XX公司供應鏈與智能制造戰(zhàn)略規(guī)劃項目建議書目錄項目背景與初步理解XX公司供應鏈戰(zhàn)略思考框架項目實施安排項目商務安排BCG獨特優(yōu)勢

背景：

XX公司項目基本背景與高階目標現(xiàn)狀…XX公司制定長期供應鏈愿景，包括目標、發(fā)展要求以及如何通過跨維度（數(shù)字、組織、流程等）的具體改進機會來實現(xiàn)這些目標設計短中期供應鏈管理模式，優(yōu)化B2B業(yè)務，服務B2C新業(yè)務，降低成本，提高效率，具體項目包括：分銷和交付模式精益制造S&OP數(shù)字化組織和KPI制定實施路線圖，并為實施進行PMO

...項目目標XX公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃要求向基于服務的增長轉型具體而言，XX公司正在通過以下方式將其業(yè)務轉變?yōu)椤耙钥蛻魹橹行摹钡哪Ｊ剑和ㄟ^產品類別擴基礎重點轉向健康產品提供從產品到健康管理解決方案的升級零售4.0戰(zhàn)略聚焦全渠道模式，提供O2O產品為支持這一業(yè)務轉型，迫切需要改造和升級供應鏈和生產系統(tǒng)，XX公司需要與BCG合作設計和實施這一轉型范圍的廣度和深度使該項目成為XX公司供應鏈的真正變革……供應鏈

愿景與戰(zhàn)略供應鏈促成因素生產購買交付計劃端到端供應鏈集成制定戰(zhàn)略并衍生

操作模式A完善運營模式，優(yōu)化核心流程B規(guī)劃和優(yōu)化網絡C確保工廠的精益運營D制定XX公司數(shù)字供應鏈的路線圖E...支持XX公司的業(yè)務轉型議程擴大目標客戶群產品和服務的擴展渠道拓展瞄準年輕消費者“體驗、發(fā)現(xiàn)，把理想變成現(xiàn)實”瞄準高端消費者“自信、高效、自我認同、社會地位高”針對發(fā)展中和成熟的家庭“可靠、和諧的解決方案”滋補保健天然草藥營養(yǎng)與保健集成解決方案定制解決方案大型商店店中店第三方現(xiàn)代渠道在線渠道綜合體驗店健康社區(qū)商店構建以人才和技術為基礎的智能管理體系，從產品型增長戰(zhàn)略向服務型增長戰(zhàn)略轉變初步診斷來看，XX公司當前的供應鏈尚不能支持這種轉換所有產品和渠道的一個供應鏈在供應鏈的分都是不可見的，包括獨立運營的大型商店的庫存需求和供應規(guī)劃尚未更緊密地聯(lián)系在一起供應鏈管理和精益制造的整體能力水平較低調度、批次管理、質量控制和人員管理方面的工廠管理流程不夠優(yōu)化，導致效率嚴重低下根據地理位置、產品類別和渠道（包括在線訂購產品的交付模式）提供不同的供應鏈，以滿足不同的供應鏈要求端到端供應鏈可見性可最大限度地提高效率需求驅動的供應鏈，確保需求計劃和供應計劃的良好協(xié)調和整合在供應鏈管理和精益制造方面具有較高的能力水平精益制造原則的應用和實施，以最大限度地提高制造效率從..到..供應鏈和MFG中的低靈活性和數(shù)字能力更靈活、更自動化的供應鏈和MFG系統(tǒng)成功的條件：我們的經驗表明，十個因素與供應鏈轉型最為相關目標是最大程度的流程標準化，同時在必要時反映特定部門的要求盡早將IT的總體視角與IT整合，使其成為推動者，而不是驅動者制定明確的操作原則，這些原則定義了設置，并在項目期間讓每個人都了解情況設定雄心勃勃但切合實際的時機和商業(yè)案例思維，以避免在沒有明確潛在回報的情況下進行投資的風險從供應鏈轉型的戰(zhàn)略角度出發(fā)，使這一努力對業(yè)務戰(zhàn)略做出明確的貢獻預先定義嚴格的項目方法，以避免在這一大規(guī)模工作中誤入歧途確保高層管理人員對項目的支持，以便做出重要但可能困難的決策4673512與業(yè)務部門和正在進行的關鍵計劃創(chuàng)建清晰的接口和集成點建立強有力的計劃管理，以協(xié)調多個職能部門和參與的/外部各方的重大努力98在項目早期引入強大的變更管理計劃以實現(xiàn)變更10BCG的獨特定位是支持XX公司實現(xiàn)供應鏈轉型的關鍵成功因素訪問全面的基準測試、最佳實踐和流程工具深刻理解供應鏈轉型的戰(zhàn)略視角和業(yè)務背景熟悉XX公司的巴士、商業(yè)模式和公司文化跨所有相關職能的深入專業(yè)知識，跨職能集成的能力持續(xù)協(xié)調變更和實施流程強大的供應鏈流程協(xié)調方法我們采用穩(wěn)健而務實的方法，通過成功的客戶項目進行實戰(zhàn)驗證BCG是全球領先的戰(zhàn)略咨詢公司，擁有成功的供應鏈轉型經驗我們正在為XX公司制定全渠道/O2O戰(zhàn)略，并為您組建了一支忠誠的領導團隊通過廣泛的跨行業(yè)供應鏈工作，我們獲得了專業(yè)知識和基準知識BCG推動主動、專業(yè)的變革管理我們知道如何協(xié)調多方利益相關者，并對供應鏈管理中的ERP有深入的了解關鍵成功因素進行供應鏈轉型為什么是BCG？目錄項目背景與初步理解XX公司供應鏈戰(zhàn)略思考框架項目實施安排項目商務安排BCG獨特優(yōu)勢供應鏈戰(zhàn)略制定框架外部和評估戰(zhàn)略發(fā)展I供應鏈戰(zhàn)略愿景與目標供應鏈運行要求供應鏈運營模式實施途徑健康保健品行業(yè)趨勢及對供應鏈的要求供應鏈最佳實踐和未來趨勢競爭對手的能力和最佳實踐供應鏈的優(yōu)勢和劣勢診斷XX公司公司和零售戰(zhàn)略IaIbIcIdII供應鏈戰(zhàn)略制定框架外部和評估戰(zhàn)略發(fā)展I供應鏈戰(zhàn)略愿景與目標供應鏈運行要求供應鏈運營模式實施途徑健康保健品行業(yè)趨勢及對供應鏈的要求供應鏈最佳實踐和未來趨勢競爭對手的能力和最佳實踐供應鏈的優(yōu)勢和劣勢診斷XX公司公司和零售戰(zhàn)略IaIbIcIdII健康保健品行業(yè)趨勢及對供應鏈的要求渠道結構復雜多樣，包括線上和線下渠道對于線下渠道，通常是大量第三方店和一些旗艦品牌店的混合。不斷擴大的產品組合，包括價值和需求模式差異顯著的多個產品類別利潤較高、購買頻率中等的傳統(tǒng)VMS產品利潤較低、購買頻率較高的功能性食品和藥用化妝品擴大地理覆蓋范圍，確保規(guī)模經濟從原材料種植到健康咨詢和服務的長價值鏈，以確保質量和產品采用考慮到渠道和產品的復雜性以及廣泛的地理覆蓋范圍，成本效益至關重要分段法通過有效的庫存管理實現(xiàn)精益考慮到較長的價值鏈，需要敏捷性強大的端到端信息流，確保對需求變化做出充分響應健康保健品行業(yè)趨勢對供應鏈的要求iiiiiiivVMS銷售渠道日趨多元化，在線銷售快速增長傳統(tǒng)渠道藥店現(xiàn)代渠道（MT）健康/美容

專賣店電子商務醫(yī)院直接銷售新興的渠道位置和大小核心消費者概況2015年渠道份額1及趨勢現(xiàn)場銷售（家庭、社交環(huán)境、研討會等）30~60歲人群，尤其是健康意識較強的女性位于1-某省市的大型三級醫(yī)院，設有營養(yǎng)科患有急性疾病或更嚴重疾病的患者位于社區(qū)購物區(qū)平均銷售面積：40-200平方米中年消費者主要是為家庭購買藥品或VMS位于社區(qū)購物區(qū)平均銷售面積：500-12，000平方米最廣泛的客戶概況，主要目的是購買家用雜貨某省市中心、地鐵和社區(qū)購物區(qū)平均店面面積：300-500平方米20-40歲的年輕女性主要購買護膚相關產品在線的第三方平臺官方網站偏愛網上購物的年輕消費者<仍是主要渠道，但存在問題和風險，增長放緩%下降，但短期內仍是重要渠道不是主要渠道，增長放緩處于早期擴的新興渠道新興渠道，發(fā)展迅速主要依靠營養(yǎng)科使用的V&M和FSMPVMS競爭對手構建全渠道以提高可訪問性并跨渠道提供一致的購物體驗By-Health多渠道收入在線上渠道品牌旗艦店現(xiàn)代渠道藥房By-Health收入（按渠道百分比）以藥房為切入點在擴展期間接入MT最近的在線推送作為品牌建設者的品牌旗艦店發(fā)展O2O營養(yǎng)師平臺在線的電子商務應用程序離線約200家旗艦店約5萬家藥房集成CRM系統(tǒng)消費者教育健康咨詢產品推薦注冊為會員離線銷售訂單在線健康評估/營養(yǎng)建議促銷/不良貸款信息在線銷售訂單隸屬點社交網絡口碑到2014年底有300萬名成員...這也是由消費者購物日益分散的性質所驅動的VMS玩家往往擁有非常廣泛的地理覆蓋范圍藥店美容/保健專賣店某省市場醫(yī)院

