精益管理體驗(yàn)營(yíng)--

構(gòu)建精益轉(zhuǎn)換我們?yōu)槭裁匆谶@里？對(duì)我們的意義是什么？目的 反省自己學(xué)習(xí)觀察刻意訓(xùn)練提升標(biāo)準(zhǔn)卓越領(lǐng)導(dǎo)今天我們期望大家????放下成見，開放的心態(tài)積極參與，專注提問(wèn)，開心分享，欣賞培訓(xùn)教室的準(zhǔn)備工作感恩為這次培訓(xùn)付出的人你還發(fā)現(xiàn)待改進(jìn)的空間嗎？改善從安全做起！安全隱患：1：29：300 海因里希安全法則勿以善小而不為，勿以惡小而為之知識(shí)是改善的第一步！終生學(xué)習(xí)的習(xí)慣不怕犯錯(cuò)，就怕犯見！寧為成功找方法！不為失敗找借口問(wèn)題是用來(lái)解決的，不是拿來(lái)解釋的團(tuán)隊(duì)表現(xiàn) 行為體現(xiàn)精益原則就得分關(guān)鍵績(jī)效表現(xiàn)團(tuán)隊(duì)活動(dòng)規(guī)則---黃金法則特別任務(wù)-減分＋加分就是規(guī)則……??????全員參與符合精益的原則的行為和表現(xiàn)就得分，不符合標(biāo)準(zhǔn)的行為就扣分。成立團(tuán)隊(duì)：介紹和期望設(shè)立團(tuán)隊(duì)名字，logo，口號(hào)，分配職責(zé)團(tuán)隊(duì)報(bào)告：姓名，公司，職位，寫下3天的學(xué)習(xí)期望傳統(tǒng)工廠傳統(tǒng)工廠如何改變工廠的狀況文化危機(jī)意識(shí)？變化管理？工作方式？解決問(wèn)題？領(lǐng)導(dǎo)力生產(chǎn)線職責(zé)？現(xiàn)場(chǎng)管理？

暴露問(wèn)題？

運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)？

解決問(wèn)題？

激勵(lì)成長(zhǎng)標(biāo)準(zhǔn)化班次間的溝通？設(shè)備設(shè)定及狀態(tài)？品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)和控制資料？

交貨，庫(kù)存，效率目標(biāo)？責(zé)任感設(shè)備無(wú)人關(guān)心現(xiàn)場(chǎng)混亂庫(kù)存超量職責(zé)精益轉(zhuǎn)換精益介紹：構(gòu)建精益轉(zhuǎn)換精益介紹的目標(biāo)了解精益概念并介紹相關(guān)的精益工具來(lái)幫助你的企業(yè)走向精益旅途。明確你在領(lǐng)導(dǎo)精益中的戰(zhàn)略作用，并介紹如何成功做到精益轉(zhuǎn)換。精益基礎(chǔ)精益工具概述領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略部署精益領(lǐng)導(dǎo)力創(chuàng)建精益文化和學(xué)習(xí)型組織什么是“精益”？“堅(jiān)持不懈地追求在每個(gè)業(yè)務(wù)過(guò)程中消除浪費(fèi),終極目標(biāo)是用可能達(dá)到的最低成本為我們客戶提供世界級(jí)的品質(zhì)、產(chǎn)品交付和服務(wù)?！?周銷售訂單輸入訂單編碼設(shè)計(jì)調(diào)度制造財(cái)務(wù)交付14天3天8天精益就是在所有層次上的“時(shí)間壓縮” 精益適用于整個(gè)業(yè)務(wù)顧客$2,000$1,000$0Danaher

GE

Tyco

ITW

EmersonS&P

500 Dover Textron

Stanley

Works Snap-On Cooper

UTCMerck J&J

GlaxoSmithKline$6,000$5,000$4,000$3,000DHR:SteadyGrowthValuedbythe“Street”$16.1Billion

Annual

Revenues

An

Investment

of

$100

in

DHRstockon12/31/1990wasworth$8,854on12/31/2014pared

to

$623

forparable

S

&

P

500

Investment$9,000$8,000$7,000$10,000精益推動(dòng)股東回報(bào) 精益和成長(zhǎng)品質(zhì)每年至少提升50％生產(chǎn)率每個(gè)月提升2％（每年提升26%）每名員工20萬(wàn)美元的銷售（2-3年內(nèi)）第一年生產(chǎn)某省市50-70％前置時(shí)間90％減少到三天內(nèi)（1-2年內(nèi)）準(zhǔn)時(shí)交貨率大于95％存貨周轉(zhuǎn)率15次以上(2-3年內(nèi)）供應(yīng)商減少50％(2-3年內(nèi)）利潤(rùn)提高200％(2-3年內(nèi)）正確的評(píng)估，良好的流程，合適的結(jié)果 精益演變：專注創(chuàng)造價(jià)值-而不是使用工具

什么是精益轉(zhuǎn)換? 整合精益達(dá)到業(yè)務(wù)目標(biāo)顯示高級(jí)管理者的承諾文化發(fā)展財(cái)務(wù)和業(yè)績(jī)的重大變化加強(qiáng)運(yùn)營(yíng)能力在各層次優(yōu)化價(jià)值全公司的戰(zhàn)略學(xué)習(xí)領(lǐng)導(dǎo)的精益組織全面支持持續(xù)改進(jìn)問(wèn)題解決在最基層創(chuàng)造學(xué)習(xí)型組織實(shí)施流程改變?nèi)珕T參與精益轉(zhuǎn)換Sakichi

Toyoda

豐田佐吉：發(fā)展了自動(dòng)化的概念jidoka（autonomation），成為后來(lái)TPS的一個(gè)支柱1937年成立豐田汽車公司。Kiichiro

Toyoda豐田喜一郎：研究福特生產(chǎn)系統(tǒng)并根

據(jù)日本小型，某省市場(chǎng)變化，發(fā)展了“準(zhǔn)時(shí)化”Eiji

Toyoda豐田英二繼承福特的建議系統(tǒng)，形成自己的持續(xù)改進(jìn)系統(tǒng)---改善Sakichi

ToyodaEiji

Toyoda精益的歷史大野耐一秉承豐田佐吉、豐田喜一郎和豐田英二的理念，創(chuàng)造出所謂的“豐田生產(chǎn)體系”。大野耐一和豐田的生產(chǎn)體系Jidoka自働化豐田的生產(chǎn)體系JIT準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)Heijunka均衡化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)Kaizen

持續(xù)改善

精益支持增長(zhǎng) 破譯豐田生產(chǎn)方式的DNA-討論為什么解開豐田生產(chǎn)系統(tǒng)的密碼如此困難？豐田系統(tǒng)的矛盾是什么?解釋豐田如何進(jìn)行改變？第一項(xiàng)規(guī)則的關(guān)鍵因素是什么?第二項(xiàng)規(guī)則的目的是什么？用到的工具是什么？一線員工希望支持人員能快能夠?qū)ΜF(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題作出反應(yīng)并解決？規(guī)則＃3中，生產(chǎn)線需要被設(shè)置成使得

和

流動(dòng)起來(lái)。它確保了什么？第四條規(guī)則中的關(guān)鍵因素是什么？從Sensei

Ohba對(duì)豐田供應(yīng)商支持中心顧問(wèn)的教學(xué)中你學(xué)到了什么？應(yīng)用豐田生產(chǎn)方式(TPS)的6個(gè)理想的結(jié)果是什么？破譯豐田生產(chǎn)方式的DNA-討論精益基本原則目標(biāo)精益原則 精益工具戰(zhàn)略部署精益領(lǐng)導(dǎo)力精益文化定義并解釋核心的精益理念定義并區(qū)別增值和非增值活動(dòng)定義“浪費(fèi)”找出8大浪費(fèi)定義持續(xù)改善的原理和原則實(shí)施流動(dòng)生產(chǎn)練習(xí)精益核心理念確定價(jià)值識(shí)別價(jià)值流流動(dòng)拉動(dòng)盡善盡美創(chuàng)造價(jià)值相對(duì)于不創(chuàng)造價(jià)值不創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程花費(fèi)時(shí)間、資源或空間。但又不會(huì)增加產(chǎn)品或服務(wù)價(jià)值的那些過(guò)程步驟創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程改造或塑造最終銷售給顧客的產(chǎn)品和服務(wù)的過(guò)程步驟“創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值”的過(guò)程法律、規(guī)范或顧客要求所需。使業(yè)務(wù)得以開展的不創(chuàng)造價(jià)值過(guò)程（例如：報(bào)稅）顧客需要的東西改造產(chǎn)品和服務(wù)第一次就做對(duì)人或機(jī)器的過(guò)度動(dòng)作產(chǎn)品在人與人之間或地點(diǎn)與地點(diǎn)之間某著名企業(yè)。生產(chǎn)比現(xiàn)時(shí)需要更多的產(chǎn)品超過(guò)滿足顧客要求所需的不必要工作1234567等待下個(gè)工序開始時(shí)無(wú)事可做的時(shí)間段未加工或部分加工的材料，或未交付的成品。產(chǎn)生廢料、返工或重新加工的工序運(yùn)輸庫(kù)存動(dòng)作等待過(guò)分加工過(guò)量生產(chǎn)缺陷行為8未得到使用的創(chuàng)造性和利用不足的人力資本。八大浪費(fèi)Muda

