.人員能力評(píng)估1.建立能力模型能力/素質(zhì)模型建立的過程和方法

業(yè)務(wù)戰(zhàn)略期望

業(yè)務(wù)結(jié)果

組織價(jià)值觀

團(tuán)隊(duì)目標(biāo)

業(yè)務(wù)計(jì)分卡

個(gè)人目標(biāo)

能力/素質(zhì)

能力模型是為了支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)成功從公司遠(yuǎn)景出發(fā)，

從而把握在企業(yè)里面“做什么”和“怎么做”

組織文化怎么做w做什么遠(yuǎn)景領(lǐng)導(dǎo)管理聚焦?關(guān)注關(guān)鍵點(diǎn)?80/20原則：能實(shí)現(xiàn)企業(yè)或者職位成功的關(guān)鍵因素背景?從業(yè)務(wù)戰(zhàn)略出發(fā)?能力模型的應(yīng)用要考慮組織的管理體系準(zhǔn)備度?特定的應(yīng)用，特定的職位應(yīng)該有特定的模型整合?能夠幫助整合各個(gè)HR應(yīng)用模塊?能力評(píng)估與發(fā)展是作為銜接的核心環(huán)節(jié)清晰?清晰表達(dá)和傳遞期望，而非模棱兩可?能力模型及其應(yīng)用模塊應(yīng)盡量簡(jiǎn)單可操作能力模型必須基于特定的業(yè)務(wù)情境，清楚表述，并能和其他人力資源應(yīng)用系統(tǒng)相配合能力模型企業(yè)文化與價(jià)值觀公司戰(zhàn)略需要工作要求?焦點(diǎn)小組討論?與最適合的群體進(jìn)行

確認(rèn)：?高層管理者?業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人?專家技術(shù)小組?對(duì)素質(zhì)能力和指標(biāo)的

重要性程度進(jìn)行評(píng)估并排序?回顧商業(yè)策略、價(jià)值

觀、KPIs等；?對(duì)高層管理者和關(guān)鍵

業(yè)務(wù)的負(fù)責(zé)人進(jìn)行訪談，以定義主要的業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)；?對(duì)績優(yōu)者或技術(shù)專家

進(jìn)行行為事件訪談?專家小組討論或頭腦

風(fēng)暴法?起草素質(zhì)能力的主題/標(biāo)題/內(nèi)容?與全球數(shù)據(jù)庫進(jìn)行對(duì)比?使用素質(zhì)能力標(biāo)題初稿對(duì)重點(diǎn)群體進(jìn)行測(cè)試?定義關(guān)鍵行為和草擬鑒別指標(biāo)?精簡(jiǎn)素質(zhì)能力模型?由高層簽字確認(rèn)?確定最有效的應(yīng)用程序?實(shí)施計(jì)劃

初稿、起草收集信息驗(yàn)證精簡(jiǎn)核心行為能力模型選取績效優(yōu)秀者和績效平均者做為對(duì)比組進(jìn)行個(gè)人訪談，通過一系列可觀察的事件來挖掘高績效所需具備的能力，以及具體的行為表現(xiàn)多用于開發(fā)技術(shù)能力，或者用于行為能力的驗(yàn)

證從能力辭典中選取適合的能力要項(xiàng)可使用卡片聚類要求在一系列能力名稱中選出實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略、

組織目標(biāo)所需的能力，并選擇重要性，根據(jù)選擇的頻率和重要性篩選出能力要項(xiàng)從實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的角度研討關(guān)鍵業(yè)務(wù)挑戰(zhàn)、組織所需具備的能力以及員工所需具備的能力識(shí)別能力并建立能力模型的不同方法行為事件訪談(BEI)數(shù)據(jù)庫高管訪談專家小組訪談問卷調(diào)研數(shù)據(jù)整理行為描述能力要項(xiàng)分類以研究為基

礎(chǔ)的方法嚴(yán)謹(jǐn)?shù)Y源

要求多標(biāo)準(zhǔn)化的

方法容

夠嚴(yán)謹(jǐn)技能知識(shí)經(jīng)驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力條目領(lǐng)導(dǎo)力行為要項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)力核心能力條目核心行為要項(xiàng)一個(gè)案例分享：某機(jī)械制造公司能力模型的產(chǎn)出職位序列專家

焦點(diǎn)小組訪談?shì)o助資料：

**提供的標(biāo)桿數(shù)據(jù)高管研討

組織能力分析

企業(yè)文化手冊(cè)問卷調(diào)查

**能力詞典核心能力專業(yè)能力收集到數(shù)據(jù)后識(shí)別能力的基本技能－主題分析(Thematic

Analysis)

主題分析就是識(shí)別原始數(shù)據(jù)主題或模式的過程。令比爾總是把事情拆分開來解決令比爾是高級(jí)技工令比爾是棒球隊(duì)的隊(duì)長令同事都向他尋求指導(dǎo)和幫助支持?jǐn)?shù)據(jù)主題令?

把數(shù)據(jù)按照能力標(biāo)簽或結(jié)構(gòu)加以組織，以便為概念形成和建立指標(biāo)做好準(zhǔn)備。

分析:

技巧之一是寫下的指標(biāo)廣泛到足夠包含大部分或所有的數(shù)據(jù)，具體到足夠讓使用模型的人知道他們需要做什么來說明某個(gè)行為。此外，指標(biāo)必須能把行為分解為清晰的概念，這樣就不會(huì)使結(jié)構(gòu)混亂。能力詞典可以幫助建立指標(biāo)，并把它們根據(jù)能力標(biāo)簽加以編排。這個(gè)詞典可以用于指導(dǎo)分析，但分析者不要被其限制。多數(shù)模型有一些指標(biāo)是相對(duì)新穎的，不在詞典之中。分析者需要一份原始的訪談?dòng)涗?，每個(gè)訪談需要一天半來分析。

