目錄

一、第一某些：績效管理綜述

二、績效管理

三、績效管理過程

四、績效管理合用對象

五、績效指標重要形式與內容

六、建立績效管理系統(tǒng)條件

一、第二某些：核心績效指標體系建立

二、核心績效指標含義

三、核心績效指標設計基本辦法

四、核心績效指標體系建立流程

五、在實際工作中應用

一、第三某些：工作目的設定

二、工作目的設定含義

三、工作目的設計

一、第四某些：績效籌劃

二、績效籌劃含義

三、經營業(yè)績籌劃制定

四、員工績效籌劃制定

一、第五某些：績效輔導

二、工作中輔導

三、中期回顧

一、第六某些：績效評估與績效應用

二、績效評估

三、績效成果應用

四、績效籌劃修訂

第一某些績效管理綜述

一、績效管理

績效是指具備一定素質員工環(huán)繞職位應付責任所達到階段性成果以及在達

到過程中行為體現(xiàn)。

所謂績效管理是指管理者與員工之間在目的與如何實現(xiàn)目的上所達到共識

過程，以及增強員工成功地達到目的管理辦法以及增進員工獲得優(yōu)秀績效管理

過程?？冃Ч芾砟吭谟谔岣邌T工能力和素質，改進與提高公司績效水平?？冃Ч?/p>

理一方面要解決幾種問題：（1）就目的及如何達到目的需要達到共識。（2）績

效管理不是簡樸任務管理，它特別強調溝通、輔導和員工能力提高。（3）績效管

理不但強調成果導向，并且注重達到目的過程。

績效管理所涵蓋內容諸多，它所要解決問題重要涉及：如何擬定有效目的？

如何使目的在管理者與員工之間達到共識？如何引導員工朝著對的目的發(fā)展？

如何對實現(xiàn)目的過程進行監(jiān)控？如何對實現(xiàn)業(yè)績進行評價和對目的業(yè)績進行改

進？績效管理中績效和諸多人普通所理解“績效”不太同樣。在績效管理中，咱

們以為績效一方面是一種成果，即做了什么；另一方面是過程，即是用什么樣行

為做；第三是績效自身素質。因而績效考核只是績效管理一種環(huán)節(jié)。

績效管理是通過管理者與員工之間持續(xù)不斷地進行業(yè)務管理循環(huán)過程，實

現(xiàn)業(yè)績改進，所采用手段為PDCA循環(huán)：

圖1:績效管理PDCA循環(huán)

☆績效管理側重點體當前如下幾種方面：

☆籌劃式而非判斷式

一著重于過程而非評價

一謀求對問題解決而非尋找錯處

一體當前成果與行為兩個方面而非人力資源程序

一是推動性而非威脅性

☆績效管理主線目在于績效改進

…改進與提高績效水平

一績效改進目的列入下期績效籌劃中

…績效改進需管理者與員工雙方共同努力

一績效改進核心是提高員工能力與素質

…績效管理循環(huán)過程是績效改進過程

—績效管理過程也是員工能力與素質開發(fā)過程

二、績效管理過程

在上述績效管理各環(huán)節(jié)過程中涉及四個方面：籌劃、輔導、評價、報酬。

（一）績效管理中籌劃

1.制定績效目的籌劃及衡量原則

績效目的分為兩種

（1）成果目的：指做什么，要達到什么成果，成果目的來源于公司目

的、部門目的、市場需求目的、以及員工個人目的等。

行為目的：指如何做

擬定一種明智目的就是既要擬定要實現(xiàn)什么成果又要擬定如何去做，才

干更好地實現(xiàn)要達到目的。

明智目的（SMART）原則是指：

S:詳細（反映階段比較詳細目的）

M:可衡量（量化）

A:可達到（可以實現(xiàn)）

R:有關（與公司、部門目的一致性）

2.T:以時間為基本（階段時間內）

3.對目的籌劃討論

4.在擬定SMART目的籌劃后，組織員工進行討論，推動員工對目的達到

一致認同，并闡明每個員工應達到什么目的與如何達到目的，共同樹立

具備挑戰(zhàn)性又可實現(xiàn)目的，管理者與員工之間良好溝通是達到共識、明確

各自目的分解前提，同步也是有效輔導基本。

5.擬定目的籌劃成果

通過目的籌劃會議達到管理者與員工雙方溝通明確并接受，在管理者與員工之

間建立有效工作關系，員工意見得到聽取和支持，從而擬定監(jiān)控時間點和方式。

（二）績效管理中輔導

（1）在擬定了階段性SMART目的和通過會議明確了各自目的之后，作為

管理者工作重點就是在各自目的實現(xiàn)過程中進行對員工輔導。輔導方

式有兩種：

會議式：指通過正式會議實行輔導過程

（1）非正式：指通過各種非正式渠道和辦法實行對員工輔導。

（2）對員工實現(xiàn)各自目的和業(yè)績輔導應為管理者尋常工作，在輔導過程中

既要對員工成績承認，乂要對員工實現(xiàn)目的進行協(xié)助和支持。協(xié)助引

導達到所需實現(xiàn)目的和提供增援，同步依照現(xiàn)狀雙方及時修正目的,

朝著實現(xiàn)目的發(fā)展。這也是對如何實現(xiàn)目的（行為目的）過程進行理

解和監(jiān)控。需要強調指出是：良好溝通是有效輔導基本。

（3）對于員工參加，規(guī)定員工可以：

（4）描述自己所要達到目的（或實現(xiàn)業(yè)績）

（5）對自己實現(xiàn)目的進行評估

（1）有效輔導應當是：

（2）隨著目的實現(xiàn)過程，輔導溝通是持續(xù)；

（3）不但限于在某些正式會議上，強調非正式溝通重要性；

（4）明確并加強對實現(xiàn)目的盼望值；

（5）勉勵員工，對員工施加推動力（推動力是指一種持續(xù)需求或普通沒故

意識到關注）

（6）從員工獲得反饋并直接參加；

（7）針對成果目的和行為目的。

（三）績效管理中評價

在階段性工作結束時，對階段性業(yè)績進行評價，以便能公正地、客觀地反映

階段性工作業(yè)績，目在于對以目的籌劃為原則業(yè)績實現(xiàn)限度進行總結，進行業(yè)績

評估，不斷總結經驗，增進下一階段業(yè)績改進。

通過實際實現(xiàn)業(yè)績與目的業(yè)績比較，明確描述并總結業(yè)績發(fā)展體現(xiàn)趨勢。

在對階段性業(yè)績評價之前，要進行信息收集，特別是對實現(xiàn)目的過程信息收

集，在溝通和綜合員工與管理者雙方所掌握資料后，通過會議形式進行階段性業(yè)

