領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)課程期末考試題匯編引言領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)是研究領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)規(guī)律、提升領(lǐng)導(dǎo)效能的綜合性應(yīng)用學(xué)科，是管理類(lèi)、公共管理類(lèi)專(zhuān)業(yè)的核心課程之一。本匯編基于領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)課程大綱（涵蓋領(lǐng)導(dǎo)本質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)理論、領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)、領(lǐng)導(dǎo)職能、領(lǐng)導(dǎo)變革等核心模塊），結(jié)合高校期末考試常見(jiàn)題型（名詞解釋、簡(jiǎn)答題、論述題、案例分析題）設(shè)計(jì)，旨在幫助學(xué)生系統(tǒng)梳理知識(shí)點(diǎn)、強(qiáng)化應(yīng)試能力，同時(shí)為教師命題提供參考。題目注重專(zhuān)業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)性與實(shí)用導(dǎo)向性，覆蓋課程重點(diǎn)與難點(diǎn)，答案要點(diǎn)符合學(xué)術(shù)規(guī)范。一、名詞解釋?zhuān)款}5分，共10題）【題型說(shuō)明】考查對(duì)領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)核心概念的精準(zhǔn)理解，要求定義清晰、要素完整。（一）核心概念類(lèi)1.領(lǐng)導(dǎo)【知識(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)與內(nèi)涵答案要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)影響力（而非強(qiáng)制力）引導(dǎo)追隨者，共同實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的動(dòng)態(tài)過(guò)程。核心要素包括：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者、影響力、目標(biāo)、情境。2.領(lǐng)導(dǎo)效能【知識(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)的結(jié)果導(dǎo)向答案要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的產(chǎn)出與投入之比，是衡量領(lǐng)導(dǎo)有效性的核心指標(biāo)。涵蓋三個(gè)維度：目標(biāo)達(dá)成度（組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況）、追隨者滿(mǎn)意度（員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)可與歸屬感）、長(zhǎng)期發(fā)展性（組織可持續(xù)成長(zhǎng)能力）。（二）理論流派類(lèi)3.領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)理論【知識(shí)點(diǎn)考核】早期領(lǐng)導(dǎo)理論答案要點(diǎn)：關(guān)注“領(lǐng)導(dǎo)者是什么樣的人”，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者具備某些先天或后天的獨(dú)特特質(zhì)（如自信、遠(yuǎn)見(jiàn)、責(zé)任感、溝通能力），這些特質(zhì)是領(lǐng)導(dǎo)有效性的關(guān)鍵。代表研究：斯托格迪爾的特質(zhì)清單、吉賽利的個(gè)性研究。4.路徑-目標(biāo)理論（Path-GoalTheory）【知識(shí)點(diǎn)考核】權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論答案要點(diǎn)：由羅伯特·豪斯提出，核心邏輯是“領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)是幫助追隨者明確目標(biāo)路徑，并清除障礙”。認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)適配追隨者特征（如能力、需求）與情境因素（如任務(wù)結(jié)構(gòu)、環(huán)境不確定性），分為指導(dǎo)型、支持型、參與型、成就導(dǎo)向型四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。（三）領(lǐng)導(dǎo)行為類(lèi)5.