一些要點(diǎn):只有在優(yōu)質(zhì)的訪談基礎(chǔ)上才能形成好的概念。因此，當(dāng)分析者參加某個(gè)項(xiàng)目，他們必須準(zhǔn)備投入必需的時(shí)間和耐心，徹底地分析訪談。只有當(dāng)無法預(yù)期的情況發(fā)生時(shí)，才能讓分析者把他們的訪談排序，并首先分析資料最豐富的訪談。

這個(gè)過程是把從所有分析者那里得到的數(shù)據(jù)綜合到一個(gè)數(shù)據(jù)庫中，來建立一個(gè)按照

群集、能力、以及行為指標(biāo)組織起來的能力模型。

建立指標(biāo)和能力:

在概念形成之前，每名分析者已經(jīng)記錄下了行為指標(biāo)，并按照能力標(biāo)簽開始嘗試組織這些指標(biāo)。

當(dāng)數(shù)據(jù)合并起來后，指標(biāo)要改寫以適應(yīng)數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)的大量行為，同時(shí)要保持足夠的具體性，以便清晰地描述行為。

當(dāng)所有的數(shù)據(jù)被檢查之后，指標(biāo)被編排成組，這樣可以得到詳細(xì)的能力標(biāo)簽。最后，能力或結(jié)構(gòu)可以按照群集分組，以組織模型并使其更便于交流。

精煉模型:

在概念形成上建立的模型還是數(shù)據(jù)的一個(gè)粗略劃分。指標(biāo)必須在文字上更加精煉，在數(shù)據(jù)劃分上更加精細(xì)，體現(xiàn)組織的文化，以符合公司的管理思想。概念形成(Concept

Formation)

戰(zhàn)略分解是一個(gè)幫助識(shí)別高績效能力(定義為行為主題和指標(biāo))的過程。通過一個(gè)具體的使命或一組具體的角色，戰(zhàn)略分解對(duì)一個(gè)組織中人們的成功有很大作用。戰(zhàn)略分解的產(chǎn)出包括：–一個(gè)團(tuán)隊(duì)參與的、清晰的、共享的具體能力戰(zhàn)略分解，它與組織戰(zhàn)略相關(guān)聯(lián)，并為成功達(dá)成組織目標(biāo)提供動(dòng)力。–為最終完成的能力模型提供一個(gè)最初的框架，對(duì)組織來說，在某種程度上指出了個(gè)人能力的發(fā)展如何導(dǎo)向更廣泛的戰(zhàn)略成功。–正如個(gè)體行為訪談的研究目標(biāo)那樣，提供一組幫助從員工群體(模型覆蓋的人群)中甄選出合適的“高績效者”的行為標(biāo)準(zhǔn)；這些行為標(biāo)準(zhǔn)通常和諸如關(guān)鍵產(chǎn)出測(cè)量等其它因素綜合起來，作為甄選“高績效者”研究樣本的基礎(chǔ)。戰(zhàn)略分解的結(jié)果也能指導(dǎo)行為訪談研究，這樣就能為數(shù)據(jù)收集確定組織中高影響的活動(dòng)。戰(zhàn)略分解過程指導(dǎo)

過程期望的產(chǎn)出

戰(zhàn)略分解過程包括一系列的“頭腦風(fēng)暴”和分析測(cè)試，使得組織戰(zhàn)略中的優(yōu)先目標(biāo)和達(dá)到這些優(yōu)先目標(biāo)最有貢獻(xiàn)的具體行為能力之間建立了聯(lián)系。這里需要找到四個(gè)聯(lián)系或聯(lián)接，以獲得所需的產(chǎn)出：1.從為每個(gè)組織戰(zhàn)略的優(yōu)先目標(biāo)找到關(guān)鍵成功因素(CSF’s)開始。2.找到對(duì)每個(gè)關(guān)鍵成功因素有重大貢獻(xiàn)的具體作用或工作過程。3.找到每個(gè)作用或過程中高影響的活動(dòng)，例如，對(duì)關(guān)鍵成功因素來說，決定結(jié)果優(yōu)化績效高低的那些活動(dòng)。4.找到對(duì)人們做出每個(gè)高影響活動(dòng)產(chǎn)生關(guān)鍵差異的具體行為能力。

戰(zhàn)略分解過程需要的資源包括以下內(nèi)容：1.一群對(duì)組織戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)、經(jīng)營環(huán)境、日常工作活動(dòng)有大量共識(shí)的組織領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)成的小組。2.作為定義行為能力工具之一的**的能力詞典。戰(zhàn)略分解過程指導(dǎo)(續(xù))

過程元素戰(zhàn)略分解過程指導(dǎo)(續(xù))步驟

1

:制訂過程從這個(gè)小組徹底檢查和確定組織戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)開始。每個(gè)獨(dú)特的戰(zhàn)略元素在單獨(dú)的活動(dòng)掛圖上作為標(biāo)題，下面分兩欄，標(biāo)注“相關(guān)關(guān)鍵成功因素”和“貢獻(xiàn)作用/過程”。步驟

2:進(jìn)行頭腦風(fēng)暴過程，以完成每一頁。頭腦風(fēng)暴從第一欄：關(guān)鍵成功因素(CSF’s)開始。關(guān)鍵成功因素應(yīng)當(dāng)反映組織系統(tǒng)、結(jié)構(gòu)、資源基礎(chǔ)、產(chǎn)品/服務(wù)導(dǎo)向或客戶關(guān)系等元素，以得到和每個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)有關(guān)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)。當(dāng)一個(gè)初始列表做出來后，用小組分析來將其精簡(jiǎn)到每頁4或6項(xiàng)關(guān)鍵成功因素，并在下面留出空間。然后轉(zhuǎn)到第二欄：在組織中的貢獻(xiàn)作用/過程。從每個(gè)關(guān)鍵成功因素開始，小組找出對(duì)關(guān)鍵成功因素貢獻(xiàn)最大的作用或工作過程。每個(gè)關(guān)鍵成功因素應(yīng)當(dāng)找到不多于4個(gè)獨(dú)特的作用或過程，以便集中在“關(guān)鍵少數(shù)”的高影響領(lǐng)域。步驟