不增值Mura不穩(wěn)定Muri不合理消耗資源但并沒(méi)有為客戶創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)流程不平衡;如:工作不平衡,造成員工時(shí)快

時(shí)慢資源超載(可能是員工或機(jī)器)浪費(fèi)種類 描述123

什么是“浪費(fèi)”? 缺乏培訓(xùn)計(jì)劃不周多余的庫(kù)存、人力和設(shè)備換模時(shí)間長(zhǎng)機(jī)器停機(jī)質(zhì)量缺陷造成浪費(fèi)的原因 “降低水位”暴露新問(wèn)題！精益核心理念任務(wù)只能由顧客定義為“創(chuàng)造了價(jià)值”你在醫(yī)院會(huì)花多長(zhǎng)時(shí)間？你在游樂(lè)園會(huì)花多長(zhǎng)時(shí)間？掛號(hào)等待預(yù)檢診斷什么是價(jià)值？坐過(guò)山車排隊(duì)等待吃東西玩游戲什么是價(jià)值？精益核心理念確定價(jià)值識(shí)別價(jià)值流流動(dòng)拉動(dòng)盡善盡美定義價(jià)值流創(chuàng)造價(jià)值和不創(chuàng)造價(jià)值的過(guò)程產(chǎn)品和資訊流跨職能和組織邊界從初始點(diǎn)到顧客必須有所有的這些行動(dòng)使產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)主要流程，該流程對(duì)于從起始點(diǎn)到被顧客接受提供產(chǎn)品和服務(wù)必不可少定義的價(jià)值流繪圖（ValueStream

Mapping）重要特征VSM組成部分VSM是一種使用常用制圖語(yǔ)言的形象展示VSM提供識(shí)別改進(jìn)機(jī)會(huì)的基礎(chǔ)和方向力量存在于該計(jì)劃中目前狀態(tài)價(jià)值流圖目前狀態(tài)價(jià)值流圖標(biāo)記未來(lái)狀態(tài)價(jià)值流圖價(jià)值流計(jì)劃VSM的定義VSM是使產(chǎn)品或服務(wù)通過(guò)主材料和信息流所需的所有創(chuàng)造價(jià)值和不創(chuàng)造價(jià)值行動(dòng)的快照目前狀態(tài)價(jià)值流圖的示例帶改善標(biāo)記的目前狀態(tài)圖示例未來(lái)狀態(tài)價(jià)值流圖的示例供應(yīng)商環(huán)路制造環(huán)路定拍環(huán)路信息環(huán)路價(jià)值流計(jì)劃產(chǎn)品族價(jià)值流計(jì)劃簽名價(jià)值流業(yè)務(wù)目標(biāo)CEO目前日期價(jià)值流經(jīng)理價(jià)值流經(jīng)理開始日期作業(yè)經(jīng)理作業(yè)經(jīng)理價(jià)值環(huán)路序號(hào)價(jià)值流目標(biāo)目的（可測(cè)量）1月2月3月4月5月6月7月8月9月1011月12月目標(biāo)日期責(zé)任人狀態(tài)制造環(huán)路1234信息環(huán)路5678供應(yīng)商環(huán)路9101112精益核心理念確定價(jià)值識(shí)別價(jià)值流流動(dòng)拉動(dòng)盡善盡美流動(dòng)材料、資訊、服務(wù)和知識(shí)沿價(jià)值流向下運(yùn)動(dòng)完美的過(guò)程在資訊、服務(wù)和知識(shí)連續(xù)不延誤地從一個(gè)步驟轉(zhuǎn)移到另一個(gè)步驟時(shí)有著連續(xù)的流動(dòng)消滅了排隊(duì)和停止即產(chǎn)生流動(dòng)，有助于改善過(guò)程的靈活性和可靠性從批量到單件流傳統(tǒng)的批量制造關(guān)注點(diǎn)是相互分離的作業(yè)而不是整個(gè)過(guò)程被認(rèn)為不好的測(cè)量不能看到原材料到成品的流動(dòng)零件經(jīng)過(guò)很長(zhǎng)的距離庫(kù)存風(fēng)險(xiǎn)暴露較高（$）難以落實(shí)責(zé)任加急事短期調(diào)度的主要方法從批量到單件流顯著減少了：交付時(shí)間庫(kù)存運(yùn)輸占地同時(shí)改善了：品質(zhì)交付成本批量過(guò)程耗用時(shí)間（分鐘）收到申請(qǐng)輸入顧客資料顧客查詢風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估生成卡片交付時(shí)間很長(zhǎng)，因?yàn)槊總€(gè)過(guò)程步驟時(shí)間歇的，必須等待其他過(guò)程完才能開始下一個(gè)過(guò)程。流動(dòng)過(guò)程耗用時(shí)間（分鐘）收到申請(qǐng)輸入顧客資料顧客查詢風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估生成卡片使用單件流，縮短了交付時(shí)間，并改善了品質(zhì)精益核心理念確定價(jià)值識(shí)別價(jià)值流流動(dòng)拉動(dòng)盡善盡美拉動(dòng)在流動(dòng)不可能時(shí)，將過(guò)程與“拉動(dòng)”結(jié)合在一起拉動(dòng)過(guò)程從終端顧客發(fā)起在需要時(shí)，過(guò)程中的每個(gè)步驟都從前面的過(guò)程中取得其需要的資訊或知識(shí)只取得需要的數(shù)量在下游過(guò)程中使其觸發(fā)前，不采取任何行動(dòng)“推動(dòng)”相對(duì)于“拉動(dòng)”定義還被稱為材料補(bǔ)充計(jì)劃（MRP）是一種復(fù)雜的電腦化庫(kù)存生存計(jì)劃體系，其規(guī)則和程式支援推動(dòng)/批量制造下游過(guò)程在需要時(shí)只從上游過(guò)程獲取所需數(shù)量的所需貨物只在你不能流動(dòng)的時(shí)候使用拉動(dòng)：固話時(shí)間長(zhǎng)交付時(shí)間長(zhǎng)的過(guò)程上游過(guò)程批量運(yùn)行（紀(jì)念碑）例如涂料系統(tǒng)，熱處理，鐳射、波峰焊接等推動(dòng)體系拉動(dòng)體系售貨機(jī)如何拉動(dòng)？精益核心理念確定價(jià)值識(shí)別價(jià)值流流動(dòng)拉動(dòng)盡善盡美盡善盡美持續(xù)改進(jìn)永不止步！隨著我們減少了過(guò)程中的庫(kù)存/過(guò)度加工，瓶頸和其他問(wèn)題將會(huì)暴露出來(lái)繼續(xù)攻關(guān)，堅(jiān)持到底！不要回到老路上去！確定測(cè)量過(guò)程的標(biāo)準(zhǔn)-記住，得到測(cè)量就可以得到改善繼續(xù)發(fā)現(xiàn)改善過(guò)程的方法始終保持以客戶為中心.......我們?cè)趧?chuàng)造價(jià)值嗎？改

Kai善

Zen改善

（Kaizen）改變自己利他字面意思是“改好”或者“提高”一個(gè)更接近日語(yǔ)使用改善的含義是：“把東西拆開然后按照一種更好的方式裝回去拆開什么？通常是一個(gè)過(guò)程，系統(tǒng)，產(chǎn)品，或者服務(wù)。要點(diǎn)描述改善（Kaizen）定義Kaizen持續(xù)改善\Ki-zen\一種持續(xù)改進(jìn)的思想我們今天做的每件事都可以得到改進(jìn)精益持續(xù)改善永無(wú)止境