1,2某省市3,4某省市21超級維塔椎體西拉格朗金金牌合作伙伴于斯特復雜的投資組合通常是VMS玩家的標準（I）

VMSPlayers將其產品組合擴展到VMS以及功能性或一般食品：YST示例產品興起時間市場營銷新概念經典口號朵兒美容補充劑1995首次將“內美外生”的概念引入中國

"以內養(yǎng)外、益血養(yǎng)顔"瓶裝礦泉水1997教育消費者天然泉水比純凈水更有益健康“農夫山泉，有點甜！”龜精1993教育消費者只有在極低的才能很好地提取和保存烏龜?shù)臓I養(yǎng)“”從-270度提??！“”“”喝之前先搖一搖！“”混合汁20035種混合水某省市場上大多數(shù)果汁都是單一水果。較高果汁含量2004維生素E“”永遠美麗，就像現(xiàn)在“”首次提出并強調美顏功能

對費者來說非常成功的產品系列通過創(chuàng)造新的概念帶給消費者針對女性族群，結合健美與抗氧化概念“”自然紅，自然白維生素C2008復雜的投資組合通常是VMS玩家的標準（II）

非VMS也擴展到與“健康”相關的產品類別：云南包藥示例傷科血癥云南白藥散云南白藥膠囊云南白藥膏云南白藥氣霧劑云南白藥痔瘡膏>15%云南白藥創(chuàng)可貼云南白藥牙膏云南白藥急救包

金口健牙膏洗發(fā)水、沐浴露艾嘉鞋爽板藍根4.4%14.4%43.2%24.5%48%31.6%-20%不含白藥成份的產品，某省市場接受復方丹參<5%<5%<5%N/a%1

N/a%3

為了確保產品質量和產品采用，VMS還具有從原材料到零售店的長價值鏈原料養(yǎng)殖制造零售醫(yī)療保健服務當前狀態(tài)價值鏈中的效應關鍵原材料協(xié)作保持高品質、差異化產品優(yōu)勢有掩護？R&Düüü延伸延伸üü專項專利70項，科技項目22項某省市級創(chuàng)新平臺4個REAL實施了“多產品實施跨境”戰(zhàn)略200+旗艦商店5W+第三方商店分銷渠道聚焦多渠道，保持銷售優(yōu)勢2012年第三家新工廠投產，產能大幅提升保持高質量產品和核心競爭力進軍醫(yī)療健康、互聯(lián)網醫(yī)療等行業(yè)從食品供應商到大健康的整體戰(zhàn)略聯(lián)機與脫機相結合與大健康結合的產品健供應鏈戰(zhàn)略制定框架外部和評估戰(zhàn)略發(fā)展I供應鏈戰(zhàn)略愿景與目標供應鏈運行要求供應鏈運營模式實施途徑健康保健品行業(yè)趨勢及對供應鏈的要求供應鏈最佳實踐和未來趨勢競爭對手的能力和最佳實踐供應鏈的優(yōu)勢和劣勢診斷XX公司公司和零售戰(zhàn)略IaIbIcIdII鑒于一些關鍵的宏觀驅動因素，我們預測了四個關鍵的供應鏈趨勢勞動力成本上升某省市化導致廣闊的地理范圍數(shù)位化消費者對服務的期望不斷提高下一代精益供應鏈協(xié)作2.0數(shù)據驅動的科學供應鏈高度適應的E2E供應鏈...（其他，如競爭加劇等）關鍵驅動因素供應鏈的未來趨勢12341234數(shù)字化標準提升對消費行為和體驗的期望更高過去現(xiàn)在渠道多元化數(shù)字化消費發(fā)生在實體店。有限的產品和庫存線上線下結合：預計未來42%的私人消費來自線上對物流透明度的更高期望物流缺乏透明度，無法追蹤貨物并進行比較物流信息實時更新，效率相當，對時間效率的期望更高個性化需求簡單的產品選擇個性化需求，量身定制產品和服務場景碎片化購買通常發(fā)生在同一零售渠道多觸點精確瞄準消費者基于自我偏好選擇商品和供應商精準鎖定消費者，根據其喜好進行相關物料推送。中國勞動力成本將繼續(xù)上升越南土耳其美元泰國菲律賓人墨西哥馬來西亞印度尼西亞印度中國中國的工資水平正在超過大多數(shù)低成本國家主要低成本國家的月工資中國勞動力成本將進一步增長中國勞動力成本：小時工資美元E2E供應鏈允路了解整個供應鏈中不同供應商的真實成本服務率OTIF(%)所需庫存在商店里010020030040080828486889092949698替代來源：

股票指數(shù)370中等成本替代來源：

股票指數(shù)100

訂單交貨：1.6周FOB

交貨：4周

延期交貨：+3周

訂單交貨：3.6周FOB

交貨：4周

延期交貨：+7周低成本來源：指數(shù)價格40中等成本替代來源：指數(shù)價格50更經濟的替代方案采購模式？...需要4倍庫存

訂單交貨：2天FOB

交貨：1-2天

延期交貨：+1周傳統(tǒng)來源：指數(shù)價格75-100不同客戶細分的E2E供應鏈可改善客戶成果并提高供應鏈敏捷性保險費后勤學

最小交貨額服務（中國）共同供應商溢價優(yōu)惠基本產品直接的輸入季節(jié)的時尚基本的特定供應鏈市場虛擬的分離直接交貨鑰匙帳目領域帳目精品店單個的商店共同供應商下游的后勤學上游的后勤學制造鑰匙帳目領域帳目新一代精益是關于預測性/預防性的：物聯(lián)網能夠在供應鏈的不同領域實現(xiàn)預測性診斷描述高級分析將實時傳感器數(shù)據與歷史故障模式相結合，以識別高風險組件并規(guī)劃維護周期高級遠程信息處理數(shù)據捕獲系統(tǒng)診斷技術融入機器，帶來實時信息洪流數(shù)據可幫助所有者跟蹤其設備、優(yōu)化利用率和管理成本算法可預測故障并及早發(fā)出警告好處和影響增加資產的正常運行時間在路上花費的時間比維護時間更多更新維護計劃，以便在發(fā)生重大故障之前進行小修更好地控制燃料和維護成本較低的庫存水平降低了銷售損失并提高了備件可用性更低的維護成本；減去未計劃的