3:從第一個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)的頁面開始，每個(gè)貢獻(xiàn)作用作為標(biāo)題另起新的一頁。繼續(xù)頭腦風(fēng)暴，找出每個(gè)作用或過程的高影響活動(dòng)。這些廣泛工作過程中代表著“真實(shí)時(shí)刻”的特定活動(dòng)，如果認(rèn)真尋找，常常會(huì)“超量”，并對(duì)貢獻(xiàn)作用或過程的整體成功起決定性影響。步驟

4:作為戰(zhàn)略分解制訂的下一個(gè)過程，小組頭腦風(fēng)暴給出一個(gè)具體行為能力主題和指標(biāo)的列表，這些他們已經(jīng)在獲得優(yōu)異績效結(jié)果的每個(gè)特定活動(dòng)中看到過。可以通過“重演”描述活動(dòng)中行為如何發(fā)生來加深討論。**的能力詞典可以用來作為這一過程中小組討論的資源。然后把能力主題和指標(biāo)記錄在掛圖上可用的高影響活動(dòng)的旁邊。當(dāng)一個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)的地圖已經(jīng)完全制訂出來，小組檢查其余的戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)，找出漏掉的貢獻(xiàn)作用或過程，并作為第一個(gè)戰(zhàn)略優(yōu)先目標(biāo)的部分加以分析。然后這些附加的作用通過步驟4來獲得高影響活動(dòng)和與之相關(guān)的貢獻(xiàn)能力。作為戰(zhàn)略分解的最后一個(gè)過程，小組參考組織的價(jià)值列表，找出每個(gè)獲得的能力主題(及其定義指標(biāo))是如何聯(lián)系和體現(xiàn)一個(gè)或多個(gè)價(jià)值的。這個(gè)步驟完成了能力和推動(dòng)經(jīng)營成功之間的聯(lián)系，以及能力如何體現(xiàn)組織的核心價(jià)值。示

例

行為事件訪談

行為事件訪談的目標(biāo)=發(fā)現(xiàn)能力

我們從人們所說的背后，得到人們所做的什么是行為事件訪談?2.

績效優(yōu)異者表現(xiàn)出和績效一般者不同的行為特征3.

如果一個(gè)人具備某項(xiàng)勝任力，那么他/她會(huì)比較容出和此勝任力相關(guān)的同事例1.過去的行為是未來行為的良好預(yù)測(cè)指標(biāo)行為事件訪談：三個(gè)關(guān)鍵假設(shè)20-30

分鐘事被訪者介紹當(dāng)前的工作或經(jīng)歷有條件的也可錄音，事后進(jìn)行判斷訪談現(xiàn)場(chǎng)約2-3個(gè)小時(shí)BEI訪

談準(zhǔn)備討論分析對(duì)訪談進(jìn)

行小結(jié)事件4事件1向被訪者介紹

整個(gè)過程分鐘事件3可當(dāng)場(chǎng)作出判斷后臺(tái)工作后臺(tái)工作5-10分鐘5分鐘件2

各30分鐘20-30

分鐘事被訪者介紹當(dāng)前的工作或經(jīng)歷

關(guān)鍵事件訪談的核心——用追索(Probing)

技術(shù)發(fā)現(xiàn)

F

A

C

TFeeling“當(dāng)事情發(fā)生時(shí)，你是怎么想的呢？”Action“你當(dāng)時(shí)說了什么？”“你當(dāng)時(shí)做了什么？”Context“當(dāng)時(shí)你面對(duì)的情況是怎樣的？”“你的角色是什么？”么樣的？”Thinking“你當(dāng)時(shí)想什么呢”3.

關(guān)鍵事件??請(qǐng)描述您在中心工作最成功的一件事。請(qǐng)描述您在工作中一次遇到困難和挫折的經(jīng)歷。BEI訪

談準(zhǔn)備討論分析對(duì)訪談進(jìn)

行小結(jié)“還有誰在事情當(dāng)中？”“事情的結(jié)果是怎事件4事件1向被訪者介紹

整個(gè)過程

事件35-10分鐘5分鐘件2各30分鐘具體情境是什么？境況是怎樣的？實(shí)際上發(fā)生了什么？你做了什么？結(jié)局/結(jié)果如何？你得到了什么反饋？情境Situation結(jié)果Effect行動(dòng)Action使用結(jié)構(gòu)化行為訪談的提問技術(shù)SituationActionWhat

was

the

result

/oue?What

reaction

did

you

get?What

was

the

situation?

Whatwere

the

circumstances?EffectWhat

actually

happened?What

did

you

do?Using

the

SAE

Questioning

Technique示

例BEI行為事件訪談－自下而上練習(xí)：使用BEI技術(shù)甄別能力要求要求:

1:

2-3個(gè)人組成一組

2:

準(zhǔn)備面談(5

分鐘)

3:

用10分鐘對(duì)一位同學(xué)進(jìn)行BEI

4:

寫出3個(gè)主題詞，

并討論可能的行為指標(biāo)

5:

組內(nèi)討論反饋剛才的感受和改進(jìn)點(diǎn)(5

分鐘)準(zhǔn)備提示:

回顧SAE

和FACT技術(shù)

練習(xí)主題詞提取輪到你上場(chǎng)：選擇一個(gè)目標(biāo)職位，

試著開發(fā)幾條核心能力和領(lǐng)導(dǎo)力能力訪談問題筆記筆記：請(qǐng)準(zhǔn)備你自己的問題1識(shí)別職能分類?職位序列2開發(fā)技術(shù)能力素質(zhì)?召開焦點(diǎn)小組訪談?開發(fā)知識(shí)、工具、

系統(tǒng)等?進(jìn)行描述整理和匹配?為不同崗位匹配素質(zhì)?識(shí)別不同職級(jí)之間的關(guān)鍵技術(shù)素質(zhì)開發(fā)技術(shù)能力的過程——專家組訪談/焦點(diǎn)小組訪談(Expert

