上次課程回憶組織的概念、研究內(nèi)容及方法組織理論的開展早期的組織觀點古典組織理論現(xiàn)代組織理論組織結(jié)構(gòu)的演進傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)現(xiàn)代的組織結(jié)構(gòu)：U型、H型、M型、矩陣型組織結(jié)構(gòu)演進的邏輯：經(jīng)濟、管理1組織設(shè)計的權(quán)變理論〔上〕

Contingency

onOrganizationDesign(Ⅰ)2今天的話題組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成：復雜性、標準性、集權(quán)性組織的有效性組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響早期的戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論的開展環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響組織環(huán)境分析環(huán)境不確定性分析不確定性條件下組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響課堂討論——“宇宙〞冰箱廠的組織兩難問題3今天的話題組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響

組織結(jié)構(gòu)概述〔4～16〕組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成：復雜性、標準性、集權(quán)性組織的有效性4組織結(jié)構(gòu)的三個核心要素復雜性標準性分權(quán)性5一、組織結(jié)構(gòu)的復雜性復雜性：一個組織中的差異性〔Differentiation〕橫向性差異〔HorizontalDifferentiation〕縱向性差異〔VerticalDifferentiation〕空間分布差異性〔SpatialDifferentiation〕61、橫向性差異含義：一個組織內(nèi)成員之間受教育和培訓的程度、專業(yè)方向、技能及任務(wù)和工作性質(zhì)等方面的差異程度，并由此產(chǎn)生的組織內(nèi)部部門與部門之間或單位與單位之間的差異程度。專業(yè)化——一個組織把它的總?cè)蝿?wù)分成最小而又有機相連的局部，并據(jù)此形成專業(yè)化系統(tǒng)或部門。部門化——對從事相類似的工作的人的活動和為進行協(xié)調(diào)和管理的部門。組織結(jié)構(gòu)中的部門化一般按人數(shù)、職能、產(chǎn)品與效勞、生產(chǎn)工序、顧客、地區(qū)分布等要素組織72、縱向性差異含義：指組織結(jié)構(gòu)中縱向垂直管理層的層級數(shù)及其層級之間的差異程度。決定組織層次的決定因素是：管理幅度〔SpanofControl〕管理幅度——一個管理者所能直接有效地指導、監(jiān)督或控制其下屬的人員數(shù)。管理幅度小——高聳式組織結(jié)構(gòu)管理幅度大——平坦式組織結(jié)構(gòu)8廠長副廠長副廠長18個生產(chǎn)工人18個生產(chǎn)工人“扁平〞式組織結(jié)構(gòu)示意圖廠長第一車間主任第二車間主任6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長6個工人小組長“高聳〞式組織結(jié)構(gòu)示意圖一個工廠有36個生產(chǎn)工人：管理幅度對縱向性差異的影響93、空間分布差異性含義：一個組織在其管理機構(gòu)、廠房及其人員在地區(qū)分布上形成的差異程度。

10二、組織結(jié)構(gòu)中的標準性11三、組織結(jié)構(gòu)中的集權(quán)與分權(quán)

含義：組織中的決策權(quán)集中在組織結(jié)構(gòu)中的哪一點上的程度與差異。分權(quán)意義管理者個人能力有限組織發(fā)生變革時需要對外界環(huán)境作出迅速反響通過允許職工參與決策而到達鼓勵職工的目的環(huán)境信息輸入解釋與建議選擇授權(quán)執(zhí)行行動能做什么應(yīng)做什么打算做什么被授權(quán)做什么實際做什么組織決策過程圖12組織的有效性“從組織的定義可以看出，一個組織的建立就是為了實現(xiàn)既定的一個或多個特定的目標。因此，組織目標的實現(xiàn)程度就可以用來作為衡量組織效益的標準。〞——美國著名組織學家查理斯·佩羅〔CharlesPerrow〕組織的有效性就是組織實現(xiàn)其目標的程度。衡量方法目標方法系統(tǒng)資源方法內(nèi)部過程方法利益相關(guān)者法13目標法衡量組織的產(chǎn)出方面以及組織是否按照期望的水平完成目標。組織有效性——組織完成其目標的能力。