績評價，涉及對實際業(yè)績與預期業(yè)績比較、管理者反饋、支持與勉勵、業(yè)績改進

建議、本階段總結、擬定下階段籌劃等。

在評價過程中需要管理者具備較好交流技能：如提問、傾聽、反饋和勉勵等。

（1）普通績效評價內容和程序涉及如下兒種方面：

（2）量度：量度原則與辦法

（3）評價：評價原則和評價資料來源

反饋：反饋形式和辦法

信息：過去體現(xiàn)與業(yè)績目的差距，需要進行業(yè)績改進地方。普通評價原則是選取

重要績效指標KPI（定量和定性指標）來評價業(yè)績實現(xiàn)過程中成果目的和行為目

的。

（四）以考核為基本個人回報

個人績效回報形式涉及：工資、獎金、股權、福利、機會、職權等。擬定合

理具備以實現(xiàn)和勉勵為導向業(yè)績報酬方面，公司當前以通過與績效管理相結合

方式構建職位職能工資制度來實現(xiàn)。通過員工職位KPI（員工業(yè)績衡量指標）設

定，評估職位輸出業(yè)績，對核心業(yè)績進行考核，綜合工作能力、工作態(tài)度等方面,

并將它們與報酬相結合。

三、績效管理合用對象

L按管理層級劃分

績效管理系統(tǒng)特點之一，是不同績效管理對象承擔不同工作職責，應依照其特點

相應不同績效考核辦法。因而界定和建立績效管理系統(tǒng)，一方面要明確績效管理

系統(tǒng)合用對象。普通公司績效管理系統(tǒng)合用于全體員工，涉及管理層和普通員

工。

管理層特點是，對公司生產經營成果負有決策責任，并具備較為綜合影

響力。相應這樣特點，對管理人員考核，應采用量化成分較多、約束力較強，獨

立性較高，以最后成果為導向績效評估方式。

普通員工特點是，工作基本由上級安排和設定，依賴性較強，工作內容

單純，對生產經營成果只有單一、小范疇影響。相應這樣特點，對普通員工考核,

應采用量化成分少、需要上下級隨時、充分溝通，重要以工作過程為導向績效衡

量方式。

管理層工作職責又可分為生產經營直接管理職責和生產經營間接管理職責

兩大類。生產經營直接管理是指直接參加生產經營活動，作出決策對公司效益與

各項生產經營指標有直接影響。生產經營間接管理職能是指不直接參加生產經營

活動，但從事諸如各項管理程序政策制定、監(jiān)督執(zhí)行、協(xié)調管理及信息溝通等工

作，其決策對公司效益與各項生產經營指標有間接影響職能。

生產經營直接管理職能與間接管理職能，因其工作著力點不同，也應在績效

管理系統(tǒng)設計中針對其不同特點，選取適當指標進行考核。

因而績效考核目的設立應當視考核對象不同而有所區(qū)別，依照征詢經驗和實

行效果來看，普通原則如下：

中基層部門主管：績效考核目的二績效目的+衡量指標+改進點

普通性工作人員：績效考核目的二工作籌劃+衡量指標+改進點

事務性工作人員：績效考核目的二應負責任+例外工作+衡量指標

例行性工作人員：績效考核目的二工作量+精確性

應急性工作人員：績效考核目的=工作量+高壓線

2.按工作特性劃分

對每一崗位工作都可以從穩(wěn)定性、程序性和獨立性三個方面特性來考察。穩(wěn)定

性是指工作內容和工作環(huán)境穩(wěn)定限度；程序性是指工作遵循某些規(guī)程限度；獨立性

是指容許個人在工作完畢方面進行自我決策限度。

對某一特定崗位技能、工作經驗和個人素質等特性規(guī)定就不同，程序性、穩(wěn)定性

高而獨立性低生產線工人只需要按照特定規(guī)程進行特定工作，因而只需具備較低

和特別專門化知識和技能；而高層經理崗位則需要要豐富知識和經驗、創(chuàng)新精神

和應變能力以應對變化莫測市場競爭和錯綜復雜內部管理活動。

崗位性質不同，工作特性差別就成果決定了績效考核內容和辦法差別。

對流水生產線上工作其程序性、穩(wěn)定性高而獨立性低崗位考核，應包括

較多可量化指標，如上下班時間、操作純熟限度、次品率等；高檔經理崗位具備

較低程序性、很高獨立性和非穩(wěn)定性，其考核內容應側重于經理人員能力和素質、

股東滿意度、以及公司在股票市場上體現(xiàn)等方面；市場銷售工作具備一定程序性、

較高獨立性，因而除考核銷售額外，還應考核訂立合同數(shù)目、客戶檔案管理、項

目進度管理、顧客滿意度等指標。

基層操作員工：原則比較法

中層管理人員：目的管理法

高層管理人員：非構造化法

四、績效指標重要形式與內容

(一)核心績效指標(KPI)

