企業(yè)領導力培訓課件匯報人：W4個領導力關鍵流程時間管理給予反饋接受反饋接班規(guī)劃與工作授權為你的團隊把脈，做出相應調(diào)整

領導力訓練的8個關鍵點1個策略方向及關鍵選擇成為團隊典范發(fā)揮潛力2個關鍵素質(zhì)反復練習拓寬視野設定愿景與要務1個反思案例：打造非凡的科技公司定期更新行為模式“該做什么”和“要做什么”

從經(jīng)濟大衰退中學到的一課公司特別小組：沒有什么是不能批評的領導力的兩項考研言與行：你的言行一致嗎？自我探索的過程你珍視何種價值？臨危時的抉擇協(xié)助下屬成為典范了解你的優(yōu)勢和不足終身學習者認清你的熱情所在培養(yǎng)適合自己風格的領導力領導力的精髓時間與資源要用在刀刃上你不需要知道所有問題的答案

養(yǎng)成探詢的習慣創(chuàng)造生活中的反思空間值得反思的公司設定愿景與要務時間管理給與反饋，接受反饋接班規(guī)劃與工作授權為你的團隊把脈做出相應調(diào)整領導者要成為

團隊的典范發(fā)揮你的潛能統(tǒng)整所有概念，邁向優(yōu)秀領導力清晰描繪企業(yè)愿景重要的不只是金錢定義關鍵要務一種模式并非適合所有

動力與變化重要基石：要緊的事先做時間最寶貴時間與要務的匹配將待辦事情分門別類打破利用時間的方式領導者的時間管理及其效應給員工的管理練習接受教練挑戰(zhàn)給出反饋意見的常見障礙

創(chuàng)造教練制環(huán)境尋求來自下屬的反饋意見

接收來自上層的反饋意見

善于學習的企業(yè)文化

目錄

培養(yǎng)接班人危險指標：朋黨式領導團隊領導力工具：接班規(guī)劃提拔領導者的考量之一：是否培養(yǎng)了接班人穩(wěn)健接班流程的優(yōu)勢0704060105080302

問出關鍵問題

各章節(jié)要點

在本章中，我們將討論“愿景”——愿景的

重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我們將從多個層面入手，找出有哪些可管理的優(yōu)先要務，反過來，這份要務清單將會助你一臂之力，使你達成目標，施展抱負。我們將在本章中探討如何充分了解自己，如何發(fā)揮出自己最好的一面，并且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。這本書的主要內(nèi)容是打造

一份潛在問題的清單，以及可以架構出關鍵問題，針對問題進行辯論的流程。在本章中，我將討論關于人才管理的若干陷阱和誤區(qū)。此外，我們也將探索其他有關指導與被指導的核心問題，并評述其他幾種替代方法。這一章將討論時間與要務的錯誤結合及其導致的代價；并提供特定的方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最重要的優(yōu)先要務。本章中要解決的，是領導者想要打造與發(fā)展人力資本時應該提出的幾個核心問題。我們也將討論將特定任務授權給他人的重要性。我們將在本章探討成為眾人典范究竟是什么意思，并且討論若領導者想成為公司中的有力典范，該提出哪些重要問題。你的企業(yè)設計和領導方法現(xiàn)在還能滿足業(yè)務發(fā)展的需求嗎？我們將處理領導者必須面對的一些艱難議題？發(fā)揮你的潛能設定愿景與要務時間管理

為你的團隊把脈，做出相應調(diào)整

接班規(guī)劃與工作授權

給予反饋，接受反饋

領導者要成為團隊的典范

前言

領導力不是什么都懂，而是有勇氣提出關鍵問題Q1：說到提升自我能力，以便成為更杰出的主管或領導者，

你會怎么做呢？Q2：這是你能學會的事情嗎？Q3：領導力可以教出來嗎？Q4：優(yōu)秀領導者是天生的還是

后天培養(yǎng)的？Q5：偉大的領導者是怎么做的？真實的領導力：幾乎所有成功的領導者也曾在相當長的時間里感到困惑、沮喪，對自己和自己做的決定一點兒也不確定。這時候，他們會認為自己待錯了地方，應該去干點兒別的。他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來氣定神閑得多？他們會經(jīng)歷費力尋找答案的痛苦階段，并感到十分孤單。即使他們散發(fā)出自信的氣場，內(nèi)心深處仍充滿了憂慮和不確定感。兩者的區(qū)別：“面臨困惑與不確定時如何處理”。訣竅不在于如何極力避免這些艱難時期，而是知道當這些時期來臨時，如何先退后一步，診斷眼前狀況，從而重新整頓，再向前邁進。你以為的領導力：成功的領導者是珍稀品種，他們遵循職業(yè)生涯規(guī)劃按部就班地前進，懂得避開種種險阻，專注力始終如一，不會陷

入時不時襲來的疑惑中，很少認為自己很失敗，而且有著異于常人的能力，可以偵測四周情勢，進而預見未來。

關于領導力的誤區(qū)

問出關鍵問題

各章節(jié)要點

在本章中，我們將討論“愿景”——愿景的

重要性及如何打造或重新打造你的愿景。此外，我們將從多個層面入手，找出有哪些可管理的優(yōu)先要務，反過來，這份要務清單將會助你一臂之力，使你達成目標，施展抱負。我們將在本章中探討如何充分了解自己，如何發(fā)揮出自己最好的一面，并且將這種思維模式也植入你的下屬心中。我會提出幾個具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。這本書的主要內(nèi)容是打造

一份潛在問題的清單，以及可以架構出關鍵問題，針對問題進行辯論的流程。在本章中，我將討論關于人才管理的若干陷阱和誤區(qū)。此外，我們也將探索其他有關指導與被指導的核心問題，并評述其他幾種替代方法。這一章將討論時間與要務的錯誤結合及其導致的代價；并提供特定的方法，確保你能精確地掌控時間，把時間分給最重要的優(yōu)先要務。本章中要解決的，是領導者想要打造與發(fā)展人力資本時應該提出的幾個核心問題。我們也將討論將特定任務授權給他人的重要性。我們將在本章探討成為眾人典范究竟是什么意思，并且討論若領導者想成為公司中的有力典范，該提出哪些重要問題。你的企業(yè)設計和領導方法現(xiàn)在還能滿足業(yè)務發(fā)展的需求嗎？我們將處理領導者必須面對的一些艱難議題？發(fā)揮你的潛能設定愿景與要務時間管理