目標公司（%）盈利成長市場份額社會責任雇員福利產(chǎn)品質(zhì)量與服務(wù)研究與開發(fā)多樣性效率財務(wù)穩(wěn)定資源保護管理開發(fā)89826665626054515049393514系統(tǒng)資源法考察轉(zhuǎn)換過程中投入的一面，假定組織必須成功地獲得投入資源、轉(zhuǎn)化資源及輸出產(chǎn)品以維持其生存和開展。組織有效性——組織開發(fā)環(huán)境取得稀缺的和有價值的資源的能力。指標討價還價的情況——系統(tǒng)開發(fā)環(huán)境獲取貴重資源的能力；系統(tǒng)決策者覺察并準確解釋外部環(huán)境真實特點的能力；維持組織內(nèi)部日常活動；組織對環(huán)境變化作出反響的能力。15內(nèi)部過程法一個有效的組織具有平滑的內(nèi)部過程，雇員是快樂和滿意的，部門的活動相互交織以保證較高的生產(chǎn)率。有效性——組織利用其擁有的資源來到達內(nèi)部健康和效率。指標：濃厚的公司文化和積極的工作氣氛團隊精神工人與管理者之間的信心、信任和溝通決策靠近信息資源的程度橫向溝通和縱向溝通的順暢程度考核管理者的因素：業(yè)績、開展、有效工作團體組織內(nèi)部各局部之間的相互作用16相關(guān)利益者法利益相關(guān)者——組織內(nèi)部或外部關(guān)心組織的一個集團。債權(quán)人、供給商、雇員、所有者、顧客等。有效性——利益相關(guān)者的滿意程度。指標利益相關(guān)者有效性標準所有者雇員顧客債權(quán)人社區(qū)供應(yīng)商政府財務(wù)收益率工人滿足、薪水、監(jiān)督產(chǎn)品服務(wù)或質(zhì)量信用的可靠性對社區(qū)事物的貢獻滿意的交易法律、規(guī)章的遵循17今天的話題組織結(jié)構(gòu)概述環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響

組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響〔18～21〕早期的戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論的開展18戰(zhàn)略管理模型反響制定目標和任務(wù)陳述建立長期目標制定、評價和選擇戰(zhàn)略戰(zhàn)略實施：管理、營銷、財務(wù)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)度量和評價業(yè)績實施外局部析實施內(nèi)局部析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價19早期的戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論

時間tt+1t+2產(chǎn)品多樣化戰(zhàn)略低高相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)簡單型結(jié)構(gòu)職能型結(jié)構(gòu)部門化結(jié)構(gòu)20戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論的開展邁爾斯〔R.E.Miles〕和斯諾〔C.C.Snow〕〔1978〕的研究是當代最流行最有影響的理論。他們以改變產(chǎn)品和市場的程度為根底，把組織劃分為四種戰(zhàn)略類型和與之相適應(yīng)的四種組織結(jié)構(gòu)類型。防守型戰(zhàn)略〔Defenders〕及其組織結(jié)構(gòu)進攻型〔Prospectors〕戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)分析型〔Analysers〕戰(zhàn)略及其組織結(jié)構(gòu)反響〔Reactors〕戰(zhàn)略21戰(zhàn)略類型——結(jié)構(gòu)示意圖戰(zhàn)略類型戰(zhàn)略目標面臨環(huán)境組織結(jié)構(gòu)特征防守型戰(zhàn)略穩(wěn)定和效率穩(wěn)定的高度勞動分工，高度規(guī)范化，集權(quán)化，嚴密的控制系統(tǒng)分析型戰(zhàn)略穩(wěn)定和靈活性變化的適度的集權(quán)控制；規(guī)范化程度高，對一部分實行分權(quán)制和低規(guī)范化進攻型戰(zhàn)略靈活性動蕩的低勞動分工，低規(guī)范化，部門化松散型結(jié)構(gòu)，分權(quán)化22今天的話題組織結(jié)構(gòu)概述組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響

環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響〔23～32〕組織環(huán)境分析環(huán)境不確定性分析不確定性條件下組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計23企業(yè)面臨的環(huán)境層次企業(yè)組織內(nèi)部產(chǎn)業(yè)環(huán)境政治力量經(jīng)濟力量社會力量宏觀環(huán)境24主要外部環(huán)境影響〔PEST〕政治和法律環(huán)境法律政府法規(guī)企業(yè)經(jīng)濟環(huán)境社會文化環(huán)境人口地理分布教育職業(yè)和商業(yè)觀念生活方式社會價值自然資源生態(tài)保護EconomicSocialPoliticalTechnology25產(chǎn)業(yè)競爭性分析替代品