停機時間更高的設備可用性維護成本的1-2%=其他示例基于高級服務的預測性維護降低了系統(tǒng)的低效率從售出的每臺發(fā)動機發(fā)送的排放、遙測和性能數(shù)據農場設備上的傳感器與實時天氣和土壤信息相結合實際使用中的用例大數(shù)據驅動的新一代精益：地理分析優(yōu)化網絡描述GPS傳感器為歷史和實時數(shù)據的大數(shù)據分析、交通點和路線的實際容量利用率（包括季節(jié)性和不規(guī)則因素）提供反饋使用GPS和某著名企業(yè)網絡優(yōu)化物流和服務實時同步卡車定位、庫存和容量交付時間從3小時減少到20分鐘，車隊規(guī)模減少35%好處和影響聯(lián)合倉庫運營產生的規(guī)模效應捆綁效應對運輸和路線優(yōu)化的影響倉庫和配送中心更好的班次計劃（基于實時發(fā)貨數(shù)據）由于及時采取應對措施/重新安排路線，減少了供應鏈中斷造成的損失提高了庫存預測和交付準確性勞動力、網絡和優(yōu)化成本、凈營運資本攤還運輸和倉儲成本的~5-10%=其他示例實時交通狀況概覽和卡車改道優(yōu)化網絡合并后改進的網絡、運輸和庫存策略集裝箱實時報告狀態(tài)；交互管理路由實際使用中的用例大數(shù)據分析學以前的網絡優(yōu)化網絡新一代精益基于自動化通過提供“智能肌肉支持”，幫助個人或企業(yè)在操作設置中部分或完全替代物理人工干預的自主機器可以用認知或學習的力量在制造和物流中取代人類。當前存在各種示例，例如自動汽車、卡車、分揀機、揀選機、堆垛機快速、準確、重復地完成任務，提高資源效率降低錯誤率和成本供應鏈總交付周期的顯著改善將寶貴的工時從操作任務釋放到決策導向任務目標和描述受影響的能力Kiva機器人自動將倉庫庫存交付給包裝工人使用50多輛配有200多個傳感器的無人駕駛采礦卡車，以提高安全性并減少停機時間名為“Butler”的產品可動態(tài)分析過去和當前的訂單數(shù)據，并重新分配存儲機架自動化港口管理有助于通過遠程操作實現(xiàn)高效的堆疊和卸載無人駕駛技術可降低包裹遞送成本，并提高駕駛員的工作效率使能大趨勢2010年以來北美機器人行業(yè)的復合年增長率（失業(yè)率下降22%）通過在全系統(tǒng)實施無人駕駛技術，預計可降低交付成本范例26%40%傳統(tǒng)的股票持有成本2.9€房地產成本4.0€人工費13.5€321運輸和其他費用16.0€總數(shù)36.4€2傳統(tǒng)工藝~15天平行過程~1天332211平行的0.2€1.5€12.4€16.0€30.1€Δ-2.7€-2.5€-1.1€-6.3€-17%流動優(yōu)勢與后備庫存的比較概述（歐元/托盤，快速某著名企業(yè)雜貨）下一代是關于模式的改變：流通提供了明顯更短的周期，更少的浪費和更低的成本工業(yè)從對抗走向合作：通過相互透明的系統(tǒng)實現(xiàn)信息共享描述通過基于技術的協(xié)作和共享有關需求、發(fā)貨、容量和目標的信息，實現(xiàn)創(chuàng)新和深刻分析與主要供應商廣泛共享有關庫存和需求的實時數(shù)據生成的自動再訂購電涌期間的響應能力更強與寶潔的聯(lián)合業(yè)務在20年內增長了10倍好處和影響供應鏈中較少的扭曲或“牛鞭效應”加強與供應合作伙伴在關鍵績效指標上的一致性減少不確定性的庫存標準全球可見度：更高的跨國家可追溯性某省市或新產品發(fā)布情況下的響應能力其他示例供應商與公司共享價值15億美元的產能通過“數(shù)字農場”幫助基于核心農場的供應商降低風險通過“新產品信息集成”提高供應商的可見性實際使用中的用例Tech實現(xiàn)了與供應商的流程集成，從而降低了庫存水平描述與客戶和供應商的橫向數(shù)據集成，以及用于優(yōu)化庫存的擴展生產控制軟件連接其創(chuàng)新工廠中的所有制造方從設計到制造/裝配還包括采購和物流好處和影響無需在制品庫存或等待時間減少后勤和業(yè)務費用此外，在生產發(fā)生變化的情況下，還可降低設置成本實現(xiàn)大規(guī)模生產和個性化數(shù)字孿生模擬允測試和優(yōu)化人工、物流和材料成本攤還總成本降低約1-2%1=其他示例用于購買、合規(guī)性和供應商管理的云解決方案日用品控制供應波動的管理平臺為130個國家的S&OP流程提供全球供應平臺數(shù)字雙晶供貨人控制和駕駛分配

居中汽車制造單位商品流信息流E2E數(shù)據集成與優(yōu)化實際使用中的用例由第三方物流提供商推動的橫向協(xié)作降低了各方的總成本供貨人上游的傳送下游的傳送分配中心零售POS阿姆斯特丹的共享倉庫93%的組合量輸送到相同的點庫存下降65%，缺貨減少30%合并到樂購的交付每某省市超過100，000公里的重復卡車行程12合作仍將是有選擇性的，側重于戰(zhàn)略聯(lián)盟以降低風險產品類別杠桿作用正常的鑰匙瓶頸處HHL冒險類別值1公司/供應商關系費沃斯供貨人低共模利益高共利益費沃斯公司的LHH公司興趣供應商利益2供應商評級模型額定值采購數(shù)據處理供應商評估BC20%30%A35%D15%4供應商名單鑰匙瓶頸處正常的低共模利益費沃斯供貨人CCSTTCCTTCTTT費沃斯公司的高共利益TTT杠桿作用3T正規(guī)C合作S策略供應商評級結果供應商細分策略性的合作正常的D類C級B級高的價值A類優(yōu)先權改進成為丟棄的5供應商評估策略性的聯(lián)盟目標數(shù)據收集能力更快的公司比行業(yè)同行高出12%通過使用數(shù)據，基于高級分析功能更好、更快地做出決策由和外部生態(tài)系統(tǒng)創(chuàng)建的數(shù)據來自多個數(shù)據源：結構化和非結構化內存技術可將事務處理速度提高10倍，并支持對實時數(shù)據進行分析自有大數(shù)據和分析技術堆棧的出現(xiàn)提高可用性和全面虛擬化實時、快速、數(shù)據驅動的決策公司范圍內的單一事實來源關于與供應商和客戶關系的有意義的見解描述受影響的能力使用數(shù)據和外部信息來執(zhí)行高速列車調度每天為4B消費者執(zhí)行實時、數(shù)據驅動的決策基于消費者數(shù)據的攪拌傳感器，以確定天氣和土壤條件處理數(shù)百萬行結構化和非結構化數(shù)據，以發(fā)現(xiàn)有風險的銷售使用動態(tài)數(shù)據源提高卡特里娜颶風后的醫(yī)療保健就緒性使能大趨勢90%僅過去2年生成的數(shù)據比例5x未來5年的預期數(shù)據增長范例利用和外部數(shù)據提高預測準確性描述使用不同粒度（產品、地理位置某省市場）的結構化和非結構化數(shù)據源進行跨業(yè)務的預測分析，以預測某省市場規(guī)模好處和影響形成S&OP的統(tǒng)計基礎，支持自下而上的領域知識減少銷售和庫存損失加強各職能部門的問責制與供應商的交貨期和價格優(yōu)勢明確組織范圍內的目標和指標一致性其他示例處理來自社交媒體的訂閱源，以推動當?shù)厣痰甑姆诸愵A測偏差減半，需求計劃準確性提高將預測誤差從40%降至10%；有3周的節(jié)奏用于發(fā)現(xiàn)趨勢的大數(shù)據分析計劃來自客戶、產品、銷售、訂單、財務和供應商的數(shù)據以高精度和準確性預測業(yè)務風險實際使用中的用例供應鏈戰(zhàn)略制定框架外部和評估戰(zhàn)略發(fā)展I供應鏈戰(zhàn)略愿景與目標供應鏈運行要求供應鏈運營模式實施途徑健康保健品行業(yè)趨勢及對供應鏈的要求供應鏈最佳實踐和未來趨勢競爭對手的能力和最佳實踐供應鏈的優(yōu)勢和劣勢診斷XX公司公司和零售戰(zhàn)略IaIbIcIdIIXX公司的轉型議程包括向經濟和客戶需求不同的不同業(yè)務擴張擴大目標客戶群產品和服務的擴展渠道拓展瞄準年輕消費者“體驗、發(fā)現(xiàn)，把理想變成現(xiàn)實”瞄準高端消費者“自信、高效、自我認同、社會地位高”針對發(fā)展中和成熟的家庭“可靠、和諧的解決方案”滋補保健天然草藥營養(yǎng)與保健集成解決方案定制解決方案大型商店店中店第三方現(xiàn)代渠道在線渠道綜合體驗店健康社區(qū)商店構建以人才和技術為基礎的智能管理體系，從產品型增長戰(zhàn)略向服務型增長戰(zhàn)略轉變根據我們的初步診斷，XX公司當前的供應鏈尚不能支持這種轉換所有產品和渠道的一個供應鏈在供應鏈的分都是不可見的，包括獨立運營的大型商店的庫存需求和供應規(guī)劃尚未更緊密地聯(lián)系在一起供應鏈管理和精益制造的整體能力水平較低調度、批次管理、質量控制和人員管理方面的工廠管理流程不夠優(yōu)化，導致效率嚴重低下根據地理位置、產品類別和渠道（包括在線訂購產品的交付模式）提供不同的供應鏈，以滿足不同的供應鏈要求端到端供應鏈可見性可最大限度地提高效率需求驅動的供應鏈，確保需求計劃和供應計劃的良好協(xié)調和整合在供應鏈管理和精益制造方面具有較高的能力水平精益制造原則的應用和實施，以最大限度地提高制造效率從..去..供應鏈和MFG中的低靈活性和數(shù)字能力更靈活、更自動化的供應鏈和MFG系統(tǒng)供應鏈戰(zhàn)略制定框架外部和評估戰(zhàn)略發(fā)展I供應鏈戰(zhàn)略愿景與目標供應鏈運行要求供應鏈運營模式實施途徑健康保健品行業(yè)趨勢及對供應鏈的要求供應鏈最佳實踐和未來趨勢競爭對手的能力和最佳實踐供應鏈的優(yōu)勢和劣勢診斷XX公司公司和零售戰(zhàn)略IaIbIcIdII雖然XX公司在供應鏈的所有三個維度上進行改進將是理想的，但轉型可能會優(yōu)先考慮成本和服務服務水平敏捷性費用靈活的流程交貨期短快速擴展有限投資/靈活的成本基礎最高的服務質量頻繁交貨交貨期短新業(yè)務模式（如直接渠道）成本效益DCS和產品流中的規(guī)模標準化流程精益技術/改善庫存周轉率具有成本效益和可靠性的世界級E2E供應鏈精益制造與物流需求驅動產品質量高高服務質量某省市場某省市場從單一渠道、同一業(yè)態(tài)到多渠道、不同業(yè)態(tài)、不同目標客戶群未來的新技術和數(shù)字供應將允有重大權衡的情況下進行優(yōu)化——這將是數(shù)字路線圖的一部分在短期內建立定制和基于細分的供應鏈戰(zhàn)略至關重要分段指標AXBCYZ庫存量單位歲入現(xiàn)代HC食品：成本更低，服務更好TEAS：更低的成本，更高的效率，涂料的DC存儲，倉庫存儲FP，與包裝廠合作保費：保證供應；提高服務性能...需要不同的段供應鏈戰(zhàn)略有效地高低歲入高低現(xiàn)代HC食品茶類優(yōu)質產品生產策略物流戰(zhàn)略庫存策略保險費MTO語言點對點沒有人茶類MTS公司DC+倉庫FP和DOPE的安全清單現(xiàn)代HC食品MTS公司直流+副集線器面向服務的安全清單樣品我們預計將采取三個階段的方法來實現(xiàn)長期供應鏈愿景，第一階段的重點是奠定基礎某省市場和推廣運營模式建立定制的供應鏈S開發(fā)系統(tǒng)以允個供應鏈中的完全可見性制定跨部門協(xié)調的流程建立和實施精益制造的概念和原則開發(fā)數(shù)據收集系統(tǒng)數(shù)字供應鏈計劃發(fā)展階段完全可追溯的E2E供應鏈，具有實時控制和優(yōu)化功能由大數(shù)據驅動并具有預防/預測功能的新一代精益供應鏈自動化程度高與戰(zhàn)略合作伙伴全面融合精益供應鏈，成本行業(yè)排名前5全面的E2E可見性和集成完全由需求驅動決策是數(shù)據驅動的，具有可靠的分析能力開始與外部供應商整合自動化水平提高短期的（1-3年）：奠定堅實基礎中期（3-5年）：E2E供應鏈一二三較長期（>5年）：全數(shù)字供應鏈目錄項目背景與初步理解XX公司供應鏈戰(zhàn)略思考框架項目實施安排項目商務安排BCG獨特優(yōu)勢預計該項目將分為兩個階段明確定義長期供應鏈目標和目的某省市場劃分（產品類別、地理位置、渠道）預期支持業(yè)務戰(zhàn)略和競爭優(yōu)勢考慮供應鏈的C2M模型要求E2E供應鏈沿線各組件管理模型的具體長期要求計劃、購買、制造、交付對組織、能力、流程、KPI的要求實現(xiàn)目標的階段供應鏈管理模式中的數(shù)字機遇實施計劃和里程碑的路線圖第一階段：長期供應鏈戰(zhàn)略第二階段：近期至中期解決方案10周12周A完善運營模式，并優(yōu)化優(yōu)先核心流程規(guī)劃和優(yōu)化網絡

