基于KPI的A銀行績效管理現(xiàn)狀及問題調(diào)查研究目錄TOC\o"1-3"\h\u12720基于KPI的A銀行績效管理現(xiàn)狀及問題調(diào)查研究 1198341.1A銀行績效管理現(xiàn)狀 1180101.1.1A銀行簡介 19511.1.2A銀行業(yè)務(wù)及組織架構(gòu)概述 2280531.1.3A銀行績效管理實(shí)施現(xiàn)狀 2154311.2A銀行績效管理問題調(diào)查 553111.2.1調(diào)研目的 5167341.2.2調(diào)查內(nèi)容 6200561.2.3問卷發(fā)放與回收 641181.2.4被調(diào)查人員性別、年齡、職位等基本情況 6279751.3A銀行績效管理問題調(diào)查結(jié)果 764351.1.1KPI績效考核指標(biāo)設(shè)置不完整 728671.1.2績效考核實(shí)施流程不完善 9215811.1.3績效考核結(jié)果應(yīng)用不足 1023187圖3-6A銀行績效評估結(jié)果應(yīng)用的充分性 1093941.4A銀行績效管理出現(xiàn)問題的原因分析 11272461.4.1對績效管理重要性認(rèn)識不足 11153881.4.2績效管理總體規(guī)劃不科學(xué) 11288941.4.3績效考核部門工作落實(shí)不到位 121.1A銀行績效管理現(xiàn)狀1.1.1A銀行簡介A銀行成立于1992年11月30日，截至2022年12月31日，共有員工5557人，其中省分行本部772人，二級分支行4785人；平均年齡38.48歲。目前A銀行共有外設(shè)機(jī)構(gòu)226個，合二級分行8個，省分行直屬支行6個，行政縣支行48個，城區(qū)綜合型支行169個（其中含直屬支行營業(yè)部6個），省分行本部職能部門24個，直營中心13個，分別為：私人銀行中心。造價咨詢中心。鄉(xiāng)村振興金融部、住房租賃中心、貴陽業(yè)務(wù)經(jīng)營中心（大數(shù)據(jù)客戶經(jīng)營中心）金融科技中心、商戶經(jīng)營中心、數(shù)字化直營中心、平臺客戶經(jīng)營中心（滿幫經(jīng)營中心）生態(tài)旅游經(jīng)營中心、個人貸款中心，能源經(jīng)營中心，仁懷醬酒客戶經(jīng)營中心。近幾年A銀行緊跟省委省政府提出的“加速發(fā)展、加快轉(zhuǎn)型、推動新跨越”的主基調(diào)，牢記金融服務(wù)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的初心使命，凝心聚力，開拓創(chuàng)新，積極主動以“三大戰(zhàn)略”深度對接貴州省三大戰(zhàn)略行動"，為地方經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展和決勝脫貧攻堅(jiān)貢獻(xiàn)力量。1.1.2A銀行業(yè)務(wù)及組織架構(gòu)概述A銀行本部部室設(shè)有6個，分別為人力資源部、個人金融業(yè)務(wù)部、公司金融業(yè)務(wù)一部、公司金融業(yè)務(wù)二部（小微企業(yè)）、機(jī)構(gòu)與結(jié)算業(yè)務(wù)部、運(yùn)行管理部。其中人力資源部下設(shè)辦公室、內(nèi)控安全保衛(wèi)科和信息科技科三所科室；個人金融業(yè)務(wù)部下設(shè)五條業(yè)務(wù)分支科室，分別為個人金融科室、個人信貸科室、網(wǎng)絡(luò)金融科室、卡分期業(yè)務(wù)科室和私人銀行科室。運(yùn)行管理部下設(shè)風(fēng)險管理科、內(nèi)部合規(guī)科和財(cái)務(wù)會計(jì)部。本部按照“行長——分管行長——分管部門”三級管理結(jié)構(gòu)，A銀行由分行行長和分行黨委書記全面領(lǐng)導(dǎo)，四位副行長與行長助理相互協(xié)調(diào)分管下設(shè)科室?？