全面質(zhì)量管理培訓(xùn)講義

——TQM

整理課堂守則目錄引言TQM概述TQM的特點(diǎn)和內(nèi)容TQM與ISO9001企業(yè)如何推行、實(shí)施TQM結(jié)束語(yǔ)引言某省市：某省市！抓質(zhì)量促振興、抓質(zhì)量促發(fā)展…….某省市開展某省市質(zhì)量精神”全民有獎(jiǎng)?wù)骷?，確定以“千年福壽溝質(zhì)量贛州行”某省市城市質(zhì)量精神……市長(zhǎng)質(zhì)量獎(jiǎng)、質(zhì)量工作先進(jìn)工作單位、試點(diǎn)首席質(zhì)量官制度………..

何謂質(zhì)量？？？國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)對(duì)質(zhì)量下的定義為：

質(zhì)量是產(chǎn)品或服務(wù)滿足明確或隱含需要能力的特征和特性的總和。ISO9000基礎(chǔ)術(shù)語(yǔ)標(biāo)準(zhǔn)定義：質(zhì)量:一組固有特性滿足要求的程度。TQM概述TQM的演變過程第一階段：操十八世紀(jì)前——手工作坊——操作員/老板產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出所有工序由一人完成。第二階段：班組長(zhǎng)控制階段十九世紀(jì)——多數(shù)人集中一起作業(yè)——開始由班組長(zhǎng)控制產(chǎn)品的質(zhì)量。第三階段：檢驗(yàn)員控制階段

班組長(zhǎng)——組織生產(chǎn)、提高效率——

由專職檢驗(yàn)員控制產(chǎn)品的質(zhì)量。第四階段：統(tǒng)計(jì)控制階段

1924年美國(guó)W.A.SHEWART(休哈特)提出

制程管制——用統(tǒng)計(jì)手段來控制第五階段：全面質(zhì)量管理階段美國(guó)質(zhì)量管理專家費(fèi)根堡姆首先提出:服務(wù)—檢驗(yàn)—制造—設(shè)計(jì)—客戶溝通對(duì)所有過程進(jìn)行管制第六階段：全面質(zhì)量、環(huán)境、安全管理與ISO9001/ISO14001/OHSAS18001等結(jié)合成新的標(biāo)準(zhǔn)化階段TQM(全面質(zhì)量管理)的定義

一個(gè)組織以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)，目的在于通過讓顧客滿意和本組織所有成員及社會(huì)受益而達(dá)到長(zhǎng)期成功的管理途徑。

TQM(全面質(zhì)量管理)的特點(diǎn)和基本要求“三全一多樣”是全面質(zhì)量管理的基本特點(diǎn)和要求全過程、全員、全企業(yè)（社會(huì)）、多方法1978年我國(guó)從日本引進(jìn)全面質(zhì)量管理,經(jīng)過時(shí)代的發(fā)展形成“三全一多樣”（全過程、全員、全企業(yè)、多方法）的理論。TQM與ISO9001質(zhì)量管理體系不良產(chǎn)品和服務(wù)——如洪水泛濫成災(zāi)檢驗(yàn)控制：家門口攔截;ISO9001：沿河修筑堤壩;TQM：植樹造林，綜合治理。ISO9001:2015質(zhì)量管理體系與TQM的關(guān)系更加接近。