Kaizen持續(xù)改善過(guò)程....持續(xù)改進(jìn)的哲學(xué) 標(biāo)準(zhǔn)化/堅(jiān)持根本原因問(wèn)題解決方案暴露并量化問(wèn)題什么是Kaizen持續(xù)改善活動(dòng)？員工有執(zhí)行關(guān)注點(diǎn)的結(jié)構(gòu)化活動(dòng)符合戰(zhàn)略員工參與利用特定的工具識(shí)別和消滅浪費(fèi)需要專門的支援戰(zhàn)略精益工具管理Kaizen持續(xù)改善（執(zhí)行）Kaizen持續(xù)改善日程步驟目標(biāo)完成內(nèi)容步驟1培訓(xùn)研究目前的狀況找出過(guò)程中的“浪費(fèi)”建立改進(jìn)的基礎(chǔ)團(tuán)隊(duì)達(dá)成共識(shí)

實(shí)現(xiàn)機(jī)會(huì)步驟2完成目前的狀況執(zhí)行想法執(zhí)行解決方案學(xué)習(xí)使用/了解精益工具了解什么是可能（說(shuō)服團(tuán)隊(duì)）新過(guò)程就緒（辦公室/工廠）步驟3運(yùn)行/調(diào)試新過(guò)程識(shí)別需要的支援體系說(shuō)服操作員工到位新方法的第1/第2次通過(guò)率績(jī)效改進(jìn)開始顯現(xiàn)界定監(jiān)督職能步驟4對(duì)過(guò)程的有限修改記錄新過(guò)程（標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)）培訓(xùn)主管和操作員工相對(duì)當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)20%-50%的改進(jìn)界定管理職能現(xiàn)場(chǎng)目視管理步驟5團(tuán)隊(duì)最終報(bào)告

新績(jī)效一致通過(guò)慶功會(huì)管理職責(zé)開始時(shí)間改進(jìn)KKKKKKKKSKSSS標(biāo)準(zhǔn)化和Kaizen持續(xù)改善丟掉制造方法的傳統(tǒng)理念考慮新方法如何起作用而不是為什么不起作用，保持準(zhǔn)備改變的開放思想不要接受辯解,完全不滿現(xiàn)狀不要尋求完美,只要當(dāng)場(chǎng)做到50%的執(zhí)行率就很好了在發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤時(shí)就糾正它們?cè)谕顿Y前創(chuàng)造性思考.如果你必須投資進(jìn)行改進(jìn),首先模擬一下問(wèn)題給你使用大腦的機(jī)會(huì)問(wèn)五次“為什么”然后問(wèn)所有其他問(wèn)題ˉ沒(méi)有愚蠢問(wèn)題忘了頭銜ˉ不分職位高低,暢所欲言，三個(gè)臭皮匠,頂上一個(gè)諸葛亮改進(jìn)無(wú)止境持續(xù)改善行為準(zhǔn)則精益基本原則目標(biāo)精益原則精益工具戰(zhàn)略部署精益領(lǐng)導(dǎo)力精益文化定義主要消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作看板自動(dòng)化和防錯(cuò)（Jidoka和防錯(cuò)）快速換模(SMED）全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程(3P)價(jià)值分析價(jià)值工程（VAVE)目視化管理我們周圍到處都有是目視化管理的例子你能舉例說(shuō)明一些目視化的例子嗎？家中或工作中的都可以？目視化管理目視化管理可以讓我們一眼看出正常和不正常這幫助企業(yè)中任何層級(jí)的人馬上找到要關(guān)注的重點(diǎn)如果沒(méi)有目視化管理，你如何知道問(wèn)題在哪里？“一目了然”標(biāo)準(zhǔn)化（通用）觀眾傳達(dá)目的的清楚根據(jù)目標(biāo)測(cè)量實(shí)際狀態(tài)有現(xiàn)狀，有歷史，可見趨勢(shì)要點(diǎn) 描述

優(yōu)秀的目視化管理原則 ①表明目標(biāo)②③④用圖示，圖表，事例，少用文字所有人都明白所看到的全公司統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P5S總覽定義好處期望收益①②③精益最基本的工具，用來(lái)建立良好的工作環(huán)境，提高效率，并目視化管理全員使用的獨(dú)立工具，也可以和別的精益工具合用確保安全的工作環(huán)境避免因使用不良對(duì)象和不正確的工具的可能，改進(jìn)品質(zhì)消除尋找的時(shí)間，提高生產(chǎn)力清楚理解業(yè)務(wù)流程整潔，合理的工作場(chǎng)所物品定位，有家可歸5S流程Sort整理（Seiri）Straighten整頓(Seition)Scrub清掃(Seiso)Stabilize清潔（Seiketsu）Sustain素養(yǎng)（Shitsuke)清楚地區(qū)分要和不要的，并把不要的東西丟掉對(duì)要的東西做目視化管理，以方便取用和歸還清潔所有區(qū)域的地面，設(shè)備和家具等，找出臟亂的根本原因并去除維持和改進(jìn)前3個(gè)S的標(biāo)準(zhǔn)形成紀(jì)律和自我改進(jìn)的習(xí)慣，成為生活的一部分第一步：整理第二步：整頓第三步：清掃徹底清掃，消除根源第四步：清潔第五步：素養(yǎng)5S宣傳展示5S理念-強(qiáng)調(diào)5S的關(guān)鍵和核心成功例子：-例證5S可行5S績(jī)效-月評(píng)估展示5S行動(dòng)-為持續(xù)改善提出指導(dǎo)消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P一件流機(jī)器和工作站盡量靠近產(chǎn)品從右向左流動(dòng)(逆時(shí)針)人流和物流無(wú)障礙設(shè)備大小合適工作區(qū)安全,舒適(人體工學(xué)),

安全工具和材料在使用點(diǎn)(按補(bǔ)充頻率

和人體工學(xué)設(shè)計(jì)的)物料由材料員從線外補(bǔ)充生產(chǎn)線設(shè)計(jì)原則9,目視管理物料和工具10,一個(gè)員工可操作整條線11,多能工12,設(shè)備和工作站可某著名企業(yè)13,流程各步驟是防錯(cuò)的?品質(zhì)在建14,計(jì)劃目視15,指標(biāo)和其它業(yè)績(jī)可查,清楚可視16.每小時(shí)每天目標(biāo)可視,顯示實(shí)際狀態(tài)17,根本原因及改正行動(dòng)可視單元流示例單元式生產(chǎn)會(huì)去除8大浪費(fèi)更少的庫(kù)存（更高的質(zhì)量）盡可能減少走動(dòng)促進(jìn)更好的作業(yè)均衡（更低的成本）使多過(guò)程處理成為可能促進(jìn)更好的溝通根據(jù)需求的改變靈活定員調(diào)度和人員指派更容易更容優(yōu)點(diǎn)312546為何是逆時(shí)針？設(shè)計(jì)是用右手取用拉動(dòng)，然后通過(guò)左手遞交給下一個(gè)流程這種方法的考慮是，大多數(shù)人都慣用右手……標(biāo)準(zhǔn)化工作（Standard

Work）定義好處期望收益① ②③定義在交付產(chǎn)品或服務(wù)過(guò)程中，人和其它資源的關(guān)系一系列工具來(lái)提高生產(chǎn)力好產(chǎn)能穩(wěn)定流程的方法提高生產(chǎn)力去除流程中浪費(fèi)定義正常，顯示異常，為持續(xù)改進(jìn)打下基礎(chǔ)詳細(xì)定義工作的順序確保工作的一致性現(xiàn)場(chǎng)管理，一目了然工具，材料，工作要求定義Takt

Time節(jié)拍時(shí)間Work

Sequence工作順序Standard

Wip標(biāo)準(zhǔn)在制品操作員手工操作一個(gè)產(chǎn)品流程的特定順序?yàn)榇_保操作員順暢地生產(chǎn)，在生產(chǎn)線上定義的最少半成品量按銷售頻率，每隔多久要制造一件產(chǎn)品來(lái)滿足客戶需求通常以秒計(jì)算要點(diǎn)描述標(biāo)準(zhǔn)化工作三要素①②③節(jié)拍時(shí)間的起源這個(gè)術(shù)語(yǔ)首先在1930年代德國(guó)工業(yè)界開始大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)被引入到德國(guó)工業(yè)界意思是音律中“精確的時(shí)間間隔”