即用來衡量某一職位工作人員工作績效體現(xiàn)詳細量化指標，是對工作完畢效果

最直接衡量方式。核心績效指標來自于對公司總體戰(zhàn)略目的分解，反映最能有效

影響公司價值創(chuàng)造核心驅動因素。設立核心績效指標價值在于：使經營管理者將

精力集中在對績效有最大驅動力經營行動上，及時診斷生產經營活動中問題并

采用提高績效水平改進辦法。

KPI指標并不一定能直接用4或適合所有崗位人員考核，但由于KPI指標能在相

稱限度上反映組織經營重點和階段性方向，因此成為績效考核基本。關于KPI指

標詳細提取與分解辦法在第三某些中予以詳細闡明。

（二）工作目的與過程設定

即由上級領導與員工共同商量擬定員工在考核期內應完畢重要工作及其效果，并在考核期

結束時由上級領導依照期初所定目的與否實現(xiàn)，為員工績效打分績效管理方式。它是一種對

工作職責范疇內某些相對長期性、過程性、輔助性、難以量化重要工作任務完畢狀況考核辦

法。

（三）KPI與工作目的關系

KPI與工作目的在績效管理系統(tǒng)中互相配合、互為補充。

1.共同點在于：

2.都是根據(jù)目的職位工作職責和工作性質而設定，反映由公司戰(zhàn)

略目的分解得出核心價值驅動因素，并且只反映目的職位最

重要經營活動效果，而非所有工作。

不同點在于：

KPI可以用計算公式計算出員工經營活動量化成果，側重考察員工對經營成果有

直接控制力工作，它考察是當期績效和最后經營成果；工作目的是由上級領導以

打分形式，定性評價員工完畢不易量化重要工作狀況，側重考察員工對經營成

果無直接控制力工作，它考察是長期性工作和工作過程。使用工作目的完畢效果

評價，可以彌補僅用完全量化核心績效指標來考核局限性，以便更加全面地反

映員工工作體現(xiàn)。工作目的完畢效果評價重要涉及工作目的與目設定、評估原則

制定、權重擬定、評估級別評估等。

五、建立績效管理系統(tǒng)條件

建立新績效管理系統(tǒng)規(guī)定有某些內部和外部條件支持和保證，其中有某些

是必不可少，例如需要從流程和組織構造上界定清晰各職能、職位對于戰(zhàn)略目的

支持限度；必要統(tǒng)一公司上下特別是各級直線經理對于績效管理結識；建立暢順

有效信息溝通渠道等等。因而，要建立績效管理體系并但愿能行之有效，應當具

備一定前提條件。

在第一某些中已經提到績效管理各過程，由此依照第一環(huán)節(jié)一績效籌劃建

立流程來看公司自身友于建立績效管理系統(tǒng)必備支持條件：

表

1

績

效

籌

劃

建界定職位設定核心績

設定工作目的分派權重指標檢查

立工作職責效指標

所

而

支

持

條

件

依照工作內容與依照各核心績效

理解所涉結合公司戰(zhàn)

職責，設定工作指標及工作目的檢查目的分

重及職位核略重點、,設定

目的，考核難以戰(zhàn)略重要性，以解狀況延續(xù)

要心業(yè)務內可衡量具備

量化核心工作領及員工對成果影性、一致性、

目容及重要代表性核心

域，作為核心績響力大小擬定權支持性

工作成果績效指標

效指標補充重

表

1

?

績

效

籌

劃

建界定職位設定核心績

設定工作目的分派權重指標檢查

立工作職責效指標

所

雷而

支

持

條

件

組織構造公司戰(zhàn)略、

所公司戰(zhàn)略、業(yè)公司戰(zhàn)略、業(yè)務公司戰(zhàn)略、業(yè)務

圖、部門職業(yè)務流程及

需務流程及經營流程與經營籌流程及工作籌

責、業(yè)務流經營籌劃、

信籌劃、職位工劃、職位工作職劃、職位工作職

程、工作內職位工作職

息作職責描述責描述責描述

容責描述

高層規(guī)劃，

參

人力資源上下級員工4上下級員工共同上下級員工共同人力資源部

加

部組織同參加參加參加組織進行

者

從上表中不難看出，組織構造、部門設立、業(yè)務流程、職位工作職責擬定是制定

績效籌劃基本，也是理解目的職位核心業(yè)務內容及重要工作成果前提。

第二某些核心績效指標體系建立

一、核心績效指標（KPI）基本概念

KPI（核心績效指標）是KeyPerformanceIndicators英文簡寫，是管理中

“籌劃一執(zhí)行一評價”中“評價”不可分割一某些，反映個體/組織核心業(yè)績貢

獻評價根據(jù)和指標vKPI是指標，不是目的，但是可以借此擬定目的或行為原則：

是績效指標，不是能力或態(tài)度指標；是核心績效指標，不是普通所指績效指標。

（一）核心績效指標是用于衡量工作人員工作績效體現(xiàn)量化指標，是

績效籌劃重要構成某些。核心績效指標具備如下幾項特點：

（二）來自于對公司戰(zhàn)略目的分解

這一方面意味著，作為衡量各職位工作績效指標，核心績效指標所體現(xiàn)衡

量內容最后取決于公司戰(zhàn)喀目的。當核心績效指標構成公司戰(zhàn)略目的有效構成某

些或支持體系時，它所衡量職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)咯目的有關某些作為自身重要

職責：如果KPI與公司戰(zhàn)略目的脫離，則它所衡量職位努力方向也將與公司戰(zhàn)略

目的實現(xiàn)產生分歧。

（三）KPI來自于對公司戰(zhàn)略目的分解，其第二層含義在于，KPI是對

公司戰(zhàn)略目的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目的是長期、指弓:性、

概括性，而各職位核心績效指標內容豐富，針對職位而設立，著

眼于考核當年工作績效、具備可衡量性。因而，核心績效指標是對

真正驅動公司戰(zhàn)略目的實現(xiàn)詳細因素發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職