〔來自其它行業(yè)〕關(guān)鍵要素

的供給者消費者潛在的新進入者企業(yè)間的競爭波特五力競爭模型26環(huán)境的不確定性分析環(huán)境的不確定性——決策者不具有關(guān)于環(huán)境因素的足夠信息，并且難以預(yù)測外界的變化。

27評估環(huán)境不確定性框架環(huán)境復雜程度環(huán)境變化不確定性1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較穩(wěn)定如：軟飲料罐裝廠、啤酒批發(fā)商、食品加工廠簡單+穩(wěn)定=低度不確定復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1、外部因素較多且性質(zhì)差異大；2、因素趨于穩(wěn)定，如有變化也比較緩慢如：大學、電器制造廠、化工公司和保險公司簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1、外部因素較少且性質(zhì)比較接近；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：時裝公司、玩具制造廠復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1、外部因素較多且性質(zhì)相異；2、因素變化頻繁且無預(yù)見性如：電子公司、航空公司、電子通訊公司簡單復雜穩(wěn)定不穩(wěn)定28環(huán)境不確定性下的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計

相應(yīng)增加企業(yè)職能部門和職位的數(shù)目，以加強企業(yè)對外聯(lián)系的職能收集、整理和發(fā)布外部環(huán)境變化的有關(guān)信息代表企業(yè)向外部環(huán)境輸出信息，以加強外界對企業(yè)的認識緩沖作用。降低環(huán)境不確定性對內(nèi)部生產(chǎn)的沖擊和干擾作用加強企業(yè)管理中的協(xié)調(diào)和綜合職能增強組織結(jié)構(gòu)的柔性剛性結(jié)構(gòu)，又稱機械性結(jié)構(gòu)〔MechanicalOrganizationSystem〕柔性結(jié)構(gòu)，又稱有機性結(jié)構(gòu)〔OrganicOrganization〕強化方案職能和對環(huán)境的預(yù)測29緩沖部門〔BufferingDepartments〕生產(chǎn)核心銷售和廣告?zhèn)}庫庫存顧客效勞質(zhì)量控制作業(yè)方案開發(fā)研究方案財務(wù)境環(huán)環(huán)境緩沖部門降低了環(huán)境不確定性對生產(chǎn)核心的沖擊30組織各部門目標和方向的差異勞倫斯〔PaulLawrence〕和洛西〔JayLorsch〕曾對十家公司的制造、研究和銷售部門進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)各個部門與不同外界團體發(fā)生聯(lián)系，每個部門都逐漸形成了各自的目標和業(yè)務(wù)特點。特點研究開發(fā)部門制造部門銷售部門目標時間期限工作導向組織正規(guī)化程度創(chuàng)新、質(zhì)量長基本以任務(wù)為導向低生產(chǎn)效率短任務(wù)導向高滿足顧客需求短社會導向高31機械性與有機性組織結(jié)構(gòu)比照機械性有機性1.有正式組織及明確領(lǐng)導關(guān)系2.分工細，有明確任務(wù)、權(quán)責規(guī)定3.規(guī)范化的規(guī)章和程序4.決策權(quán)限集中于上層5.主要靠縱向溝通6.職能制1.領(lǐng)導關(guān)系不太明確，常有變動2.分工粗，任務(wù)和權(quán)責關(guān)系常作調(diào)整3.規(guī)范化的規(guī)章、程序較少4.決策權(quán)限下授5.主要靠橫向溝通6.事業(yè)部制或矩陣結(jié)構(gòu)32組織結(jié)構(gòu)與環(huán)境的權(quán)變框圖簡單+穩(wěn)定=低度不確定1.機械性結(jié)構(gòu)：標準、集權(quán)2.部門很少3.無綜合業(yè)務(wù)4.業(yè)務(wù)導向復雜+穩(wěn)定=中低度不確定1.機械性結(jié)構(gòu)2.部門多，對外聯(lián)系多3.有一些綜合業(yè)務(wù)4.有一些方案簡單+不穩(wěn)定=中高度不確定1.柔性結(jié)構(gòu)2.部門少，對外聯(lián)系少3.有一些綜合業(yè)務(wù)4.方案導向復雜+不穩(wěn)定=高度不確定1.柔性結(jié)構(gòu)2.部門多，專業(yè)化高，對外聯(lián)系多3.有很多綜合任務(wù)4.廣泛的方案和預(yù)測簡單復雜環(huán)境復雜程度穩(wěn)定不穩(wěn)定環(huán)境變化不確定性33今天的話題組織結(jié)構(gòu)概述組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響〔34～35〕課堂討論——“宇宙〞冰箱廠的組織兩難問題34人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響