Panel/Focus

Group)類種

職職??3專家組訪談(焦點(diǎn)小組訪談)

人數(shù)：每個(gè)小組大概包括8-12名成員-小組成員人數(shù)太少-溝通不充分，無法得到足夠有代表性的觀點(diǎn)。-小組成員太多-增加了對(duì)小組控制的難度，每個(gè)人沒有足夠的時(shí)間發(fā)表自己的意見，討論的話題也很有限。

成員：–小組成員相對(duì)同質(zhì)。如根據(jù)職業(yè)選擇：經(jīng)理，工程師，小時(shí)工等。–隨機(jī)選擇小組成員。小組成員應(yīng)該包括優(yōu)秀的員工和一般的員工，或者表現(xiàn)比較差的員工。從員工名單中每隔若干人選擇一名參加訪談(選擇前先根據(jù)在本公司的工作年限對(duì)員工進(jìn)行排序)。

時(shí)間：一次訪談的時(shí)間大約在兩個(gè)小時(shí)左右

其他：避免把領(lǐng)導(dǎo)和下級(jí)分在一個(gè)小組。練習(xí)：使用焦點(diǎn)小組訪談和頭

腦風(fēng)暴，開發(fā)幾條技術(shù)能力完成本職能工作所需的必備專業(yè)基礎(chǔ)理論、學(xué)科知識(shí)

：(1)產(chǎn)品、服務(wù)(2)知識(shí)面將本職能角色完成而需要的技能因素(1)工具、方法(2)流程(3)系統(tǒng)(如:公司××業(yè)務(wù)系統(tǒng))15分鐘討論3分鐘分享?愿景XX經(jīng)理勝任力特征能力描述是一個(gè)尋求業(yè)務(wù)經(jīng)營一致性的過程示

例?人才儲(chǔ)備情況?競(jìng)爭(zhēng)者動(dòng)態(tài)?XX經(jīng)理角色和關(guān)鍵績效指標(biāo)運(yùn)營中的挑戰(zhàn)?運(yùn)營中的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向業(yè)務(wù)需求愿景和價(jià)值體系訪談示

例從其它來源獲得的勝任力模型XX經(jīng)理勝任力特征組織計(jì)劃和崗位

描述**專業(yè)經(jīng)驗(yàn)

將完成的研究模型交還給組織檢查，以便

a)

檢查模型是否符合組織，根據(jù)客戶

的要求需要做出哪些改動(dòng)；以及

b)

達(dá)成交易。

收集被訪談?wù)?通常是績效出色的員工)對(duì)能力模型的意見。

可以召開專家組討論會(huì)，討論、改進(jìn)能力模型。

和公司高管進(jìn)行討論，確認(rèn)能力模型。能力模型的

確認(rèn)

(Validation)開發(fā)能力量表1.分組開發(fā)能力量表–高管層負(fù)責(zé)開發(fā)核心能力–職能部門負(fù)責(zé)開發(fā)要求的能力2.識(shí)別任何崗位的最高要求–識(shí)別要求卓越的崗位–確定展示卓越所需的行為3.確定任何崗位的最低要求–應(yīng)該是所有員工必須具備的能力4.制定針對(duì)成熟和精通的步驟5.有效性測(cè)試6.溝通初始量表以獲得反饋12345入門開始成熟精通卓越

到

到

到

到

小簡(jiǎn)單

本地

個(gè)人大復(fù)雜

全球

企業(yè)應(yīng)用書理解書讀書晉升寫書從：從：從：從：X開發(fā)能力量表的因素

行為的強(qiáng)度和復(fù)雜度

影響的范圍

采取行動(dòng)的意愿和主動(dòng)性

時(shí)間安排

極高的能力水平，在該方面可以作為他人的榜樣。

在知識(shí)技能方面能夠引申與創(chuàng)新，能夠確定技能的發(fā)展趨勢(shì)并創(chuàng)新地運(yùn)用5領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新

能夠創(chuàng)新性的解決此領(lǐng)域最復(fù)雜和困難的問題

能夠代表公司和外部專家進(jìn)行交流

通常是此領(lǐng)域公認(rèn)的專家和資源

對(duì)知識(shí)技能有非常完整的了解與掌握

能夠應(yīng)用知識(shí)技能的原理和過往的經(jīng)驗(yàn)，解決非常復(fù)雜的問題

向他人傳授知識(shí)，就知識(shí)、技能問題提供指導(dǎo)、培訓(xùn)**將能力和知識(shí)技能水平定義為五個(gè)等級(jí)(1/2)

很高的能力水平

能夠指導(dǎo)他人在能力方面的發(fā)展示

例等級(jí)水平描述代表階段指導(dǎo)階段能力級(jí)別4

較高的能力水平

能夠有效的運(yùn)用所掌握的能力、知識(shí)技能進(jìn)行工作3擴(kuò)展階段

能夠解決困難的問題

能夠相當(dāng)獨(dú)立的開展工作

可以向他人傳授一些知識(shí)和提供技能指導(dǎo)

入門初始者1學(xué)習(xí)階段

對(duì)工作所需的能力、知識(shí)與技能只有概念性的和基礎(chǔ)的了解

需要在他人的幫助下進(jìn)行工作，并學(xué)習(xí)相關(guān)領(lǐng)域的能力、知識(shí)與技能

一定的能力水平

基本掌握或具備工作所需的能力、知識(shí)技能，并能將其運(yùn)用到工作中去

能夠獨(dú)立工作，并解決簡(jiǎn)單或明確的問題**將能力和知識(shí)技能水平定義為五個(gè)等級(jí)(2/2)示

例等級(jí)水平描述代表階段應(yīng)用階段能力級(jí)別2建立崗位能力要求

選擇能力–選擇各個(gè)崗位所要求的能力。–從列表中選擇的能力： 核心能力，所有的崗位都相同。 從能力庫中選擇的要求能力。–每個(gè)職能的能力不得多于20至25種。

