公司基層員工績效考核體系相關(guān)理論概述綜述目錄TOC\o"1-3"\h\u4106公司基層員工績效考核體系相關(guān)理論概述綜述 1229341.1績效考核相關(guān)概念界定 2229681.1.1績效 2268331.1.2績效考核 2102341.1.3績效考核體系 327891.1.4基層員工 3324791.2績效考核主要內(nèi)容 448471.3績效考核相關(guān)理論基礎(chǔ) 4297511.3.1激勵(lì)理論 4285781.3.2馬斯洛需求層次理論 6308611.3.3公平理論 685691.4常用的績效考核工具 6317721.4.1360度考核法 7191171.4.2目標(biāo)管理法(MBO) 8193581.4.3關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI） 91.1績效考核相關(guān)概念界定1.1.1績效績效（Performance）一詞來源于管理學(xué)，是人力資源管理學(xué)科中一個(gè)重要概念。為更好地對(duì)績效這一概念進(jìn)行界定，本小節(jié)將從個(gè)體、團(tuán)隊(duì)、組織三個(gè)方面進(jìn)行說明。從個(gè)體層面來看，績效指目標(biāo)主體在一定時(shí)期內(nèi)在特定組織中的多樣化行為特征和由此導(dǎo)致的結(jié)果，是綜合了行為、產(chǎn)出和結(jié)果這三個(gè)因素的概念，也是工作能力的體現(xiàn)。從團(tuán)隊(duì)層面來看，團(tuán)隊(duì)績效一個(gè)系統(tǒng)過程,對(duì)團(tuán)隊(duì)績效的評(píng)估不是將每個(gè)成員的績效簡單相加,而是將個(gè)人成果以某種形式進(jìn)行加總來影響群體結(jié)果，包括團(tuán)隊(duì)目標(biāo)完成情況、成員滿意度和團(tuán)隊(duì)成員協(xié)作能力三個(gè)方面。團(tuán)隊(duì)績效與個(gè)體績效、組織績效緊密相連，因此在考核過程中需要把個(gè)體績效和團(tuán)隊(duì)績效結(jié)合在一起考慮。從組織層面來看，組織績效可以通過不同維度來反映，例如財(cái)務(wù)績效、非財(cái)務(wù)績效、被感知績效和客觀績效等。組織績效為實(shí)現(xiàn)組織的多重目標(biāo)而存在，組織績效的實(shí)現(xiàn)應(yīng)以個(gè)人績效的實(shí)現(xiàn)為基礎(chǔ)。綜上所述，績效是成績與成效的綜合，是一定時(shí)期內(nèi)的工作行為、方式、結(jié)果及其產(chǎn)生的客觀影響。在企業(yè)中，員工的績效具體表現(xiàn)為完成工作的數(shù)量、質(zhì)量、效率以及其他貢獻(xiàn)等[1]。1.1.2績效考核績效考核（Performanceexamine）是績效管理中的核心環(huán)節(jié)，最早誕生于英國文官制度改革?？冃Э己说母拍罘譃閺V義和狹義兩種，狹義的績效考核主要側(cè)重于考核員工的行為和成果；而廣義的績效考核主要側(cè)重于整體的考核方法和考核指標(biāo)體系，采用科學(xué)的考核方式，評(píng)定員工任務(wù)完成的情況、工作職責(zé)的履行程度和個(gè)人成長與發(fā)展情況，并且定期向員工和上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)反饋考核結(jié)果[2]。綜上所述,績效考核是企業(yè)結(jié)合總體發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)和方法，對(duì)員工的工作能力和工作成果、工作態(tài)度與個(gè)人發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行評(píng)估,并運(yùn)用評(píng)估結(jié)果對(duì)其進(jìn)行有效的指導(dǎo),使員工循序漸進(jìn)提升自我的過程[3]。