人員的素質(zhì)包括：員工的價值觀念、思想水平、工作作風、業(yè)務(wù)知識、管理技能、工作經(jīng)驗和年齡結(jié)構(gòu)等。人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響表現(xiàn)

集權(quán)與分權(quán)的程度

管理幅度大小

部門設(shè)置的形式

定編人數(shù)

35因事設(shè)人和因人設(shè)事

因事設(shè)人——首先確定組織結(jié)構(gòu)和編制，然后據(jù)此配備必要數(shù)量和質(zhì)量的人員。因人設(shè)事——首先要任用具體的干部和人員，然后根據(jù)這些人員的素質(zhì)特點，設(shè)計相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)和職位。到底是因人設(shè)事對，還是因事設(shè)人對？課堂案例討論——“宇宙〞冰箱廠的組織兩難問題36因事設(shè)人和因人設(shè)事一般因事設(shè)人事正確的組織原那么在特定條件下，因事設(shè)人可能也是合理的、必要的37一些卓越公司的做法在這項研究之前我們以為會有這樣的發(fā)現(xiàn)：一個公司從優(yōu)秀推向卓越的第一步是為公司設(shè)定一個新的方向、新的袁靜和戰(zhàn)略，然后找到適宜的人，在朝這個新的方向前進。然而我們發(fā)現(xiàn)有時情況恰恰相反。那些主管不是首先確定目的地，然后才把人們引向哪里。他們首先讓適宜的人上車，不適宜的自然請下車，然后才決定去向何處。你可以教會農(nóng)民如何煉鋼，但你卻無法教會一個人恪守職業(yè)道德，如果它已開始就不具備的話?！布{科爾公司〕——?從優(yōu)秀到卓越?[美]吉姆·柯林斯38一些卓越公司的做法先人讓合適的人上車。組建卓越的管理團隊。后事一旦有了合適的人選，便選擇通向卓越的最佳途徑。39本章小結(jié)組織結(jié)構(gòu)概述組織結(jié)構(gòu)構(gòu)成：復雜性、標準性、集權(quán)性組織的有效性組織戰(zhàn)略對組織結(jié)構(gòu)的影響早期的戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)理論的開展環(huán)境對組織結(jié)構(gòu)的影響組織環(huán)境分析、不確定性分析環(huán)境不確定性條件下組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計人員素質(zhì)對組織結(jié)構(gòu)的影響因人設(shè)事、因事設(shè)人40今天的話題41今天的話題組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響(4—11〕組織規(guī)模的含義不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差異42組織規(guī)模的含義43不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差異結(jié)構(gòu)的正規(guī)化程度：大型企業(yè)的正規(guī)化程度通常要高于小型企業(yè)

決策分權(quán)化程度：當企業(yè)規(guī)模擴大時，分權(quán)將增加人員結(jié)構(gòu)：專業(yè)人員的比例上升中高層行政人員的比例下降結(jié)構(gòu)的復雜性：隨著組織規(guī)模的擴大，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)越來越復雜