剖抑饕?fù)責(zé)人及各部室員工在這種組織結(jié)構(gòu)下開展工作。主要形式如圖3-1展示。圖3-1A銀行本部組織結(jié)構(gòu)圖A銀行在發(fā)展過程中堅(jiān)持“顧客第一、創(chuàng)造價值”的服務(wù)理念，踏踏實(shí)實(shí)干事業(yè)，各項(xiàng)事業(yè)一直保持穩(wěn)定健康發(fā)展勢頭，除了積極辦理各種金融業(yè)務(wù)，還以多種方式落實(shí)社會責(zé)任，得到了社會各界的肯定。1.1.3A銀行績效管理實(shí)施現(xiàn)狀（1）績效管理總體規(guī)劃A銀行根據(jù)人力資源管理現(xiàn)狀和企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，完善績效管理體系，創(chuàng)新績效評價模式。主要的考核指標(biāo)以經(jīng)濟(jì)（財(cái)務(wù)）指標(biāo)為主，目標(biāo)是使工作成果勞動報酬與考核結(jié)果關(guān)聯(lián)，起到激勵的作用。在每個季度末，A銀行對季度工作進(jìn)行總體評價，總結(jié)所有部門的績效評價結(jié)果，最終結(jié)果由相關(guān)部門領(lǐng)導(dǎo)分別告知到每個部門，并將應(yīng)用于每個人的績效評價指標(biāo)及年終獎金的分配，從而激勵部門的行動，最終的目的是真正把企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長與績效評價指標(biāo)結(jié)合起來，促進(jìn)銀行又好又快發(fā)展。（2）績效考核指標(biāo)關(guān)于績效考核指標(biāo)，A銀行全面圍繞總行下發(fā)的《A銀行績效管理辦法》開展工作。績效考核主要衡量的是針對企業(yè)的業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，部門和部門的貢獻(xiàn)情況，在選擇考核目標(biāo)的時候，把企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)很好地體現(xiàn)出來。為更好發(fā)揮績效考核的激勵和導(dǎo)向作用，不斷提升經(jīng)營效能，A銀行根據(jù)考核管理辦法對部門進(jìn)行定量考核與定性評價?？冃Э己丝趶椒譃樾б尕暙I(xiàn)類指標(biāo)、基礎(chǔ)業(yè)務(wù)類指標(biāo)、資產(chǎn)質(zhì)量類指標(biāo)、業(yè)務(wù)量指標(biāo)、轉(zhuǎn)型發(fā)展指標(biāo)等，按照此指標(biāo)，績效考核指標(biāo)內(nèi)容主要包括五個方面，分別是銀行全量資金、有效客戶、經(jīng)濟(jì)增加值、綜合競爭力、風(fēng)險管理水平，然后將五個指標(biāo)又劃分為多個二級指標(biāo)，目前A銀行績效考核指標(biāo)如下：表3-1A銀行現(xiàn)行績效考核指標(biāo)體系序號一級指標(biāo)二級指標(biāo)分值1全量資金1.總量貢獻(xiàn)度102.增量貢獻(xiàn)度102有效客戶1.總量貢獻(xiàn)度102.增量貢獻(xiàn)度103經(jīng)濟(jì)增加值1.經(jīng)濟(jì)增加值貢獻(xiàn)度102.撥備前利潤增量貢獻(xiàn)度104綜合競爭力1.撥備前利潤計(jì)劃完成率12.撥備前利潤四行占比91.中間業(yè)務(wù)凈收入計(jì)劃完成率14.中間業(yè)務(wù)凈收入四行占比95風(fēng)險管理水平1.不良貸款率52.逾期貸款率41.墊款14.新暴露不良貸款比率45.風(fēng)險成本率36.監(jiān)管資本管控31.全量資金：集團(tuán)全量資金包括一般性存款、結(jié)構(gòu)性存款和同業(yè)活期存款的日均余額；銷售或代理銷售的非存款類金融產(chǎn)品（包括理財(cái)、基金（含專戶）、信托等資管產(chǎn)品、保險、貴金屬、國債、CTS和債券及同業(yè)存單等）的日均余額；向境外分行或子公司推薦客戶購買境外分行或子公司產(chǎn)品的日均余額。。