德國(guó)飛機(jī)制造公司以節(jié)拍時(shí)間確定的時(shí)間間隔將飛機(jī)機(jī)身送到工位

隨著精益思想的廣泛傳播，在最近10年間出現(xiàn)在英文中節(jié)拍計(jì)算例子可用時(shí)間（8小時(shí)*3600秒）

=28800秒減去休息（30分*60秒）凈可用時(shí)間客戶需求節(jié)拍時(shí)間=1800秒=27000秒=350個(gè)=27000/350=77秒計(jì)算可用時(shí)間/客戶需求=27000秒/350個(gè)=77秒例子戶需求每班：350個(gè)小時(shí)每班8小時(shí)午餐時(shí)間：扣除休息（2次/15分）共30分鐘時(shí)間觀測(cè)表 觀測(cè)日期分析次數(shù)觀測(cè)者步驟工作內(nèi)容123678觀測(cè)時(shí)間9 10最低時(shí)間

調(diào)整調(diào)整后22:283:0323323735 1:052:363:0856785938 1:082:403:11233431544 1:152:4631:192:513:2234445424 53 1:251:532:232:583:27656857526 55 1:281:562:263:003:29223332226293328303429251264522526一個(gè)周期時(shí)間2526352走到椅子邊坐下1走到板前拿起筆在板上寫字放下筆45678910時(shí)間觀測(cè)表4 529 58 1:30

1:592 31:35

2:045 51:37

2:072 31:45

2:148 72:18相關(guān)流程在板上寫字1 從椅子上站起23標(biāo)準(zhǔn)工作組合表標(biāo)準(zhǔn)工作表計(jì)算周期時(shí)間---流程平衡和向前滿載流程圖至少有三種版本你認(rèn)為是這樣......現(xiàn)場(chǎng)畫實(shí)際是這樣的：未來(lái)應(yīng)該是這樣的：現(xiàn)場(chǎng)畫才了解現(xiàn)實(shí)管理層標(biāo)準(zhǔn)化工作精益管理系統(tǒng)4要素管理層標(biāo)準(zhǔn)化工作目視化管理日常管理流程領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則管理層標(biāo)準(zhǔn)化工作層級(jí)頻度%標(biāo)準(zhǔn)工作Team

member每個(gè)節(jié)拍（takt)100%Team

leaders每班805Group

leaders每天50%Area

manager每天、周25%-30%Plant

manager每周15%-20%Head

of

site每周、月10%-15%什么是Kamishibai（紙卡系統(tǒng)）？“豐田方式：從生活中學(xué)以致用”，Prof.

Jeffrey

LikerKamishibai

（紙卡系統(tǒng)）推薦最少檢查頻次班長(zhǎng)現(xiàn)場(chǎng)主管經(jīng)理高管每1-4小時(shí)每天每周每月消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P防錯(cuò)日語(yǔ)短語(yǔ)，“防錯(cuò)”1、

粗心大意（Poka）2、避免（YOke）流程設(shè)計(jì)的方法來(lái)防止出錯(cuò)Poka-Yoke防錯(cuò)Jidoka自働化示例英文“autonomation”流程能自動(dòng)發(fā)現(xiàn)異常并停止操作電腦磁盤只能按一個(gè)方向插入安全帶自動(dòng)關(guān)機(jī)裝置公共洗手間自動(dòng)沖水“Poka-Yoke”是自働化最高級(jí)123消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P定義SMED定義Single

Minute

Changeof

Dies

單分鐘換模換模時(shí)間應(yīng)少于節(jié)拍時(shí)間SMED目的減少庫(kù)存的需要量更多產(chǎn)能和靈活性更好地為客戶服務(wù)Shigeo

Shingo新鄉(xiāng)重夫認(rèn)為換模時(shí)間都可以被減少59/60換模時(shí)間消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P什么是全員生產(chǎn)維護(hù)TPM？是如何最大限度地最有效利用機(jī)器的方法，確保最少非計(jì)劃性停機(jī)時(shí)間，速度最快和品質(zhì)最好是一種綜合利用員工，工程師和維護(hù)人員的經(jīng)驗(yàn)和技能的團(tuán)隊(duì)工作方法它不僅僅是修復(fù)和修理設(shè)備，它包括維持性流程和持續(xù)改善改進(jìn)所有相關(guān)人員的工作效率，包括機(jī)器設(shè)定，操作和維修傳統(tǒng)的方法---現(xiàn)在的方法傳統(tǒng)的功能性組織TPM整體能力大家如何共同合作去除浪費(fèi)生產(chǎn)維修工程我使用你修理我修理你操作我設(shè)計(jì)你操作我修理你設(shè)計(jì)我設(shè)計(jì)你修理我使用你設(shè)計(jì)生產(chǎn)維修工程TPM流程分析過(guò)去資料了解實(shí)際績(jī)效修復(fù)性維護(hù)，穩(wěn)定設(shè)備狀態(tài)，防止惡化自主性維護(hù)，有效利用操作員工來(lái)發(fā)現(xiàn)和傾聽機(jī)器的異常設(shè)定流程維持和改善OEE（設(shè)備整體效率）改善設(shè)備的可維護(hù)性減少維護(hù)需求難清潔的原因控制泄漏改善入口-使檢查、維修更容易改善前改善后要潤(rùn)滑-必須把防護(hù)罩拿走要潤(rùn)滑，可以使用孔要更換過(guò)濾器需要擰開螺絲要更換過(guò)濾器只要拿下來(lái)就可以操作簡(jiǎn)捷如何進(jìn)入換過(guò)濾器？活動(dòng)門改善潤(rùn)滑前后難以找到潤(rùn)滑點(diǎn)-潤(rùn)滑點(diǎn)集中控制臺(tái)-改善檢測(cè)標(biāo)準(zhǔn)化目視管理查氣流查油位可視化管理潤(rùn)滑標(biāo)準(zhǔn)（樣板）用顏色清楚標(biāo)識(shí)設(shè)備區(qū)域所有潤(rùn)滑及過(guò)濾器位置部件標(biāo)識(shí)標(biāo)準(zhǔn)潤(rùn)滑油潤(rùn)滑油加注量潤(rùn)滑油加注頻率TPM用具清單管理-看板拉動(dòng)消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P錯(cuò)誤是在哪里發(fā)生的？SIPOC輸入\加工\輸出圖表供應(yīng)商輸入可變性根源人

物

設(shè)備政策步驟方法環(huán)境客戶輸出表現(xiàn)得量度提供服務(wù)生產(chǎn)產(chǎn)品完成任務(wù)加工過(guò)程解決問(wèn)題的八個(gè)步驟ParetoChart1

描述問(wèn)題（who，what，where，when）2

量化目標(biāo)3

文件化現(xiàn)狀流程4

實(shí)施暫行方案（如需要）5

確認(rèn)根源（為什么問(wèn)題會(huì)發(fā)生？）6

提出并實(shí)施解決方案（如何預(yù)防不會(huì)再發(fā)生？）7

跟蹤措施的有效性8

更新標(biāo)準(zhǔn)化工作和工作標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到目標(biāo)了嗎？問(wèn)題解決了嗎？ParetoChart收集數(shù)據(jù)MethodsManpowerMaterialsMachineryWhy？