為你的團隊把脈，做出相應調(diào)整

接班規(guī)劃與工作授權

給予反饋，接受反饋

領導者要成為團隊的典范

01

設定愿景與要務清晰描繪企業(yè)愿景

重要的不只是金錢定義關鍵要務

一種模式并非適合所有動力與變化重要基石：要緊的事先做1、用三四句話寫下你對你的企業(yè)或部門的清晰

愿景。2、列出3~5項實現(xiàn)愿景必備的關鍵要務，

即根據(jù)你目前的定位，為了邁向成功而必須做得極為出色的任務3、問問自己，這幅愿景（及要務）是不是夠清楚，讓人一聽就懂。此外，也問自己傳達愿景與要務的次數(shù)是否足夠頻繁，讓你的直屬下屬與員工都能脫口而出。你可以找?guī)孜恢匾獑T工面談，看他們是不是真的了解愿景與要務，而且可以自行復述內(nèi)容。4、找出適合傳達、重申、討論愿景與要務的場合，并制造給大家問答的機會。5、召集主管團隊，召開度假會議，

好好針對愿景與要務辯論一番。特別要用心思考目前的愿景與要務是否仍跟得上競爭環(huán)境變化、世界局勢變化，并符合事業(yè)需求。學著善用度假會議更新你的愿景與要務，并確保你的高層領導團隊對于愿景與要務的意見一致。1、你有沒有為你的企業(yè)描

繪出清晰的愿景？2、你有沒有列出3~5項實

現(xiàn)愿景所需的關鍵要務？3、你有沒有主動向公司員工傳達這幅愿景，并將愿

景與關鍵要務結合在一起？建議后續(xù)步驟

：關鍵問題我們不做零售（

經(jīng)營邊界），只為商界及大型機構服務（

核心客戶）。我們重點關注美國東北部（

重點區(qū)域），

在當?shù)匾呀⑵馂閿?shù)眾多的長期合作關系。我們提供一條完整的辦公用品生產(chǎn)線（

優(yōu)勢），這點我們相當引以為榮，客戶可以在我們這里一次購齊所有辦公用品（

優(yōu)勢）。我們的產(chǎn)品價位并不低，但我們提供的產(chǎn)品種類廣泛，

服務優(yōu)良，而且我們有能力臨時接單（

優(yōu)勢），即使有時候接這種單子不劃算也會答應。此外，我們愿意滿足客戶特殊的要求，并提供客戶定制化服務（

差別）。在客戶眼中，我們是不可或缺的可靠的辦公用品供貨商，為此我們深感自豪。

清晰描繪企業(yè)愿景

愿景就是清晰描繪出你希望看到的企業(yè)景象。5年后的你回頭檢視現(xiàn)在，你希望能說出哪些已完成的目標？你對這個組織的未來有什么期許？愿景最根本的基礎在于審慎

分析，找出自己獨特的能力。你真正擅長的方面有哪些？你和競爭對手的差別在哪里？舉例：

一家售賣辦公用品的公司如果把金錢當成首要動力，眾人往往會精疲力竭，

最終喪失工作熱情。清晰勾勒出的志向，就是讓你和你的員工每天早晨跳下床來的原因，在很多情況下也是加倍努力的最佳理由。

重要的不只是金錢

為什么許多才華橫溢的人，明明眼前擺著許多誘人的工作機會，他卻寧可選擇較低的薪水，成為聯(lián)邦檢察官？為什么有人會選擇去學校教書？為什么還有些人會選擇從軍，將生命置于戰(zhàn)地前線？答案令人信服：

他們渴求的不是金錢報酬，而是比金錢更重大、更有意義的事物。金錢，其實是成

功實現(xiàn)愿景后隨之而來的副產(chǎn)品4、賺取利潤導致的壓力是否已

凌駕于以往眾人所理解的愿景之上？這幅強調(diào)價值、服務我們的客戶與社區(qū)的愿景是否已不再清晰？2、業(yè)務是想為客戶提供高附加值的產(chǎn)品，還是以賺取利潤為主要目的？即使對我們的客戶而言不是最佳結果，也還要繼續(xù)下去嗎？2、首席執(zhí)行官和其他重要領導者自

信滿滿地解釋他們將要做什么，

不會做什么，以及為何要以他們主張

的方式做出重大決策。愿景的棱鏡效果

3、我們至今是否仍相信創(chuàng)新和

研發(fā)新產(chǎn)品的重要性，還是要屈服于每季度利潤的壓力，

延后甚

至不再努力創(chuàng)新？愿景傳達出你當下行為的理由，

并且形成、影響你做出的每一個重大決定。愿景勾勒出你的行動藍圖，并指出那些你該避免的事物。愿景是一面不可或缺的鏡子，能反映出應該制訂什么樣的重要決策。3、管理層和員工充滿自信與熱情，利潤全是實現(xiàn)這幅愿景后的副產(chǎn)品。1、不論其規(guī)模大小，

它們都是以清晰的愿景為中心向外發(fā)展的。1、眾人對愿景的疑惑和不確定。愿景清晰了，取舍也跟著清晰得多。

優(yōu)秀的組織

脫軌的企業(yè)

Q1：你為什么要在這家企業(yè)工作？你大可以到其他地方工作，為什么要選擇這里？

你喜歡這家企業(yè)的什么特點？Q2：你打算如何告訴你的孫子們，你待在

這地方工作超過30年的原因？這家企業(yè)做

出了什么偉大的貢獻或有何訴求？Q3：

10年后，你希望這家企業(yè)看起來是什么樣子呢？你希望這家企業(yè)到時締造出怎樣的成就呢？Q4：這家企業(yè)的特色在哪兒？如果這家企

業(yè)不存在了，這個世界會有什么損失？“我總算了解為什么你當初固執(zhí)得要命，堅持要推動X方案或Y措施了！我現(xiàn)在懂了，如果我能早點兒理解你的動機，我想我也許就會支持你，而非一直反對你的意見了。”管理層在輕松的氛圍下共同探討將使得這樣的疑問得到解決，幫助團隊重新凝聚。

一旦愿景清晰了，就可以平息爭端，

讓組織上上下下的人都了解到什么是真正重要的事，并成為每個人前進的動力。

構筑共同愿景

深入多數(shù)領導者與其資深員工的內(nèi)心或探究他們的過往經(jīng)歷，察覺其中潛藏著強烈的志向。愿景必須伴隨著一系列可掌控的優(yōu)先要務，若能堅持完成這些優(yōu)先要務，那么你和你的團隊就能夠?qū)崿F(xiàn)這個遠大志向。將最應優(yōu)先處理的幾項要務列成一份簡短的清單，這份清單上的內(nèi)容就是你應集中大部分時間和精力來完成的關鍵任務。

定義關鍵要務

如果可以做也不錯，但如果它們溜走了或者你直接略過它們，你依舊過得去如果我們要實現(xiàn)愿景，哪些關鍵任務是我們必須做到最好的？也屬于待辦任務，但不需要做到最優(yōu)的程度。你務必要做到最好、以求成功的任務。關鍵任務3-5個系列