2.有效客戶：有效客戶是客戶金融總量、當(dāng)年賬務(wù)性交易量和產(chǎn)品覆蓋在一定標(biāo)準(zhǔn)以上的客戶。1.經(jīng)濟(jì)增加值：經(jīng)濟(jì)增加值=考核凈利潤－經(jīng)濟(jì)資本×經(jīng)濟(jì)資本成本率，指標(biāo)口徑同綜合經(jīng)營計(jì)劃。4.中間業(yè)務(wù)凈收入，經(jīng)外部監(jiān)管及內(nèi)部審計(jì)確認(rèn)違規(guī)收費(fèi)所得，會被考核剔除；一些為小微客戶提供信貸服務(wù)和所購資金、保險、理財(cái)及其他與投資理財(cái)產(chǎn)品有關(guān)的中收，不在考核范圍內(nèi)。5.不良貸款率：不良貸款率=（期末次級類加可疑類加損失類貸款）/期末貸款余額。通過分析可以看出，A銀行現(xiàn)行績效考核指標(biāo)主要是以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，分行幾乎所有部門考核的重點(diǎn)都在財(cái)務(wù)指標(biāo)上的，其他指標(biāo)考核的較少。（3）績效考核周期與流程在績效考核周期上，目前A銀行的績效考核時間周期是中長期，以季度考核評價為基礎(chǔ)，年度考核為主，通過每季度及時考核評價防止問題積累，然后每年年末進(jìn)行年度績效考核，季度考核，年度結(jié)算，以年終獎的形式表現(xiàn)出來。在績效考核流程方面，A銀行績效考核主要分為四個過程：1）部門負(fù)責(zé)人每季度對部門績效評價分?jǐn)?shù)及考核指標(biāo)進(jìn)行確認(rèn)，確認(rèn)指標(biāo)后把考核方案發(fā)至各員工工作郵箱。2）部門按照郵件中的指示，進(jìn)入KPI系統(tǒng)，對各自的績效指標(biāo)完成情況進(jìn)行填寫。3）各部門主管對工作人員的情況進(jìn)行核對，隨后上傳到人力資源部，負(fù)責(zé)人進(jìn)入KPI系統(tǒng)中對工作人員填入的績效分?jǐn)?shù)進(jìn)行審查，審查后報人力資源部。4）匯總各部門的績效考核分?jǐn)?shù)，形成總分值，數(shù)據(jù)保存，存檔，將績效評價指標(biāo)的得分打印出來，發(fā)放到個人手中，同時報副總審核簽字。（4）績效評價反饋與結(jié)果運(yùn)用績效評估完成后，A銀行給出了簡單的反饋渠道，主要以電子郵件及企業(yè)微信為主，部門有意見的可以反饋，為方便與部門的溝通，一般通過企業(yè)微信進(jìn)行，人力資源部與各部門進(jìn)行溝通，有效了解部門狀況，雖然如此，但線上交流只是短期交流，沒有主題內(nèi)容，沒有定期交流，也沒有開啟早會和周會的機(jī)制。部門對績效評價指標(biāo)內(nèi)容不滿意，無法與管理者有效溝通，無法在考核評價過程中進(jìn)行糾正和完善。在績效評價結(jié)果運(yùn)用方面，目前A銀行績效評估結(jié)果主要與績效工資、獎項(xiàng)榮譽(yù)相聯(lián)系。主要用于榮譽(yù)獎賞，故在具體的實(shí)施中，成效并不理想。1.2A銀行績效管理問題調(diào)查1.2.1調(diào)研目的為了全面深入地了解A銀行績效管理的現(xiàn)狀，論文將通過問卷調(diào)查法來進(jìn)行研究，采集A銀行對績效管理體系的態(tài)度，除問卷調(diào)查在還利用了座談會、宣講會等方式，以此了解管理人員及部門對當(dāng)前績效管理體系的理解，按照調(diào)查結(jié)果發(fā)現(xiàn)問題，并找到問題的成因。1.2.2調(diào)查內(nèi)容此次問卷調(diào)查的內(nèi)容可劃分成兩個部分來進(jìn)行：首先，對調(diào)查對象的性別、崗位、工作年限等基本情況進(jìn)行調(diào)查了解；其次，就調(diào)查對象是如何看待A銀行的績效管理的，調(diào)查A銀行績效目標(biāo)制定，績效考核指標(biāo)，績效管理反饋，績效考核結(jié)果運(yùn)用等內(nèi)容，進(jìn)行對A銀行是否重視績效考核工作、經(jīng)常會采用哪些績效考核方法等進(jìn)行調(diào)查了解。