Why？Why？Why？Why？非常具體和詳細(xì)地描述并量化不滿意的現(xiàn)狀描述盡力簡(jiǎn)單扼要，但要注明造成的影響檢查大家是否全明白誰(shuí)受影響？負(fù)面影響是什么？在哪兒發(fā)生的？何時(shí)發(fā)生的？（此時(shí)不必問(wèn)“為什么會(huì)發(fā)生”）1.描述問(wèn)題定義改進(jìn)機(jī)會(huì)當(dāng)所發(fā)生的和我們所期望的之間出現(xiàn)差距，而我們又不知為什么時(shí)，我們就認(rèn)為問(wèn)題出現(xiàn)了期望的標(biāo)準(zhǔn)工作標(biāo)準(zhǔn)實(shí)際表現(xiàn)差距=問(wèn)題差距=問(wèn)題解決方案解決方案描述問(wèn)題時(shí)常見問(wèn)題錯(cuò)誤（哪個(gè)好？）講問(wèn)題時(shí)，描述了解決方案我們需要一個(gè)新烘箱來(lái)穩(wěn)定烘箱不穩(wěn)定問(wèn)題太大組裝15%不合格率？MP系列產(chǎn)品中的MP405在組裝上近一個(gè)月有15%的不合格率？客戶對(duì)交貨不滿意？美國(guó)客戶XYZ對(duì)我們近兩個(gè)月的新產(chǎn)品MP-57遲交貨提出投訴？問(wèn)題描述太模糊???用數(shù)據(jù)表來(lái)幫助定義問(wèn)題它可幫助收集資料用它的數(shù)據(jù)來(lái)作20/80分析，找到重要的多數(shù)從中可看到問(wèn)題發(fā)生在哪兒、發(fā)生的頻繁度、種類表中要顯示時(shí)間、事件、資料員等重要數(shù)據(jù)取樣要有代表性和相關(guān)性這個(gè)數(shù)據(jù)收集工作對(duì)品質(zhì)改善的問(wèn)題非常關(guān)鍵！資料收集表1月2月3月4月5月6月7月8月人事財(cái)務(wù)生產(chǎn)系統(tǒng)采購(gòu)此表顯示各部門每月費(fèi)用描述解決問(wèn)題會(huì)取得什么成就要表明評(píng)估什么，如何評(píng)估及評(píng)估頻度要有清楚的度量指標(biāo)利用趨勢(shì)圖來(lái)表示現(xiàn)狀和目標(biāo)2.量化目標(biāo)這前兩步通常在改善準(zhǔn)備工作中已經(jīng)清楚描述，真正現(xiàn)場(chǎng)改善從第三步開始$1,600$1,400

$1,200$1,000

$800$600

$400$200$0J F M

A

M J J A S O N DMouth

of

the

yearExpendituresFamily

ExpendituresbyMouthSeries1有助于全部了解問(wèn)題發(fā)生的整個(gè)過(guò)程——有流程順序和相互關(guān)系幫助判別問(wèn)題所在——哪兒題我們只用最簡(jiǎn)單的圖標(biāo)來(lái)表示可用Post-it幫助問(wèn)題的定義和解決涉及客戶及供應(yīng)商，可找他們中的代表參加3.畫出現(xiàn)狀流程圖輸出輸入過(guò)程判斷點(diǎn)NoYes當(dāng)問(wèn)題可能會(huì)影響客戶時(shí)，要采取暫時(shí)措施暫行不能成為永久行為，要從根源上解決問(wèn)題4.采取暫行措施（如需要）使用帕累托圖20/80來(lái)幫助找最大根源使用頭腦風(fēng)暴來(lái)畫原因結(jié)果圖（魚骨）使用

“5Whys（5個(gè)為什么）”找到根本原因5.找出問(wèn)題的根本原因可現(xiàn)實(shí)何種問(wèn)題最多或成本最高，在哪兒？幫助設(shè)定優(yōu)先解決問(wèn)題順序，要注意客戶優(yōu)先帕累托圖20/80Pareto

DiagramProblems50454035302520151050A B C可從數(shù)據(jù)收集表中轉(zhuǎn)化而來(lái)DEF GHIJFrequency變化的原因——因果圖（CE）Manpower Machines MethedResponseMeasurement Mother

Nature Materials區(qū)分變量常量C=變量N=實(shí)驗(yàn)驗(yàn)證X=#NHow

N CWhoWhenN1BaseClampFWV2/16N2整理集體討論觀點(diǎn)，找到根本原因問(wèn)

為什么5次為什么？箱內(nèi)壓力下降為什么？箱內(nèi)空了為什么？沒(méi)有立即換箱為什么？無(wú)人促使操作員換箱為什么？因?yàn)槲覀兾窗惭b Poke-Yoke？

為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？找根本原因——5個(gè)為什么方法使用注意快速把問(wèn)題分解，有助于找根源作問(wèn)題分析和判別使用當(dāng)要采取措施解決問(wèn)題時(shí)，可用來(lái)判斷是否針對(duì)根源而不是針對(duì)癥狀問(wèn)“為什么”一個(gè)特定情況存在或條件發(fā)生記錄答案通過(guò)問(wèn)為什么這發(fā)生或?yàn)槭裁催@是真的，評(píng)價(jià)記錄的答案記錄答案重復(fù)這一過(guò)程直到找到問(wèn)題的真正根源6.實(shí)施措施將變量轉(zhuǎn)為常量N#Noise干擾項(xiàng)Noise

to

Constant干擾項(xiàng)變?yōu)槌Ａ縒ho誰(shuí)When何時(shí)N1底座穩(wěn)定性底座夾在臺(tái)子上Sam2006-4-29變成行動(dòng)項(xiàng)目列表時(shí)間計(jì)劃表時(shí)間表什么誰(shuí)WK1WK2WK3WK4WK5WK6任務(wù)1A任務(wù)2B任務(wù)3C任務(wù)4D任務(wù)5E一個(gè)工程性方法：讓產(chǎn)生不良品成為不可能或非常困難。不需要人的協(xié)助。在過(guò)程某著名企業(yè)立檢查表過(guò)程只能正確的操作目標(biāo)100%預(yù)防如何做到第三極SOP：缺陷預(yù)防/錯(cuò)誤防止/Poke-Yoke缺陷必須100%被預(yù)防使用顏色和顏色代碼信用卡收據(jù)：客戶的是黃色，銷售商的是白色使用不同的形狀鑿出一些形狀以使很容出現(xiàn)在的形狀是否合格使更容作準(zhǔn)確檢查表有效地?cái)?shù)據(jù)收集表具有很少需要?jiǎng)邮值墓ぷ髁鞒谭?hào)當(dāng)你不能防錯(cuò)時(shí)構(gòu)造“應(yīng)該”的過(guò)程流程圖貫徹標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程更新相關(guān)文件，記錄其結(jié)果7&8跟蹤改善結(jié)果并標(biāo)準(zhǔn)化清楚描述和量化問(wèn)題確定目標(biāo)現(xiàn)場(chǎng)畫出現(xiàn)狀流程圖通過(guò)廣開思路，找出變化根源，構(gòu)造原因和影像圖標(biāo)注常量和干擾項(xiàng)決定和記錄變干擾至常量的方法貫徹標(biāo)準(zhǔn)操作規(guī)程構(gòu)造“應(yīng)該”的過(guò)程流動(dòng)圖更新相關(guān)文件，記錄其結(jié)果總結(jié)——“路線圖”消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P看板看板是補(bǔ)充材料的信號(hào)它也是啟動(dòng)和體制生產(chǎn)的信號(hào)用來(lái)克服阻礙流動(dòng)的障礙看板本身是100%的浪費(fèi)定義好處期望收益減少庫(kù)存（$）提升準(zhǔn)時(shí)交貨率便于確認(rèn)和解決問(wèn)題改變?cè)瓉?lái)的日計(jì)劃或周計(jì)劃，真正做到即時(shí)計(jì)劃確保流動(dòng)（雖然使用了浪費(fèi)）

分開流程速度和MRP的速度可強(qiáng)控制復(fù)雜的流程可做到目視計(jì)劃合適的庫(kù)存，和設(shè)備123看板如何操作：兩箱系統(tǒng)的例子在物料使用單元存放有兩箱物料（通常在工作點(diǎn)）看板如何操作：兩箱系統(tǒng)的例子操作員用完第一箱料看板如何操作：兩箱系統(tǒng)的例子材料員拿走空箱或取走看板到供應(yīng)商處補(bǔ)料操作員使用第二箱料看板如何操作：兩箱系統(tǒng)的例子物料員補(bǔ)滿一整箱物料根據(jù)空箱信號(hào)，要生產(chǎn)一箱貨（常用生產(chǎn)看板信號(hào)）消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P辦公室常見狀況工作多，加班多，會(huì)議多，電話多。微信多，郵件多，中斷多，打擾多。傳遞多，打印多，檢查多，簽字多。文件多，數(shù)據(jù)多，表格多，流程多。系統(tǒng)多，電腦多，浪費(fèi)多，人員多。價(jià)值少辦公室機(jī)會(huì)工作---1:2:4(苛希納定律）價(jià)值---＜5%效率---50%時(shí)間---50%知識(shí)是改善第一步精益政府精益醫(yī)療精益辦公精益制造精益物流精益供應(yīng)鏈