位工作績效規(guī)定詳細體現(xiàn)0

（四）最后一層含義在于，核心績效指標隨公司戰(zhàn)略目的發(fā)展演變而

調節(jié)。當公司戰(zhàn)略側重點轉移時，核心績效指標必要予以修正以反

映公司戰(zhàn)略新內容。

（五）核心績效指標是對績效構成中可控某些衡量

（六）公司經營活動效果是內因外因綜合伙用成果，這其中內因是各

職位員工可控制和影響某些，也是核心績效指標所衡量某些。核心

績效指標應盡量反映員工工作直接可控效果，剔除她人或環(huán)境導

致其他方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場

開發(fā)能力原則，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘成果，其

中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種狀況下，兩者相比，市場份

額更體現(xiàn)了職位績效核心內容，更適于作為核心績效指標。

（七）KPI是對重點經營活動衡量，而不是對所有操作過程反映

（八）每個職位工作內衣都涉及不同方面，高層管理人員工作任務更

復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目的影響較大，對戰(zhàn)略目

的實現(xiàn)起到不可或缺作用工作進行衡量。

（九）KPI是組織上下認同

KPI不是由上級強行擬定下發(fā)，也不是由本職職位自行制定，它制定過程由

上級與員工共同參加完畢，是雙方所達到一致意見體現(xiàn)。它不是以上壓下工具，

而是組織中有關人員對職位工作績效規(guī)定共同結識。

KPI所具備特點，決定了KPI在組織中舉足輕重意義。一方面，作為公司戰(zhàn)

略目的分解，KPI制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行；另一方面，

KPI為上下級對職位工作職責和核心績效規(guī)定有了清晰共識，保證各層各類人員

努力方向一致性；第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量基本；第四，

作為核心經營活動績效反映，KPI協(xié)助各職位員工集中精力解決對公司戰(zhàn)略有最

大驅動力方面；第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行成果，管理人員能清晰理解

經營領域中核心績效參數(shù)，并及時診斷存在問題，采用行動予以改進。

（1）詳細來看KPI有助于：

（2）依照組織發(fā)展規(guī)劃/目的籌劃來擬定部門/個人業(yè)績指標

（3）監(jiān)測與業(yè)績目的關于運作過程

（4）及時發(fā)現(xiàn)潛在問題，發(fā)現(xiàn)需要改進領域，并反饋給相應部門/個人，

（5）KPI輸出是績效評價基本和根據(jù)。

（1）當公司、部門乃至職位擬定了明晰KPI體系后，可以：

（2）把個人和部門目的與公司整體目的聯(lián)系起來；

（3）對于管理者而言，階段性地對部門/個人KPI輸出進行評價和控制，可

引導對的目的發(fā)展；

（4）集中測量公司所需要行為；

（5）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤貢獻作出評估。

二、核心績效指標（KPI）設計基本辦法

當前慣用辦法是“魚骨圖”分析法和“九宮圖”分析法，這些辦法可以

協(xié)助咱們在實際工作中抓住重要問題，解決重要矛盾。

（1）“魚骨圖”分析重要環(huán)節(jié)：

（2）擬定個人/部門業(yè)務重點。擬定那些因素與公司業(yè)務互相影響；

擬定業(yè)務原則。定義成功核心要素，滿足業(yè)務重點所需方略手段。

擬定核心業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績原則與否達到實際因素。

三、根據(jù)公司級KPI逐漸分解到部門，進而分解到部門,

再由部門分解到各個職位，依次采用

層層分解，互為支持辦法，擬定各部

門、各職位核心業(yè)績指標，并用定量或

定性指標擬定下來。

四、績效是具備一定素質員工環(huán)繞職位應負責任，在所

達到階段性成果及過程中行為體現(xiàn)。

其中職位應負責任衡量就是通過職位

KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對

部門/公司貢獻大小。

五、KPI指標體系建立流程

KPI指標提取，可以“十字對焦、職責修正”一句話概括.但在詳細操作

過程中，要做到在各層面都從縱向戰(zhàn)略目的分解、橫向結合業(yè)務流程“十”字提

取，也不是一件非常容易事情。如下重要運用表格方式闡明KPI指標提取流程。

圖2:KPI指標提取總示意圖

戰(zhàn)略目標

宏觀組織主要業(yè)務流程

微觀組織細化的流程

業(yè)績衡量指標

更微觀的組織＜更細化的流程

（一）分解公司戰(zhàn)略目的，分析并建立各子目的與重要業(yè)務流程聯(lián)系

1.公司總體戰(zhàn)略目的在普通狀況下均可以分解為幾項重要支持性子目的，

而這些支持性更為詳細子目的自身需要公司某些重要業(yè)務流程支持才干

在一定限度上達到。因而，在本環(huán)節(jié)上需要完畢如下工作：

2.公司高層確立公司總體戰(zhàn)略目的（可用包骨圖方式）；

3.由公司（中）高層將戰(zhàn)略目的分解為重要支持性子目的（可用魚骨圖方

式）

4.將公司重要業(yè)務流程與支持性子目的之間建立關聯(lián)。

圖3:戰(zhàn)略目的分解魚骨圖方式示例

圖4:戰(zhàn)略目的與流程分解示例

（二）擬定各支持性業(yè)務流程目的

在確認對各戰(zhàn)略子目的支持性業(yè)務流程后，需要進一步確認各業(yè)務流程在支

持戰(zhàn)略子目的達到前提下流程自身總目的，并運用九宮圖方式進一步確認流程

總目的在不同維度上詳細分解內容。

表2:確認流程組織目的規(guī)定（客戶滿意度高）

目的示例

產品性能指標工藝質量合準時方套發(fā)

流程總目的：服務質量滿意率

低成本迅速滿足客合珞品格率貨率

戶對產品質量和服產品設計質量工程服務質量生產成本產品交付質

務規(guī)定。量

質量產品設計好安裝能力強質量管理發(fā)貨精確

客戶價格低引進成熟技術

規(guī)定服務好提供安裝服務

交貨周期短生產周期短發(fā)貨及時

（三）確認各業(yè)務流程與各職能部門聯(lián)系

本環(huán)節(jié)通過九宮圖方式建立流程與工作職能之間關聯(lián)，從而在更微觀部門

層面建立流程、職能與指標之間關聯(lián)，為公司總體戰(zhàn)略目的和部門績效指標建立

聯(lián)系。

表3:確認各職能所承擔流程中角色

業(yè)務流程

市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部

與職能部

門聯(lián)系示

例

流程：新產

品開發(fā)

流程：新產

品開發(fā)

