2025年《管理心理學(xué)》案例分析習(xí)題及答案2023年10月，星啟科技有限公司（以下簡稱“星啟”）啟動(dòng)“智慧教育平臺(tái)2.0”研發(fā)項(xiàng)目，目標(biāo)是在2024年6月前上線，搶占秋季開學(xué)季市場(chǎng)。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由研發(fā)部、產(chǎn)品部、市場(chǎng)部骨干組成，其中研發(fā)部技術(shù)主管張宇（35歲，10年開發(fā)經(jīng)驗(yàn)，技術(shù)導(dǎo)向型）負(fù)責(zé)核心模塊開發(fā)，產(chǎn)品經(jīng)理林悅（30歲，5年產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)，用戶需求敏感）主導(dǎo)需求落地，市場(chǎng)部李航（32歲）負(fù)責(zé)前期用戶調(diào)研與上線推廣。2024年3月，項(xiàng)目進(jìn)入關(guān)鍵開發(fā)階段時(shí)，團(tuán)隊(duì)矛盾集中爆發(fā)：林悅多次要求研發(fā)部“壓縮測(cè)試周期，優(yōu)先保證功能上線”，張宇堅(jiān)持“必須完成三輪壓力測(cè)試，否則上線后系統(tǒng)可能崩潰”；新入職的研發(fā)工程師陳默（24歲，985高校計(jì)算機(jī)碩士，項(xiàng)目中負(fù)責(zé)算法優(yōu)化）提出“用分布式計(jì)算架構(gòu)替代原集中式方案，可提升30%運(yùn)行效率”，但張宇以“技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)高、團(tuán)隊(duì)缺乏相關(guān)經(jīng)驗(yàn)”為由直接否決，陳默私下向林悅抱怨“主管不信任新人”；林悅因進(jìn)度焦慮，繞過張宇直接向部門總監(jiān)王磊（42歲，10年管理經(jīng)驗(yàn)，風(fēng)格雷厲風(fēng)行）匯報(bào)“研發(fā)部拖延導(dǎo)致項(xiàng)目滯后”，張宇得知后指責(zé)林悅“破壞協(xié)作規(guī)則”，兩人在周例會(huì)上發(fā)生激烈爭執(zhí)；王磊召開緊急會(huì)議要求“所有部門以結(jié)果為導(dǎo)向，一周內(nèi)提交改進(jìn)計(jì)劃”，但會(huì)后團(tuán)隊(duì)士氣低落，部分成員私下討論“可能離職”。案例分析習(xí)題1.結(jié)合管理心理學(xué)中的沖突管理理論，分析案例中團(tuán)隊(duì)沖突的主要類型及產(chǎn)生根源。2.運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)行為理論（如俄亥俄州立大學(xué)研究、管理方格理論），評(píng)價(jià)王磊總監(jiān)的管理風(fēng)格對(duì)團(tuán)隊(duì)的影響。3.基于激勵(lì)理論（如雙因素理論、ERG理論），提出改善陳默工作積極性的具體措施。4.從溝通心理學(xué)角度，指出案例中存在的溝通障礙并設(shè)計(jì)針對(duì)性改進(jìn)方案。5.假設(shè)你是王磊總監(jiān)，需在兩周內(nèi)整合團(tuán)隊(duì)資源推進(jìn)項(xiàng)目，結(jié)合管理心理學(xué)理論提出系統(tǒng)解決方案。案例分析答案1.團(tuán)隊(duì)沖突的類型及根源分析（沖突管理理論）根據(jù)沖突管理理論，團(tuán)隊(duì)沖突可分為任務(wù)沖突（與工作內(nèi)容、目標(biāo)相關(guān)）、關(guān)系沖突（與人際情感相關(guān)）和過程沖突（與工作流程、資源分配相關(guān)）。本案例中三種沖突均有體現(xiàn)：（1）任務(wù)沖突：核心表現(xiàn)為研發(fā)部與產(chǎn)品部對(duì)“上線時(shí)間”和“技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)”的分歧。