1.2.3問卷發(fā)放與回收2022年6月到2022年10月期間，本文開展了問卷調(diào)查工作，本調(diào)查采用現(xiàn)場發(fā)放與回收問卷相結(jié)合的形式，總共發(fā)出了100份外出問卷，共回收有效問卷93份，有效問卷90份，有效率90%。1.2.4被調(diào)查人員性別、年齡、職位等基本情況表3-2A銀行被調(diào)查人員的基本信息統(tǒng)計(jì)分類指標(biāo)占比性別男56.36%女41.64%年齡25歲以下18.18%25-35歲58.18%35-45歲14.55%45歲以上9.09%崗位柜面人員29.09%零售客戶經(jīng)理21.45%企業(yè)客戶經(jīng)理29.09%分行中層10.18%高層管理者10.18%工齡1年以下11.82%1—5年38.18%5—10年40.00%10年以上10.00%學(xué)歷?？萍耙韵?%本科90.55%研究生及以上5.45%通過對調(diào)查樣本的人口學(xué)統(tǒng)計(jì)可以發(fā)現(xiàn)，女性比例為41.64%，男性所占比例為56.36%，男性要多于女性，而且年齡以25-35歲為主，從工齡來看，1—5年和5—10年工齡最多，共占78.18%，1年以下和10年以上的員工較少。學(xué)歷以本科生占比最多，由于A銀行近年來錄用人員均采取校園招聘方式，而且學(xué)歷門檻需要是本科學(xué)歷，大專學(xué)歷以老員工為主，在被調(diào)查者的崗位上，以柜面人員，客戶經(jīng)理為主，中層管理者和高層領(lǐng)導(dǎo)較少。1.3A銀行績效管理問題調(diào)查結(jié)果1.1.1KPI績效考核指標(biāo)設(shè)置不完整建立健全考核指標(biāo)體系，是實(shí)行績效管理的前提條件之一[]?，F(xiàn)階段A銀行在制定考核指標(biāo)及考核內(nèi)容方面還有待完善，通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，35%的員工表示績效考核指標(biāo)不太科學(xué)和很不科學(xué)。具體來說：結(jié)果表明只有22%的員工表示績效考核指標(biāo)體系非?？茖W(xué)和較為科學(xué)，其中43%的員工表示不清楚，31%的員工表示A銀行績效考核指標(biāo)體系不太科學(xué)，相對不夠健全，還有4%的員工認(rèn)為績效考核指標(biāo)體系很不健全，具體的調(diào)查結(jié)果見圖3-2。圖3-2A銀行績效考核指標(biāo)體系的全面性通過調(diào)查可知，A銀行在制定考核指標(biāo)及考核內(nèi)容方面都還有待完善，具體分析績效指標(biāo)設(shè)置不合理的原因，其問題具體表現(xiàn)如下：圖3-3A銀行績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理的原因通過調(diào)查A銀行績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理的原因發(fā)現(xiàn)，認(rèn)為過分關(guān)注財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的占比41%，認(rèn)為忽視客戶滿意度評價指標(biāo)的占比2%，認(rèn)為績效考核指標(biāo)短期化的占比38%，認(rèn)為考核具體指標(biāo)與總體發(fā)展戰(zhàn)略沖突的占比19%，說明績效考核指標(biāo)設(shè)置不合理的原因主要是過分關(guān)注財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，績效考核指標(biāo)短期化以及考核具體指標(biāo)與總體發(fā)展戰(zhàn)略沖突。