縱向復雜性橫向復雜性44某汽車配件廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長教育行政辦公室生產(chǎn)經(jīng)營辦公室財務(wù)科生產(chǎn)一組生產(chǎn)二組生產(chǎn)三組45某機械廠組織結(jié)構(gòu)圖廠長副廠長總師辦經(jīng)營決策辦經(jīng)營銷售部產(chǎn)品制造部質(zhì)量保證部人事教育部后勤部企管科信息管理中心財務(wù)科方案科銷售科生產(chǎn)科協(xié)作科運輸科供給科工藝科鍛冶科質(zhì)量管理科計量科用戶效勞科勞資科保衛(wèi)科教育中心行政科基建科職工醫(yī)院工具科設(shè)備科一車間二車間三車間四車間五車間六車間鑄鋼車間鑄造車間模型車間實驗車間動力車間46彼得·布勞對組織規(guī)模與結(jié)構(gòu)關(guān)系的分析美國組織學家彼得·布勞〔PeterBlau〕在分析總結(jié)組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響時，明確指出：“規(guī)模是影響組織結(jié)構(gòu)最重要的因素，但是，在組織初期組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響要大于當組織規(guī)模到達一定程度后再擴大時對組織結(jié)構(gòu)的影響程度。〞例如，當一個組織的總?cè)藬?shù)從原來的600人增加到700人時，其對組織結(jié)構(gòu)的影響程度就大于從原來2600人增加到2700人的影響。47布勞關(guān)于組織規(guī)模影響組織結(jié)構(gòu)程度分析圖組織規(guī)模低高組織結(jié)構(gòu)差異化程度60070026002700Y2X2Y1X148組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響結(jié)構(gòu)要素小型企業(yè)大型企業(yè)1.管理層次數(shù)目少多2.部門和職務(wù)數(shù)量少多3.分權(quán)程度低高4.技術(shù)和職能的專業(yè)化低高5.正規(guī)化程度低高6.書面溝通和文件數(shù)量少多7.專業(yè)人員比率小大8.文書、辦事人員比率小大9.中高層行政人員比率大小49各特征因素間的關(guān)系規(guī)模增大分工細化層次增加專業(yè)人員比例提高分權(quán)增多對協(xié)調(diào)的需要增加對標準化的需要增大正規(guī)化程度提高領(lǐng)導人員比例下降50今天的話題組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響〔13—20〕不同生命周期階段組織結(jié)構(gòu)的特點對行政性機構(gòu)的評價51企業(yè)的生命周期概念：在企業(yè)成長過程，如同人的成長要經(jīng)歷幼年、青年、中年、老年等階段一樣，也要經(jīng)歷不同的階段，在每一階段上，都具有獨特組織特征和不同的組織危機，企業(yè)的這種成長過程和階段，稱之為企業(yè)的生命周期。1972年，美國哈佛大學的葛瑞納教授〔LarryE.Greiner〕在?組織成長的演變和變革?一文中，第一次提出了企業(yè)生命周期的概念，劃分為5個階段。1983年美國的奎因〔RobertE.Quinn〕和卡梅隆〔KimCameron〕在?組織的生命周期和效益標準?一文中，把組織生命周期簡化為四個階段：創(chuàng)業(yè)階段、集合階段、標準化階段、精細階段。52創(chuàng)業(yè)階段53集合階段

主要特點：建立按職能劃分的組織結(jié)構(gòu)，人員有較明確的職責和分工。主要的管理制度初步建立起來。如建立起比較正規(guī)的會計制度，采購、銷售、倉庫管理也有相關(guān)的管理制度。初步建立職工的鼓勵制度和工作標準。以局部代替領(lǐng)導人的親自監(jiān)督。職工之間的溝通開始采用正式的、書面的溝通方式。公司經(jīng)理及其高級助手掌握各項指揮、決策權(quán)利，下層管理人員只能是職能專家，執(zhí)行命令，沒有自主權(quán)。危機：缺乏自主權(quán)危機解決方法：實行分權(quán)，并在分權(quán)后強調(diào)管理的正規(guī)化，以尋求適當?shù)目刂坪蛥f(xié)調(diào)。54標準化階段主要特點：實行分權(quán)制的組織結(jié)構(gòu)，日常的生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)下放到由較低的管理層次來行使。高層管理主要從事經(jīng)營戰(zhàn)略和重大的財務(wù)、人事決策，以及處理公司的例外性事物。組織結(jié)構(gòu)強調(diào)專業(yè)化、制度化、標準化，規(guī)章制度得到進一步健全并得到嚴格的執(zhí)行。對下級職工的考核和鼓勵，不憑領(lǐng)導者個人的感情和印象，而依靠正規(guī)的、客觀的獎懲制度。書面的、正式的信息溝通方式大大增加。危機：文牘主義〔官僚〕危機解決方法：實行協(xié)作、團隊的新觀念，實行更具柔性和靈活性的管理55精細階段