新產品概念市場論證銷售數(shù)據(jù)—可行性研究技術力量評

選取

收集估

—————

產品概念測—市場測試——技術測試

試

—————

產品建議開——費用預算組織預研—

發(fā)—————

（四）部門級KPI指標提取

在本環(huán)節(jié)中要將從通過上述環(huán)節(jié)建立起來流程重點、部門職責之間聯(lián)系中提

取部門級KPI指標。

表4:部門級核心績效指標（KPD維度指標

KPI指標提取測量主體測量對象測量成果

示例

績效時間效率管理部新產品（開發(fā)）上市時間新產品上市

變量時間

維度成本投資部門生產過程成本減少生產成本率

質量顧客管理部產品與服務滿足限度客戶滿意率

數(shù)量能力管理部銷售過程收入總額銷售收入

（五）目的、流程、職能、職位目的統(tǒng)一

依照部門KPI、業(yè)務流程以及擬定各職位職責，建立公司目的、流程、職能與職

位統(tǒng)一。

表5:KPI進市場部部門職責部門內職位職責

一步分解到職位一職位二

職位示例

流程：新產品

開發(fā)流程

流程：新產品

開發(fā)流程

流程指標產出指標產出指標產出指標

環(huán)節(jié)

發(fā)現(xiàn)發(fā)現(xiàn)市場分析市場占有市場與客市場占有率制定出市市場占有

客戶商業(yè)與客戶調率戶研究成增長率場方略，率增長率

問題，機會研，制定銷售預測果銷售預測精指引市場銷售預測

確認市場方略精確率確率運作精確率

客戶市場開拓客戶接受成銷售毛利

需求投入率減功率提高率率增長率

低率

公司市場領先對手提銷售收入

領先周期前期月度增長

幅度

四、在實際工作中KPI應用

在KP1體系建立過程中，特別是在制定職位核心業(yè)績指標時，需要明確是建

立起KPI體系并不是咱們工作目的所有，更重要是在KPI建立過程，各部門、各

職位對其核心業(yè)績指標通過溝通討論，達到共識，運用績效管理思想和辦法，來

明確各部門和各個職位核心貢獻，并據(jù)此運用到擬定各部門和各個人工作目的。

在實際工作中環(huán)繞KP1開展工作，不斷進行階段性績效改進，達到勉勵、引導目

的實現(xiàn)和工作改進目，避免無效勞動。

在實際工作過程中如何應用KPI來改進咱們工作，避免產生建立KPI與應用

KP1脫節(jié)現(xiàn)象？

KPI是核心業(yè)績指標，不是目的，但可以借此擬定目的：

6.1.KPI是反映一種部門或員工核心業(yè)績貢獻評價指標，即衡量業(yè)績貢獻

多少，從另一種角度看，是衡量目的實現(xiàn)限度。

7.2.公司階段性目的或工作中重點不同，相應各個部門目的也隨之發(fā)生變

化，在階段性業(yè)績衡量上重點也不同，因而核心業(yè)績指標KPI存在階段

性、可變性或權重可變性。

（一）3.涉及到職位員工業(yè)績指標不一定是從部門KPI直接分解得到,

越到基層部門KPI就越難與職位直接相聯(lián)，但是應對部門核心業(yè)績

指標有貢獻，不同職位業(yè)績指標權重也要依照部門階段性目的而

變化。

（二）一旦各部門或職位KPI明確后，相應工作重點即階段性核心業(yè)績

貢獻也就可以明確，結合所在部門工作目的，每個人工作重點也就

是清晰，即每個人對所在部門目的完畢所做核心業(yè)績貢獻也就十

分清晰了，避免了某些無效，對目的達到沒故意義工作。

（三）部門管理者給下屬制定目的根據(jù)來自部門KPI,部門KPI來自公

司KPI。這樣保證每個職位都朝公司規(guī)定總體目的發(fā)展。

（四）績效考核與績效改進

1.績效考核是績效管理循環(huán)一種環(huán)節(jié),KPI是基本性根據(jù)：

（五）績效考核是績效管理循環(huán)中一種環(huán)節(jié)，績效考核要實現(xiàn)兩個目：

一是績效改進，二是價值評價。面向績效改進考核重點是問題解決

及辦法改進，從而實現(xiàn)績效改進。

（六）績效管理最重要是讓員工明白公司對她規(guī)定是什么，她將如何

開展工作和改進工作；主管也要清晰公司對她規(guī)定，對她所在部門

規(guī)定，即理解部門KPI是什么，同步主管要理解員工素質，以便有

針對性分派工作和制定目的。

（七）通過KPI討論，通過溝通，明確部門目的與員工目的一致性

（八）經理在工作過程中與下屬不斷溝通、不斷輔導與協(xié)助下屬，記錄

員工工作數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，保證目的達到一致性，這比考核自身更

重要。

（九）評價員工績效改進狀況及績效成果，KPI是基本性根據(jù)，它提供

評價方向、數(shù)據(jù)及事實根據(jù)

定量KPI可以通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)，定性KPI則需通過對事實描述來體現(xiàn)

1.階段性績效改進考核過程（以一種季度為例,KPI已經擬定）：

2.季度初，部門經理依照公司目的環(huán)繞本部門KPI制定工作目的籌劃，目的

應當是SMART（詳細、可以量化、可以實現(xiàn)、與公司目的是一致、階段

性），并依照目的側重點來進行輕重緩急排序（優(yōu)先排序），明確相應權

重。

3.依照本部門目的籌劃和職位KPI,將目的分解貫徹到詳細負責人人，經理

與目的執(zhí)行負責人進行溝通，在目的上達到共識。

4.目的執(zhí)行負責人在籌劃執(zhí)行過程中，部門經理與執(zhí)行負責人進行溝通、輔

導，理解執(zhí)行人工作方式、辦法，指正執(zhí)行過程中與目的偏差，以便朝著

對的目的發(fā)展，同步經理也很清晰員工工作數(shù)據(jù)或事實根據(jù)，便于工作

過程輔導。

5.在季度工作總結時，部門經理及員工就有根據(jù)對部門重要業(yè)績貢獻及目

的達到所做工作進行總結，部門經理通過上一級主管副總述職報告中體

現(xiàn)核心業(yè)績貢獻狀況，員工就其業(yè)績衡量指標/要素進行總結。這樣部門

明確所關注要達到目的，員工明確了環(huán)繞這個目的所做有效工作。部門工

作焦點也就聚焦起來了。

（十）在進行績效改進考核時，部門經理與每個員工環(huán)繞職位業(yè)績衡量指標/要

素以及實際完畢狀況進行充分面對面溝通。依照過程中經理所掌握工作數(shù)