1.1.3績效考核體系績效考核體系是基于一組既獨(dú)立又相關(guān)、又能系統(tǒng)傳達(dá)出考核要求的考核指標(biāo)組成的評(píng)價(jià)系統(tǒng)，科學(xué)可行的績效考核體系，能夠全方位精準(zhǔn)地反映出員工最近一段時(shí)間的工作效率、工作積極性以及工作完成度等情況，是企業(yè)績效管理的核心部分?？冃Э己酥笜?biāo)是績效考核的數(shù)據(jù)來源，是績效考核體系的基本單位。績效考核體系的構(gòu)建流程為：進(jìn)行工作分析。通過工作分析，了解企業(yè)各部門崗位的崗位職責(zé)和工作內(nèi)容，是建立績效考核體系的基礎(chǔ)。確定考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容必須重點(diǎn)突出，范圍明確，分類嚴(yán)謹(jǐn)，符合企業(yè)發(fā)展理念并且能體現(xiàn)企業(yè)文化。編制考核試題及考核權(quán)重?？己嗽囶}要客觀明確，定位精準(zhǔn)，題量不宜過多；考核權(quán)重一般采用五類標(biāo)準(zhǔn)或0-10分打分制。選擇考核方法。根據(jù)考評(píng)內(nèi)容采取相應(yīng)的考評(píng)方法，這樣可以減少考評(píng)誤差，令考評(píng)結(jié)果真實(shí)可信。績效考核制度化。在完成以上所有工作后，將所有工作成果匯總在一起并將其系統(tǒng)化，制定出一套完整的績效考核制度[4]。1.1.4基層員工基層員工是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施的最底層，是企業(yè)各項(xiàng)任務(wù)的執(zhí)行者與完成者，是企業(yè)中最龐大卻最難以忽視的群體。他們肩負(fù)著企業(yè)最基礎(chǔ)卻最為重要的生產(chǎn)工作，直接參與制造過程，直接為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主力軍。對(duì)于任何企業(yè)而言，基層員工這個(gè)角色都是極為重要的。當(dāng)下大多績效管理相關(guān)研究都以企業(yè)整體或各級(jí)管理人員為研究對(duì)象，有關(guān)基層員工績效考核的研究并不是很多，企業(yè)如果對(duì)基層員工重視不夠，且沒有一個(gè)完善的基層員工績效考核體系，長久發(fā)展下去會(huì)影響企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。同時(shí)，隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，基層員工規(guī)模也逐漸擴(kuò)大，許多企業(yè)開始對(duì)自己的產(chǎn)業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級(jí)，在此背景下，構(gòu)建基層員工績效考核體系迫在眉睫。因此，企業(yè)應(yīng)該將提高基層員工綜合素質(zhì)、保障基層員工合法權(quán)益作為當(dāng)下企業(yè)內(nèi)部管理的首要工作。1.2績效考核主要內(nèi)容（1）工作績效。工作績效是績效考核中最重要的環(huán)節(jié)，大多數(shù)企業(yè)也把工作績效視為唯一的績效，工作績效最大的特點(diǎn)就是能夠清晰地反映員工的工作內(nèi)容和工作成果，從而反映出員工的能力水平、薪酬獎(jiǎng)金等級(jí)、升遷離職等等。（2）工作能力。工作能力體現(xiàn)為員工是否具有該工作崗位應(yīng)具備的相關(guān)素質(zhì)，每一位員工的性格和教育水平等情況都是不同的，因此個(gè)人的工作能力也參差不齊，工作能力也是績效考核中一個(gè)重要的考核標(biāo)準(zhǔn)。