一方面是A銀行過分關(guān)注財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)，缺少必要的非財(cái)務(wù)指標(biāo)。目前A銀行在財(cái)務(wù)指標(biāo)上比較重視，比較重視全量資金、客戶金融總量、經(jīng)濟(jì)增加值、中間業(yè)務(wù)凈收入、不良貸款率，而對非財(cái)務(wù)指標(biāo)的重視較少。雖然財(cái)務(wù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)可以直觀地反映A銀行的經(jīng)營情況，比如上一季度銀行的營業(yè)額、利潤和利潤增長。但是從全面性的影響來看，財(cái)務(wù)報表只能反映A銀行的經(jīng)濟(jì)業(yè)績，并不能全面反映企業(yè)的所有情況，不能單憑財(cái)務(wù)指標(biāo)就預(yù)測未來的發(fā)展方向。財(cái)務(wù)指標(biāo)固然重要，但還應(yīng)兼顧其他指標(biāo)比如員工成長、客戶滿意度這樣才能協(xié)調(diào)發(fā)展，但是現(xiàn)行績效評價指標(biāo)的設(shè)計(jì)只強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)導(dǎo)向，無法全面推動A銀行的發(fā)展。另一方面績效考核指標(biāo)短期化。目前A銀行只關(guān)注短期利益，側(cè)重于短期經(jīng)濟(jì)效益指標(biāo)，不關(guān)注員工長久的職業(yè)規(guī)劃和成長，整個績效評價指標(biāo)缺乏人文理念，導(dǎo)致員工產(chǎn)生不滿，可以說績效評價指標(biāo)整體缺乏對員工工作過程的整體評價，缺乏完整性和一致性，只考慮到階段性的業(yè)績，沒有考慮到A銀行長遠(yuǎn)的可持續(xù)發(fā)展。1.1.2績效考核實(shí)施流程不完善關(guān)于績效考核周期流程的合理性，研究結(jié)果表明，36%的員工表示A銀行績效考核周期不合理，績效管理方法相對簡單，2%的員工表示績效考核方法過于簡單，缺乏個體差異性，對不同員工的績效考慮不足，具體的調(diào)查結(jié)果如圖3-4。圖3-4A銀行績效考核周期流程的合理性通過調(diào)查可知，將近38%的員工表示績效考核周期和流程不合理，目前A銀行按照員工工作表現(xiàn)來評價其工作狀態(tài)，但還沒有建立起一套科學(xué)的、高效的績效考核方法體系，全過程考核方式尚未實(shí)現(xiàn)。圖3-5A銀行績效管理反饋溝通的通暢性關(guān)于績效反饋輔導(dǎo)與溝通的規(guī)范性，通過圖3-5調(diào)查結(jié)果顯示，43%的員工表示績效考核過程中反饋溝通不規(guī)范，還有7%的員工表示績效反饋、輔導(dǎo)溝通非常不規(guī)范，這說明A銀行的戰(zhàn)略目標(biāo)在制定績效管理的時候并沒有與員工進(jìn)行溝通，員工也沒有充分的理解和及時反饋。通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，將近50%的員工表示績效考核過程中反饋溝通不規(guī)范，缺乏反饋渠道。進(jìn)一步訪談可知，A銀行績效評價過程中，員工與管理者之間缺乏溝通和反饋機(jī)制，員工只是被動接受公司的各項(xiàng)考核，當(dāng)員工在績效管理過程中遇到問題時，無法得到針對性地化解，只能被動接受評價，慢慢地造成員工對績效評價指標(biāo)不滿意，產(chǎn)生負(fù)面情緒。由于沒有健全的反饋機(jī)制，公司員工就不會有熱情與信心參與到工作中來，這樣就會讓績效管理無法發(fā)揮它應(yīng)有的作用。