ISO9001:2015質(zhì)量管理體系是建立TQM的基礎(chǔ)區(qū)別：ISO9001有標(biāo)準(zhǔn)要求，TQM無(wú)明確標(biāo)準(zhǔn)要求。質(zhì)量管理建立原則及其體現(xiàn)方法介紹以客戶為關(guān)注焦點(diǎn)CustomerFocus領(lǐng)導(dǎo)作用Leadership全員參與EngagementofPeople過程方法ProcessApproach持續(xù)改進(jìn)Improvement基于事實(shí)的決策方法Evidence-basedDecisionMaking關(guān)系管理RelationshipManagementModule1樹立“以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)”的服務(wù)宗旨和經(jīng)營(yíng)理念組織依存于顧客。因此，組織應(yīng)當(dāng)理解顧客目前和未來的需求，滿足顧客要求并爭(zhēng)取超越顧客期望.質(zhì)量管理的首要關(guān)注點(diǎn)就是滿足顧客要求!如何操作或體現(xiàn)？顧客要求企業(yè)質(zhì)量控制要求滿足顧客要求輸入輸出產(chǎn)品和服務(wù)1、合同訂單要求；2、法律法規(guī)要求；3、其它約定或承諾要求；某省市場(chǎng)需求5、………1、生產(chǎn)工藝文件（QC工程圖、產(chǎn)品圖紙、施工圖紙等）；2、質(zhì)量控制要求、檢驗(yàn)測(cè)試要求、標(biāo)準(zhǔn)；3、生產(chǎn)計(jì)劃、進(jìn)度跟進(jìn)、出貨、交期要求；4、………（人、機(jī)、料、法、環(huán)、測(cè)）1、顧客信息反饋；2、回訪；3、滿意度調(diào)查；4、………Module2強(qiáng)調(diào)“領(lǐng)導(dǎo)作用”“領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)確保組織目標(biāo)與方向的一致。他們應(yīng)當(dāng)創(chuàng)造并保持良好的環(huán)境，使員工能充分參與實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的活動(dòng)”。85%的品質(zhì)不良是管理決策或組織制度造成的（）(1)領(lǐng)導(dǎo)是公司方針、目標(biāo)政策的制定和執(zhí)行者；(3)領(lǐng)導(dǎo)是各職能活動(dòng)和工作任務(wù)的分配者；(2)領(lǐng)導(dǎo)是資源的分配者；(4)領(lǐng)導(dǎo)是各項(xiàng)工作的帶頭者；獅，也要起好帶頭作用！高層：領(lǐng)導(dǎo)作用、決策作用中層：帶頭作用、親合作用基層：教練作用、執(zhí)行作用不但要帶領(lǐng)，——帶頭作用更需要指導(dǎo)！——教練作用

時(shí)刻不忘“以身作則”如何操作或體現(xiàn)？“各級(jí)人員都是組織之本，唯有其充分參與，可以使其能力得以發(fā)揮，使組織最大獲益”。Module3要求“全員參與”，發(fā)揮全體員工的聰明才智1、為何要全員參與？2、如何保證全員參與？--建立機(jī)制、通道3、全員參與什么？4、全員參與只是員工受益嗎？-企業(yè)全面管理決定要全員參與三個(gè)本質(zhì)特征：一是全員參與的管理，二是全過程的管理，三是全組織的管理。全面管理的“全”字，包括三層意思：首先是全員參與，其次是全過程，再次是全組織；-有助于發(fā)現(xiàn)人才、有意識(shí)的培養(yǎng)人才；如何操作或體現(xiàn)？系統(tǒng)地識(shí)別并管理所采用的過程以及過程的相互作用，稱之為“過程方法”什么叫過程？將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的一組活動(dòng)。Module4講究“過程方法”，讓各級(jí)人員分工負(fù)責(zé)、且能夠有機(jī)配合在一起完成各項(xiàng)工作。全過程質(zhì)量管理產(chǎn)品和服務(wù)一般的壽命周期產(chǎn)品服務(wù)設(shè)計(jì)和開發(fā)采購(gòu)及采購(gòu)驗(yàn)證過程策劃和開發(fā)生產(chǎn)和服務(wù)提供驗(yàn)證包裝和貯存銷售和分發(fā)安裝和投入運(yùn)行技術(shù)支持和服務(wù)售后使用壽命結(jié)束時(shí)的處置和再生利用某省市場(chǎng)調(diào)研過程方法之PDCA管理循環(huán)是最早由美國(guó)質(zhì)量管理專家戴明提出來的，所以又稱為“戴明環(huán)”。PDCA的含義如下：P（PLAN）--計(jì)劃；D（Do)--執(zhí)行；C（CHECK)--檢查；A（Action)--行動(dòng)，對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行處理，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定并適當(dāng)推廣、標(biāo)準(zhǔn)化；失敗的教訓(xùn)加以總結(jié)，未解決的問題放到下一個(gè)PDCA循環(huán)里。ISO9001質(zhì)量管理體系