領(lǐng)導(dǎo)授權(quán)【知識(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)行為藝術(shù)答案要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者將部分職權(quán)授予追隨者，使其在授權(quán)范圍內(nèi)自主決策、承擔(dān)責(zé)任的過(guò)程。核心是權(quán)力下放與責(zé)任共擔(dān)，目的是激發(fā)追隨者潛力、提高決策效率。關(guān)鍵原則：明確權(quán)限、適度授權(quán)、信任與監(jiān)督并重。6.transformationalLeadership（變革型領(lǐng)導(dǎo)）【知識(shí)點(diǎn)考核】現(xiàn)代領(lǐng)導(dǎo)理論答案要點(diǎn)：又稱(chēng)“轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)”，由伯恩斯提出、巴斯發(fā)展，強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)愿景激勵(lì)、個(gè)性化關(guān)懷、智力激發(fā)與榜樣示范，推動(dòng)追隨者超越個(gè)人利益，實(shí)現(xiàn)組織變革與創(chuàng)新。與交易型領(lǐng)導(dǎo)（注重獎(jiǎng)懲交換）形成對(duì)比。（四）領(lǐng)導(dǎo)職能類(lèi)7.領(lǐng)導(dǎo)決策【知識(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)核心職能答案要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在多個(gè)備選方案中選擇最優(yōu)方案的過(guò)程。本質(zhì)是不確定性情境下的選擇，核心環(huán)節(jié)包括問(wèn)題識(shí)別、目標(biāo)確定、方案擬定、評(píng)估與選擇、實(shí)施與反饋。8.領(lǐng)導(dǎo)溝通【知識(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)職能答案要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)信息傳遞與意義共享，實(shí)現(xiàn)與追隨者、其他部門(mén)或外部stakeholders之間的理解與共識(shí)。關(guān)鍵要素：溝通主體（領(lǐng)導(dǎo)者）、溝通對(duì)象（追隨者/外部）、溝通內(nèi)容（信息/情感）、溝通渠道（正式/非正式）、反饋機(jī)制。二、簡(jiǎn)答題（每題10分，共8題）【題型說(shuō)明】考查對(duì)知識(shí)點(diǎn)的邏輯梳理與關(guān)鍵要素的掌握，要求要點(diǎn)明確、層次清晰。（一）基礎(chǔ)理論類(lèi)9.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別?！局R(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)定位答案要點(diǎn)：職能差異：管理側(cè)重計(jì)劃、組織、控制（維持秩序）；領(lǐng)導(dǎo)側(cè)重引導(dǎo)、激勵(lì)、變革（創(chuàng)造未來(lái)）。對(duì)象差異：管理的對(duì)象是“事”（流程、資源）；領(lǐng)導(dǎo)的對(duì)象是“人”（追隨者的意愿與潛力）。手段差異：管理依賴(lài)制度、規(guī)則與獎(jiǎng)懲（強(qiáng)制力）；領(lǐng)導(dǎo)依賴(lài)影響力、信任與愿景（非強(qiáng)制力）。目標(biāo)差異：管理追求效率（正確地做事）；領(lǐng)導(dǎo)追求效果（做正確的事）。10.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論的核心邏輯?！局R(shí)點(diǎn)考核】權(quán)變理論的共性答案要點(diǎn)：權(quán)變理論否定“普適性領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格”，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)有效性取決于領(lǐng)導(dǎo)行為與情境的匹配度。核心邏輯可概括為：情境是變量（如組織規(guī)模、任務(wù)結(jié)構(gòu)、追隨者成熟度）；領(lǐng)導(dǎo)行為是變量（如任務(wù)導(dǎo)向、關(guān)系導(dǎo)向）；兩者的適配性決定領(lǐng)導(dǎo)效能（如菲德勒模型中“任務(wù)導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)”適配“高控制或低控制情境”）。（二）領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)類(lèi)11.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)道德的核心內(nèi)容?！