一系列二系列三我們究竟要將產(chǎn)品研發(fā)與客戶關系打造得多好？客戶關系對此項銷售有多重要？理解客戶需求、針對客戶需求提供解決方案，這些事情有多重要？我們是一家提供產(chǎn)品的公司，還是針對客戶不同需求提供解決方案的公司？還是兩者兼而有之？我們獨特的核心能力究竟是什么？是結合現(xiàn)有的多種產(chǎn)品以解決客戶問題，還是創(chuàng)造出單一生產(chǎn)線來滿足客戶特定需求，以提供更廣泛的解決方案？在這項要務中，要做的可能包括招募一定水平的銷售人員、組織銷售部門、重新調(diào)整薪資制度。我們愿意撥出

資金、物力、人力增強創(chuàng)新能力

。首席執(zhí)行官及高層領導愿意為此做出犧牲，貢獻合適的人力資源，向眾人傳達“創(chuàng)新/研發(fā)新產(chǎn)品”是公司的重要功能。我們將會制定標準來評判成功與否。此項要務將會影響重要職位人員的聘任、創(chuàng)新想法的組織方式，以及獎勵創(chuàng)新的方式。此外，領導層必須確定何種企業(yè)文化最能提供創(chuàng)新發(fā)展的動力。同時，領導層也必須決定公司全

體員工在此項要務中所扮演的角色。首席執(zhí)行官應該花多長時間招募與培訓人才呢？公司內(nèi)關鍵部門的相應目標各不相同，因此要務在于制訂方案，來鎖定、招募這些單位所需的高水平人才。不論是新員工培訓還是管理領域的重要專業(yè)人才的培訓，都是方案內(nèi)容。最后，對于高度仰賴關鍵人才的公司而言，務必將為重要員工提供所需的培訓

與指導列入優(yōu)先要務。我們是低端品牌，還是高端品牌？這個定位會深深影響我們的營銷方式、產(chǎn)品質(zhì)量、創(chuàng)新程度等。如果我們把自己定位為低端品牌，就要視壓低成本為要務；如果我們把自己定位為高端品牌，就要逐步開發(fā)出我們自己的營銷渠道，這樣才能像蘋果于2001年開設自己的連鎖零售店那樣，更能掌握客戶的購物經(jīng)驗。

關鍵要務范例

吸引并留住最優(yōu)秀的人才將他們培養(yǎng)得更加優(yōu)秀定價創(chuàng)新/研發(fā)新產(chǎn)品客戶關系與服務給諸位領導者的強烈建議是，盡管你可能常常覺得已經(jīng)清晰傳達出企業(yè)的愿景與要務，但事實上幾乎可以確定

的是：你傳達得還不夠，

無法將其深植員工心中。2、你的員工可以把公司或部門的愿景

與要務背到朗朗上口的程度嗎？

如果他們面露疑色，我會鼓勵你把傳達愿景和要務的次數(shù)增加到5倍以上。傳達和再三傳達都很重要 3、除了你自己之外，

你還要確保公司的高層領導對他們的直屬下屬和員工也傳達了相同的信息。1、備感壓力的時刻，

恰恰是領導者應

該再三傳達愿景和要務的重要時機。公司首席執(zhí)行官及其他高層領導不得不重新定位公司的方向，集中精力阻止漏油、清理污染、賠償被害人，并且傳達公司當今的要務與計劃。2010年英國石油公司嚴重的石油泄漏事件當?shù)卣仨殢氐字匦路峙渲匾Y源，以達成如下要務：（1）清理污染。（2）滿足華盛頓當局中支持該州者的要求。同時他們還必須向選民們傳達，他們已“控制住”局面。愿景和要務并非靜止不動。要務應該隨著特定的挑戰(zhàn)與機會而發(fā)生變化；但愿景不應該

輕易隨著風吹草動而更改，

就連在非常時期也要保持一致。不過即使是愿景，

時間一久，也該重新思量一番。必須面對現(xiàn)實，看清自己真正擅長的是什么；

減少他們不可能長期保持優(yōu)勢的領域；必要時需要改變愿景，重塑他們想要追求的要務。動力與變化

引發(fā)改變的原因奧巴馬政府及內(nèi)政部必須把處理漏油事件作為當務之急。當下最重要的，莫過于強有力地向全美國人民宣告：政府已將漏油事件當成第一要務。黑天鵝、灰犀牛事件過去≠未來全球化危機時間管理時間與要務的匹配將待辦事情分門別類打破利用時間的方式

領導者的時間管理及其效應給員工的管理練習021、連續(xù)兩周追蹤并記錄你利用時間的方式，將

觀察結果分成幾個主要類別。2、將已分類的項目與你的關鍵要務做對比，哪

些地方搭配得宜，而哪些地方搭配錯誤。列出搭3、制訂出改善搭配錯誤的行動步驟，例如將他人也可以做好的工作，授權給他人處理。事前決定好，應該拒絕哪些不在你關鍵要務清單上的事務請求。4、幾個月后，重復前3項步驟，評估你利用時間處理關鍵要務的狀況是否有所改善。5、鼓勵你的下屬也加入前述步驟練習。1、你知道自己是怎么利用

時間的嗎？2、這種利用方式與你的關

鍵要務相符嗎？配得當和錯誤的部分，

從后者中挑出屬于系列二和系列三可交由他人處理或根本不應該處理的事務。建議后續(xù)步驟

：

關鍵問題規(guī)劃策略與媒體打

交道招募人才編制預算聯(lián)絡客戶

（包括書面形式、面對

面或打電話）監(jiān)督直屬下屬的工作（包括培訓、指導、回顧）創(chuàng)新（產(chǎn)品、流程或其他事項）復核費用，包括差旅費及費用報告其他銷售與市場方面四處走動，管理事務（辦公室或生產(chǎn)部門樓層）與員工溝通

/交流（開會、演講等）制作自己的時間表與投資人、董事會相互交流競爭力分析其他管理事務連續(xù)兩周時間，用電子表格記錄下你工作時間的每小時在做什么。接著采用與你每日工作內(nèi)容相關的分類法，將時間分門別類。也許你想要試用

一天看看，

以歸納出正確的行動分類。

計劃、追蹤并評估時間

不要把時間重復計入不同項目，

選擇其中一個項目就好。兩周后，也就是10個工作日后，將記錄中的所有小時數(shù)加起來。如果你認為百分比更清楚的話，

也可以將數(shù)據(jù)簡化成百分比圖。通常，大家對結果都很沮喪，

因為他們發(fā)現(xiàn)自己花上大把時間所做的事，對追求成功職業(yè)生涯、成功企業(yè)這些目標來說都不是最關鍵的。一旦你追蹤、評估時間的能力提高了，下

一步就是如何更明確地將時間與要務匹配

起來。如果領導層未能善用他們的時間，

通常是因為他們還沒有充分考慮并找出公

司或部門的關鍵要務。為了更精確地分配

時間，他們應該先退一步，挑選出最重要

的方案，然后再將時間和要務匹配起來。對那些要求說“好”卻要以付出你的時間作為代價的工作重新審視。如果這項工作是其他人都可以完成的事，并將你拖離你真正應該費盡心思，而且只有你能完成的大事，那代價可就大了。這個代價，