工廠和倉庫確保工廠的精益運營，以及

開發(fā)XX公司生產系統(tǒng)制定XX公司數(shù)字供應鏈的路線圖EBCD所有舉措均由轉型項目管理辦公室提供支持、協(xié)調和指導FBCG將以全面的方式解決項目需求，促成XX公司供應鏈的真正轉型供應鏈

愿景與戰(zhàn)略供應鏈促成因素生產購買交付計劃端到端供應鏈集成制定戰(zhàn)略并衍生

操作模式A完善運營模式，優(yōu)化核心流程B規(guī)劃和優(yōu)化網絡C確保工廠的精益運營D制定XX公司數(shù)字供應鏈的路線圖EBCG將以全面的方式解決項目需求，促成XX公司供應鏈的真正轉型供應鏈

愿景與戰(zhàn)略供應鏈促成因素生產購買交付計劃端到端供應鏈集成制定戰(zhàn)略并衍生

操作模式A完善運營模式，優(yōu)化核心流程B規(guī)劃和優(yōu)化網絡C確保工廠的精益運營D制定XX公司數(shù)字供應鏈的路線圖E關鍵議題:3.1.13.1.2關鍵議題:3.1.43.1.5關鍵議題:3.1.3關鍵議題:3.2.13.2.2關鍵議題:3.3供應鏈戰(zhàn)略和運營模式：

從高級策略到詳細流程供應鏈

愿景與戰(zhàn)略供應鏈促成因素制作買遞送計劃端到端供應鏈集成規(guī)劃和優(yōu)化網絡C確保工廠的精益運營D制定XX公司數(shù)字供應鏈的路線圖E制定戰(zhàn)略并衍生

操作模式A完善運營模式，優(yōu)化核心流程B為供應鏈的目標和目的制定清晰的愿景至關重要供應鏈戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合運營模式本質上是由業(yè)務需求驅動的運營模式下的實際運營細節(jié)，在日常運營中遵循/執(zhí)行對保證成功實施供應鏈戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標至關重要

制定長期供應鏈戰(zhàn)略外部評估：行業(yè)趨勢和最佳實踐競爭對手分析客戶細分和需求評估新渠道供應鏈挑戰(zhàn)評估：當前績效水平的量化評估對OPP進行定性審查，以提高PFMC水平、組織、能力和流程中的問題工廠參觀和現(xiàn)場學習基準、核心能力和競爭優(yōu)勢的一致性起草關鍵戰(zhàn)略問題和假設例如，我們如何“贏”？供應鏈愿景草案對組織、能力和流程評估進行差距分析差距的優(yōu)先次序調整關鍵目標的研討會業(yè)務案例開發(fā)框架障礙、風險和緩解措施行動計劃制定組織、能力、流程、KPI要求業(yè)務案例行動計劃確定并評估供應鏈模式各組成部分的關鍵戰(zhàn)略問題計劃、購買、制造和交付基于供應鏈模型的缺口分析評估關鍵框架差距的優(yōu)先次序調整關鍵目標的研討會最終確定的供應鏈愿景差距評估和計劃，以縮小計劃、購買、制造和交付方面的差距優(yōu)先考慮數(shù)字機遇高級路線圖草案：追求什么，什么時候使基線與供應鏈愿景草案保持一致最終確定供應鏈愿景，制定供應鏈模型和路線圖開發(fā)運營模式和業(yè)務案例可交付成果活動IIIIII3周4周3周供應鏈卓越供應鏈是價值鏈上所有職能部門的無縫協(xié)作I供應商客戶-Omer評估在整個供應鏈和主要界面中采用整體方法銷售供應鏈計劃與同步IIIT倉儲&物流客戶服務產品尋源研究與開發(fā)財務與控制費用服務敏捷性目標/權衡取舍從收集關鍵的當前狀態(tài)事實開始

基線信息示例毛利率；毛利率與競爭對手相比如何客戶ROA，與競爭對手相比成本動因競爭對手產品成本比較要點客戶資產周轉率Factory資源圈數(shù)...工廠利用率，趨勢垂直整合，競爭對手盤存總人數(shù)；受薪/時薪加班...一般的制造業(yè)供應商集中供應商質量和交付國內/國外供應商的確認日期LCC采購原材料/在制品DOH庫存...需求季節(jié)性預報誤差可用性（服務級別）交付指標...IT預算...供貨人管理命令履行它某省市場/客戶數(shù)據的流程產品開發(fā)過程中的信息交流和集成...客戶需要BCG供應鏈評估框架將能夠快速識別改進領域……描述供應鏈評估框架要素客戶和業(yè)務需求供應鏈服務產品產品組合風險管理端到端分段生產/供應網絡配某著名企業(yè)貨物流動組織結構角色、職責和接口關鍵績效指標、目標和激勵措施人員、技能和支持需求規(guī)劃供給

企劃操作（&O）訂單到現(xiàn)金標準化與集成使用性主數(shù)據質量分析學涵蓋供應鏈M所有方面的成熟評估工具根據XX公司項目重點和需求定制簡明評估材料包括：結構式問卷一組廣泛的供應鏈KPI多行業(yè)基準測試選定的最佳實踐示例組織關鍵流程角色與職責關鍵績效指標數(shù)據和工具關鍵績效指標基準點最好的