并已逐步擴(kuò)展到非制造領(lǐng)域，其中包括服務(wù)、醫(yī)療和公共服務(wù)等各行業(yè)。精益服務(wù)目前精益思想已在全球制造業(yè)得以廣泛應(yīng)用豐田--已成為世界制造業(yè)的標(biāo)桿 八大浪費(fèi)在辦公室的體現(xiàn)八大浪費(fèi)業(yè)務(wù)浪費(fèi)的例子多余動(dòng)作庫(kù)存等待品質(zhì)缺陷過(guò)多工序運(yùn)送過(guò)量生產(chǎn)未使用的創(chuàng)意走動(dòng)，信息流轉(zhuǎn)等待處理的工作（WIP），文件，信息，email延遲和排隊(duì)沒(méi)完成或錯(cuò)誤信息過(guò)多簽字，審核信息傳遞制造他人不用的信息（如報(bào)告），20多以為所有流程都很完美，沒(méi)有過(guò)程可以改善八大浪費(fèi)-事務(wù)浪費(fèi)的原因功能性組織架構(gòu)信息系統(tǒng)技術(shù)缺口過(guò)度控制這時(shí)的流程設(shè)計(jì)沒(méi)有候補(bǔ)

交叉培訓(xùn)不平衡的工作負(fù)載系統(tǒng)的批量運(yùn)作過(guò)時(shí)的政策優(yōu)先順序改變沒(méi)有明確職責(zé)目視管理差無(wú)組織的工作場(chǎng)所缺乏訓(xùn)練作廢的表格沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)操作流程授權(quán)等級(jí)不清哪些屬于事務(wù)性工作？詢價(jià)、報(bào)價(jià)應(yīng)付流程

應(yīng)收流程

月結(jié)服務(wù)和保證支持銷售訂單輸入采購(gòu)信貸人力資源收/發(fā)貨、報(bào)關(guān)產(chǎn)品研發(fā)工程更改開會(huì)/項(xiàng)目管理事務(wù)性流程改善（TPI）物業(yè)公司流程回到公司小，維修時(shí)間待通知4小時(shí)后，業(yè)主確認(rèn)時(shí)間業(yè)主休息，不在家下午再次確認(rèn)時(shí)間，第二天上午九點(diǎn)修理上門查看，燈泡不對(duì)回公司取燈泡填單，到倉(cāng)庫(kù)領(lǐng)，無(wú)料填單申請(qǐng)采購(gòu)財(cái)務(wù)審批，采購(gòu)買回領(lǐng)料，到業(yè)主家維修收款，但無(wú)發(fā)票，回公司取回業(yè)主家送發(fā)票收拾工具早上業(yè)主打電話報(bào)修電話物業(yè)公司流程回到公司小，初步診斷，燈泡型號(hào)，定時(shí)間，帶備用料，零錢，發(fā)票，在約定時(shí)時(shí)間到業(yè)主家檢查，更換收款，交發(fā)票業(yè)主打電話，燈不亮診斷培訓(xùn)，目視化修理工時(shí)間表物料管理系統(tǒng)-維修流程技能培訓(xùn)過(guò)多的文件表格（八一習(xí)慣)一處處理一日處理一個(gè)資料夾一小時(shí)會(huì)議一一分鐘電話一一件工具改前-18個(gè)表格文件改后-只有8個(gè)表格組合過(guò)程以減少搬運(yùn)和傳遞改善前TPI改善后面條圖操作序列品質(zhì)檢查安全周期時(shí)間從到零件號(hào)零件名稱開發(fā)分計(jì)劃楦打板確認(rèn)信息8287秒114600秒節(jié)拍時(shí)間完成日期1標(biāo)準(zhǔn)在制品#

在制品數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)工作表Qty.開發(fā)經(jīng)理設(shè)計(jì)師電腦員鞋楦師跟底師紙樣師技術(shù)制作

完成需要的“應(yīng)該”的過(guò)程表格 消除浪費(fèi)的工具目視化管理5S單元設(shè)計(jì)/標(biāo)準(zhǔn)化工作自動(dòng)化防錯(cuò)Jidokaand

Pokay

YokeSMED全員生產(chǎn)維護(hù)解決問(wèn)題工具看板事務(wù)性流程改善(TPI)生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程（3P）Kaizen并不能達(dá)到我們所要的目標(biāo)時(shí)間改進(jìn)Nakao's 7個(gè)流動(dòng)人的流動(dòng)物料的流動(dòng)部件的流動(dòng)產(chǎn)品的流動(dòng)設(shè)備的流動(dòng)信息的流動(dòng)工藝的流動(dòng)現(xiàn)金的流動(dòng)所有這些都需要改善新產(chǎn)品開發(fā)需求量的重大改變新工廠的引入排除阻擋單件流的障礙重大設(shè)計(jì)的改變/投資生產(chǎn)準(zhǔn)備過(guò)程3P過(guò)程3P過(guò)程-續(xù)3P過(guò)程-續(xù)卓越日常管理過(guò)程（MDI）卓越日常管理過(guò)程在哪里最有效果？ 高層管理者中層管理者主管一線員工戰(zhàn)略部署改善卓越日常管理關(guān)注焦點(diǎn)0%100%50%時(shí)間現(xiàn)場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)力現(xiàn)場(chǎng)目視化制定KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）精益生產(chǎn)基礎(chǔ)：5S，標(biāo)準(zhǔn)工作卓越日常管理過(guò)程的核心組成部分：現(xiàn)場(chǎng)的四個(gè)核心組成部分：卓越日常管理和戰(zhàn)略部署的關(guān)系精益轉(zhuǎn)換的5個(gè)最低要求原料沿逆時(shí)針?lè)较蚰持髽I(yè)的群組布局建立了標(biāo)準(zhǔn)工作,并在群組中應(yīng)用，以此為管理依據(jù)庫(kù)存從倉(cāng)庫(kù)中運(yùn)到使用點(diǎn)庫(kù)存補(bǔ)充系統(tǒng)為看板群組末端位置的記分卡顯示我們所做的與生產(chǎn)需求的對(duì)比狀況

卓越日常管理過(guò)程(MDI）的四個(gè)組成部分 所有的四個(gè)組成部分都要在組織中驅(qū)動(dòng)卓越日常管理過(guò)程的實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)管理KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)）員工理解KPI員工計(jì)算KPI員工審查KPI現(xiàn)場(chǎng)可視化管理現(xiàn)場(chǎng)可視化看板實(shí)際表現(xiàn)和每日計(jì)劃整個(gè)公司使用同樣的格式現(xiàn)場(chǎng)RCCM（原因和對(duì)策）員工受到問(wèn)題解決的培訓(xùn)根本原因和響應(yīng)的對(duì)策都被跟蹤現(xiàn)場(chǎng)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力主管每天在現(xiàn)場(chǎng)回顧數(shù)據(jù)主管利用每日回顧，教育和培訓(xùn)下屬員工層面和主管層面都有責(zé)任確保流程的穩(wěn)定和結(jié)果的維持日常管理和改善日常管理日常管理持續(xù)改善日常管理日常管理日常管理持續(xù)改善持續(xù)改善達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略部署為了建立起一種持續(xù)穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)定義戰(zhàn)略部署戰(zhàn)略部署的目的和益處戰(zhàn)略部署流程要思考的內(nèi)容區(qū)分出突破和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)回顧戰(zhàn)略部署的路線圖戰(zhàn)略部署目的精益轉(zhuǎn)換什么是精益轉(zhuǎn)換？專注于突破目標(biāo)的實(shí)施為突破性目標(biāo)配置特別資源公司內(nèi)協(xié)調(diào)資源支持并跟蹤進(jìn)度(PDCA)導(dǎo)出行動(dòng)計(jì)劃和測(cè)量目標(biāo)總是動(dòng)態(tài)的流程:需要時(shí)要做改變提供了溝通公司愿景的方法戰(zhàn)略部署...如何管理業(yè)務(wù)戰(zhàn)略部署流程

的

7個(gè)

階段開發(fā)戰(zhàn)略開發(fā)突破性目標(biāo)開發(fā)年度優(yōu)先改善,目標(biāo),資源部署年度改善優(yōu)先實(shí)施年度改善月度回顧年度回顧目標(biāo)分解改革/改善糾正措施Plan計(jì)劃Do