據(jù)或事實根據(jù)，指出員工在達到目的及工作過程中需要進一步改進地方,

同步在溝通中形成員工下一階段工作目的。這樣通過指出需要改進方面和

下階段目的擬定，引導員工朝著部門目的發(fā)展，同步在工作方式、辦法、

業(yè)績等方面改進，也有助于員工素質、能力提高。

（十一）普通來說，對部門經理績效改進考核重要環(huán)繞成果，目的與否實現(xiàn)

來進行；對于員工績效改進考核重要看工作過程。

考核不是目，是勉勵手段，增進績效改進和提高，提高員工素質和能力才是考核

真正目

績效管理及績效改進是遵循PDCA循環(huán)來進行，通過PDCA不斷改進、提高工作

質量和工作成果。

第三某些工作目的設定

一、工作目的設定含義

1.工作目的設定是衡量被考核人員那些工作范疇內某些相對長期性，過程性，

輔助性難以量化核心任務考核辦法。對于某些職能部門人員，她們工作對于

公司整體成功起著至關重要作用，但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情

形下，工作目的設定價值就在于：

2.提供了績效管理客觀基本和全面衡量原則，以彌補僅用完全量化核心績效指

標所不能反映方面，更加全面地反映員工工作體現(xiàn)。

3.核心績效指標與工作目的互相結合，使上級領導對公司價值核心驅動活動有

更加清晰全面理解。

4.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確結識。

1.組織中每位基層員工對完畢整體績效指標起著堅實基本作用。然而每位員工

由于更多地承擔整體程序中一某些過程，這種對過程努力很難用量化指標來

衡量。在這種情形下，工作目的設定價值在于：

2.保證這些基層員工同樣能確立下一績效年度績效籌劃以明確組織對自己績效

盼望以及自己下一年度努力方向。

3.對那些無法用量化成果來衡量工作過程設定衡量使績效體現(xiàn)差別得到區(qū)別。

4.使所有員工努力方向與組織整體績效目的相一致。

二、工作目的設計

（一）工作目的設計原則

1.明確詳細：有明確詳細成果或成果。

2.可以衡量：衡量可以涉及質量、數(shù)量、時間性或成本等，或可以通過定性級

別劃分進行轉化。

3.互相承認：上級和二屬承認所設定目的。

（二）可實現(xiàn)性：既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)。

（三）與公司經營目的密切有關：所設定目的必要是與公司緊

密有關。

（四）工作目的設計需具備技能及背景知識

1.職位分析能力：職位分析是一種對目的職位所從事活動、重要目及與其她職

位間有關性進行分析能力。

（五）背景知識：職位分析成果是對職位所從事重要活動理

解。這種理解成了工作目的設定一種背景知識。同

步，由于職位分析還涉及了該目的職位與其她職

位間有關性分析，其成果是理解了目的職位下道

工序或客戶對該職位所應有產出盼望，這種客戶

盼望理解成了設定工作目的背景知識。

（六）工作職責描述能力：職位分析成果是理解目的職位所從

事各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成核

心職位職責并加以描述是設定工作目的所需具備

能力。

（七）設定有效衡量能力：對每一核心職位職責制定出可以區(qū)

別績效差別衡量，這是整個目的設定核心能力。

（八）設定工作目的應考慮問題

1.與核心績效指標設計應遵循同樣原則，但側重不易量化衡量領域。

2.職能部門人員工作目的是作為核心績效指標補充?；鶎訂T工工作目的是全年

績效籌劃。

3.只選取對公司價值有貢獻核心工作區(qū)域，而非所有工作內容。

（九）選取工作目的不適當過多，普通不超過5個。

（十）不同工作目的應針對不同工作方面，不應重復。

（十一）工作目的完畢效果評價級別分類

?工作目的完畢效果評價，不同于核心績效指標考核，它不是依照現(xiàn)成生

產經營記錄數(shù)據(jù)得出確切績效成果，其完畢效果是以上級對下級評級實

現(xiàn)。評估級別是用來衡量被評估人工作體現(xiàn)，是依照被考核對象在每項

核心工作目的上完畢狀況，對其工作績效擬定相應級別檔次，重要可以

分為三級（也可以依照不同目的特點以及可以區(qū)別限度可以進行進一步

細分為五級甚至更多）：

第一級為未達到預期：員工職責范疇內核心工作中，數(shù)項或多數(shù)未達到基本目

的；核心工作體現(xiàn)低于合格水平，妨礙了上級單位整體業(yè)務和本單位整體業(yè)務目

的實現(xiàn)；未體現(xiàn)出任職職位應有個人素質及能力。

第二級為達到預期：員工在職責范疇內，大某些核心工作達到了基本目的；在少

數(shù)領域體現(xiàn)達到了挑戰(zhàn)目的；為上級單位整體業(yè)務和本單位工作目的做出了貢

獻；體現(xiàn)出了穩(wěn)定、合格個人素質與能力。

第三級為超過預期：員工在職責范疇內許多核心工作中，實際體現(xiàn)達到挑戰(zhàn)目

的；成功完畢了額外工作，并為上級單位整體業(yè)務目的和本單位工作目的實現(xiàn)做

出了貢獻；體現(xiàn)出了超過預期基本目的規(guī)定個人素質及能力。

例如：

（1）工作效率：工作時效性

級別一：完畢任務所需時間遠低于規(guī)定期間，工作成果總是與預期成果一

致；

級別二：總能在規(guī)定期限內完畢工作，可以達到預期成果；

級別三：尚能在規(guī)定期限內完畢工作；

級別四：經常需要上級催促才干準時完畢工作；

級別五：一貫遲延工作期限，即便在上級催促下也不能準時完畢工作。

（2）純熟限度：指具備完畢任務所規(guī)定認知能力、身體敏捷與協(xié)調性、注意

力、言語理解等能力限度。

級別一：有非常強實際操作水平，對本職工作可以駕輕就熟；

級別二：有較強動手能力，順利地完畢本職工作；

級別三：具備普通性水平，能完畢任務；

級別四：工作時不得要領，反映較為遲鈍；

級別五：素質較差，無法勝任工作規(guī)定。

（五）工作目的設定設計流程

-1.理解公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度績效籌劃，決定本部門工作使命?？梢蕴岢?/p>