慣例設置供應鏈M為了競爭優(yōu)勢創(chuàng)造表演組織使同步具有優(yōu)化的流程使能夠有了數(shù)據和系統(tǒng)設計遞送網絡12453總體性能創(chuàng)造表演組織設計遞送網絡...以及對優(yōu)勢和劣勢的清晰概述具體行動場操作字段的狀態(tài)與重要性設置供應鏈M為了競爭優(yōu)勢使同步具有優(yōu)化的流程使能夠有了數(shù)據和系統(tǒng)123456789101112131415161718192012453供應鏈元素驅動系統(tǒng)標準化與集成提高主數(shù)據質量促進和支持IT系統(tǒng)的使用開發(fā)價值分析優(yōu)化需求和供應平衡流程。（S&OP）優(yōu)化采購到付款流程優(yōu)化運營規(guī)劃流程優(yōu)化訂單到現(xiàn)金流程根據客戶群體細分供應鏈創(chuàng)建供應鏈服務包簡化產品組合降低供應鏈中的風險制定端到端責任明確角色、職責和接口建立關鍵績效指標，設定目標和激勵措施激勵員工并培養(yǎng)技能優(yōu)化供應足跡細分產品基礎定義生產/交付優(yōu)化庫存管理低高的!案例舉例...以及與競爭對手的定量比較高水平成本比較目標：與客戶相比，了解競爭對手的成本結構和關鍵驅動因素進程獲取競爭對手的財務報表（公司網站、SEC、分析師/行業(yè)報告等）比較成本桶（材料、研發(fā)、SG&A、直接人工等）嘗試量化差異的驅動因素（產品材料成本、采購、工廠利用率/管理費用、庫存、制造足跡等）關鍵輸出：客戶與競爭對手在每個成本桶中的相對成本位置，包括這些差異的驅動因素產品成本分解目標：與客戶相比，了解競爭對手的產品成本和質量進程選擇產品并確定其優(yōu)先順序以進行比較獲得競爭對手的產品拆開產品將主要組件成本并排向下比較到適當?shù)乃酱_定成本差異的關鍵領域關鍵輸出：客戶與競爭對手的并列產品成本細分比較共享供應鏈愿景的發(fā)展愿景：“我們尋求創(chuàng)造的未來形象”特性目標定義供應鏈的方向和長期目標培養(yǎng)情感掛鉤，歸屬感簡短、清晰、足夠廣泛，讓所有人都能做出貢獻?，F(xiàn)實愿望對齊w/目的/價值以下問題的答案哪些能力和競爭優(yōu)勢將使我們某省市場中“取勝”？我們的愿景將如何構建（3年、5年、10年）？我們將如何定義和衡量愿景成功？供應鏈愿景的一個例子以差異化和低成本的方式設計滿足客戶需求的產品成為一流的供應鏈經理推動規(guī)模成本優(yōu)勢確保最高的供應商質量優(yōu)化交付以支持按需構建戰(zhàn)略增強同類最佳裝配實踐在季節(jié)性很強的業(yè)務背景下做到以上三點。構架描述制造和倉庫網絡優(yōu)化制造與購買尋源產品復雜性分割風險管理綠色供應鏈數(shù)字供應鏈用于評估所需產能和利用率以及使制造工廠能力和生產的產品合理化的方法確定和評估垂直整合的適當水平以滿足戰(zhàn)略、運營和經濟目標的框架根據成本影響和戰(zhàn)略考慮因素確定機會優(yōu)先級和最佳采購級別的方法消除產品在零件和模型方面的復雜性的過程；反映客戶重視的復雜性類型針對目標方法細分客戶和流程的框架和流程主動識別和管理風險的流程（特別是供應商風險管理）確定改善供應鏈環(huán)境影響機會的方法了解利用數(shù)字技術提高供應鏈績效和實現(xiàn)愿景的機會的方法評估八個優(yōu)先框架以制定供應鏈模式優(yōu)先考慮研討會中的機會

根據預期價值和實施的難對機會進行優(yōu)先排序較高的降低期望值成本節(jié)約收入增加降低較高的機會14機會12機會5機會9機會8機會13機會11機會7機會10機會4機會6機會2施時間困難機會3機會1B/S機會P/L機會客戶端示例目標運營模式-

通過回答16個關鍵問題得出結構進程人員與能力性能測量1234工具5供應鏈組織的總體目標是什么？供應鏈職能部門應如何實現(xiàn)業(yè)務價值？未來供應鏈功能的范圍是什么？職能和活動的適當集中程度如何？什么是正確的組織設計？獲取價值的關鍵目標流程是什么？每個流程領域的指導原則是什么？標準化與定制的正確級別是什么？什么是正確的接口機制？如何適應不同的細分客戶？關鍵職位的角色描述是什么？在哪里找到資源-以什么方式（例如共享服務中心）？供應鏈職能部門對什么負責-對誰負責？最重要的關鍵績效指標是什么？高級系統(tǒng)要求是什么？目標系統(tǒng)架構是什么？供應鏈運營模式的關鍵要素尺寸供應鏈運作模式概述結構進程性能測量工具供應鏈職能與組織內其他業(yè)務職能（如研發(fā)、銷售與營銷、客戶服務、電子商務等）之間的跨職能協(xié)作機制供應鏈職能組織設置（如采購、物流、制造等）第1級–針對不某省市場（產品類別、地理位置、渠道）定制的端到端供應鏈流程第2/3級-員工應遵循的運營指南，包括明確定義的所有者、角色和職責以及基于流程的KPI一套系統(tǒng)的關鍵績效指標，旨在反映供應鏈戰(zhàn)略和目標，并跟蹤和衡量供應鏈績效包括要維護的長期“底線”KPI和要改進/實現(xiàn)的短期“頂線”KPI基本IT基礎架構（例如ERP、WMS等）使供應鏈能夠運行提高供應鏈效率甚至轉變供應鏈模式所需的先進技術和工具（如3D打印、物聯(lián)網、控制塔）人員與能力供應鏈職能部門高效執(zhí)行流程所需的職位不同職位有效完成流程的技能組合能力差距與發(fā)展計劃和目標12345包括在第二階段卓越的供應鏈對企業(yè)績效有積極影響……卓越的供應鏈提供了真正的競爭優(yōu)勢

...實現(xiàn)收入超比例增長1-2個百分點專注于卓越供應鏈的公司……

...成品庫存最多減少50%

...交付周期縮短30%，物流成本降低15%

...實現(xiàn)更高的總體客戶滿意度

...避免80%的銷售損失

...服務水平提高3-5個百分點...這會影響收入和成本30-40%

收入的1-3%10-20%5-%歲入受供應鏈管理影響的成本影響材料花費加工

花費供應鏈成本后勤學花費總數(shù)成本其他成本與供應鏈績效直接相關的3-6%收入影響產品可用性服務水平6-13%的成本與供應鏈績效直接相關：供應鏈計劃成本存貨持有成本物流成本另外40-60%的成本部分受到供應鏈績效的影響：材料成本（即直接和間接生產材料）加工成本（即設備綜合效率）

其他費用3-6%可交付成果：項目結束時的具體成果按組件定義整體供應鏈愿景和要求（計劃、購買、制造、交付）明確每某省市場（產品類別、地理位置、渠道）的供應鏈要求記錄XX公司供應鏈的優(yōu)勢和劣勢（現(xiàn)實與目標的KPI差距）改進機會說明，包括范圍內每個業(yè)務部門/站點的具體問題和根本原因對組織和能力的要求，以及高級建議行動計劃具有明確的里程碑、目標和責任所有者，并確定了快速成功案例123456運營流程優(yōu)化：

從高級策略到詳細流程供應鏈

愿景與戰(zhàn)略供應鏈促成因素制作買遞送計劃端到端供應鏈集成規(guī)劃和優(yōu)化網絡C確保工廠的精益運營D制定XX公司數(shù)字供應鏈的路線圖E制定戰(zhàn)略并衍生

操作模式A完善運營模式，優(yōu)化核心流程B為供應鏈的目標和目的制定清晰的愿景至關重要供應鏈戰(zhàn)略必須與企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合運營模式本質上是由業(yè)務需求驅動的運營模式下的實際運營細節(jié)，在日常運營中遵循/執(zhí)行對保證成功實施供應鏈戰(zhàn)略和實現(xiàn)目標至關重要流程優(yōu)化：完善運營模式，優(yōu)化選定的核心流程流程的選擇/優(yōu)先順序（取決于客戶選擇的方法）當前流程的定性現(xiàn)狀現(xiàn)狀流程（什么）工具、模板、數(shù)據（方法）規(guī)則、決定（世衛(wèi)組織）其他運營模式要素（如KPI）業(yè)務需求與運營現(xiàn)實，以確定棘手問題某省市場需求、資產占用、產品流程和交付周期評估實現(xiàn)C2M模式的可行性提出改進意見確定優(yōu)先順序，確定快速成功案例設定雄心和目標通過最佳實踐進行差距分析自頂向下調整目標大小

現(xiàn)狀評估優(yōu)化流程設置4周4周4周我們從哪里開始？如何執(zhí)行？怎么贏？轉出引航員不在初始范圍內大綱目標流程設置過程（什么）工具、模板、數(shù)據（方法）規(guī)則、決定（世衛(wèi)組織）高級系統(tǒng)要求確定第一波和第二波措施的優(yōu)先次序啟動速贏定義實施路線圖定義推廣概念定義系統(tǒng)實施要求設置培訓和支持計劃

支持和培訓在引導目標設置中運行新流程實施速贏定義學習

IIIIII銷售與運營計劃（S&OP）預測與需求管理補貨計劃粗加工生產計劃生產排程戰(zhàn)略采購運營采購貿采購倉儲運輸成品入庫作業(yè)成品運輸計劃買遞送優(yōu)先進行詳細審查的流程，例如S&OP、生產計劃或戰(zhàn)略采購第1級第2級第3級制作查看預測與需求查看供應和庫存財務對賬同意最終計劃包含在第D節(jié)-“確保工廠的精益運營”中深潛示例以S&OP為例

現(xiàn)狀評估：關鍵活動和可交付成果（1/2）關鍵活動關鍵可交付成果通過與營銷和銷售團隊的訪談了解業(yè)務和客戶需求—優(yōu)勢和難點了解能力-與規(guī)劃、采購、制造、分銷團隊面談了解服務級別性能–最新趨勢，確定關鍵差距或“過度服務”當前流程、工具、KPI、職責的映射定性狀態(tài)當前S&OP的現(xiàn)狀當前設置的透明度及其優(yōu)勢和難點1a某省市場需求，包括歷史模式開發(fā)資產占用空間-確定提高利用率和生產效率的高級機會制定基準成本結構-了解所涉及的成本和權衡制定產品流程概述，并