執(zhí)行Check

檢查Act

行動(dòng)整合的工具：標(biāo)準(zhǔn)化模板推動(dòng)管理部署戰(zhàn)略部署矩陣保齡球圖表行動(dòng)計(jì)劃對(duì)策A3表格查找失誤和糾偏目標(biāo)分解和管理行動(dòng)方案和改善方向和目標(biāo)戰(zhàn)略部署：標(biāo)準(zhǔn)化目視化的生意管理流程行政戰(zhàn)略開發(fā)和部署物流制造產(chǎn)品開發(fā)文化員工發(fā)展和參與精益轉(zhuǎn)換卓越精益企業(yè)定義和討論精益領(lǐng)導(dǎo)力行為,與傳統(tǒng)的領(lǐng)導(dǎo)力有何不同確認(rèn)和討論主要精益領(lǐng)導(dǎo)力的原則確認(rèn)自己在哪方面需要提高精益領(lǐng)導(dǎo)力精益領(lǐng)導(dǎo)力目的精益轉(zhuǎn)換什么是精益轉(zhuǎn)換？精益領(lǐng)導(dǎo)力12條準(zhǔn)則關(guān)注短期結(jié)果產(chǎn)出導(dǎo)向（推動(dòng)）局部?jī)?yōu)化（加快節(jié)奏）標(biāo)準(zhǔn)化限制創(chuàng)造力，沒(méi)執(zhí)行，不方便掩蓋問(wèn)題，只要不被抓到我們不能停產(chǎn)把人當(dāng)作成本領(lǐng)導(dǎo)=老板看報(bào)表，看匯報(bào)，開會(huì)責(zé)備別人快計(jì)劃，慢行動(dòng)專家解決問(wèn)題關(guān)注長(zhǎng)期目標(biāo)市場(chǎng)導(dǎo)向（流動(dòng)&拉動(dòng)）總體優(yōu)化（減少浪費(fèi)）標(biāo)準(zhǔn)化促進(jìn)持續(xù)改善，有目視管理使問(wèn)題可視化停下來(lái)解決問(wèn)題把人當(dāng)做資源領(lǐng)導(dǎo)=君、親、師自己去現(xiàn)場(chǎng)觀察問(wèn)5個(gè)為什么慢計(jì)劃，快行動(dòng)全員解決問(wèn)題傳統(tǒng)領(lǐng)導(dǎo)范例精益領(lǐng)導(dǎo)范例高層領(lǐng)導(dǎo)精益須知我們需要知道的我們?nèi)绾纬晒︻I(lǐng)導(dǎo)精益您需要知道的事情在改善前看起來(lái)會(huì)惡化精益會(huì)暴露我們的問(wèn)題精益不會(huì)“制造”問(wèn)題我們以前從“沒(méi)有”這樣的問(wèn)題？您需要知道的總會(huì)有反對(duì)者，領(lǐng)導(dǎo)者需要影響他們到正確方向。改變模式您需要知道的借口會(huì)有，但不能接受我們不一樣不適合我們我們是定制的我們是大批量我們是多樣少量我們客戶不接受太多的品種我們已經(jīng)做過(guò)您需要知道的每個(gè)人的工作都會(huì)改變包括藍(lán)領(lǐng)白領(lǐng)如果要取得顯著的可持續(xù)的業(yè)務(wù)改善，辦公室（白領(lǐng)）區(qū)劃的改善更關(guān)鍵辦公室區(qū)域在節(jié)約方面具有巨大的改善機(jī)會(huì)銷售財(cái)務(wù)/咨訊系統(tǒng)設(shè)計(jì) 采購(gòu)市場(chǎng)人力資源生產(chǎn)物流您需要知道的如果有危機(jī)感，改變的文化就容易大部分公司的危機(jī)隨處可見但，危機(jī)感必須很好的溝通到每位同事，并被理解如果公司沒(méi)危機(jī)感，就創(chuàng)造一個(gè)您需要知道的改變公司文化時(shí)，溝通永不會(huì)過(guò)分溝通是領(lǐng)導(dǎo)者隨時(shí)隨地的全職工作不要被動(dòng)溝通別希望大家單憑你隨便談?wù)劸婢湍芨淖?，要影響！您需要知道的領(lǐng)導(dǎo)職責(zé)是無(wú)法授權(quán)的別指望下屬能做你的工作你的下屬只能支持你，不能取代你精益改善活動(dòng)不能成功時(shí)，要審某省市自己您需要知道的有關(guān)改善公司每年至少需24-30個(gè)改善周每個(gè)工作區(qū)需完成6-10個(gè)改善，才算從幼稚園到一年級(jí)的進(jìn)步每個(gè)功能區(qū)域，部門都需要改善領(lǐng)導(dǎo)需親自參與至少每年4個(gè)改善項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)需親自聽取至少每年12個(gè)改善專案報(bào)告領(lǐng)導(dǎo)需親自參與至少1個(gè)改善工具的授課您需要知道的一年到一年半我們可以期望得到如下結(jié)果品質(zhì)每年提高50%生產(chǎn)率每個(gè)月提升2%公司人均銷售額提升20萬(wàn)美元某省市50-70%交貨周期降低90%準(zhǔn)時(shí)交貨率大于95%存貨周轉(zhuǎn)率15次供應(yīng)商減少50%利潤(rùn)提高200%您需要知道的我們?cè)u(píng)估什么就會(huì)得到什么!建立精益推行的測(cè)量方法精益認(rèn)證進(jìn)度精益教練認(rèn)證的跟蹤改善活動(dòng)水準(zhǔn)(推行層次)每人的合理化建議數(shù)量精益推行審核分?jǐn)?shù)通過(guò)有效的領(lǐng)導(dǎo)力推動(dòng)變革高效的變革管理領(lǐng)導(dǎo)力資源技能計(jì)劃愿景承諾有效領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建模塊進(jìn)行有效的變革管理變化曲線時(shí)間認(rèn)知能力員工是真正的資產(chǎn)員工需要理解和明白經(jīng)營(yíng)宗旨及目標(biāo)需要知道這和他們?cè)诮M織中角色有何關(guān)系需要他們要做哪些改變需要他們的工作需要什么新的技能“會(huì)帶給他們什么影響？”通過(guò)尊重員工，我們可以創(chuàng)造變革的氣氛！人們對(duì)變化的反應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)變革V =Vision愿景，這是組織奮斗的目標(biāo)C =mitment承諾=

Resource資源來(lái)實(shí)施變革=

Skill技能來(lái)管理和應(yīng)對(duì)變革=

Plan計(jì)劃，以解決存在的障礙要素RSP愿景VC RSP期望中的位置當(dāng)前位置世界級(jí)的方法闡明您今天所處的位置情況創(chuàng)建一個(gè)共同的愿景承諾（口頭講）每個(gè)人都是同一個(gè)調(diào)子承諾（動(dòng)手做）承諾（展示出來(lái)）所有的角色...都應(yīng)該表現(xiàn)出承諾從開始的項(xiàng)目就參與特別體現(xiàn)“管理層的榜樣“幫助自己了解真正的精益展示出看得見的承諾想想牛肉和雞蛋就明白什么叫承諾和參與...我們?cè)谧鍪裁矗?參與承諾資源能力(和技能）技能體現(xiàn)在培訓(xùn)矩陣輔導(dǎo)和手把手的訓(xùn)練回顧和提升技能我要知道有什么樣的計(jì)劃來(lái)改善現(xiàn)狀？領(lǐng)導(dǎo)變革變革的計(jì)劃為什么需要管理這些關(guān)鍵參數(shù)？=資源=

技能=

計(jì)劃V =愿景C =承諾RSP成功的關(guān)鍵要求有效的領(lǐng)導(dǎo)力-行為領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格授權(quán)與激勵(lì)溝通認(rèn)可績(jī)效反饋行為榜樣高效的會(huì)議領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格發(fā)號(hào)施令提供支持教練輔導(dǎo)授權(quán)授權(quán)與激勵(lì)成績(jī)事業(yè)發(fā)展自我實(shí)現(xiàn)工作興趣認(rèn)可財(cái)務(wù)獎(jiǎng)勵(lì)溝通通過(guò)會(huì)議,活動(dòng)板和通訊等公司信息部門信息工作團(tuán)隊(duì)信息工作團(tuán)隊(duì)“擁有”的改進(jìn)項(xiàng)目溝通必須是多層次,向上,向下和跨越各級(jí)保持聯(lián)系,傾聽他們的問(wèn)題/建議,并鼓勵(lì)他們的參與溝通將激勵(lì)員工認(rèn)可認(rèn)可是通過(guò)承認(rèn)他們成就，來(lái)鼓勵(lì)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的一種手段行為榜樣“言行一致”-做你說(shuō)過(guò)的高效的變革管理領(lǐng)導(dǎo)力資源技能計(jì)劃愿景承諾有效領(lǐng)導(dǎo)力構(gòu)建模塊進(jìn)行有效的變革管理愿景有效領(lǐng)導(dǎo)力作為領(lǐng)導(dǎo)，我們?cè)撊绾巫?要靠自己來(lái)倒轉(zhuǎn)金字塔