確定能力項(xiàng)的重要性等級(jí)

確定崗位所需的能力等級(jí)

提示–從組織的高層開始–主管和/或委員會(huì)分析所有的崗位 不能分析自己的崗位–使用“崗位說明書”來幫助理解–如果有，請(qǐng)參考高業(yè)績?nèi)藛T的分析。–從各個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的中級(jí)開始

崗位要求必須符合各等級(jí)的所有陳述

?誠信?合作?承諾?企業(yè)家精神?公共行為?計(jì)劃、組織?代表、控制?項(xiàng)目管理?分析、設(shè)想?知識(shí)轉(zhuǎn)移?對(duì)公司服務(wù)的了解?對(duì)財(cái)務(wù)的了解確定崗位能力重要性的要求—舉例

崗位：XX經(jīng)理能力等級(jí)中低高XXXXXXXXXXXX崗位：XX經(jīng)理

能力?誠信?合作?承諾?企業(yè)家精神?公共行為?計(jì)劃、組織?代表、控制?項(xiàng)目管理?分析、設(shè)想?知識(shí)轉(zhuǎn)移?對(duì)公司服務(wù)的了解?對(duì)財(cái)務(wù)的了解分析12345確定崗位能力水平的要求—舉例mitment

敬業(yè)Team

Spirit

團(tuán)隊(duì)精神CustomerService客戶服務(wù)

Result-oriented

成就導(dǎo)向

Innovative

創(chuàng)新MarketSen某省市場(chǎng)意識(shí)Planning

計(jì)劃Control

控制ProblemSolving

問題解決能力munication

溝通ProductKnowledge

產(chǎn)品知識(shí)ProfessionalKnowledge專業(yè)知識(shí)petencies技能Importance重要性petency

Scale

技能等級(jí)Points分?jǐn)?shù)L低M中H高12345Position

崗位Person

個(gè)人111442214242100**Incumbent

任職者

Evaluator

評(píng)估者

Date

日期332121646316616895***崗位：XX經(jīng)理*otalPoints總分?jǐn)?shù)技能

*

價(jià)值觀態(tài)度AttitudeValues*****知識(shí)練習(xí)：基于學(xué)習(xí)內(nèi)容將既定崗

位的能力素質(zhì)模型描繪出來5分鐘練習(xí)和討論2分鐘分享能力模型的應(yīng)用能力素質(zhì)

模型能力素質(zhì)在人力資源管理多個(gè)領(lǐng)域有應(yīng)用價(jià)值

——

為人力資源管理搭建科學(xué)化的平臺(tái)現(xiàn)在和將來如何從員工

身上得到最好的業(yè)績？績效管理發(fā)展和培訓(xùn)如何才能最好的

發(fā)展員工？繼任計(jì)劃什么樣的繼任者是所需要的?職業(yè)發(fā)展通道應(yīng)

該如何搭建？員工該怎樣評(píng)估

和回報(bào)？怎樣才能鑒別最

好的員工？選拔/招聘員工職業(yè)通道設(shè)計(jì)報(bào)酬組織變革

迫切需求后備人才庫

教練計(jì)劃

指派職位

外部經(jīng)驗(yàn)

網(wǎng)上學(xué)習(xí)

行動(dòng)學(xué)習(xí)

高管層指導(dǎo)

培訓(xùn)

繼任計(jì)劃人才獲得人才規(guī)劃與盤點(diǎn)績效管理與高管薪酬職業(yè)發(fā)展通道發(fā)展規(guī)劃

個(gè)人

團(tuán)隊(duì)

群體影響力評(píng)估**認(rèn)為，人才能力開發(fā)是前瞻性、系統(tǒng)性的管理活動(dòng)，

它將幫助企業(yè)實(shí)

現(xiàn)業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展求要色識(shí)能為才角知技行人人才儲(chǔ)備評(píng)估其他企業(yè)變革要素發(fā)現(xiàn)人才

缺口風(fēng)險(xiǎn)角色知識(shí)技能行為后備供給與需求人才第二梯隊(duì)特殊群體人才發(fā)展平臺(tái)能力開發(fā)背景組織變革

議程戰(zhàn)略需求評(píng)估個(gè)體團(tuán)隊(duì)群體個(gè)人發(fā)展結(jié)構(gòu)與流程群體發(fā)展

OXOXOX

OX

OX

XOOXOXOXOXXO

OX

petencies?Costconsciousness?mitment?Entrepreneurship?Initiative?Motivationtolearn?Willingness

to

change?Market?Operations?Business?Analyticalskills?puterliteracy?Oralmunication?Cooperation?Leadership?People

Development?Planningandorganizing?Project

management?Relationshipbuilding?Resource

management?Risk

assessment

20201083243668633332016202035868610884162033841616202019717991Profile3

4petency

RatioPosition

PersonLevelM12

H5L對(duì)關(guān)鍵人才進(jìn)行常規(guī)能力測(cè)評(píng)和跟蹤

建立人才儲(chǔ)備計(jì)劃和人才儲(chǔ)備庫總經(jīng)理16313429研發(fā)1647142研發(fā)322411研發(fā)26562711現(xiàn)任0-1年

1-3

年3-5年跨部門營銷7312364項(xiàng)目主管高級(jí)程序員高級(jí)公關(guān)經(jīng)理高級(jí)技術(shù)培訓(xùn)師客戶服務(wù)經(jīng)理職位橫向跨度7575高級(jí)業(yè)務(wù)拓展經(jīng)理規(guī)劃經(jīng)理客戶支持分析員二級(jí)軟件測(cè)試員高級(jí)軟件測(cè)試員業(yè)務(wù)拓展員二級(jí)軟件分析員客戶經(jīng)理公關(guān)經(jīng)理計(jì)劃員初級(jí)技術(shù)培訓(xùn)師初級(jí)程序員初級(jí)軟件測(cè)試員初級(jí)軟件分析員高級(jí)客戶分析員二級(jí)技術(shù)培訓(xùn)師二級(jí)程序員項(xiàng)目經(jīng)理職位縱向?qū)蛹?jí)高級(jí)規(guī)劃經(jīng)理最高要求