交付周期制定庫存快照和趨勢-確定提高庫存周轉率的機會業(yè)務需求和生產現(xiàn)實1b業(yè)務需求和現(xiàn)實情況的透明度I高度關注持續(xù)改進2管理異常所花費的增值時間方法：S&OP成熟度評估根據當前實踐評估S&OP的各個要素結構、方法

&數(shù)據質量1良好的流程執(zhí)行2鏈接到供應鏈和業(yè)務戰(zhàn)略3資源、行為和能力4一次軋制計劃努力提高客戶服務水平（交付周期、積壓訂單）來自SEN的強大端到端支持。管理明確庫存和預測的所有權正確平衡庫存成本與收入保護受過良好培訓、具備適當能力的人員明確運營計劃的所有權充分了解供應鏈競爭優(yōu)勢高度關注跨職能決策用于決策的最佳數(shù)據粒度（系列、聚合級別）與PLM1和新產品導入的緊密聯(lián)系在整個業(yè)務中共享激勵和KPI產品細分用作先決條件供應鏈被公認為業(yè)務戰(zhàn)略的關鍵推動因素下個月及以后的計劃工作最多所有涉及的關鍵外部合作伙伴（供應商、承包商、客戶）對關鍵數(shù)據的簡單訪問與財務和業(yè)務規(guī)劃的緊密聯(lián)系平均值平均值弱的明確定義、理解和執(zhí)行的流程明確職責和責任（RACI）計劃周期短標準會議和議程重點關注流程（而不是軟件工具）強大的平均值強大的窮的非常強勁（同類最佳）弱的說明性的1a方法：當前績效與最相關的供應鏈關鍵績效指標相對應交付績效：OTIF直接評估因“缺貨”造成的絕對交貨缺陷計算匯總因無庫存而無法按時、足額（按照要求的交貨日期）完成的所有訂單“”缺貨數(shù)“”準時-全部=準時交付而不是整體S&OP評估KPI專注于最終客戶訂單計算（需要明確的定義和治理?。┌磿r完成的銷售訂單行數(shù)除以銷售訂單行總數(shù)計算與不同日期：“請求/預期”和/或“確認”交付日期-組合理想！服務水平公司間按時裝運而不是整體S&OP評估KPI測量之間的服務性能

聯(lián)營公司對OTIF的補充計算按時完成的訂單行數(shù)除以訂單行總數(shù)庫存水平庫存天數(shù)或“以周為單位的庫存范圍”重點與客戶“”服務級別“”略有不同營運資本改善的高度重要性計算庫存天數(shù)：365除以庫存周轉率（銷售成本除以平均庫存）庫存范圍（TBD）：將當前庫存和到貨（計劃4周）的總和除以平均每周需求（過去6周）BADC!!!?說明性的1a可交付項目實例：預測準確性的復查顯示了當前的需求計劃能力2014年月度銷售額（單位：K）11月德克Oct技術七月六月9月奧格預報精度五月阿普爾馬爾河二月?lián)P適應XX公司需求的具體分析實際的預報精度預測準確性非常低-原因待定1b項目案例以S&OP為例

現(xiàn)狀評估：主要活動和可交付成果（2/2）關鍵活動關鍵可交付成果確定流程、工具和治理的高潛力改進機會S&OP價值流和運營現(xiàn)實召開優(yōu)先排序和驗證研討會，定義關鍵杠桿定義速贏開發(fā)改進觀念優(yōu)先改進機會1c將最佳實踐與XX公司的S&OP性能和功能進行比較在專門的訪談和研討會中找出差距-額外的深入分析估計優(yōu)先想法的總體潛力，自上而下的EBITDA目標根據估計的潛力決定總體目標水平樹立雄心和目標1d明確的差距和目標I方法：我們使用流程映射來簡化流程確定了多個棘手問題流程簡化在跨職能實踐研討會中簡化流程逐步審查和重新設計緩解痛點刪除或簡化流程步驟讓所有（跨職能）參與者參與BCG方法：即時（在線）文檔，每次會議的實際結果As-Is流程未來進程關鍵特性1c說明性的可交付示例：2-3%點。預期從改善的S&OP和確定的價值杠桿中獲得的EBITDA其他費用生產費用運出直接工資直接材料增量銷售實際EBITDA€2-3%點，但取決于起點潛在EBITDA提高采購可預測性~0.5%影響通過改進規(guī)劃，穩(wěn)定運營，提高設備綜合效率輪班模式/加班的優(yōu)化~8%影響減少對昂貴的緊急交付的需求改進的交付整合/回程~5%影響通過優(yōu)化生產輪減少不合格生產（提高需求的可預測性）3%影響更高的產品可用性基于價值的短期產品配置~2-5%增量推銷員提高規(guī)劃和管理費用效率5%影響在現(xiàn)狀評估結束時為XX公司開發(fā)1d項目案例以S&OP為例

優(yōu)化流程設置：關鍵活動和可交付成果（1/2）關鍵活動關鍵可交付成果概述整個流程的關鍵要求，包括治理定義規(guī)劃粒度制定分配規(guī)則定義角色和職責調整接口（預算）概述每月跟蹤所需的KPI定義高級系統(tǒng)要求，包括工具、數(shù)據、能力、資源輪廓目標S&OP設置定義的目標S&OP設置高級系統(tǒng)需求文檔2a詳細說明流程、工具和治理（包括策略、能力要求）根據杠桿調整機會規(guī)模，并根據財務影響和實施工作確定優(yōu)先級在專門的研討會上與管理層和主要利益相關者一起反復討論調查結果確定并詳述快速成功案例準備實施速贏項目確定措施的優(yōu)先順序

在第一波，第二波2b已定義&“”大小“”優(yōu)先級改進措施已啟動快速成功II可交付成果示例：整個S&OP流程中的重大變更需求共識工藝步驟從現(xiàn)狀…混淆在端到端供應鏈中哪些預測是相關的…以未來地位為目標完全一致的單件預測-基于標準產品組合需求共識供應響應D-S比對執(zhí)行S&OP拱形的拱形的??預測到容量瓶頸的鏈路中缺少關鍵參數(shù)提供全范圍預測，包括瓶頸的關鍵數(shù)據全球生產能力缺乏透明度容量和一組數(shù)字完全透明瓶頸解決方案選項不明確提供響應，以提供足夠詳細的信息來討論解決方案選項不斷挑戰(zhàn)事實基礎、潛在情景和責任穩(wěn)定的事實基礎（“單一事實”）作為務實的D-S會議設置的促成因素沒有標準化的方法來推動瓶頸解決方案的決策明確的流程，以推動高管應采取的決策職能部門之間缺乏互信（“相互指責的氛圍”）通過明確的職責和穩(wěn)定的協(xié)調加強跨職能交流整體流程治理和KPI不明確實用且強大的治理模型和清晰的KPI，以指導端到端流程供應響應123456782a項目案例交付件示例：為所有S&OP利益相關者定義的職責和角色配置文件利益相關者在S&OP流程中的責任角色和職責了解新角色和職責是S&OP執(zhí)行的關鍵成功因素根據RACI1-邏輯明確責任，定義每個S&OP流程步驟中的注意事項角色配置文件描述了流程中關鍵參與者的完整責任和任務模式（例如需求規(guī)劃者）需求規(guī)劃主管負責與業(yè)務代表密切合作，有效管理各BU/BF內的需求計劃，以優(yōu)化銷售和服務水平目標職務頭銜簡短描述主要責任根據業(yè)務輸入和統(tǒng)計信息，在S&OP內協(xié)調預測流程，以提供具有SKU級別需求計劃的供應計劃創(chuàng)建預算流程的總體年度需求要求生成和審查預測，并衡量、跟蹤和提高預測準確性，由供應鏈Advancement中的報告小組提供支持確保持續(xù)改進每個SKU的預測方法制定并記錄標準規(guī)劃流程，重點是與供應鏈Advancement協(xié)調，為臨時和長期解決方案實施全球通用流程和實踐BU/BF接口，并負責S&OP流程中的需求審查組織直線經理：OC-C供應鏈M業(yè)務部門負責人法律部門報告職位數(shù)量：2職能線報告職位數(shù)量：2職能線員工人數(shù)：2戰(zhàn)略——制定和實施：建立需求計劃策略，確保使用創(chuàng)新的計劃方法，并與業(yè)務職能保持最佳一致。概念設計和決策過程：部署最適合的需求計劃方法，確保最準確的需求計劃，并不斷提高預測準確性。與業(yè)務部門就需求計劃達成一致。所需的特定和跨部門/職能知識：對需求管理流程和公司不同部門的所有相關流程有深刻的理解。了解所有最先進的需求管理和預測工具，并能夠評估這些工具以確定最合適的解決方案。任務和問題的復雜性/創(chuàng)新解決方案：通過正確管理客戶需求和部署最具創(chuàng)新性的解決方案，平衡庫存目標和客戶服務水平。所需溝通技巧：積極溝通，激勵員工，并在跨職能團隊中實現(xiàn)最佳結果。角色能力概況領導人民發(fā)展人聯(lián)合作業(yè)顧客導向結果導向戰(zhàn)略導向有影響的溝通變革與創(chuàng)新分析技能1234基本的有關聯(lián)的重要的批評的圖例XXXXXXXX1234X!!例子每個利益相關者的詳細活動/角色概況2a項目案例可交付示例：重新調整S&OP流程以獲得有意義的結果銷售需要企劃供給企劃供應鏈實現(xiàn)經理組函數(shù)銷售業(yè)務財政經理組當前進程目標程序S&OP每月流程第2周第3周第4周第1周某省市場需求會預供應滿足需求與3家工廠的供應會議固體的操作（&O）液體S&OP現(xiàn)有會議修訂；為S&OP會議提供意見與監(jiān)督副總裁召開新的S&OP會議第2周第3周第4周第1周“”第0周“”執(zhí)行操作（&O）全球需求匯總一滴。供應聚集S&OP集成S&OP對賬執(zhí)行br固體供給液體供應區(qū)域性的要求2a項目案例關鍵活動關鍵可交付成果定義推廣概念根據速贏目標設置、第一波和第二波措施概述實施路線圖定義系統(tǒng)實施要求指定系統(tǒng)集成的要求根據XX公司業(yè)務流程確定IT平臺在第一次S&OP運行（第1個月）中啟動試運行/快速成功下一波計劃（第2和第3個月）設置培訓和支持計劃定義實施-站點路線圖推出概念和實施計劃2c以S&OP為例