就是耽誤整個組織真正需要你去做的大事。

說“好”的代價

第一欄第二欄第三欄任務性質(zhì)只有他能做到，而且是全公司為了達成關鍵要務必須首先完成的任務也是重要任務（基于關鍵要務而產(chǎn)生的），但至少有部分工作可交由別人去完成不太重要，應該交給公司其他人去完成的任務舉例思索公司的競爭力定位處理24位員工的人事評估處理小客戶銷售來電時間分配貪

貪與關鍵任務的匹配度貪貪貪★調(diào)整必須親自完成盡量交給其他人完成交給其他人完成將待辦事件分門別類

領導人的行動比我所發(fā)表過的任何一次演說都更具說服力，而公司全體員工也因此更加賣力工作，使公司變得更強大。我從中學到，全公司上下無時無刻不在仔細觀察你的行為，大家想發(fā)現(xiàn)清晰正面的信息，了解什么才是對公司真正有價值的事物。而身為領導者，你利用時間的方式便時時刻刻傳達出這種強烈信息。更糟糕的是，就像我們在下一章將要談到的，領導者應當是整個組織上下的模范，如果他們沒有將時間花在要務上，便會傳達出一種強烈的信息：領導者自己并不相信這些要務的重要性。從整個組織的角度來看，這種行為對于企業(yè)來說就像一服毒藥。時間管理不善的代價

回想一下，上一次你的上司要求你去做他顯然不愿意去做的事情的時候。你對待這個要求有多重視呢？整個組織對待這個要求有多重視呢？最顯而易見的是領導者在推動公司要務時，沒有表現(xiàn)出他應有的高效。整個團隊會陷入低下的效率氛圍中。影響團隊凝聚力效率低下錯誤示范降低威信一家成功的公司之所以成功，就是因為它懂得將其重要領導職位，與員工的技能和熱情合適地匹配在

一起。匹配正確，不僅能幫助員工走向成功的職業(yè)生涯，也能全面發(fā)揮公司本身的潛力。

這份工作適合我嗎？

你在找新工作或公司給你提供新的職位時，你應該問問：如果要在這個職位上表現(xiàn)得足夠優(yōu)秀，其中3~5項需要你集中精力處理的關鍵任務是什么？你是否喜歡這些任務？

其他建議

一個寶貴技巧。將我的3~5項要務寫在一張紙上。內(nèi)容通常是公司整體的幾項要務，以及一項以上的個人職業(yè)生涯發(fā)展要務。我把這張紙釘在辦公室的墻上，這樣一來便能天天看到它。當其他人來到我房間，要求我做某事時，我會在做決定前先往墻壁那兒看看。隨行就市。如果公司因

外部規(guī)范的改變、國際競爭對手的興起、消費者喜好的轉(zhuǎn)變等根本變化，而被迫做出改變來適應新環(huán)境。此時，高層領導不得不隨著改變而調(diào)整愿景、重建要務，并重新分配時間。培養(yǎng)下屬時間管理：你

應該請你的員工也一起

來做這個練習，試著匹

配好自己的時間與要務。他們可借此看清哪種任

務很重要，了解如何利

用自己的時間。給予反饋，接受反饋接受教練挑戰(zhàn)給出反饋意見的常見障礙創(chuàng)造教練制環(huán)境尋求來自下屬的反饋意見接收來自上層的反饋意見善于學習的企業(yè)文化03建議后續(xù)步驟1、寫出你身邊每位直屬下屬的3~5項優(yōu)勢。此外，各寫出至少2或3項你認為他們應加強的特定技巧或任務，好讓他們在職業(yè)生涯中有所改進?；c兒時間觀察他們的表現(xiàn)，并仔細詢問這項分析所需的信息與他

人的看法。2、至少在年終評估前6個月安排時間，與每位下屬討論你的觀察結果，并共同制訂出可幫助他們進步、滿足發(fā)展需求、增加改進機會的行動步驟。3

、寫出你對自身優(yōu)勢和弱點的實事求是的評估，

列

出至少5位可以針對這個問題給出反饋意見的下屬，并與每位下屬單獨面談，向他們說明你需要他們協(xié)助。

面談過程中，設法請他們就他們認為你可以改進的工作或技巧，針對其中至少一兩項給出建議，并在面談結束時感謝他們的協(xié)助。4、針對你的弱點與發(fā)展需求，寫出你自己的行動計劃。如果你有直屬上司的話（或是你信任的同事），可考慮請他們給予你這方面的意見。此外，可根據(jù)你在公司的狀況與層級，考慮是否聘請外部教練。5、鼓勵所有直屬下屬照著做，讓自己和他們的直屬

下屬練習前述步驟。1、你會主動當下屬的教練，培養(yǎng)重要下屬嗎？2、你的反饋意見是否具體、及時、可執(zhí)行？3、你有沒有從你的重要下

屬那里獲得過可執(zhí)行的反

饋意見呢？4、你有沒有培養(yǎng)出一些敢

于提出你可能不想聽的建

言的顧問？關鍵問題大部分成功企業(yè)的秘訣，在于吸引、招募、培訓專業(yè)人才，并帶領這些人才達成企業(yè)的重要目標。為了做到這一點，你需要建立起有效的教練制度及人才評估流程。公司都了解評估人才的重要性，并且大多數(shù)也已建立了評估系統(tǒng)。然而很少有公司強調(diào)指導員工的重要性：集中培訓員工，幫助員工進步，并加速他們在公司的發(fā)展腳步。意見反饋是驅(qū)動員工執(zhí)行要務最有力的一種管理方法，它能

夠鞏固企業(yè)要務，

而且能夠團結眾人的力量，

達成公司目標。反饋意見：強有力的管理工具

教練制：將指導對象的優(yōu)勢及弱

點各找出兩三個，并確立能幫助

指導對象改進不足、加強優(yōu)勢的

練習、行動步驟及后續(xù)活動。教練制的實行應該遠遠早于年終評估，

并且整年都應持續(xù)不斷地進行。教練制應該更早開始，讓指導對象來得及依據(jù)反饋意見采取行動，努力彌補不足，這樣一來，

就能為個人的

年終評估結果帶來正面影響。比如，事前找指導對象的同事會談；還有，事先好好想一下該怎么將信息傳達給對方，說不定可以在鏡子前先練習幾個回合；此外，可以先找一位信得過的同事進行角色扮演練習，事前先排練一番我認為她過度渴望受人喜愛且懼怕正面沖突，而這背后都潛藏著根深蒂固的原因，如心理原因，可以咨詢心理醫(yī)生解決。只要給出的反饋意見有足夠的建設性，我還沒看到過哪一個下屬會因為受到太多指導而離開公司的。給出反饋意見的常見障礙