PDCA過程管理循環(huán)PDCA管理循環(huán)大循環(huán)套小循環(huán)過程分析方法之烏龜圖進(jìn)料檢驗(yàn)1、電腦；2、打印機(jī)；3、場(chǎng)地區(qū)域；4、網(wǎng)絡(luò)、郵箱；5、驗(yàn)收儀器等等1、作業(yè)時(shí)間、地點(diǎn)；2、質(zhì)量技術(shù)要求（包規(guī)格型號(hào)功能性能要求、包裝運(yùn)輸要求等）3、合格的供方信息；4、判定、允收標(biāo)準(zhǔn)、抽樣要求；…輸入要求是什么？1、來料檢驗(yàn)流程/程序；2、儀器操作SOP；3、儀器管理制度；4、產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、抽樣標(biāo)準(zhǔn)；…怎么做？需要什么工具？誰(shuí)來做？1、采購(gòu)員；2、倉(cāng)管；3、檢驗(yàn)員；4、品質(zhì)主管;5、采購(gòu)主管6、其它配合部門人員……..輸出得到什么？1、符合公司要求的原材料、產(chǎn)成品、零部件、輔助材料…….關(guān)鍵的衡量測(cè)量指標(biāo)什么？1、來料合格率；2、采購(gòu)交期達(dá)成率；3、…如何操作或體現(xiàn)？持續(xù)改進(jìn)是一種管理

理念，是組織的價(jià)值觀、態(tài)度和行為準(zhǔn)則。對(duì)象：產(chǎn)品或服務(wù)，過程，管理體系改進(jìn)什么：總體業(yè)績(jī)(包括質(zhì)量績(jī)效）持續(xù)改進(jìn)應(yīng)當(dāng)成為組織一個(gè)“永恒”目標(biāo)Module5“持續(xù)改進(jìn)”應(yīng)成為企業(yè)永恒的工作。如何改進(jìn)？1、利用PDCA管理循環(huán)2、利用其它問題改善技術(shù)方法如：魚骨圖（因果圖、特性要因圖）、目標(biāo)管理、8D等要因：召開頭腦風(fēng)暴研討會(huì)，在最初的草案階段，對(duì)于魚骨圖的大骨通常采用6M方法。測(cè)量6M方法物料機(jī)械人力環(huán)境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMother-nature魚骨圖分析：為何會(huì)撞件?人員大量異常紀(jì)律問題Buffer裝箱

疊板放板不確實(shí)未檢出材料高度過高零件太靠板邊被動(dòng)元件PCB紙板方法蜂巢不好擺放靜電箱裝箱PCB與紙板無(wú)法同步尺寸太小無(wú)法保護(hù)設(shè)備收板機(jī)Juki進(jìn)板推桿不穩(wěn)頂PIN未架好送板推桿不穩(wěn)紀(jì)律問題大量異常魚骨圖示例：案例：?jiǎn)T工流失率復(fù)印件不清晰，試用“因果圖”分析一下問題的主要成因。要求參與培訓(xùn)的各小組畫出“因果圖”，并用假設(shè)法找出最主要的原因。ConsiderationandDrilling

思考演練：8D：8D21345678成立團(tuán)隊(duì)問題描述臨時(shí)措施根本原因永久措施措施驗(yàn)證防止復(fù)發(fā)固化分享一、什么是“問題”?

問題是實(shí)際與目標(biāo)之間的差距.二、如何發(fā)掘問題?

把問題視作作一座冰山

(使用工具:5Why,特性要因圖..)8D之根本原因分析找到產(chǎn)生問題的根本原因，問題就得到了50%的解決！

5Why1H工具豐田生產(chǎn)方式：“反復(fù)提出五次為什么？”垂直式思考，針對(duì)問題一層又一層地深入，通常第一個(gè)答案不會(huì)是真正的答案。5Why可以找出真正的原因。找原因用5Why+想方法用1How。簡(jiǎn)單的案子可能4W、3W或2W即可找出rootcause，但復(fù)雜的或許要5Why、6Why、7Why…