如下問題來協(xié)助分析本部門工作使命：

-本部門在組織中及價值驅動流程中處在何位置

-部門重要經營活動及產出是什么

-通過該部門工作實現(xiàn)了組織哪些戰(zhàn)略目的

-工作成果優(yōu)劣如何影響組織整體效益

-在核心管理流程中與其她部門合伙及有關性如何

-進行職位分析，列出重要工作活動內容，通過調查研究，思考回答下面幾

方面問題，最后列出員工所要從事重要工作活動內容。

-本職位在組織中或工作流中核心作用是什么

-應從事哪些工作活動來協(xié)助實現(xiàn)其在組織中作用或上一級績效目的或下

道工序或客戶（內，外部）盼望

-當前該職位工作成果是如何衡量

-分析客戶（內，外部）對該職位重要盼望

-除了常規(guī)要完畢工作活動內容以外還要完畢哪些特殊項目來協(xié)助實現(xiàn)上

一級績效目的及改進本職位工作流程

2.歸納合并工作活動內容，寫出工作職責描述，依照重要工作職責，擬定重要

工作目的。

擬定每項工作目的權重，即依照每項工作目的重要性來決定每項衡量所占權重。

檢查所設定目的與原理一致性及內部一致性，即檢查所設目的與否明確詳細，可

衡量，所設衡量與否是共同承認，所設目的與否既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)，所衡量

區(qū)域與否與公司目的密切有關。最后檢查所設工作目的與其她職位工作目的關聯(lián)

性及一致性，使該職位目的與其她職位目的間保持一致性及互相支持性。

（六）工作目的標設定過程中職責分派

1.公司決策層負責決定公司發(fā)展戰(zhàn)略及年度生產績效籌劃，審核批準各職能部

門工作職責；參加制定并審批工作目的設定及衡量原則；審核批準考核辦法。

各部門依照各自工作職責，按職位進行分解，擬定每個職位核心職責及核心成果

區(qū)域，對T作目的設定提出建議c

3.公司人力資源部負責牽頭組織各級員工進行工作目的設計和選取，收集匯總

工作目的設定及草擬考核辦法并存檔。

（七）設定工作目的溝通方式

1.上級部門目的溝通：讓員工理解上級部門績效指標或目的

2.培訓：組織一次培訓，將目的設定辦法及原理告訴員工。

-3.員工自定目的：當員工基本掌握設計目的辦法后讓其自行制定目的

-4.經理和員工討論目的：

-一方面強調員工自己參加工作目的設定重要性，告訴員工最后要爭取達到或

超越工作目的是員工本人。

-簡介一下需討論兩大內容?？冃康呐c能力選取，協(xié)助員工理解這兩環(huán)節(jié)強

調了“要干什么”和“怎么干”聯(lián)系。在向下一步進展前，先詢問一下員工

與否有什么要在此會議中討論內容以表達你友員工意見興趣

-逐條討論每項目的.引導員工自己列出所有重要績效區(qū)域及可衡量目的并獲

得員工承諾。

-雙方共同討論每項列出目的與完畢上級部門目的和公司整體目的，這樣能協(xié)