其他的任務可以分派給他人去做，唯獨這個不行，所以請盡量安排出時間。1

、準備需要時間解決自己的心結1

、害怕沖突準備充分四要素具體、可執(zhí)行的反饋意見，以

及提出補救措施有效反饋意見的內(nèi)容應該非常具體，

著重于增強工作技能

，而且可供指導對象執(zhí)行

。

應給出具體

、清晰

、

可執(zhí)行的反饋意見。更新與后續(xù)行動公司的需求會發(fā)生改變

，員工的夢想

也會發(fā)生改變

。

下屬不僅希望獲得關

于做好現(xiàn)階段工作的教練指導

，

也希

望能掌握做好下一階段工作的技能。事前準備與動機你的經(jīng)理人知道

，

你視教練制為公

司的重要職責

。你對手下經(jīng)理人進

行績效評估時

，

別忘了針對他們的

教練能力給出反饋意見。營造企業(yè)所有權文化基層員工應該肩負起的挑戰(zhàn)是尋求

反饋意見；而高管應該面對的挑戰(zhàn)

則是給予反饋意見

。

最終目標是

“讓人人都有機會充分發(fā)揮個人潛

力

”創(chuàng)造教練制環(huán)境 當你發(fā)現(xiàn)大家對你越來越好了，

贊美之詞也說得越來越夸張，而且來到你辦公室時說話也越

來越小心翼翼。

一開始你感到有點兒受寵若驚，但后來你發(fā)現(xiàn)他們在我身邊都小心翼翼，不敢

直指問題的關鍵，

而他們以前從不會這樣對你；你還發(fā)現(xiàn)，你得更加努力才能掌握公司的動態(tài)；在我離開公司前3個月，你發(fā)現(xiàn)當我坐在首席執(zhí)行官的辦公室里時，外面走動的人變少了，整體來說，比你以往習慣的環(huán)境安靜許多，而且眾人來你辦公室時都有點膽怯，還會努力展現(xiàn)出最好的一面，你這才發(fā)現(xiàn)，

原來現(xiàn)在的你

很容易脫離現(xiàn)實世界。

尋求來自下屬的反饋意見

聽到的反饋意見幾乎不具有建設性高處不勝寒1、它必須以一對一的方式進行，而不能變成團體活動。2、耐心追問，從開始的表揚到后面的真心吐露。3、保持鎮(zhèn)定，真誠謝過眼前這位員工提供反饋意見，接著再打電話給好友或家人，確認剛才聽到的批評是否屬實。4、告訴他們你現(xiàn)在正努力采取行動，改正他所指出的缺點，并期待后續(xù)的對話。當你成為公司的總裁或主要部門的主管時，恐怕你與比你職位更高的人相處的時間很少，這些主管不會盯著你工作，也不會觀察你與下屬或客戶互動的情形。因此，你的主管不太可能僅僅坐在會議室里就對你個人有更深的了解，因此來自上層的反饋會非常稀缺，即使是首席執(zhí)行官，也需要教練指導或其他幫助。所以，

這個流程不但不會斷送首席執(zhí)行官的職業(yè)生涯，

反而還能延長他的任期。

接收來自上層的反饋意見

董事會可以給首席執(zhí)行官更多的教練指導鼓勵下屬給你提有建設性的意見建議對前面一開始所提問題的響應與行動，將會幫助你確認你的公司有沒有實現(xiàn)愿景和完成關鍵要務的必要技能。因此當你在規(guī)劃自己的

時間安排

時，必須為教練指導留出時間。雖然教練制其他部分的流程可以授權給他人去做，為直接下屬提供教練指導卻是你無法逃避的責任，這件事非你做不可！在最成功的企業(yè)中，

一定存在善于學習的企業(yè)文化：

公司員工不論職位高低，都會盡可能改善自身表現(xiàn)，最終得以充分發(fā)揮他們的潛力。善于學習的企業(yè)文化

接班規(guī)劃與工作授權培養(yǎng)接班人

危險指標：朋黨式領導團隊領導力工具：接班規(guī)劃提拔領導者的考量之一：是否培養(yǎng)了接班人

穩(wěn)健接班流程的優(yōu)勢04建議后續(xù)步驟1、為你的部門或公司制訂出接班規(guī)劃陣容圖，其中你

的職位應列出至少兩三位潛在接班人。2、寫出每位潛在接班人需要重點發(fā)展的方面，并針對他們未來職務所需的能力，制訂具體行動。接著，努力做出整體發(fā)展計劃，請設法利用第三章后續(xù)建議步驟中的發(fā)展行動計劃。3、對于你已承諾要授權他人的工作（見第二章），請

為這些工作挑選出陣容圖中的后備人選。接著，將工

作分派出去吧。4、根據(jù)將要被分派的工作對公司的重要性等級，

將工作層層分類。依照這項分析，標記出哪些工作需要做到完美，哪些工作只要還過得去就行，

再反觀自己的參與程度，是否與每件工作的重要性等級一致。此外要記得，所謂“參與”通常是指給予下屬所需的訓練指導，而非直接干預。堅持凡事“挑重點”，

確保你（在訓練指導之外的）直接干預的范圍僅限于重要性特別高的工作。5、請你的部門領導也和他們的直屬下屬一起練習前述步驟。1、你的公司有沒有規(guī)劃重

要職位的接班流程？2、你是否已找出你目前工

作的潛在接班人？3、如果還沒有找到，

為什

么你沒有找到？4、你有沒有充分將手邊工

作授權給他人去完成？5、你是決策制訂過程中的

瓶頸嗎？關鍵問題這些領導者故步自封，拒絕改變。他們的行為散發(fā)出一種“禁止進入”的氣氛，將真正優(yōu)秀的人才，以及不屬于領導團隊小圈子的人拒之門外。這種行為導致了令人遺憾的結果：領導者通常會（有意或無意地）將重要人才趕走了，組成對他們自己，而非對公司效忠的領導團隊，而且由于這個領導團隊的能力不足，會產(chǎn)生削弱公司實力的管理盲點與錯誤的判斷。要防止朋黨、派系出現(xiàn)的最有效方法，依然是及早開始培養(yǎng)愿意對事不對人，以功績?yōu)樵u價標準提拔下一代領導者才，并敞開心胸接納多元觀點的領導者。領導者在理智上都明白，如果他們培養(yǎng)出了潛在接班人，公司將會發(fā)展得更好，但他們內(nèi)心深處的不安全感最終擊敗了理智的想法。

危險指標：朋黨式領導團隊

1、是招募新進員工時出現(xiàn)了什么問題嗎？2、優(yōu)秀的儲備人才是不是還沒成長到可以成為獨當

一面的領導者，就離開公司了？3、你公司的職業(yè)生涯發(fā)展流程和職能培訓流程是不是存在問題？4、你和你的領導高層是不是沒有好好跟蹤公司人才的工作進展情況，或者沒有關心他們的任務分工情形，沒有過問他們的職業(yè)生涯軌跡，沒有給予他們足夠的訓練指導？1、目前我有沒有拿出足夠的時間，