張宇堅(jiān)持“質(zhì)量優(yōu)先”（技術(shù)導(dǎo)向），林悅強(qiáng)調(diào)“市場(chǎng)窗口期”（用戶需求導(dǎo)向），雙方對(duì)項(xiàng)目成功標(biāo)準(zhǔn)的認(rèn)知差異是任務(wù)沖突的直接誘因。（2）過程沖突：集中在“資源分配”和“決策權(quán)限”上。林悅繞過張宇直接向王磊匯報(bào)，本質(zhì)是對(duì)“跨部門協(xié)作流程”的破壞；張宇否定陳默方案時(shí)未提供詳細(xì)技術(shù)解釋，反映出“新人參與決策”的流程缺失，導(dǎo)致資源（經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)新想法）未被有效利用。（3）關(guān)系沖突：張宇與林悅的公開爭執(zhí)、陳默對(duì)主管的信任缺失，均源于“溝通方式”和“情緒管理”問題。林悅的“越級(jí)匯報(bào)”被張宇解讀為“不尊重”，張宇的“直接否定”讓陳默感到“不被重視”，最終演變?yōu)槿穗H層面的對(duì)立。根源：①目標(biāo)不一致：研發(fā)部（質(zhì)量）與產(chǎn)品部（速度）的KPI導(dǎo)向差異未被統(tǒng)一；②角色模糊：跨部門協(xié)作中“決策權(quán)限”“溝通層級(jí)”缺乏明確規(guī)則；③資源有限：項(xiàng)目周期壓縮導(dǎo)致“時(shí)間資源”緊張，加劇部門間競(jìng)爭；④情緒傳導(dǎo)：王磊“結(jié)果導(dǎo)向”的管理風(fēng)格強(qiáng)化了“短期壓力”，促使成員優(yōu)先保護(hù)本部門利益而非協(xié)作。2.王磊管理風(fēng)格的影響分析（領(lǐng)導(dǎo)行為理論）根據(jù)俄亥俄州立大學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖（關(guān)心人/關(guān)心組織），王磊的管理風(fēng)格偏向“高組織、低關(guān)心人”；結(jié)合管理方格理論（1-9型鄉(xiāng)村俱樂部型、9-1型任務(wù)型、9-9型團(tuán)隊(duì)型），其更接近“9-1任務(wù)型”領(lǐng)導(dǎo)——高度關(guān)注任務(wù)完成，忽視員工情感需求。具體影響如下：（1）積極影響：短期內(nèi)通過“結(jié)果導(dǎo)向”傳遞了項(xiàng)目緊迫性，推動(dòng)成員聚焦核心目標(biāo)（如緊急會(huì)議要求提交改進(jìn)計(jì)劃），避免團(tuán)隊(duì)陷入低效討論。（2）消極影響：①情感聯(lián)結(jié)缺失：王磊未關(guān)注張宇與林悅的矛盾根源，也未安撫陳默等新員工的挫敗感，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)信任度下降；②創(chuàng)新抑制：“結(jié)果導(dǎo)向”強(qiáng)化了“規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)”的傾向（如張宇因擔(dān)心失敗而否定陳默的創(chuàng)新方案），抑制了技術(shù)突破的可能性；③被動(dòng)應(yīng)對(duì)：成員因缺乏情感支持，更傾向于“完成任務(wù)”而非“主動(dòng)解決問題”（如林悅選擇越級(jí)匯報(bào)而非與張宇深度溝通）。3.改善陳默積極性的激勵(lì)措施（雙因素理論、ERG理論）雙因素理論指出，保健因素（如公司政策、監(jiān)督、人際關(guān)系）缺失會(huì)導(dǎo)致不滿，激勵(lì)因素（如成就、認(rèn)可、成長）則能激發(fā)積極性；ERG理論將需求分為生存（Existence）、關(guān)系（Relatedness）、成長（Growth），且需求可同時(shí)存在并相互影響。