一般要求

最低要求

豐富、拓寬勝任素質(zhì)著重于新的培訓(xùn)將個(gè)人素質(zhì)能力調(diào)整固化為職位要求在必備素質(zhì)方面進(jìn)行培訓(xùn)在本職種內(nèi)升遷或者考慮橫向輪崗進(jìn)入職業(yè)發(fā)展新計(jì)劃識(shí)別潛在能力

和素質(zhì)高級(jí)職稱(如：高級(jí)

工程師)一般職稱(如：工程師)付110%的

基準(zhǔn)薪酬；考慮保留獎(jiǎng)金最高110％的基準(zhǔn)薪酬95%－105%的基準(zhǔn)薪酬70%－95%的基準(zhǔn)薪酬卓越者精通專家熟手新手基于素質(zhì)模型及評(píng)估結(jié)果，應(yīng)用于培訓(xùn)、薪酬、晉升(示例)員工在某方面表現(xiàn)出必要的勝任能力員工在某方面表現(xiàn)的勝任能力有待改進(jìn)員工在某方面表現(xiàn)出獨(dú)特的勝任能力職稱報(bào)酬評(píng)分培訓(xùn)發(fā)展?在我公司里面最需要的能力模型應(yīng)用是什么？?我們過去做了哪些工作，最希望跟大家分享……？?如果有了能力模型，我們?cè)谀男┓矫鎸?huì)做得更好？15分鐘討論3分鐘發(fā)言能力模型的應(yīng)用

——能力評(píng)估1.

建立評(píng)估的基礎(chǔ)崗位能力模型能力等級(jí)要求4.

開展評(píng)估CoachingGlobal

perspective

StrategicplanningBusiness

acumenCurrent

State

DesiredState輸出評(píng)估結(jié)果及應(yīng)用Overall

resultLeadership54321開發(fā)評(píng)估工具，制定評(píng)估計(jì)劃2.

選擇評(píng)估工具petency

ProfilingExpertAdvancedBasicpetency

ModelSelect

assessment

toolsCase

2

9Customer

FocusDefinition:

Helps

internal

and

external

customers

meet

their

goals

by

focusing

on

discovering

their

needs

and

findingsolutions

that

best

meet

thempetency

ToolsWorkAplishment

record360/supervisor

interviewBEI

InterviewRole

Play1Ensure

sustained

high

performancexx2mit

topany

successx3Take

initiativex4Cooperatexx5Embrace

changex6Develop

oneselfx1Demonstrate

achievementmotivationx2Inspire

with

realistic

visionx3Act

as

role

modelx4Focus

on

biz

resultx5Develop

peoplexx6Build

relationshipxxx7Create

joy

climatex8Empowerxx9Build

benchstrengthxx10Display

cultural

sensitivityxxBasicAdvancedExpert

Meets

current

customer

needs

butdoesnot

seek

new

ways

to

enhancethecustomer

relationship

with

new

serviceofferings

Develops“shallow‖relationships

that

lackpersonal

attention

and

focus,which

resultin

less

than

acceptable

customersatisfaction

levels

Understands

fundamental

client

needsand

demonstrates

this

understanding

inhis/her

day-to-daywork

“Passes

the

buck‖to

others

orisnotaccessible

to

respond

to

clients‘

needs

Usesmon

methods

to

solvesameorsimilar

client

problems

withoutincorporating

learnings

from

pastmistakes

Does

not

actively

follow-up

with

clientstoconfirm

product/service

met

his/herneeds

Seeks

out

customer

input

in

ordertobetter

understand

their

needs

anddevelops

ideas

for

how

to

meetthoseneedsDevelops

relationships

with

customersthat

are

marked

by

attention

andcustomer

satisfactionUnderstands

client

needs

and

meetstheir

expectations

the

majority

of

the

timeListens

for

and

responds

to

clientrequests

or

problems

in

a

timely

mannerRecognizes

patterns

or

underlyingcauses

of

client

service

problems

andtakes

appropriate

steps

to

eliminate

themRequests

product/service

feedback

fromclients

to

improve

upon

processes

anddelivery

Spends

a

great

deal

of

time

researchingcustomer

needs

in

order

to

develophighly

effective

new

solutions

to

meettheir

needs

Maintains

positive,long-termworkingrelationships

with

clients;is

adeptatfocusing

individualized

attention

whichresults

in

consistent,high-levelcustomersatisfaction

Understands

client

needs

and

exceedstheir

expectations

the

majority

of

the

time

Anticipates

clients‘needs

and

respondsappropriately

before

the

situationrequires

action

Organizes

work

to

minimize

disruptions

Challenges

existing

practices

to

bettermeet

client

needspetencies

SeniorityCustomer

FocusInnovationTeamworkBusiness

AcumenCoaching

&

MentoringStrategic

ThinkingVPMiddle

ManagementSupervisorLeadershipDecision

makingPlanning

andorganizing Big

picture

thinking Strategic

planning Business

acumen GlobalperspectiveCoachingAnalytical

thinkingRelationship

buildingDecision

makingPlanning

andorganizingBig

picture

thinkingExampleRelationship

buildingAnalytical

thinking Assessment

Centre

Multiple

feedback

Self-assessmentBreak-down

results123457153.5.測(cè)驗(yàn)問卷投射訪談模擬記錄瑞文測(cè)驗(yàn)Watson-GlaserTorrance創(chuàng)造思維測(cè)驗(yàn)