深入了解這些下屬的志向與他們心中所想？2、我對工作授權一事是否應規(guī)劃得更謹慎些，是否應更加集中地對他們進行指導？3、如此一來，我培養(yǎng)他們的速度會加快，

同時也能檢驗他們的能力！我是否需要將最重要的任務分派給其中至少一位下屬，來增強他們的相關技能？

部門的人才真的不夠多嗎？

2、你的觀點是錯誤的，公司里沒有人才不足這回事，是你無法有效利用人才。你（他人）是不是沒有發(fā)現(xiàn)內(nèi)部人才的真正價值呢？你需要的人才會不會就坐在你旁邊？如果你正身處“無法找到有才能的員工，并對他們委以重任”這種情況中，那么以下兩種狀況中有一個將是真的：1、你的觀點是正確的，

公司里確實人才不足。招募人才招募人才1、他們善于招募人才、指導人才。2、他們非?？b密地思考如何將工作安排給最合適的人。3、這些領導者通常會將公司利益放在第一位，個人利益放在第二位，他們克服了自身的不安全感，全力使公司變得更好。

提拔領導者的考量之一：是否培養(yǎng)了接班人

優(yōu)秀的公司及非營利機構幾乎都是由這種人建立起來的。他們應該獲得獎勵、升職，而且被奉為企業(yè)內(nèi)的典范。領導者不斷培養(yǎng)出才

能極佳的下屬的特點你可以考慮對你的主管說出類似下面的話：“X

、Y

、Z由你來決定，我完全不需要參與。至于A

、B

、C，請你來找我確認。如果你在其他方面需要我的意見，當然可以來問我，但除非你認為這樣有用，

我才會很樂意幫助你。”

堅決執(zhí)行

當你授權工作給重要下屬時，你會在背后支持他們的決定。只有工作已重要到需要你參與的程度，才有出手的必要。當你傾向干預決策時，要確認你已事前與負責的主管討論過這件事。就連對公司整體進度無關緊

要的小決定也要過問。這不

只是“挑出不同意的地方”，而是毫無原則地想改就改。1

、盲目答應下屬協(xié)助請求當授權出去的工作出現(xiàn)問題，下屬請求協(xié)助時，在沒有調(diào)查原委的情況下接受請求。在執(zhí)行授權的過程中，以下兩個問題可能會影響執(zhí)行效率：學會挑重點決策2

、事后審核下屬決定一流的領導者知道不論他們多有才能，都無法獨自完成這項挑戰(zhàn)。他們知道必須要招募到一群才能多樣化的人，再根據(jù)這些人各自的不同技能與志向，逐步培養(yǎng)他們的能力，并將他們安放在公司的重要位置上，如此一來，他們才能對公司做出貢獻。我堅信越早培養(yǎng)這套思維模式，年輕領導者成功的可能性就越大。

滑向未來

志向技能領導者需要具有預見世界動向的能力。銷售

研發(fā)……為你的團隊把脈，

做出相應調(diào)整案例：打造非凡的科技公司

定期更新行為模式“該做什么”和“要做什么”

從經(jīng)濟大衰退中學到的一課公司特別小組：沒有什么是不能批評的

領導力的兩項考研051、讓某個關鍵部門或職能部門的員工試試“從頭來過”的練習。從前述陣容圖中挑出一群員工，組成一支隊伍完成任務。成員方面，

請從至少兩三個不同部門或不同功能的部門中挑選專業(yè)人才。給這支隊伍特定任務，并強調(diào)沒有誰不能被批評的慣例。同時對他們明確表示，盡管你可能不會采納所有建議，你還是希望聽到他們的坦誠意見，而且非常有可能采納其中幾項建議。2、共同制訂日程表，

要保證他們的任務并不屬于先前

的工作范圍。清楚表示你愿意回答他們的問題、給予做事方向，但是你希望可以盡量不參與調(diào)查流程，以

免影響他們的分析與結論。3、聽取調(diào)查結果，并且做好事后剖析，確認你和團隊

成員從調(diào)查過程中學習到的東西。4、根據(jù)團隊成員的若干（或是全部）建議，制訂出具體實行計劃。1、你的公司規(guī)劃依然與你的愿景和關鍵要務相契合

嗎？2、如果今天你可以重新規(guī)劃你的公司，你會對所用

人才、重要工作、公司架

構、公司文化及你的領導

風格做出什么改變？3、你為何至今仍未做出這些改變？4、你有沒有督促自己與公司做這個“重新洗牌”的

練習？

關鍵問題建議后續(xù)步驟當公司設計已不再與愿景和關鍵要務相契合了，就是需要改變的時候，衡量公司是否需要調(diào)整的標準一直都是：你是否成功完成了之前設定的任務。這些改變誘因可能來自外部，也可以能來自內(nèi)部。

變化時刻

你厭倦了拜訪客戶，以及迅速滿足客戶

多變的需求也許你已賺了大錢，決定改變利用時間的方式。產(chǎn)品周期進入成

熟階段或發(fā)生商

品同質(zhì)化這份工作就是不如以往那樣既有趣又有意義競爭對手推陳出新，嚴重威脅到商業(yè)模式寶貴人才被對手挖走1、工士氣下滑2、重要員工離職3、客戶方面?zhèn)餮圆粩?、自我過度膨脹（例如開名車、買別墅及其他彰顯成功的擺闊商品等）5、公司核心人物名聲敗壞1、你的某位重要主管的職位要求已經(jīng)發(fā)生本質(zhì)的變化，因此他不再適合留任。2、某位主管親手將部門發(fā)展到現(xiàn)在的規(guī)模，但如今整個部門已經(jīng)變得太龐大或太復雜。3、停用一條對公司歷來發(fā)展相當重要但現(xiàn)在已經(jīng)不適應需求的產(chǎn)品線。4、改變公司的薪酬制度，或是其他向來如此的流程使公司更適應團隊行為。如履薄冰

很多領導者都沒有及早看出公司的問題，直到問題顯現(xiàn)出來才發(fā)現(xiàn)公司走向早已偏離正軌，不再契合愿景與要務。調(diào)整的結點和難點問題早期警示特征：我提供的答案如下：首先，你需要分析公司的現(xiàn)狀是否與公司愿景及要務契合。如果答案是否定的，你再評估情況的緊急程度，判斷要做出哪些改變，并確認做出這些改變的困難程度，以及需要哪些技巧。該做什么為了維系公司目前的穩(wěn)步發(fā)展與競爭定位非做不可的行動。那些對公司不太重要的改變

，

但是非常緊急棘手。區(qū)分“該做什么”和“要做什么”