針對(duì)陳默的情況，具體措施如下：（1）保健因素層面：①改善人際關(guān)系：安排張宇與陳默進(jìn)行一對(duì)一溝通，由張宇解釋“否定方案”的具體技術(shù)顧慮（如分布式架構(gòu)需重構(gòu)底層代碼，可能延誤整體進(jìn)度），同時(shí)肯定陳默“主動(dòng)思考”的價(jià)值；②明確反饋機(jī)制：建立“新員工提案評(píng)審流程”，規(guī)定所有創(chuàng)新建議需經(jīng)3個(gè)工作日技術(shù)評(píng)估并給予書面反饋，避免“直接否定”引發(fā)的挫敗感。（2）激勵(lì)因素層面：①提供成長機(jī)會(huì)：讓陳默參與“分布式架構(gòu)可行性預(yù)研小組”，負(fù)責(zé)其中“數(shù)據(jù)分片策略”子模塊，給予部分決策權(quán)（如選擇測(cè)試工具），滿足其成長需求；②強(qiáng)化成就認(rèn)可：在周例會(huì)上公開表揚(yáng)陳默“提出優(yōu)化方向”的貢獻(xiàn)，并將其納入“潛力員工培養(yǎng)計(jì)劃”，定期與技術(shù)專家交流，增強(qiáng)其歸屬感。（3）ERG需求整合：通過“預(yù)研小組”滿足成長需求（Growth），通過“提案評(píng)審流程”和“一對(duì)一溝通”滿足關(guān)系需求（Relatedness），通過明確的職責(zé)授權(quán)（子模塊決策權(quán)）間接保障生存需求（Existence，如職業(yè)發(fā)展前景）。4.溝通障礙識(shí)別與改進(jìn)方案（溝通心理學(xué)）溝通心理學(xué)認(rèn)為，有效溝通需克服“信息編碼-傳遞-解碼”過程中的干擾，常見障礙包括地位差異、情緒過濾、語義歧義等。案例中的溝通障礙及改進(jìn)方案如下：（1）障礙1：地位差異導(dǎo)致的信息失真：林悅作為產(chǎn)品經(jīng)理（中層）繞過張宇（同層級(jí)技術(shù)主管）直接向王磊（高層）匯報(bào)，本質(zhì)是“向上溝通”對(duì)“平級(jí)溝通”的替代。張宇因“被跳過”產(chǎn)生抵觸情緒，后續(xù)溝通中更易否定林悅的提議。改進(jìn)方案：建立“跨部門溝通分級(jí)規(guī)則”：①平級(jí)問題優(yōu)先通過雙方直接溝通解決（如林悅與張宇每周三固定30分鐘討論需求與技術(shù)沖突）；②爭議超過2次未解決，可共同向王磊匯報(bào)（而非單方面），確保信息完整傳遞。（2）障礙2：情緒過濾導(dǎo)致的信息偏差：張宇因“技術(shù)權(quán)威”身份，在否定陳默方案時(shí)未充分解釋（編碼階段省略關(guān)鍵信息）；陳默因“被否定”產(chǎn)生挫敗感（解碼階段代入負(fù)面情緒），將“技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)”誤解為“對(duì)新人的不信任”。改進(jìn)方案：推行“反饋三明治法則”（肯定-建議-鼓勵(lì)）：張宇在評(píng)價(jià)陳默方案時(shí)，先說“你的思路很有創(chuàng)新性，分布式架構(gòu)確實(shí)是未來方向”（肯定），再說明“當(dāng)前項(xiàng)目周期緊張，重構(gòu)底層代碼可能導(dǎo)致延期，我們可以先做小范圍測(cè)試”（建議），最后鼓勵(lì)“后續(xù)預(yù)研階段由你主導(dǎo)，積累經(jīng)驗(yàn)后再推廣”（鼓勵(lì)）。（3）障礙3：目標(biāo)不一致導(dǎo)致的溝通低效：王磊在緊急會(huì)議上僅強(qiáng)調(diào)“結(jié)果導(dǎo)向”，未明確“質(zhì)量與速度的平衡標(biāo)準(zhǔn)”（如“允許10%的次要功能延遲，但核心功能必須按時(shí)上線”），導(dǎo)致各部門對(duì)“改進(jìn)計(jì)劃”的理解存在偏差（研發(fā)部可能仍堅(jiān)持全量測(cè)試，產(chǎn)品部可能繼續(xù)壓縮周期）。