專業(yè)技能考試16PFCPIMBTIDISCHollandCareerAnchorQ12OCS/ECI360度反饋羅夏墨跡測(cè)驗(yàn)主題統(tǒng)覺測(cè)驗(yàn)PSE房子-樹-人自由聯(lián)想釋夢(mèng)語詞聯(lián)想完成句子傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化訪談BEI/TargetBEI可計(jì)分訪談角色扮演文件筐案例分析小組討論職業(yè)成就記錄簡(jiǎn)歷分析自傳分析評(píng)估內(nèi)容核心行為能力技術(shù)能力領(lǐng)導(dǎo)力考慮因素：?評(píng)估目的?能力類別?可操作性?效度?成本?對(duì)組織的影響評(píng)估工具多種多樣，需要選擇

測(cè)試效度(Validity)亦稱測(cè)試的有效性，指一套測(cè)試對(duì)應(yīng)該測(cè)試的內(nèi)容所測(cè)的程度。也就

是說，一套測(cè)試是否達(dá)到了它預(yù)定的目的以及是否測(cè)量了它要測(cè)量的內(nèi)容。

測(cè)試的效度一般可分為以下幾類：1)表面效度(face

validity)。指測(cè)試應(yīng)達(dá)到

的卷面標(biāo)準(zhǔn)，即一套測(cè)試題從表面看來是否

是合適的。2)內(nèi)容效度(content

validity)。指一套測(cè)

試題是否測(cè)試了應(yīng)該測(cè)試的內(nèi)容或者說所測(cè)試的內(nèi)容是否反映了測(cè)試的要求，即測(cè)試的代表性和覆蓋面的程度。

3)編制效度(construct

validity)。指一套

測(cè)試題的諸項(xiàng)目對(duì)編制該測(cè)試所依據(jù)的理論的各個(gè)基本方面的反映程度。4)經(jīng)驗(yàn)效度(empirical

validity)。經(jīng)驗(yàn)效

度是一種衡量測(cè)試有效性的量度，通過把一次測(cè)試與一個(gè)或多個(gè)標(biāo)準(zhǔn)尺度相對(duì)照而得出。

測(cè)試信度(Reliability)也叫測(cè)試的可靠性，指的是測(cè)試結(jié)果是否穩(wěn)定可靠。例如，如果同一套測(cè)試在對(duì)同一測(cè)試對(duì)象(即受試者本身沒有變

化)進(jìn)行的數(shù)次測(cè)試中，受試者的分?jǐn)?shù)忽高忽

低的話，則說明該測(cè)試缺乏信度。

測(cè)試的信度主要涉及到試題本身的可靠性和評(píng)分的可靠性這兩個(gè)方面。試題本身是否可靠主要取決于試題的范圍、數(shù)量、試題的區(qū)分度等因素；評(píng)分是否可靠則要看評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)是否客觀和準(zhǔn)確。

測(cè)試的信度通常用一種相關(guān)系數(shù)(即兩個(gè)數(shù)之間的比例關(guān)系)來表示，相關(guān)系數(shù)越大，信度

則越高。對(duì)信度指數(shù)的要求因測(cè)試類別的不同而不同，能力測(cè)驗(yàn)可接受的信度系數(shù)都要求在0.70左右或更高。

信度是效度的必要條件，只有信度較高的測(cè)試才能有較高的效度，具有完美效度的測(cè)試也一定具有完美的信度。BIODATA簡(jiǎn)歷信息REFERENCES

推薦信PERSONALITY

TESTS人格測(cè)驗(yàn)MENTAL

ABILITY

TESTS

心智能力測(cè)驗(yàn)WORK

SAMPLE

TESTS

工作樣例測(cè)驗(yàn)STRUCTURED

BEHAVIOURAL

INTERVIEWS

結(jié)構(gòu)化行為訪談PANEL

ASSESSMENT

專家測(cè)評(píng)為了使評(píng)價(jià)具有更高的效度，

些工具應(yīng)當(dāng)基于勝任力開發(fā)，整合其評(píng)估結(jié)果STRUCTURED

INTERVIEWS

結(jié)構(gòu)化訪談CASUAL

INTERVIEWS

隨意訪談HANDWRITING

筆跡分析EDUCATION

教育測(cè)驗(yàn)評(píng)估信度High

高Low

低這

并評(píng)估工具能力類型核心能力領(lǐng)導(dǎo)力技術(shù)能力評(píng)估中心

行為事件訪談法

工作場(chǎng)所評(píng)估

專家小組

多來源反饋

心理測(cè)試OOO分組評(píng)價(jià)方法

評(píng)估工具評(píng)估的目的選拔/招聘晉升接替者計(jì)劃評(píng)估中心

行為事件訪談法

工作場(chǎng)所評(píng)估

專家小組

多來源反饋

心理測(cè)試

分組評(píng)價(jià)方法

令行為事件訪談法令多來源反饋令評(píng)估中心令分組評(píng)價(jià)法令

心理測(cè)試令專家組評(píng)估令工作場(chǎng)所評(píng)估4.

執(zhí)行的難和對(duì)組織的影響更重大執(zhí)行的難對(duì)組織的影響較低較容易較困難能力評(píng)估工具矩陣的指標(biāo)適用不同的工具指標(biāo)-測(cè)評(píng)工具矩陣自我意識(shí)成就動(dòng)機(jī)情緒管理職業(yè)操守人際理解人際技能變革創(chuàng)新分析思維戰(zhàn)略思維專業(yè)造詣Self-rating/self-reporting自填問卷xxxxBoss-rating上級(jí)評(píng)分xxxxMulti-rater

Survey多角度調(diào)查xxxCognitive

test認(rèn)知測(cè)驗(yàn)xxWork

sample工作樣本xxxxProjective

techniques投射技術(shù)xScorable

interview可計(jì)分訪談xxxxxxxTraditional

interview

傳統(tǒng)結(jié)構(gòu)化訪談xExpert

panel專家組xManagerial

simulation管理模擬xxxxx

給被測(cè)者提供從其上級(jí)、同伴、下屬成員、合獲得反饋(績效、能力等)的機(jī)會(huì)

通常包括個(gè)人的自我評(píng)價(jià)