要做什么

施樂公司（Xerox）的防微杜漸

20世紀80年代，來自日本的競爭對手研發(fā)出其他替代技術。這場數(shù)字革命逐漸波及影像領域。2000年5月，

安妮·馬爾卡希（Anne

M.Mulcahy）被選為施樂公司董事長，

2001年8月，她又被任命為首席執(zhí)行官。施樂公司多年來都是復印機產(chǎn)業(yè)中的龍頭老大，幾乎壟斷了整個行業(yè)，該公司明顯以產(chǎn)品為導向，而非以客戶為導向。2、轉(zhuǎn)變公司導向。增加了研發(fā)部門的預算，并將公司文化調(diào)整為以

客戶需求為導向。1、解雇員工，降低負債等級。馬爾卡希重組了公司，魄力解雇了數(shù)千名員工。20世紀90年代末，施樂公司開始出現(xiàn)虧損狀況，負債率也很高聚集一群擔任不同職務、來自不同部門的潛在接班人（職位比你低一級的人通常較少有情感依賴，可以更客觀地評估你的狀況）

，

將他們組成一支工作團隊。給這個特別小組幾周的時間想出答案，

告訴他們沒有什么是不能批評的。公司特別小組：沒有什么是不能批評的

那我們應該采取哪種方式？現(xiàn)在這些市場是我們應該進入的嗎？現(xiàn)在的產(chǎn)品與服務是我們應該提供的嗎？現(xiàn)在的員工是我們應該雇用的嗎？探索的命題：“假設我們現(xiàn)在要從零開始

創(chuàng)建這家公司，我們會怎么做？我們領導層的組成需要改變嗎？目前領導層的人才組成和領導風格該怎么改進？我們是否應該采用目前的制度評估員工，給他們支付薪水？如果不是，有哪些工作是應該做到最好

的？這些工作和我們現(xiàn)在做的有什么不同？我們還會采取目前的方式組織公司嗎？還是會采用其他組織方式？我們公司當前的文化應該延續(xù)下去嗎？如果不應該，那該如何改進？根據(jù)你的行業(yè)狀況，有些練習最好每6~12

個月就做一次，而且要安排進年度工作流程。思考契合度問題是有感染力的，你以身作則也會鼓勵下屬主管養(yǎng)成這個習慣，提前思考目標任務與當前行為契合度的問題。

定期進行契合度分析

讓你在身體健康時減肥25磅，總比讓你在心臟病剛剛發(fā)作后減肥容易得多。就是你的長年心腹管理層成員背景相似、觀點雷同集體思維身為領導者，你應該掌握當前潮

流與趨勢，這些趨勢可能會對你

的世界造成什么樣的改變？確保公司領導層具備多元背景、風格和觀點，任用對你不那么親近或“忠心”的下屬等。應該定期閱讀報紙、在線新聞及相關刊

物。你真的知道外

面發(fā)生了什么事嗎？可以派重要人

員去觀察對手

的動向，思考

他們?yōu)槭裁匆?/p>

這樣做？你認為他們是發(fā)現(xiàn)了什么，才有此舉動嗎？這會對你

公司將來

的競爭定

位造成何

等威脅呢？

跳出“集體思維”從契合度方面

研究競爭對手：對公司造成嚴重傷害，甚至導致公司經(jīng)營失敗

關注潮流時事關注潮流時事很多公司的領導層無法形成多元觀點公司單一的思維模式，并與世界隔絕領導者要成為團隊的典范言與行：你的言行一致嗎？自我探索的過程你珍視何種價值？臨危時的抉擇協(xié)助下屬

成為典范061、寫出兩三項你認為你的行為傳達出的（與你所言相反的）重要信息。詢問你身邊能觀察到你行為舉止的重要下屬與顧問，回答下列問題：你希望傳達出的信息和你實際上傳達出的信息之間，是否存在差距？2、讓你周圍的重要下屬做相同練習：他們每個人的行為傳達出什么信息？從他們行為所傳達的信息中，可看出公司珍視的是何種價值？同理，為了完成本項分析，必要的話請謹慎詢問他人的意見。請將這則練習納入你對下屬的訓練指導事項中。3、回想一下，你是否曾在巨大壓力之下，做出令自己后悔不已的行為。寫出你認為當時讓你備感壓力的一兩個原因，并對自己承認，

這些原因其實和工作無關。如果你可以重來一次，你會怎么改變你的行為呢？寫出一兩項你從這則練習中體會到的心得。1、你是大家的榜樣嗎？2、你的行為與言談是否

一

致？3、當你身處壓力之中，你

通常作何反應？4、你的行為和你所宣揚的

價值一致嗎？

關鍵問題建議后續(xù)步驟他辦公室的門是開著的還是關上的？他坐在公司里的哪個位置？他的辦公室是怎么裝修的（并且是由誰埋單）？他是整天都躲在辦公室里不出來，還是會四處走動，甚至有時會和員工共進午餐、閑聊一會兒？他是皺著眉頭還是帶著笑容？他的那副表情究竟暗示了什么想法？他的肢體語言是透露著優(yōu)越與驕傲，還是散發(fā)出親切的氣息，讓大家感到他很尊重員工，很想好好認識每一個人？他與別人共乘電梯時是怎么做的？是獨自站在一旁盯著地板，還是與身旁的人友善交談？你奉行的標準是否與你要求員工遵守的標準不同？如果是的話，為什么你會實行另一套標準？你為什么會認為自己應該享有“特殊待遇”？他是只對職位比他高的人友善，而對他的下屬就完全變了樣嗎？假如出現(xiàn)問題，他會不會急于撇清自己，把責任推到別人身上？他人如何看待你

晉升到高層管理職位后，

若要取得成

功，你需要更了解自己，

更懂得你身

處的角色所擁有的權力，

制訂出更審

慎的授權計劃，

并授予下屬更多權限；此外，還要清楚地知道你希望自己的行為傳遞出何種信息。優(yōu)秀的領導可以做好改變自己的準備，成為公司典范，并打造出富有凝聚力的公司。他一旦做出“要以不同角度思考首席執(zhí)行官這個職位，愿意放下身段學習”的承諾，便能腳踏實地地實踐。

言與行：你的言行一致嗎？

領導的言行不一會使他成為眾人眼中的偽君子。不光你本身是強有力的典范，你選擇提拔到重要職位的人，也會向公司傳達出強有力的信號，讓大家知道你真正相信的價值是什么。

你珍視何種價值

基層員工會認為部門主管的提拔任用上傳達出截然不同的信息。

不論首席執(zhí)行官發(fā)表多少次演說，表現(xiàn)出多少值得效法的行為，都無法彌補他提拔下屬的傾向所傳達出的信息。領導決定提拔的對象，和他向來宣揚的公司愿景與關鍵要務完全背道而馳將產(chǎn)生誤導。他每提拔一個下屬，就建立起一個負面典范，而他也逐漸喪失了打造優(yōu)秀公司、推動公司前進的能力。提拔當情況特別困難、壓力特別大時，你的員工就會像老鷹盯著獵物似的緊盯著你的一舉一動。他們想要看穿你真正的模樣，以及你真正重視的價值是什么。