改進(jìn)方案：采用“SMART目標(biāo)溝通法”：王磊需明確“可衡量”的階段性目標(biāo)（如“4月15日前完成核心模塊的壓力測(cè)試，允許2處已知BUG但需標(biāo)注解決方案”），并說明“為什么”（如“核心模塊穩(wěn)定可保障80%用戶體驗(yàn)，剩余BUG上線后通過迭代修復(fù)”），幫助團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一認(rèn)知。5.王磊整合團(tuán)隊(duì)資源的系統(tǒng)解決方案（權(quán)變理論、團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論）權(quán)變理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于情境（任務(wù)結(jié)構(gòu)、下屬成熟度、職位權(quán)力）；團(tuán)隊(duì)建設(shè)理論強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)共享、角色明確、信任建立提升協(xié)作效率。王磊可采取以下措施：（1）統(tǒng)一目標(biāo)，明確優(yōu)先級(jí)：①召開“項(xiàng)目目標(biāo)共識(shí)會(huì)”，邀請(qǐng)市場(chǎng)部李航分享“開學(xué)季市場(chǎng)數(shù)據(jù)”（如競(jìng)品已啟動(dòng)推廣，延遲1個(gè)月可能丟失30%用戶），讓研發(fā)部理解“速度”的重要性；同時(shí)請(qǐng)張宇演示“集中式架構(gòu)壓力測(cè)試數(shù)據(jù)”（如當(dāng)前負(fù)載下系統(tǒng)崩潰概率25%），讓產(chǎn)品部理解“質(zhì)量”的必要性。②共同制定“優(yōu)先級(jí)矩陣”：將功能分為“核心（必須按時(shí)上線且零BUG）”“次核心（按時(shí)上線但允許已知BUG）”“非核心（延期至上線后迭代）”，明確資源傾斜方向（如80%人力投入核心功能）。（2）調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，增強(qiáng)情感支持：①從“9-1任務(wù)型”轉(zhuǎn)向“9-9團(tuán)隊(duì)型”：王磊每周抽出2小時(shí)參與跨部門討論，傾聽成員具體困難（如研發(fā)部缺前端工程師、產(chǎn)品部需補(bǔ)充用戶調(diào)研樣本），協(xié)調(diào)公司資源解決（如從其他項(xiàng)目借調(diào)1名前端、外包部分調(diào)研工作）；②關(guān)注員工情緒：單獨(dú)與張宇溝通“技術(shù)權(quán)威”對(duì)團(tuán)隊(duì)的價(jià)值，肯定其“風(fēng)險(xiǎn)控制”的貢獻(xiàn)；與林悅討論“如何用數(shù)據(jù)說服研發(fā)部”（如提供“延遲上線的用戶流失成本”），幫助其轉(zhuǎn)換溝通方式。（3）建立協(xié)作機(jī)制，強(qiáng)化信任：①設(shè)立“跨部門協(xié)作積分制”：成員在解決其他部門需求（如研發(fā)部幫助產(chǎn)品部模擬用戶場(chǎng)景測(cè)試）、提出創(chuàng)新協(xié)作方案時(shí)可獲得積分，積分與季度評(píng)優(yōu)掛鉤，激勵(lì)主動(dòng)協(xié)作；②啟動(dòng)“團(tuán)隊(duì)建設(shè)工作坊”：通過“沙漠求生”等團(tuán)隊(duì)游戲（模擬資源有限時(shí)的協(xié)作），讓成員體驗(yàn)“犧牲局部利益換取整體目標(biāo)”的價(jià)值，緩解部門對(duì)立情緒。（4）賦能新員工，激活創(chuàng)新：①任命陳默為“青年技術(shù)委員”，負(fù)責(zé)收集團(tuán)隊(duì)中的創(chuàng)