最后還要加

1H，Howtofixit。5Why范例:為何停機(jī)？問1：為什么機(jī)器停了?答1：因?yàn)闄C(jī)器超載，保險(xiǎn)絲斷了。問2：為什么機(jī)器超載?答2：因?yàn)檩S承的潤(rùn)滑不足。問3：為什么軸承的潤(rùn)滑不足？答3：因?yàn)闈?rùn)滑的幫浦失靈了。問4：為什么潤(rùn)滑的幫浦會(huì)失靈？答4：因?yàn)閹推值妮嗇S耗損了。問5：為什么潤(rùn)滑幫浦的輪軸會(huì)耗損了？答5：因?yàn)殡s質(zhì)跑到里面去了。8D案例研討：以下通過一件發(fā)生在我們身邊的平常小事，來說明8D報(bào)告（糾正/預(yù)防措施）的運(yùn)用。

地點(diǎn)：時(shí)間：2018年3月4日事件回顧：當(dāng)日早上，小水龍頭邊洗刷準(zhǔn)備上班，剛洗完臉，突然電話響了，于是把毛巾一掛就去屋內(nèi)接電話，接完電話就去上班。下午下班回家時(shí)發(fā)現(xiàn)家中全部被水淹了。鋪在地上的席子、被子、衣服、書籍等全都漂在水中。D1-成立改善小組馬上叫上住在隔壁的幾個(gè)同事，組成事故處理小組。小組D2（第二步）：?jiǎn)栴}描述中被水淹，家中所有擺放在地上的物品都浸在水中（不良率100%）。如：席子、被子和書本等。D3（第三步）-暫時(shí)圍堵行動(dòng)（即應(yīng)急對(duì)策或叫臨時(shí)對(duì)策）1、馬上與小組成員一起把家中的水設(shè)法排放出去。

負(fù)責(zé)人：

2、立即把浸在水中的物品撈起并攤開到陽(yáng)臺(tái)去涼干。負(fù)責(zé)人：D4（第四步）---根本原因分析：1、早晨洗完臉時(shí)，接聽家中突然打來的電話，然后忘記關(guān)水，造成水淹小屋。2、下水道出口太小，而且都采用網(wǎng)格式的蓋子蓋住。昨天洗菜洗出來的小片爛蔬菜葉梗在網(wǎng)格上，致使下水道出水很慢，長(zhǎng)時(shí)間積累后，大量未及時(shí)排放出去的水把小屋淹了。分析人：

審核：子D5（第五步）---制訂永久對(duì)策（即長(zhǎng)期對(duì)策）1、把下水道出口上的網(wǎng)格式蓋子去掉，以便加大出水口，不會(huì)造成被水淹的情況。

責(zé)任人：

預(yù)計(jì)完成時(shí)間：2018-03-6D6（第六步）---實(shí)施/確認(rèn)PCA、驗(yàn)證有效性1、經(jīng)過際操作，把下水道出口加大后，小片蔬菜葉不會(huì)再梗在出水口處，堵住廢水往外流。并且即使把水龍頭打開到最大，水仍能及時(shí)地從下水道出水口完全地流出去。

現(xiàn)確認(rèn)此永久對(duì)策有效，并已經(jīng)執(zhí)行。

驗(yàn)證人：D7（第七步）---防止再發(fā)生（即采取預(yù)防措施）1、早晨上班出門前一定要檢驗(yàn)水龍頭是否關(guān)閉。2、以后洗蔬菜時(shí)一定要把爛蔬菜葉丟到垃圾筐里，并且要把地面清理干凈。3、早晨洗臉時(shí)不能帶電話在身上。在洗臉過程中，就算電話鈴響起也不能接。直到洗漱完畢后才能接聽電話。責(zé)任人：