金字塔倒置---服務(wù)心態(tài) 典型的方法是管理層想出辦法，

其它人執(zhí)行精益的方法是員工想辦法解決問(wèn)題，管理層支持幫助執(zhí)行工作的員工中層管理者高層管理者

高層管理者 中層管理者執(zhí)行工作的員工您需要如何做？你必須親自參與手把手的改善活動(dòng)積極主動(dòng)地參與改善項(xiàng)目活動(dòng)這是你的最好機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí),領(lǐng)導(dǎo),和踐行,言必行,行必果。評(píng)估第一年至少參加6-12個(gè)改善項(xiàng)目您需要如何做？你必須參加改善的報(bào)告會(huì)展示你的支持問(wèn)問(wèn)題理解進(jìn)度和效果目標(biāo)每年至少參加12個(gè)改善項(xiàng)目報(bào)告會(huì)您需要如何做？要參與全公司范圍的精益回顧不要局限于考察某個(gè)車間展示支持問(wèn)問(wèn)題了解進(jìn)度目標(biāo)在現(xiàn)場(chǎng)就隨時(shí)檢查必須100%符合標(biāo)準(zhǔn)您需要如何做？只有充分理解工具,才能去教別人當(dāng)你能教工具時(shí),沒(méi)有人可以唬你目標(biāo)每年講授2個(gè)改善課您需要如何做？如饑似渴的學(xué)習(xí)精益從專家,書籍等各種渠道學(xué)習(xí)目標(biāo)每年閱讀6本與精益商業(yè)案例有關(guān)的書籍您需要如何做？以其它優(yōu)秀精益企業(yè)為標(biāo)桿很關(guān)鍵的一點(diǎn)是要開發(fā)未來(lái)的愿景目標(biāo):建立成為標(biāo)桿的愿景日本精益標(biāo)桿之旅您需要如何做？須每月檢討總結(jié)運(yùn)營(yíng)效果高層管理者需要親自參加下屬的總結(jié)會(huì)堅(jiān)持以數(shù)據(jù)和事實(shí)為基礎(chǔ)您需要如何做？必須快速部署并提升精益負(fù)責(zé)人目標(biāo):每個(gè)公司建立此職位100%完成人才發(fā)展計(jì)劃總結(jié)沒(méi)有你的領(lǐng)導(dǎo)力,精益不可能發(fā)生你必須說(shuō)到做到,你必須積極參加變成精益專家如果你認(rèn)為這是一個(gè)維持?jǐn)?shù)月的項(xiàng)目,它就會(huì)被所有人認(rèn)為如此。你必須提供足夠的資源和基礎(chǔ)設(shè)施支持精益從不停止溝通精益精益管理組織精益指導(dǎo)委員會(huì)由高層經(jīng)理級(jí)以上人員組成,或直接報(bào)告給CEO的人組成。這些人是主要負(fù)責(zé)公司的營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)的。不超過(guò)8人。主要職責(zé)：了解業(yè)績(jī)差距,在改進(jìn)行動(dòng)中,把精益方法和項(xiàng)目納入到改進(jìn)方案中確定改進(jìn)項(xiàng)目及優(yōu)先權(quán),分配資源和支持,激勵(lì)改善,設(shè)定目標(biāo),帶頭參與改善,指導(dǎo)改善,聽取改善報(bào)告,解決問(wèn)題和障礙。會(huì)議:半月或月會(huì),可與月尾的管理會(huì)議同時(shí)召開,要用業(yè)務(wù)需求來(lái)驅(qū)動(dòng)改善,設(shè)定目標(biāo),回顧過(guò)去的改善維持結(jié)果,確認(rèn)下月的改進(jìn)行動(dòng)和項(xiàng)目精益推行辦公室報(bào)告給CEO和精益指導(dǎo)委員會(huì)。這個(gè)部門的負(fù)責(zé)人是指導(dǎo)委員會(huì)一員主要職責(zé)學(xué)習(xí)精益業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)。積極參與改善計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、管理所有改善活動(dòng),支持各業(yè)務(wù)部的績(jī)效和改善幫助各業(yè)務(wù)部學(xué)習(xí)和應(yīng)用精益系統(tǒng),來(lái)完成業(yè)績(jī)培養(yǎng)公司未來(lái)的改善人才和管理者,確保所有改善能夠維持。

會(huì)議:周會(huì)月會(huì),自己部門內(nèi)當(dāng)月總結(jié),下月的行動(dòng)。并在精益指導(dǎo)委員會(huì)會(huì)議中報(bào)告當(dāng)月情況備注:各業(yè)務(wù)單元設(shè)兼職精益負(fù)責(zé)人,配合精益辦。精益負(fù)責(zé)人(

Leader)企業(yè)的變革推動(dòng)者。他將促進(jìn)企業(yè)的精益進(jìn)程。推動(dòng)并執(zhí)行精益領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)。每個(gè)精益企業(yè)應(yīng)該在任何時(shí)候都至少有一個(gè)這樣負(fù)責(zé)人精益經(jīng)理應(yīng)成為精益工具的認(rèn)證教練（MBB認(rèn)證),以推動(dòng)精益工具,并培養(yǎng)其他人員使用精益工具在小企業(yè),該企業(yè)的經(jīng)理,運(yùn)營(yíng)經(jīng)理,可兼職為精益經(jīng)理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)及支持系統(tǒng)傳統(tǒng)架構(gòu)改變

多就是少？ 我們要努力提升改善的額度：改善=問(wèn)題和浪費(fèi)徹底解決我們要努力提升改善的額度：高數(shù)量發(fā)現(xiàn)和解決問(wèn)題為何前線管理重要？管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)：精益之前精益之后管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)：精益之前管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)：精益之后管理團(tuán)隊(duì)設(shè)計(jì)：精益教練認(rèn)證流程1.參加改善作為活動(dòng)，至少一次作為組長(zhǎng)參加該科工具改善活動(dòng)并維持改善成果3個(gè)月以上，至少一次2.參加《教練培訓(xùn)與輔導(dǎo)訓(xùn)練營(yíng)》(TFTI)課程參加TFTI培訓(xùn)和輔導(dǎo),并合格通過(guò)3.指導(dǎo)改善實(shí)踐在18個(gè)月內(nèi)作為教練帶領(lǐng)至少兩次該科改善(其中一次需在申請(qǐng)人員所在廠之外的甲方工廠進(jìn)行)且維持改善成果3個(gè)月以上,并由乙方教練作為評(píng)審員參與評(píng)審并考核合格;頒發(fā)該科精益教練(MBB)證書,有效期一年維持:每年各科工具教練至少培訓(xùn)與輔導(dǎo)一次現(xiàn)場(chǎng)改善活動(dòng),更新證書有效期精益學(xué)習(xí)模式精益文化精益文化的轉(zhuǎn)換精益基礎(chǔ)建設(shè)改善領(lǐng)導(dǎo)須知目的精益是困難還是容易?只有5%的ERP系統(tǒng)是認(rèn)為成功的只有20%的CRM系統(tǒng)是認(rèn)為成功的只有19%的公司對(duì)所實(shí)施的精益滿意(貝恩咨詢,2007年5月調(diào)查)企業(yè)沒(méi)有變革領(lǐng)導(dǎo)力:高層沒(méi)有全力以赴,積極參與。高層只是授權(quán),口頭支持沒(méi)有作用,要帶頭學(xué)習(xí)并應(yīng)用,改善從自己開某省市并修正錯(cuò)誤的過(guò)程,領(lǐng)導(dǎo)要有謙虛的心。沒(méi)有和經(jīng)營(yíng)相聯(lián)系