局R(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的倫理維度答案要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)道德是領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)中應(yīng)遵循的價(jià)值準(zhǔn)則與行為規(guī)范，核心內(nèi)容包括：責(zé)任意識(shí)：對(duì)組織、追隨者、社會(huì)負(fù)責(zé)，避免權(quán)力濫用；公平正義：決策與分配過(guò)程公平，不偏袒特定群體；誠(chéng)信可靠：言行一致，信守承諾，建立信任關(guān)系；服務(wù)導(dǎo)向：以追隨者需求為中心，而非個(gè)人權(quán)力擴(kuò)張。12.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)能力的結(jié)構(gòu)框架?！局R(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)的能力維度答案要點(diǎn)：領(lǐng)導(dǎo)能力是領(lǐng)導(dǎo)者完成領(lǐng)導(dǎo)職能的主觀條件，核心結(jié)構(gòu)包括：認(rèn)知能力：戰(zhàn)略思維（把握趨勢(shì)）、決策能力（解決問(wèn)題）、學(xué)習(xí)能力（適應(yīng)變化）；人際能力：溝通能力（傳遞意義）、激勵(lì)能力（激發(fā)潛力）、協(xié)調(diào)能力（化解沖突）；執(zhí)行能力：授權(quán)能力（整合資源）、變革能力（推動(dòng)創(chuàng)新）、抗壓能力（應(yīng)對(duì)危機(jī)）。（三）領(lǐng)導(dǎo)決策類(lèi)13.簡(jiǎn)述領(lǐng)導(dǎo)決策的“有限理性”模型。【知識(shí)點(diǎn)考核】決策理論答案要點(diǎn)：由赫伯特·西蒙提出，否定“完全理性”假設(shè)（即決策者能掌握全部信息、做出最優(yōu)選擇），認(rèn)為決策是有限理性下的“滿(mǎn)意選擇”：決策者受認(rèn)知能力、信息不完全、時(shí)間限制等因素制約；決策目標(biāo)是尋找“足夠好”的方案（而非“最優(yōu)”）；決策過(guò)程是“問(wèn)題識(shí)別—方案搜索—方案評(píng)估—滿(mǎn)意選擇”的循環(huán)。14.簡(jiǎn)述群體決策的優(yōu)缺點(diǎn)?！局R(shí)點(diǎn)考核】決策方式答案要點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：集思廣益（避免個(gè)人偏見(jiàn)）、提高認(rèn)同（追隨者參與感強(qiáng)）、風(fēng)險(xiǎn)分散（責(zé)任共擔(dān)）；缺點(diǎn)：效率低下（耗時(shí)久）、群體思維（從眾壓力導(dǎo)致決策偏差）、責(zé)任模糊（“集體負(fù)責(zé)”等于“無(wú)人負(fù)責(zé)”）。（四）領(lǐng)導(dǎo)溝通類(lèi)15.簡(jiǎn)述非正式溝通的特點(diǎn)與管理策略?！局R(shí)點(diǎn)考核】溝通渠道答案要點(diǎn)：特點(diǎn)：非官方、靈活性強(qiáng)（如閑聊、小道消息）、傳播速度快、內(nèi)容易變形；管理策略：1.正視其存在（非正式溝通是組織的“隱形脈絡(luò)”）；2.引導(dǎo)其方向（通過(guò)正式渠道及時(shí)發(fā)布信息，減少謠言）；3.利用其優(yōu)勢(shì)（收集員工真實(shí)意見(jiàn)，改善管理）。三、論述題（每題15分，共4題）【題型說(shuō)明】考查對(duì)知識(shí)點(diǎn)的綜合應(yīng)用與理論聯(lián)系實(shí)際的能力，要求論點(diǎn)明確、論據(jù)充分、邏輯嚴(yán)密。（一）綜合應(yīng)用類(lèi)16.結(jié)合馬斯洛需求層次理論，論述領(lǐng)導(dǎo)激勵(lì)的有效策略?！局R(shí)點(diǎn)考核】激勵(lì)理論與領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐答題邏輯：第一步：簡(jiǎn)要說(shuō)明馬斯洛需求層次理論的核心（生理、安全、社交、尊重、自我實(shí)現(xiàn)五層需求，逐層遞進(jìn)）；第二步：結(jié)合每層需求提出具體激勵(lì)策略：生理需求：提供合理薪酬、福利（如五險(xiǎn)一金、餐補(bǔ)）；安全需求：建立穩(wěn)定的職業(yè)發(fā)展通道、完善勞動(dòng)保護(hù)；社交需求：營(yíng)造團(tuán)隊(duì)氛圍（如團(tuán)建活動(dòng)、跨部門(mén)合作）；尊重需求：給予認(rèn)可與表彰（如優(yōu)秀員工評(píng)選、公開(kāi)表?yè)P(yáng)）；自我實(shí)現(xiàn)需求：授權(quán)決策、提供挑戰(zhàn)性任務(wù)（如項(xiàng)目負(fù)責(zé)人角色）；第三步：舉例說(shuō)明（如某互聯(lián)網(wǎng)公司通過(guò)“彈性工作制+股權(quán)激勵(lì)”滿(mǎn)足員工的安全與自我實(shí)現(xiàn)需求，降低離職率）；第四步：總結(jié)：激勵(lì)需“因人而異”（不同員工的主導(dǎo)需求不同），避免“一刀切”。17.