優(yōu)化流程設置：關鍵活動和可交付成果（2/2）II方法：廣泛的正式和在職培訓確保實施成功協(xié)作規(guī)劃和溝通流程—

擁有最終調查結果和輸出的同事在整個工作過程中舉辦講習班和培訓班“培訓培訓者”的方法；為同事提供培訓為任何已確定的差距/所需的重要促成因素建立的所有者

努力向前；業(yè)主深度參與制定解決計劃明確總體計劃→到2014年、2015年、2016年的預期目標2c說明性的以S&OP為例

試點和推廣：關鍵活動和可交付成果關鍵活動關鍵可交付成果新S&OP流程在試點目標設置中運行新的S&OP流程實施速贏定義學習經過驗證和改進的新S&OP流程，實施了快速成功案例首次成功和KPI改進對組織中新流程的理解引航員3新S&OP流程第二次運行新的S&OP流程實施第一波措施定義學習第三次運行新的S&OP流程實施第二波措施實施系統(tǒng)集成和工具建立S&OP流程（所有流程參與者完全接受），并實施改進杠桿提高需求規(guī)劃的準確性優(yōu)化利潤降低固定成本和營運資本訓練有素、盡職盡責的團隊一致且集成的IT解決方案轉出4不在初始范圍內II引航員方法：三次演習，并行實施S&OP流程、治理和系統(tǒng)集成轉出修訂的S&OP運行+實施第1波舉措修訂的S&OP運行+實施第2波舉措Oct技術11月塞普現(xiàn)狀評估目標S&OP設置七月奧格執(zhí)行

速贏在試點目標設置中運行新的S&OP流程處理工具治理考慮學問考慮學問213系統(tǒng)集成和工具支持和培訓4不在初始范圍內3&4說明性的可交付示例：在演習中，所有S&OP利益相關者“學習”執(zhí)行的所有權區(qū)域業(yè)務單位銷售和銷售-

指令規(guī)劃本地的

建模與仿真1單元編制需求預測準備

供應計劃協(xié)調需求和供應核對財務計劃BU/M&S協(xié)調S&OP利益相關者卡介苗支持市場需求回顧需求共識供應審查

供需共識執(zhí)行S&OPBU/M&S協(xié)調M&某省市場規(guī)劃師BU區(qū)域供應計劃員BU區(qū)域供應計劃員BU區(qū)域供應鏈總監(jiān)區(qū)域BU總經理BU營銷總監(jiān)根據本地建模與仿真團隊的輸入、統(tǒng)計預測和之前的S&OP周期更某省市場需求計劃將所有M&S的需求整合到一個區(qū)域計劃中審查異常情某省市場需求規(guī)劃者整理庫存和容量信息執(zhí)行粗略的產能和庫存計劃確定問題解決任何短期/中期供需問題管理評審準備多功能區(qū)域管理審查以指導業(yè)務交付結果主要關注當前財政年度BU和M&S之間的一系列電話通話，它們用于調整S&OP周期的輸出，并啟動可反饋到下一個周期的行動所有者/

椅子跨區(qū)域和業(yè)務部門標準化流程、時間表、提交要求和嚴格的分析設計最佳實踐預測協(xié)調需求審查會議完善產能和庫存計劃流程設定議程，構建故事情節(jié)跟蹤關鍵行動，管理流程BCG在支持和引導行為改變方面的作用3&4項目案例可交付成果：項目結束時的具體成果當前流程的定性現(xiàn)狀（選定），包括當前流程、工具、KPI、職責的映射明確的差距和改進機會，包括優(yōu)先次序、核心目標、關鍵杠桿等最佳工藝設置，包括所有者和接口、角色和職責、管理規(guī)則、KPI等。改進計劃的高級量化–量化效益（例如庫存減少、成本潛力、服務水平），以推動措施的優(yōu)先順序并了解總體影響制定實施路線圖，明確里程碑、目標和責任人，并確定快速成功案例12345網絡優(yōu)化：

制造路徑和物流設計達到最優(yōu)供應鏈

愿景與戰(zhàn)略供應鏈促成因素制作買遞送計劃端到端供應鏈集成確保工廠的精益運營D制定XX公司數(shù)字供應鏈的路線圖E制定戰(zhàn)略并衍生

操作模式A完善運營模式，優(yōu)化核心流程B將技術和商業(yè)層面的多種輸入結合起來對于網絡設計的可持續(xù)性至關重要戰(zhàn)略視角應該是優(yōu)先分配資源（和重新分配）的驅動力在一組復雜的（動態(tài)）約束條件下最小化服務的總成本規(guī)劃和優(yōu)化網絡C網絡優(yōu)化：

診斷和開發(fā)B2B和B2C的未來網絡初步分析概念發(fā)展概念選擇斜升最有前途的概念的詳細業(yè)務案例基于概念研究（Quant。和等號）制定拉伸和壓力情景評估每個選項的財務和運營參數(shù)總結評估并提出建議制定高級實施計劃阿塞斯電流網絡位置/距離成本與性能細節(jié)（如DGS）建立對網絡未來關鍵驅動因素的初步看法了解不同產某省市場和客戶群的要求低容量與高容量訂單波動與模式B2B與B2C設置計算引擎為將來的設置開發(fā)粗略的選項空間導出關于未來狀態(tài)和潛力的高級假設對當前網絡進行基準測試和詳細評估對網絡未來驅動因素的詳細評估預計體積，包括主要轉變，如渠道方面未來客戶位置，考慮B2B和B2C成本開發(fā)制定未來設置的潛在選項，反映細分供應鏈戰(zhàn)略的要求對每個優(yōu)先選項進行優(yōu)先排序并制定概念團隊的數(shù)據收集和提升IIIIII03周5周4周站點的數(shù)量、位置和規(guī)模，包括業(yè)務案例每個站點的角色和所需功能主要流程改進和系統(tǒng)升級商品銷售和商店運營的先決條件服務水平供應商績效維度，供應實踐的變更運營支出、資本支出和營運資本的年度路線圖XX公司的物流網絡設計將由供應鏈和業(yè)務投入共同驅動關鍵供應鏈考慮因素/輸入現(xiàn)有物流足跡（位置、規(guī)模、靈活性）制造商/供應商位置

商店位置和其他渠道特征運輸，哦，勞動力成本運輸模式基礎設施產品類型/要求現(xiàn)有供應鏈系統(tǒng)和流程技術機會可持續(xù)發(fā)展實踐關鍵業(yè)務考慮/輸入5年以上戰(zhàn)略計劃，按類別某省市場情景供應鏈對競爭優(yōu)勢來源的影響客戶需求和期望職能和業(yè)務限制（投資、人員、法律等）商品銷售和商店運營流程服務水平要求供應商基礎和實踐的轉變成本和現(xiàn)金流目標可交付成果：

優(yōu)化網絡運輸費用倉儲費工廠選址可能的DC位置道路距離每個客戶/區(qū)域的需求數(shù)據收集：

優(yōu)化網絡所需的關鍵信息調撥貨物的運費與處理和儲存產品相關的成本工廠和位置列表可能的DC位置列表（自由度）每個可能的工廠-DC和DC-客戶組合的道路距離（km）每個客戶/區(qū)域的銷售量（1年）123456客戶細分對每某省市場的交付周期和訂單模式的要求，例如B2B與B2C7產某省市場揮發(fā)性與體積，特別要求，如濕度80產品細分研討會，以確定不同的運營和商業(yè)要求收集了各種要求……根據數(shù)量（高與低）、波動性、消費模式（奢侈品與日用品）和商業(yè)模式（B2B與B2C）將產品細分為多個類別..并轉化為可操作的建議跨職能研討會針對每個產某省市場的理想供應鏈結構進行頭腦風暴將關鍵要素納入資本支出計劃I開發(fā)了基于靜態(tài)/動態(tài)輸入的建模工具