問題關(guān)注可觀察的行為/表現(xiàn)出來的能力

生成并提供個(gè)人反饋報(bào)告，指出每個(gè)能力的評(píng)價(jià)結(jié)果

被測(cè)者通常被要求準(zhǔn)備基于這些結(jié)果的發(fā)展計(jì)劃(通常和他們的經(jīng)理一起完成)，并有可能得到個(gè)人發(fā)展計(jì)劃和指導(dǎo)從個(gè)人的上級(jí)、同事、以及下級(jí)收集對(duì)其行為、績效、組織和崗位知識(shí)

、以及/或人格特質(zhì)反饋的調(diào)查由誰來分析？

90o至180o至360o–90o——主管/在職人員–180o——主管/在職人員/同事–360o——主管/在職人員/同事/下屬–全方位360o——主管/在職人員/同事/下屬/客戶360度反饋：自我意識(shí)的各個(gè)方面其他管理人員同級(jí)直接下屬自我未知已知未知關(guān)閉秘密已知盲目公開喬哈里(Johari’sWindow)其他人對(duì)你了解多少你對(duì)自己了解多少Overallpetency

Profile0123456Modelling

Leadership

/Knowing

SelfTeamwork

andCollaborationDeveloping

PeopleManaging

PerformanceLeading

ChangeOverall

Self

Manager

Othershock

—震驚nger

—憤怒

ejection

—拒絕

cceptance

—接受如何看待360度反饋結(jié)果自我下級(jí)上級(jí)自我穿著“新裝”的皇帝上級(jí)自我下級(jí)上級(jí)自我下級(jí)示例可能的

形象結(jié)滿果實(shí)的稻穗總是向上看的魚評(píng)估結(jié)果革命家?

?

?上級(jí)下級(jí)低高?正式的評(píng)價(jià)過程，常常和任務(wù)委派相關(guān)聯(lián)?人們提交專業(yè)材料，接受考試，專家小組進(jìn)行訪談?專家小組根據(jù)評(píng)價(jià)依據(jù)對(duì)能力水平進(jìn)行評(píng)定?在個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的關(guān)鍵點(diǎn)或選拔重要崗位人員時(shí)實(shí)施?一組人被培訓(xùn)成現(xiàn)場(chǎng)評(píng)估人–可能在一個(gè)組織內(nèi)或代表某個(gè)行業(yè)?訓(xùn)練評(píng)估人在既定的流程中觀察被測(cè)者是否具備某些特定的能力，這些能力對(duì)績效表現(xiàn)至關(guān)重要?當(dāng)個(gè)體從事他們的工作活動(dòng)時(shí)，評(píng)估人觀察他們；隔一段時(shí)間后再觀察一次(例如，兩次1-2小時(shí)的觀察，間隔2周)?被測(cè)者知道他們正在被觀察和評(píng)估者為什么在那里由訓(xùn)練過的評(píng)估人觀察某個(gè)人的工作能力、技術(shù)知識(shí)和技能的表現(xiàn)、

以及工作績效

一系列分組的標(biāo)準(zhǔn)化評(píng)價(jià)問題

個(gè)人的上司、同級(jí)、以及其他被測(cè)者，被引導(dǎo)進(jìn)行一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化維度的，關(guān)于該人領(lǐng)導(dǎo)有效性以及對(duì)其潛力期望等的討論

不包括下屬數(shù)據(jù)

獲得關(guān)于個(gè)人現(xiàn)有的數(shù)據(jù)，而非一個(gè)外部的評(píng)價(jià)問題示例:

目標(biāo)管理者的有效性如何(具體的領(lǐng)導(dǎo)能力，例如戰(zhàn)略思考、人際和溝通技能、管理風(fēng)格等)？你觀察到了什么？

你期望目標(biāo)管理者在更高的崗位上做得如何？

誰能支持目標(biāo)管理者的發(fā)展過程？下一步是什么？小組評(píng)價(jià)方法(**Delta咨詢公司的工具)

適用范圍：適用于經(jīng)常與人打交道的崗位人員的選拔，如中層管理者、人力資源部員工和銷售人員。

要點(diǎn)：討論過程和結(jié)果沒有對(duì)錯(cuò)，只考察討論者的反應(yīng)能力，是否正確理解了他人觀點(diǎn)，以及討論過程中的其他表現(xiàn)情況，并根據(jù)這些表現(xiàn)對(duì)所要考察的維度進(jìn)行計(jì)分。

優(yōu)點(diǎn)：無領(lǐng)導(dǎo)小組討論考察的是人的一種基本素質(zhì)，不是短期內(nèi)能培養(yǎng)出來的，且應(yīng)聘者在壓力情景下，基本很難進(jìn)行掩飾，表現(xiàn)的能力比較真實(shí)。

難點(diǎn)：題目要求高；對(duì)評(píng)分者要求高；被考察者會(huì)受到同組他人的影響。無領(lǐng)導(dǎo)小組討論。向無領(lǐng)導(dǎo)小組提供一個(gè)討論議題，并要求其達(dá)成決定。評(píng)價(jià)每一位小組成員的組織協(xié)調(diào)能力、人際技能、群體接受度、領(lǐng)導(dǎo)能力、決策能力、靈活性、自信心和個(gè)人影響力等。情景性討論限定討論者基于某個(gè)情境進(jìn)行討論無情景性討論只給討論小組一個(gè)議題發(fā)展中心通常是

……

沒有通過/失敗標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)調(diào)發(fā)展的反饋，指向個(gè)體的發(fā)展

強(qiáng)調(diào)組織的長期需求

關(guān)注潛力

更多強(qiáng)調(diào)自我評(píng)定

評(píng)估人扮演“促進(jìn)者”的角色

強(qiáng)調(diào)個(gè)體對(duì)獲得的信息的控制評(píng)價(jià)中心通常是……

有一個(gè)通過/

失敗標(biāo)準(zhǔn)

強(qiáng)調(diào)甄選，指向滿足某個(gè)崗位

強(qiáng)調(diào)組織的即刻需