主要特點：注意通過小組的群體活動來迅速解決各種問題，該小組由各職能部門人集合；常常采用矩陣的組織結(jié)構(gòu)；削減公司總部職員，分派到各個小組中去，起咨詢作用而不是現(xiàn)場指揮。物質(zhì)獎勵是依據(jù)小組的工作成績，而不是個人成績。在整個組織中鼓勵創(chuàng)新精神，反對僵化、守舊。企業(yè)開展到這一階段，到達了成熟階段，但它仍需要更新，以適應(yīng)變化了的內(nèi)外部環(huán)境。面對更新，企業(yè)可能由三種開展前途：〔1〕企業(yè)又進行了進一步改革和創(chuàng)新。如高層管理人員的經(jīng)常培訓和更替、機構(gòu)和規(guī)章的精簡，使得企業(yè)得到進一步的開展和成長?！?〕作為一個成熟的企業(yè)而穩(wěn)定存在。保持已有的規(guī)模和市場份額。〔3〕遇到新的的危機而得不到解決，從而衰退下去。56企業(yè)生命周期各階段的組織特征Ⅰ創(chuàng)業(yè)階段Ⅱ集合階段Ⅲ正規(guī)化階段Ⅳ精細階段重點的目標生存成長聲望，穩(wěn)定性擴大市場獨特性，完善的組織正規(guī)化程度非正規(guī)化初步正規(guī)化正規(guī)化正規(guī)化組織形式直線制職能制職能制或事業(yè)部制職能制加矩陣結(jié)構(gòu)集權(quán)程度個人集權(quán)上層集權(quán)有控制的分權(quán)有控制的分權(quán)高層領(lǐng)導風格家長式有權(quán)威的指令分權(quán)參與獎勵方式憑個人印象和感情個人印象和制度各半有正歸的考核和獎勵制度，不靠個人印象和感情系統(tǒng)考核，按小組獎勵57企業(yè)的生命周期與組織結(jié)構(gòu)1.創(chuàng)業(yè)階段2.集合階段3.正規(guī)化階段4.精細階段領(lǐng)導危機自主危機文牘主義危機新的危機靠創(chuàng)造力而成長靠指導而成長靠分權(quán)、協(xié)調(diào)而成長靠合作而成長規(guī)模小大再開展穩(wěn)定衰退組織年齡平穩(wěn)開展時期變革時期58低高行政機構(gòu)化程度200040006000800010000企業(yè)規(guī)?！灿萌藬?shù)表示〕高效益企業(yè)低效益企業(yè)企業(yè)規(guī)模、行政性機構(gòu)及效益圖對政性機構(gòu)評價59今天的話題組織規(guī)模對組織結(jié)構(gòu)的影響組織規(guī)模的含義不同規(guī)模企業(yè)在組織結(jié)構(gòu)方面的差異組織生命周期對組織結(jié)構(gòu)的影響不同生命周期階段組織結(jié)構(gòu)的特點對行政性機構(gòu)的評價60616263組織結(jié)構(gòu)特點單件生產(chǎn)大量生產(chǎn)連續(xù)加工管理層級的數(shù)量346高層領(lǐng)導的管理幅度4710基層領(lǐng)導的管理幅度234815管理人員/總?cè)藬?shù)比率低中高工人的技能水平高低高規(guī)范化程序低高低集權(quán)化程度低高低口頭溝通程度高低高書面溝通程度低高低整體結(jié)構(gòu)類型有機機械有機64設(shè)備自動化程度操作流程剛性衡量準確程度WorkflowIntegration

65效勞業(yè)與制造業(yè)的結(jié)構(gòu)特征比較組織結(jié)構(gòu)特征提供服務(wù)提供產(chǎn)品和服務(wù)提供產(chǎn)品1.地區(qū)上的分散性是一般不是2.任務(wù)界限不嚴格一般嚴格3.技術(shù)職員的專業(yè)化程度高中等低4.技術(shù)的重點人際關(guān)系技術(shù)和人際關(guān)系技術(shù)5.決策集權(quán)程度低中等高6.規(guī)范化低中等高6667部門技術(shù)執(zhí)行性藝術(shù)貿(mào)易精細產(chǎn)品制造戰(zhàn)略計劃社會科學研究應(yīng)用研究銷售文秘描圖審計法律工程稅務(wù)會計一般會計可分析性低高低技藝性非例行性例行性工程性非例行性——例行性高大學教學一般管理多樣性68組織結(jié)構(gòu)特征部門技術(shù)類型例行性工作技藝性工作工程技術(shù)工作非例行性工作1.規(guī)范化程度高適中適中低2.人員專業(yè)素質(zhì)稍需專業(yè)訓練和經(jīng)驗需要工作經(jīng)驗需要正規(guī)專業(yè)教育需要專業(yè)教育和工作經(jīng)驗3.管理幅度寬適中偏寬適中窄4.集權(quán)程度高適中適中低5.溝通類型與方式縱向的書面的橫向的口頭的書面的口頭的橫向的口頭的