助員工結識到自己工作對公司間聯(lián)系來加強會后她/她對目的投入。

-表達對員工達到那些具備挑戰(zhàn)目的信心，以建立員工對完畢挑戰(zhàn)性目的信心

及承諾。

-征求員工意見，在整個討論過程中，自始至終征求員工看法，謀求對完

工對完畢目的擔憂，并確認員工與否已清晰理解目的。共同討論并承認完畢

目的所需資源及協(xié)助。員工對完畢自己工作所需資源和協(xié)助會有較清晰理解。

-討論如何跟蹤每次！1的及下次回顧時間。

-確認最后目的。

讓員工重新整頓一下雙方討論后目的，這是再次確認員工與否已清晰理解目的

機會，同步讓員工結識到這是員工本人職責。

重申您對員工達到目的信心，結束討論。

第四某些績效籌劃

績效籌劃是績效管理體系第一種核心環(huán)節(jié)，也是實行績效管理系統(tǒng)重要平臺和

核心手段，通過它可以在公司內建立起一種科學合理管理機制，能有機地將股

東利益和員工個人利益整合在一起，其價值已經被國內外眾多公司所認同和接

受。

進行績效籌劃過程是各級經理和員工進行充分溝通、擬定績效籌劃、并填寫績效

籌劃及評估表格過程，因而，本某些結合績效籌劃及評估表格闡述績效籌劃概念,

辦法及流程。

一、績效籌劃含義

績效籌劃是被評佶者和評估者雙方對員工應當實現(xiàn)工作績效進行溝通過程，

并將溝通成果貫徹為訂立正式書面合同即績效籌劃和評估表，它是雙方在明晰

貴、權、利基本上訂立一種內部合同?？冃ЩI劃設計從公司最高層開始，將績效

目的層層分解到各級子公司及部門，最后貫徹到個人。對于各子公司而言，這個

環(huán)節(jié)即為經營業(yè)績籌劃過程，而對于員工而言，則為績效籌劃過程。

1.因而，績效籌劃作為績效管理一種有力工具，它體現(xiàn)了上下級之間承諾績效

指標嚴肅性，使決策層可以把精力集中在對公司價值最核心經營決策上，保

證公司總體戰(zhàn)略逐漸實行和年度工作目的實現(xiàn)，有助于在公司內部創(chuàng)造一種

突出績效公司文化?？冃ЩI劃制定原則

2.無論是對于公司進行經營業(yè)績籌劃，還是員工進行績效籌劃，在制定績效籌

劃時應當注意如下原則。

3.價值驅動原則。要與提高公司價值和追求股東回報最大化宗旨相一致，突出

以價值創(chuàng)造為核心公司文化。

4.流程系統(tǒng)化原則。與戰(zhàn)略規(guī)劃、資本籌劃、經營預算籌劃、人力資源管理等

管理程序緊密相連，配套使用。

與公司發(fā)展戰(zhàn)略和年度績效籌劃相一致原則。設定績效籌劃最后目，是為了

保證公司總體發(fā)展戰(zhàn)略和年度生產經營目的實現(xiàn)，因此在考核內容選取和

指標值擬定上，一定要緊扣公司發(fā)展目的，自上而下逐級進行分解、設計和

選取。

5.突出重點原則。員工肩負工作職責越多，所相應相應工作成果也較多。但是

在設定核心績效指標和工作目的設定期，切忌面面俱到，而是要突出核心，

突出重點，選取那些與公司價值關聯(lián)度較大、與職位職責結合更緊密績效指

標和工作目的，而不是整個工作過程詳細化。

6.普通，員工績效籌劃核心指標最多不能超過6個，工作目的不能超過5個,

否則就會分散員工注意力，影響其將精力集中在最核心績效指標和工作目的

實現(xiàn)上。

7.可行性原則。核心績效指標與工作目的，一定是員工可以控制，要界定在員

工職責和權利控制范疇之內，也就是說要與員工工作職責和權利相一致，

否則就難以實現(xiàn)績效籌劃所規(guī)定目的任務。同步，擬定目的要有挑戰(zhàn)性，有

一定難度，但又可實現(xiàn)。目的過高，無法實現(xiàn)，不具勉勵性；過低，不利于

公司績效成長。此外，在整個績效籌劃制定過程中，要認真學習先進管理經

驗，結合公司實際狀況，解決好實行中遇到摩礙，使核心績效指標與工作

目的貼近實際，切實可行。

8.全員參加原則。在績效籌劃設計過程中，一定積極爭取并堅持員工、各級管

理者和管理層多方參加。這種參加可以使各方潛在利益沖突暴露出來，便于

通過某些政策性程序來解決這些沖突，從而保證績效籌劃制定得更加科學

合理。

9.足夠勉勵原則。使考核成果與薪酬及其她非物質獎懲等勉勵機制緊密相連，

拉大績效突出者與其他人薪酬比例，打破分派上平均主義，做到獎優(yōu)罰劣、

獎勤罰懶、勉勵先進、鞭策后進，營造一種突出績效公司文化。

10.客觀公正原則。要保持績效透明性，實行坦率、公平、跨越組織級別績效

審核和溝通，做到系統(tǒng)地、客觀地評估績效。對工作性質和難度基本一致員

工績效原則設定，應當保持大體相似，保證考核過程公正，考核結論精確

無誤，獎懲兌現(xiàn)公平合理。

二、綜合平衡原則。績效籌劃是對職位整體工作職責唯一考核手

段，因而必要要通過合理分派核心績效指標與工作目的完

畢效果評價內容和權重，實現(xiàn)對職位所有重要職責合理衡

量。

三、職位特色原則。與薪酬系統(tǒng)不同，績效籌劃針對每個職位而

設定，而薪酬體系首要設計思想之一便是將不同職位劃入

有限職級體系。因而，相似但不同職位，其特色完全由績效

管理體系來反映。這規(guī)定績效籌劃內容、形式選取和目的

設定要充分考慮到不同業(yè)務、不同部門中類似職位各自特

色和共性。

四、經營業(yè)績籌劃制定

各子公司及部門制定經營業(yè)績籌劃過程即總公司（集團）經營業(yè)績目的層層分解

過程，也是各子公司和總公司（集團）之間就核心績效指標，權重和目的值進行

溝通并達到一致過程。

（一）經營業(yè)績籌劃要素

公司經營業(yè)績籌劃及評估表要素重要涉及如下幾方面：

績效籌劃及評估內容：公司經營業(yè)績籌劃及評估內容涉及各類核心績效指標。

2.權重：列出按績效籌劃及評估內容劃分大類權重，以體現(xiàn)工作可衡量性及對

公司整體績效影響限度。

3.目的值設定：對核心績效指標設定目的值和挑戰(zhàn)值兩類，以界定指標實除完

畢狀況與指標所得績效分值相應關系。

4.績效評估周期：公司經營業(yè)績籌劃評估周期普通為一年一次。

（二）公司經營業(yè)績籌劃環(huán)節(jié)

2.1.集團（總公司）下達績效管理系統(tǒng)實行文獻。

3.2.擬定集團（總公司）績效考核指標體系，提出考核辦法，推動籌劃擬定，搞

好后續(xù)管理，收集匯總數(shù)據(jù)，計算績效分值。

4.集團（總公司）通過與各子公司商討擬定對公司績效考核指標體系。

5.各子公司通過與各部門商討擬定部門績效考核指標。

三、員工績效籌劃制定

員工績效籌劃過程即評估者和被評估者（各級員工和直接上級）之間進行充

分溝通，明確核心績效指標、工作目的及相應權重，參照過去績效體現(xiàn)及公司當

年業(yè)務目的設定每個核心績效指標目的指標及挑戰(zhàn)指標，并以此作為決定被評

估人浮動薪酬、獎懲、升遷基本。同步，績效籌劃還協(xié)助員工設定一定能力發(fā)展

籌劃，以保證員工績效目的實現(xiàn)。重要流程如下:

（一）員工績效籌劃要素

1.員工績效籌劃及評估表格重要構成要素如下：

2.被評估者信息：通過填寫職位、工號及級別，可將績效籌劃及評估表格

與薪酬職級直接掛鉤，便于理解被評估者在公司中相對職級及相應薪