1.1.3績效考核結(jié)果應(yīng)用不足關(guān)于績效評價結(jié)果的應(yīng)用，通過調(diào)查統(tǒng)計(jì)發(fā)現(xiàn)，41%的員工對績效評估結(jié)果應(yīng)用表示不滿意，其中還有12%的員工表示對績效評估結(jié)果應(yīng)用非常不滿意，大多數(shù)人認(rèn)為績效評價指標(biāo)結(jié)果沒有與工資激勵相聯(lián)系，具體結(jié)果如圖3-6：圖3-6A銀行績效評估結(jié)果應(yīng)用的充分性通過調(diào)查可知，將近53%的員工表示對績效考核結(jié)果的應(yīng)用不滿意和很不滿意，多數(shù)員工都認(rèn)為公司只是出于日常管理需要而進(jìn)行績效管理，在應(yīng)用績效管理時，沒有與職位升降、薪酬調(diào)整緊密結(jié)合起來。員工并不清楚銀行的績效管理與薪酬、職位對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，就無法通過考核來知道自己工作中的問題。只要是相同級別的員工，不論績效差異，都會得到相差無幾的薪酬。收入和個人績效關(guān)聯(lián)度較低，只和個人級別有關(guān)。公司的整體績效是由每位員工的績效集合起來決定，此種情況容易給員工一種印象就是干得好壞無所謂。在績效考核結(jié)果應(yīng)用方面，A銀行只是對本季度完成的績效結(jié)果進(jìn)行了評估，但季度考核評價結(jié)束時，A銀行并未對員工的表現(xiàn)進(jìn)行全面總結(jié)，沒有一套與考核評價結(jié)果匹配的工資激勵機(jī)制，例如績效評價得分較高員工應(yīng)該如何激勵，是采用工資激勵、崗位升職還是其他精神激勵，單一的激勵機(jī)制不足以有效激發(fā)員工積極性，年度績效獎金也不是基于績效評價指標(biāo)的結(jié)果，績效評價不同得分的員工激勵方式基本一致，績效獎勵差別不大。這就導(dǎo)致績效評價指標(biāo)的應(yīng)用與員工激勵分離的問題，不能真實(shí)反映員工對A銀行的努力和貢獻(xiàn)。1.4A銀行績效管理出現(xiàn)問題的原因分析1.4.1對績效管理重要性認(rèn)識不足當(dāng)前A銀行管理干部認(rèn)為員工績效考核無法作出直接的經(jīng)濟(jì)貢獻(xiàn)，所以并不重要，完成面子工程就可以了，甚至有不少員工對此有很強(qiáng)的抵觸情緒，認(rèn)為績效考核純粹就是管理者為了約束他們而設(shè)，讓他們接受罰款，沒有正面的作用。公司并不十分了解績效考核的內(nèi)涵、體系以及結(jié)果運(yùn)用等情況，并且在公司內(nèi)部沒有很多員工是真正了解績效考核業(yè)務(wù)的，所以在貫徹的時候，面臨很多方面的款男，A銀行績效考核因此長期只是形式化的工作，并無法得到非常有效的實(shí)施。在企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程中，他們不了解績效考核的作用，也無法看到尤其帶來的重要影響。在很長的一段時間內(nèi)，A銀行的員工作為國企的員工，有著穩(wěn)定安逸的工作，還有相對來說不錯的薪資收入，工作環(huán)境基本沒有競爭，所以完全沒有危機(jī)意識，不會關(guān)注自身的業(yè)績，也不怎么會考慮個人水平的提升。還有一方面的原因在于，A銀行是屬于生產(chǎn)型企業(yè)，生產(chǎn)工作大于一切，公司很對的管理人員以及的員工將絕大部分的精力放在了安全生產(chǎn)方面，他們無法認(rèn)識到績效考核工作的重要性，那么他們在落實(shí)這項(xiàng)工作的時候，就不會全身心投入，走個過場就結(jié)束了。1.4.2績效管理總體規(guī)劃不科學(xué)目前A銀行績效管理總體規(guī)劃不科學(xué)，A銀行進(jìn)行績效管理的組織主要是行長領(lǐng)導(dǎo)，各部門主管一把手負(fù)責(zé)，目前主要是由主管部門來負(fù)責(zé)執(zhí)行考核指標(biāo)的，上級部門下達(dá)指標(biāo)后，主管部門對上級部門下達(dá)的指標(biāo)進(jìn)行簡單的分解施行，在整個指標(biāo)設(shè)計(jì)的過程當(dāng)中都沒有考慮到具體實(shí)施部門及工作崗位的實(shí)際情況。從現(xiàn)階段的實(shí)際情況來看，績效管理中信息傳遞