臨危時的抉擇

你的行為是不是無形中告訴員工要多在意自己

一點兒，

公司沒那么重要，

因為那正是你面臨危機時會做出的抉擇你會不會因此責罵別人，罵

到讓別人開始

質(zhì)疑你根本不

相信團隊工作

的價值？如果你看起來心情

很差，他們是不是

該離你遠一點兒？你會不會刻意撇

清關系？?1、行動步驟可以很簡單，比如減少咖啡因攝入量、好好睡一覺、定期鍛煉或練習冥想；或在對眼前壓力反應過度之前，先給自己一點兒時間休息一下，安排行程的時候留出更多放松時間，組成一個公司內(nèi)外友人支援團等。2、存錢、避免入不敷出、持續(xù)寫日記、做公益與參加其他感興趣的活動以保持情緒平衡等方法很管用，能幫助我在形勢艱難時仍保持頭腦清醒。他人出乎意料地離職、態(tài)度馬虎、相互推卸責任。但從另一方面來說，作者反而不太在意丟失一單生意（只要我們已經(jīng)盡力了就行）、承認錯誤、不介意負起責任、當壓力襲來，作者已學會（而且持續(xù)學習）先從一數(shù)到十，不要反應過度，而且在感覺焦慮的時候要保持冷靜。自覺與自我管理是職業(yè)生涯中的必備特質(zhì)。這些特質(zhì)在你成為領導者時會顯得格外重要，因為你的一舉一動都會成為員

工的觀察目標。3

、情緒上做好“隨時可離去”的準備相當管用。這意味著你知道自己不做這份工作也可以好好生活。首先要相信別人對你工作表現(xiàn)的評價并非你人生的全部。

破解壓力源

其他可能壓力源：未能升職、資金虧損、被開除、開除別人、發(fā)生正面沖突、認為自己很笨、認為自己不受歡迎、感覺工作每個人的壓力源不同作

者的

壓

力

源行動步驟超負荷等。犯錯很少會帶來致命的后果。然而，拒絕承擔錯誤與處理問題，卻會對領導者帶來非常負面的影響。當領導者拒絕負起責任、撇清關系或把責任推卸給別人時，問題就變得更嚴重了：這會給整個團隊帶來寒蟬效應，導致下屬之間缺乏向心力，阻礙他們齊心協(xié)力解決問題。

推卸責任的代價

“我告訴我的員工“不”要削減訂單，不要因為屈從于利潤的壓力選擇有損客戶利益、與公司價值不相符的方法。如果他們心存疑慮，我鼓勵他們將問題呈報上來（讓公司更資深的領導做決定），直到他們確定自己該采取何種行動。我告訴他們，就算要犯錯，

也應該是為了做對顧客有益的事、為了打造企業(yè)品牌而犯錯。大家應該好好照顧公司客戶，時機不佳時更應如此。我們一定會度過這段時期，而且公司會長久運營下去。

讓我們齊心協(xié)力打造更好的公司吧！”

協(xié)助下屬

身為領導者，你應該對自己及下屬的行為負起責任。因此與

你的下屬共同討論如何面對壓力是很明智的做法。經(jīng)濟危機

及后果對

于各行業(yè)

與公司都

帶來了巨

大的壓力。經(jīng)濟危機下作者的應對發(fā)揮你了解你的優(yōu)勢和不足

終身學習者風格的領導力

領導力的精髓的潛能認清你的熱情所在

培養(yǎng)適合自己011、你追求的職業(yè)生涯，是否與你對自身優(yōu)勢、弱點

及興趣的評估一致？2、如果不一致，那你還在

等什么？3、你發(fā)展出屬于自己的領

導風格了嗎？4、你會信心十足地大聲說

出你的意見，并自信地行

事嗎？5、你會鼓勵員工忠于自己、

勇于表達自己的觀點嗎？

建議后續(xù)步驟1、寫出3項你的最大優(yōu)勢和3項最大弱點。向你的高層

教練、同事教練、下屬教練或顧問尋求建議，

確保你

寫下的內(nèi)容符合你現(xiàn)任職位及職業(yè)志向的現(xiàn)實情況。2、針對你的弱點制訂出改善行動計劃，內(nèi)容可能包括具體工作分派、從你的公司內(nèi)部尋求反饋意見或找個

外部教練。3、鼓勵你的下屬也試著做前述分析與行動計劃，

并在

你給下屬的訓練指導課程中與他們討論這項計劃。4、回想你表現(xiàn)奇佳、充分發(fā)揮潛能、對自己影響力深感滿意的時刻。當時的狀況具備哪些元素？你做的是

什么工作？你的領導方式如何？

當時的情況有什么背

景？有哪些因素強化了你的表現(xiàn)？你從這次經(jīng)驗中，就你的熱情、價值觀及其他幫助你達成最佳表現(xiàn)的元

素而言，學到了什么？5、回想你幫助他人達成最佳表現(xiàn)的經(jīng)驗。你用了什么

激勵方式？你的領導風格是怎樣的？還有哪些元素讓你得以引導出他人的最佳表現(xiàn)呢？

當你思索這件事時，你對你的人生哲學、價值觀及未來如何更有效激勵他人等方面，有沒有更深入的了解？關鍵問題你真的了解自己的優(yōu)勢和不足嗎？你可以把自己的優(yōu)勢和不足都列出來嗎？你的同事會認同你所寫的內(nèi)容嗎？如果你是資歷尚淺的專業(yè)人才，

你周圍有沒有其他同事或資深同事兼教練來協(xié)助你完成這個練習？如果你已經(jīng)是資深領導者了（見第三章），你有沒有培養(yǎng)出資歷尚淺的員工兼教練來幫助你回答這些問題？你有沒有采取什么方法克服弱點，好好利用你的獨特優(yōu)勢呢？

應該問自己的關鍵問題

對自己優(yōu)點和缺點的掌握，是一個永無止境的學習過程。每當你更換一份新的工作時，

這份自我評估就應該更新一次。了解你的優(yōu)勢和不足她沒有完全放棄自己的事務性工作，喜歡和公司主管坐下來討論新的發(fā)展計劃，以及共同想出更好的服務方式。她表示自己可以，也應該更經(jīng)常地做這些工作。她招聘了

一位高層主管來擔任公司新設的首席運營官一職。這位新任首席運營官直接負責重要設備的管理事務、人才培育及教練指導事務。這位首席運營官深諳公司文化，而且熱愛這份工作。你的熱情是否與你的工作需求相符？你是否調(diào)整好了你的熱情與工作需求，使兩者相符？