論述領(lǐng)導(dǎo)變革中的阻力來(lái)源與應(yīng)對(duì)策略?！局R(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)變革能力答題邏輯：第一步：說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)變革的必要性（如市場(chǎng)環(huán)境變化、技術(shù)迭代）；第二步：分析阻力來(lái)源：個(gè)體層面：對(duì)未知的恐懼（如擔(dān)心失業(yè)）、習(xí)慣改變（如原有工作流程被打破）、利益受損（如權(quán)力或資源減少）；組織層面：組織結(jié)構(gòu)僵化（如層級(jí)制阻礙信息流動(dòng)）、文化沖突（如原有文化與變革愿景不符）；第三步：提出應(yīng)對(duì)策略（結(jié)合科特的“變革八步驟”）：1.建立緊迫感（如分析市場(chǎng)威脅，讓員工意識(shí)到變革的必要性）；2.組建指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)（由高層領(lǐng)導(dǎo)與核心員工組成，推動(dòng)變革）；3.制定清晰愿景（明確變革的目標(biāo)與方向，讓員工理解“為什么變”）；4.廣泛溝通愿景（通過(guò)多種渠道傳遞，減少誤解）；5.授權(quán)員工行動(dòng)（給予員工參與變革的權(quán)力，激發(fā)主動(dòng)性）；6.創(chuàng)造短期勝利（如實(shí)現(xiàn)小目標(biāo)，增強(qiáng)員工信心）；7.鞏固成果（將變革成果制度化，避免反彈）；8.融入組織文化（讓變革理念成為組織的核心價(jià)值觀）；第四步：舉例說(shuō)明（如某傳統(tǒng)制造企業(yè)通過(guò)“數(shù)字化轉(zhuǎn)型”項(xiàng)目，通過(guò)上述步驟降低了員工阻力，提高了生產(chǎn)效率）。（二）熱點(diǎn)問(wèn)題類(lèi)18.論述數(shù)字化時(shí)代對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的新要求?！局R(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)與時(shí)代變遷答題邏輯：第一步：說(shuō)明數(shù)字化時(shí)代的特征（如數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、快速變化、遠(yuǎn)程工作、員工年輕化）；第二步：分析對(duì)領(lǐng)導(dǎo)能力的新要求：數(shù)據(jù)素養(yǎng)：能理解與運(yùn)用數(shù)據(jù)（如通過(guò)大數(shù)據(jù)分析制定決策）；敏捷領(lǐng)導(dǎo)：適應(yīng)快速變化（如迭代式?jīng)Q策、靈活調(diào)整戰(zhàn)略）；遠(yuǎn)程領(lǐng)導(dǎo)：管理分散團(tuán)隊(duì)（如通過(guò)線上工具溝通、建立信任）；賦能型領(lǐng)導(dǎo)：激發(fā)員工創(chuàng)造力（如授權(quán)員工自主決策、提供學(xué)習(xí)資源）；數(shù)字倫理：應(yīng)對(duì)數(shù)據(jù)隱私與安全問(wèn)題（如保護(hù)員工與客戶(hù)數(shù)據(jù)）；第三步：舉例說(shuō)明（如某科技公司CEO通過(guò)“OKR目標(biāo)管理法”（ObjectivesandKeyResults）實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)程團(tuán)隊(duì)的敏捷管理，提高了團(tuán)隊(duì)效率）；第四步：總結(jié)：數(shù)字化時(shí)代的領(lǐng)導(dǎo)需從“控制型”向“賦能型”轉(zhuǎn)變，注重員工的自主性與創(chuàng)新能力。19.論述領(lǐng)導(dǎo)中的“信任”構(gòu)建機(jī)制?！局R(shí)點(diǎn)考核】領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系的核心答題邏輯：第一步：說(shuō)明信任的重要性（信任是領(lǐng)導(dǎo)影響力的基礎(chǔ)，能提高追隨者的忠誠(chéng)度與績(jī)效）；第二步：分析信任的構(gòu)成要素（根據(jù)梅耶的信任模型）：benevolence（善意）：領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)心追隨者的利益；正直（Integrity）：領(lǐng)導(dǎo)者言行一致，遵守道德規(guī)范；第三步：提出信任構(gòu)建策略：展示能力：通過(guò)過(guò)往業(yè)績(jī)或?qū)I(yè)知識(shí)證明自己；表達(dá)善意：關(guān)注員工的需求（如家庭問(wèn)題、職業(yè)發(fā)展）；保持正直：信守承諾（如按時(shí)發(fā)放獎(jiǎng)金）、公開(kāi)透明（如決策過(guò)程向員工說(shuō)明）；建立互動(dòng)：通過(guò)日常溝通（如一對(duì)一談話(huà)）增進(jìn)了解；第四步：舉例說(shuō)明（如某企業(yè)總經(jīng)理通過(guò)“每周員工下午茶”活動(dòng)，傾聽(tīng)員工意見(jiàn)，解決實(shí)際問(wèn)題，逐步建立了高度信任的團(tuán)隊(duì)關(guān)系）；第五步：總結(jié)：信任是長(zhǎng)期積累的結(jié)果，需要領(lǐng)導(dǎo)者持續(xù)投入。