（3）工作態(tài)度。工作態(tài)度是員工對(duì)工作的評(píng)價(jià)與行為傾向，包括工作的認(rèn)真度、責(zé)任感、努力度等方面。由于中介因素的影響，工作態(tài)度與工作績效之間的關(guān)系十分復(fù)雜，積極的工作態(tài)度會(huì)對(duì)員工績效產(chǎn)生積極影響，可以提高工作效率；而消極的工作態(tài)度將對(duì)員工績效產(chǎn)生消極影響，從長遠(yuǎn)來看會(huì)影響企業(yè)業(yè)績[5]。1.3績效考核相關(guān)理論基礎(chǔ)1.3.1激勵(lì)理論激勵(lì)理論是指運(yùn)用專業(yè)的理論和管理方法，充分?jǐn)U大員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)及承諾的理論。激勵(lì)理論從企業(yè)管理的角度來看，總結(jié)并完善了滿足員工需求、調(diào)動(dòng)員工主動(dòng)性的具體方案和行為規(guī)范。激勵(lì)理論實(shí)施的主要目的是激發(fā)員工的積極行為及動(dòng)機(jī)，充分發(fā)揮他們?cè)谄髽I(yè)工作中的創(chuàng)造性思維和工作積極性，在智力效應(yīng)的指導(dǎo)下為企業(yè)創(chuàng)造出更大的利益[6]。圖SEQ圖\*ARABIC1-1激勵(lì)理論圖1.3.2馬斯洛需求層次理論馬斯洛需求層次理論是由美國心理學(xué)家馬斯洛于1943年提出的，屬于激勵(lì)理論的一種。理論用金字塔模型描述了人類的五種需求，分別是生理、安全、社會(huì)、尊重和自我實(shí)現(xiàn)。金字塔高度越高，需求越難實(shí)現(xiàn)；高度越低，需求越基礎(chǔ)，也越容易實(shí)現(xiàn)。馬斯洛指出，人的需求會(huì)從最底層開始逐漸遞增，要想激發(fā)一個(gè)人的潛力，首先要了解他到底想要什么，而管理就是一個(gè)不斷滿足員工每個(gè)層級(jí)需求的過程，需求一旦達(dá)到，員工就會(huì)煥發(fā)出無限潛能，生產(chǎn)效率也隨之提高[7]。見圖1-2：圖1-2馬斯洛需求層次理論圖1.3.3公平理論公平理論是研究公平性與員工工作積極性相關(guān)程度和薪酬分配的合理性的理論。美國心理學(xué)家亞當(dāng)斯于1967年指出，比起獲得報(bào)酬的數(shù)額，員工對(duì)是否獲得公平的薪酬分配更加注重，更能激發(fā)其工作積極性。人們總會(huì)與他人比較付出勞動(dòng)的多少和所得酬勞的數(shù)額，可以說員工的工作動(dòng)機(jī)和工作行為直接受公平感所影響。因此，本質(zhì)上來講，動(dòng)機(jī)的激發(fā)過程實(shí)際上來源于人們互相比較并對(duì)其是否公平做出判斷，然后以此指導(dǎo)行為的過程[8]。1.4常用的績效考核工具1.4.1360度考核法360度考核法，又名全視角考核法，由美國薪酬設(shè)計(jì)專家愛德華·埃文于20世紀(jì)80年代提出，最早由英特爾公司投入使用，1993年經(jīng)《華爾街時(shí)報(bào)》與《財(cái)富》引用，得到各大企業(yè)的廣泛關(guān)注。360度考核法最大的特點(diǎn)就是評(píng)價(jià)主體多元化，分為自我評(píng)價(jià)、上級(jí)評(píng)價(jià)、同級(jí)評(píng)價(jià)、下級(jí)評(píng)價(jià)和客戶評(píng)價(jià)。360度具體內(nèi)容見下圖1-3：圖1-3360度考核法這種考核方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠令公司高層全方位的認(rèn)識(shí)員工，通過績效反饋可以促進(jìn)員工\t"/item/360%E5%BA%A6%E8%80%83%E6%A0%B8%E6%B3%95/_blank"工作能力的提升，有助于員工間增加交流，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力；缺點(diǎn)是考核維度多，工作量大，且評(píng)估時(shí)容易在企業(yè)內(nèi)部形成非正式組織，從而影響考核結(jié)果的公平性。