允實際情況的變化對設計備選方案進行未來建模

設施選擇處理能力假設資本投資新設施創(chuàng)建動態(tài)輸入按設施和客戶位置劃分的基準年需求設施財務40個工廠和1800個縣之間的路線計算靜態(tài)輸入網絡建模工具年度成本節(jié)約跨網絡某著名企業(yè)處理需求現(xiàn)金流和盈虧平衡點新的網絡占用空間和交付時間輸出目標與

制約因素優(yōu)化總網絡成本不只是整體的一部分。降低成本網絡建模工具不是為路線優(yōu)化而設計的建模能力沒有詳細評估

向客戶交付的時間假設沒有質量影響影響評估I設置計算引擎：

驅動程序樹作為網絡優(yōu)化的基準服務成本（美元）倉儲成本（美元）運輸成本（美元）轉移成本（美元）運輸成本曲線（美元/噸/公里）換乘距離（km）輸送量（噸）卡車類型分銷成本（美元）配送成本曲線（美元/噸/公里）配送距離（km）輸送量（噸）Facrory/DC位置需要卡車類型數(shù)據中心/客戶端位置需要DC成本曲線（美元/噸）直流容量（噸）當前DC成本需要變數(shù)211Iü網絡運行狀況檢查有助于形成假設：

可以通過管理訪談和基本分析進行高層次的開發(fā)#交貨時間表完全同意同意反對完全反對1優(yōu)化到商店的交付頻率2路由效率高3如果最優(yōu)，則實施供應商直接交付4存在正式的產品分配規(guī)則5最大限度地減少了供應鏈中的多重處理6具備靈活性，可對緊急情況和計劃外變更做出快速反應7為高旋轉產品實施多個每日頻率8監(jiān)控并優(yōu)化車隊負載率和利用率9訂單到交付的時間受到控制并降至最低#庫存管理完全同意同意反對完全反對1DCS中的庫存保持在最低水平2持續(xù)監(jiān)控庫存水平3庫存水平以競爭對手的最佳實踐為基準4它有效地支持數(shù)據中心和運營中的庫存管理5銷售預測準確并受到持續(xù)監(jiān)控#倉庫管理完全同意同意反對完全反對1倉庫的空間得到了很好的利用。2監(jiān)控單個倉庫的性能3倉庫之間的生產力保持一致4貨物包裝或修改以符合客戶要求5最佳情況下利用的外部提供商üüüüüüüüüüüüüüüüü配某著名企業(yè)運行II確定目標網絡的決策標準..目標銷售量MHL公司19972002200X201X目標包裝組合綜合仿真模型針對目標產量和產品組合，“理想”工廠的可變和固定運營支出和可行性資本支出最佳網絡配置（工廠數(shù)量、本地化、規(guī)模和每個工廠的生產組合）無約束具有約束（例如，保留品牌相關的工廠）替代配置的成本差異運營支出、資本支出、主要運輸2003200X201XXXXXXXXXXXXXXXXX地理工廠與配送中心之間的距離每個配送中心每種包裝類型的銷售額容量約束最小或最大音量每株每個車間其他特定區(qū)域參數(shù)薪水公用事業(yè)費銷售季節(jié)性瓦奇運輸費用從每個工廠到每個配送中心按包裝類型（包括退貨）II生成高級網絡選項運輸?shù)淖饔脧墓S到白宮的重型超光速飛行客戶的FTL和LTL最小運輸努力從工廠到客戶DC的FTL無規(guī)范字母

場景的通過三個全分類中心和兩個衛(wèi)星為歐洲提供服務用一套服務歐洲

倉庫，以最大限度地降低運輸成本為歐洲客戶提供最大限度的工廠交付DC實現(xiàn)最短的周期時間

從植物到口腔倉庫的作用大型全分類倉庫和小型補給衛(wèi)星位于多個倉庫

在主要運輸節(jié)點中工廠倉儲完全集成的網絡，包括客戶端DC的角色

共同包裝大型樞紐附近的工業(yè)聯(lián)合包裝，可能利用勞動力成本優(yōu)勢商業(yè)聯(lián)合包裝

在集線器和衛(wèi)星中工商業(yè)

在運輸節(jié)點商業(yè)和工業(yè)

工廠聯(lián)合包裝高度靈活/按需庫存管理的作用明確關注中心的庫存管理補給流程

到衛(wèi)星。在所有倉庫之間保持良好的庫存平衡生產和交貨之間非常緊密的調整（JIT特性）高度集中主要配套工藝中央樞紐的S&OP運輸規(guī)劃ATP（可承諾量）POS/客戶數(shù)據處理CPFR（合作計劃、預測和補給）主要的

顧慮長途/遞送

客戶交付時間運輸成本抵銷表困難的歐洲交通規(guī)劃很難在一次交付中為客戶提供完整的分類沒有直接分享傳統(tǒng)渠道客戶數(shù)據的可見性（需求/庫存）建立CPFR

足夠的客戶最大量

倉庫

效率最大量

傳送效率最大量股票效率最大量新鮮度ABCD案例舉例II#最小成本DCS最優(yōu)倉庫數(shù)的成本曲線費用共計倉儲費運費例如，僅考慮成本，最佳倉庫數(shù)量在9到13之間服務曲線的指數(shù)成本，由運費和倉儲成本組成的數(shù)量

最優(yōu)DCS指數(shù)成本

服侍當前#DCSII概念選擇：

三個因素下的備選方案比較總體的額定值經濟的分析數(shù)量化風險的定性的評價凈現(xiàn)值法投資凈現(xiàn)值的計算（所有貨幣方面）風險因素量化

（商業(yè)條款）例如損壞、延誤、缺乏經驗等對沒有明確貨幣指標的方面進行評估例如工作環(huán)境、靈活性解決方案其他非量化成本貨幣價值/分數(shù)得分基于最終總分評估的備選方案II分銷網絡設計推動客戶滿意度

配某著名企業(yè)絡優(yōu)化的五個重要原因客戶滿意度在很大程度上取決于快速、可靠和經濟高效的交付，這就是網絡優(yōu)化的意義所在銷售渠道的發(fā)展和變化速度比以往任何時候都快，交付網絡必須不斷適應這一點設計和運營交付網絡所需的技能正在迅速變化，必須保持更新高達15%的COGS用于倉庫運營、運輸流和網絡管理供應安全是高效生產的主要驅動力，因此優(yōu)化入站網絡至關重要可交付成果：項目結束時的具體成果當前網絡的地圖，包括地理信息和功能/能力的映射按部門劃分的要求，包括運營和商業(yè)要求影響目標達成的已識別變量的驅動樹及案例仿真網絡運行狀況檢查，包括管理投入與定量分析網絡優(yōu)化目標–一套全面的量化參數(shù)（財務、商業(yè)、運營），作為優(yōu)化選項選擇的輸入優(yōu)化選項和模擬模型，以及最終選定的選項123456規(guī)劃和優(yōu)化網絡C精益運營：

優(yōu)化工廠，建立持續(xù)改進文化供應鏈

愿景與戰(zhàn)略供應鏈促成因素制作買遞送計劃端到端供應鏈集成制定XX公司數(shù)字供應鏈的路線圖E制定戰(zhàn)略并衍生

操作模式A完善運營模式，優(yōu)化核心流程B制造足跡和物流設計是實現(xiàn)卓越運營的基礎充分關注通過減少浪費來提高客戶價值讓工廠有效地推動質量改進，降低成本，實現(xiàn)客戶滿意度確保安全的工作環(huán)境優(yōu)化交叉函數(shù)的KPI提高員工道德和員工參與度確保工廠的精益運營D精益生產系統(tǒng)將幫助XX公司轉型并實現(xiàn)卓越運營根據我們的觀察……生產線不平衡，人浮于事，效率低下大量沒有拉動的工作臺會產生大量的在制品約50%的總工作時間用于轉換和維護，導致OEE較低沒有持續(xù)使用SOP來支持質量和促進改進沒有重點避免浪費，因為包裝產品將在倉庫重新包裝沒有明確的跨不同職能的關鍵績效指標需求規(guī)劃不同步，因為集中采購和生產有限且一致

質量管理主要集中在質量控制上，缺乏質量保證、根本原因分析和問題解決...如何通過精益運營進行改進建立精益生產并將制造流程轉變?yōu)椋禾岣哔|量，節(jié)約成本提高靈活性和速度最大限度地提高所有關鍵維度的性能建立清晰的KPI層次和標準，以更好地管理總線精益意味著通過減少浪費來關注整體客戶價值的提升精益是一個減少七種浪費的系統(tǒng)過程：過度加工、過度生產、過度運輸

動議、庫存、缺陷、等待縮短時間降低成本提高質量顧客價值業(yè)務流程

生成和提供供應商總體客戶價值精益制造與生產系統(tǒng)：

XX公司優(yōu)化制造的兩個重點領域優(yōu)化工廠布局...并建立XX公司生產系統(tǒng)精益

環(huán)境