四、案例分析題（每題20分，共2題）【題型說(shuō)明】考查運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)理論分析與解決實(shí)際問(wèn)題的能力，要求問(wèn)題識(shí)別準(zhǔn)確、理論應(yīng)用恰當(dāng)、解決方案可行。（一）決策案例：某企業(yè)的“多元化陷阱”案例背景：某傳統(tǒng)制造企業(yè)（主營(yíng)家電）在行業(yè)增長(zhǎng)放緩的背景下，決定實(shí)施“多元化戰(zhàn)略”，進(jìn)入房地產(chǎn)與金融領(lǐng)域。決策過(guò)程中，總經(jīng)理未充分征求中層干部與員工的意見(jiàn)，僅與幾位高層領(lǐng)導(dǎo)討論后便拍板。結(jié)果，房地產(chǎn)項(xiàng)目因市場(chǎng)調(diào)控政策失敗，金融項(xiàng)目因缺乏專(zhuān)業(yè)人才虧損，企業(yè)陷入資金鏈緊張的困境。員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)的決策能力失去信心，離職率上升。問(wèn)題：1.結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)決策理論，分析該企業(yè)決策失敗的原因。（10分）2.如果你是該企業(yè)的新總經(jīng)理，如何改進(jìn)決策流程？（10分）答案要點(diǎn)：1.決策失敗原因分析：違反“有限理性”模型：總經(jīng)理未收集足夠信息（如房地產(chǎn)市場(chǎng)政策、金融行業(yè)人才需求），僅依賴(lài)個(gè)人經(jīng)驗(yàn)決策；缺乏“群體決策”：未征求中層與員工意見(jiàn)，導(dǎo)致決策偏差（如忽視一線員工對(duì)多元化的反對(duì)意見(jiàn)）；決策目標(biāo)不明確：多元化戰(zhàn)略的目標(biāo)是“擴(kuò)大規(guī)?！边€是“分散風(fēng)險(xiǎn)”？未清晰定義，導(dǎo)致資源分散。2.改進(jìn)決策流程的建議：第一步：?jiǎn)栴}識(shí)別：通過(guò)市場(chǎng)調(diào)研與員工反饋，明確企業(yè)的核心問(wèn)題（如家電行業(yè)增長(zhǎng)放緩）；第二步：目標(biāo)確定：定義多元化戰(zhàn)略的具體目標(biāo)（如“通過(guò)多元化分散風(fēng)險(xiǎn)，保持年增長(zhǎng)率5%”）；第三步：方案擬定：組建跨部門(mén)團(tuán)隊(duì)（包括中層干部、員工代表、外部專(zhuān)家），擬定多個(gè)備選方案（如進(jìn)入新能源家電領(lǐng)域、與房地產(chǎn)企業(yè)合作而非獨(dú)立運(yùn)營(yíng)）；第四步：方案評(píng)估：通過(guò)SWOT分析（優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅）評(píng)估各方案的可行性（如房地產(chǎn)項(xiàng)目的政策風(fēng)險(xiǎn)、金融項(xiàng)目的人才需求）；第五步：方案選擇：采用“德?tīng)柗品ā保涿髑髮?zhuān)家意見(jiàn)）或“頭腦風(fēng)暴法”，選擇最優(yōu)方案；第六步：實(shí)施與反饋：制定詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃，定期監(jiān)控進(jìn)度，及時(shí)調(diào)整（如房地產(chǎn)項(xiàng)目進(jìn)展不順利時(shí)，及時(shí)止損）。（二）激勵(lì)案例：某互聯(lián)網(wǎng)公司的“996困境”案例背景：某互聯(lián)網(wǎng)公司為了應(yīng)對(duì)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，推行“996工作制”（早9點(diǎn)到晚9點(diǎn)，每周6天），并承諾“年底雙倍獎(jiǎng)金”。然而，實(shí)施后員工抱怨增多，工作效率下降，核心員工離職率上升。員工反饋：“每天加班導(dǎo)致身體吃不消，即使有獎(jiǎng)金也不想做了?！惫绢I(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為“獎(jiǎng)金是最好的激勵(lì)方式”，但效果不佳。問(wèn)題：1.結(jié)合激勵(lì)理論，分析該公司激勵(lì)策略的失敗原因。（10分）2.提出改進(jìn)激勵(lì)策略的建議。（10分）答案要點(diǎn)：1.激勵(lì)失敗原因分析：違反“需求層次理論”：?jiǎn)T工的主導(dǎo)需求已從“生理需求”（獎(jiǎng)金）上升到“安全需求”（健康）與“社交需求”（家庭時(shí)間），而公司僅關(guān)注獎(jiǎng)金；違反“強(qiáng)化理論”：“996”是負(fù)強(qiáng)化（通過(guò)懲罰性措施迫使員工加班），而非正強(qiáng)化