具體優(yōu)缺點(diǎn)見表1-4：表1-4360度考核法優(yōu)缺點(diǎn)對(duì)比表因此，公司在運(yùn)用360度考核法進(jìn)行考核時(shí)還應(yīng)該注意以下幾點(diǎn)：第一，考核主體必須是與被考核者在工作中有過業(yè)務(wù)聯(lián)系與接觸的，這樣能一定程度上確?？己藴?zhǔn)確性。第二，整個(gè)考核過程需要絕對(duì)保密，有條件可以通過第三方完成，保證考核公正[9]。1.4.2目標(biāo)管理法(MBO)目標(biāo)管理法，簡稱MBO，由美國管理學(xué)家彼得·德魯克提出。他在1954年出版的《管理的實(shí)踐》中指出：目標(biāo)管理是指由上級(jí)和下屬共同確定具體績效考核目標(biāo)，并且定期檢查目標(biāo)完成進(jìn)度一種管理方法，根據(jù)目標(biāo)的完成情況，確定相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲處措施。目標(biāo)管理法的特點(diǎn)有以下幾個(gè)方面：是注重參與的管理模式，目標(biāo)的設(shè)定需要上下級(jí)共同協(xié)商。注重“自我管理”，此觀點(diǎn)默認(rèn)員工都有極強(qiáng)的責(zé)任感，有較好的自我管理意識(shí)，管理者應(yīng)該采用采用各種方法發(fā)揮員工的內(nèi)驅(qū)力。促進(jìn)權(quán)力下放。有效的協(xié)調(diào)企業(yè)管理者關(guān)于權(quán)力集中或是下放的矛盾關(guān)系，促使企業(yè)氛圍更和諧。更加注重成果?？梢园凑諉T工的實(shí)際貢獻(xiàn)結(jié)果來評(píng)價(jià)員工，效果更加客觀。實(shí)施步驟包括目標(biāo)設(shè)置、實(shí)施的過程、信息反饋、檢查實(shí)施結(jié)果和獎(jiǎng)勵(lì)四個(gè)方面。需要說明的是目標(biāo)的指定必須上下溝通一致。此種方法目標(biāo)的確定是上下級(jí)溝通一致的的結(jié)果，一般直接反應(yīng)員工的工作內(nèi)容，容易測(cè)量和考核。同時(shí)，目標(biāo)的制定基于上下級(jí)溝通一致，易于被員工接納并主動(dòng)達(dá)成目標(biāo)。但是不足在于制定目標(biāo)溝通的過程需要耗費(fèi)一定的時(shí)間，并且由于崗位之間目標(biāo)不一致，無法實(shí)現(xiàn)橫向比較，對(duì)于人才選拔難以提供充分依據(jù)[10]。目標(biāo)管理法實(shí)施圖如下圖1-4：圖1-5目標(biāo)管理法（MBO）實(shí)施流程圖1.4.3關(guān)鍵績效指標(biāo)法（KPI）關(guān)鍵績效指標(biāo)法，簡稱KPI，是通過設(shè)置、抽樣、計(jì)算和分析企業(yè)管理流程輸入和輸出端的關(guān)鍵參數(shù)，來衡量過程績效的一種目標(biāo)導(dǎo)向型的量化管理指標(biāo)。它將企業(yè)的宏觀戰(zhàn)略由大到小分解為一個(gè)個(gè)工作目標(biāo)，是企業(yè)績效管理的基石。建立清晰可行的KPI體系，是搞好績效管理的關(guān)鍵，也是績效計(jì)劃的重要組成部分。關(guān)鍵績效指標(biāo)法遵循“二八定律”，“二八定律”指一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的歷程中，80%的價(jià)值是由20%的骨干員工創(chuàng)造出來的。同時(shí)，“二八原理”也體現(xiàn)在每一位員工個(gè)體身上