預(yù)計(jì)完成時(shí)間：2018-03-05D8（第八步）---結(jié)案并祝賀：此問題已經(jīng)完全處理清楚，可以結(jié)案（close）。并且今天晚上叫、、婆一起去酒店慶祝團(tuán)隊(duì)成功。經(jīng)過八個(gè)步驟后，整個(gè)處理過程就算徹底清楚和完整了，問題的原因找到了，對(duì)應(yīng)措施也出來了，問題也解決了，可以確保以后不會(huì)再出現(xiàn)這類事情了。Module6“基于事實(shí)的決策”有效決策建立在對(duì)事實(shí)和信息分析的基礎(chǔ)上。5%--正式投訴60%--客戶不表達(dá)，放在心上35%--在不同場(chǎng)合表示不滿意示例：顧客投訴的“冰山”模型如何“破冰”？--決策數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析有效決策建立在對(duì)事實(shí)和信息分析的基礎(chǔ)上。1、收集數(shù)據(jù)和信息2、對(duì)數(shù)據(jù)和信息加以分析3、向決策者提供數(shù)據(jù)和信息及其分析4、基于事實(shí)分析，作出決策數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析方法介紹“程序科學(xué)、方法靈活、實(shí)事求是、講求實(shí)效”。要使用科學(xué)的統(tǒng)計(jì)方法和技術(shù)手段。常用的質(zhì)量管理方法（QC七手法）：在20世紀(jì)中葉，以為代表的日本質(zhì)量專家們總結(jié)出了QC七大手法，它的內(nèi)容包括：檢查表、層別法、柏拉圖、特性要因圖（魚骨圖）、散布圖、直方圖、管制圖。

使用這七大手法可以有效地解決企業(yè)品質(zhì)管理工作中的95%以上的問題。

統(tǒng)計(jì)方法之檢查表

檢查表又稱檢核表或調(diào)查表等，它是一種按一定的要求系統(tǒng)而實(shí)施檢查的工具。常用的查核表有點(diǎn)檢型和記錄型兩大類。

檢查表的應(yīng)用方法：(1)明確要檢查的范圍及具體要求﹔(2)依據(jù)檢查項(xiàng)目和相關(guān)要求的性質(zhì)設(shè)計(jì)表單﹔(3)實(shí)施檢查，記錄結(jié)果到表單上﹔(4)分析和總結(jié)記錄的檢查結(jié)果﹔(5)針對(duì)結(jié)果實(shí)施改進(jìn)。如下圖：管理人員日常檢討工作用的查核表：

星期項(xiàng)目星期一星期二星期三星期四星期五星期六星期日計(jì)劃VOVVOVO產(chǎn)量VVVVOVV人員VVOVVVO機(jī)器VVOVVVV材料VVVVOVV工具VVOVVOV例：點(diǎn)檢用查核表：

此類表格只記錄結(jié)果的是否或好壞。檢查項(xiàng)目標(biāo)

準(zhǔn)1234567891011121331壓力5.5～7KG/CM油溫T≤90°C油位油鏡中線儲(chǔ)氣罐壓力5.5～7KG/CM干燥T≤50°C散熱器通風(fēng)流暢、風(fēng)扇正常自動(dòng)排水自動(dòng)正常排污無(wú)污水注：正?！鳟惓！校嚎諌簷C(jī)運(yùn)行檢查表檢查人異常處理設(shè)備檢查表的檢查應(yīng)用是設(shè)備保養(yǎng)的基礎(chǔ)。...說明：檢查表為日常運(yùn)行、工作的記錄，即原始數(shù)據(jù)的積累、收集！

第一手事實(shí)證據(jù)。

又叫分類法、分組法或分層法等。它是把匯集在一起的不同類型的數(shù)據(jù)按一定的性質(zhì)、范圍或目的進(jìn)行分類，從而歸納成可以分析或具有同種意義的數(shù)據(jù)表的方法。它是一種最基本的質(zhì)量管理方法。層別法的應(yīng)用上般按如下步驟進(jìn)行：(1)收集原始數(shù)據(jù)(或識(shí)別需要整理的數(shù)據(jù))﹔(2)確定數(shù)據(jù)的性質(zhì)、范圍或要求的目的﹔(3)將數(shù)據(jù)分層歸類﹔(4)根據(jù)分層結(jié)果進(jìn)行處理或改進(jìn)措施﹔統(tǒng)計(jì)方法之層別法

產(chǎn)品別區(qū)分ABCD合計(jì)產(chǎn)量10006005008002900性能不良數(shù)1289736外觀不良數(shù)9510630總不良數(shù)2113191366不良率2.1%2.17%3.80%1.63%2.28%直通率97.90%97.83%96.20%98.37%97.72%如：裝配車間為了提高產(chǎn)品直通率，他們把A、B、C、D四種不同的產(chǎn)品分別作統(tǒng)計(jì)，其統(tǒng)計(jì)結(jié)果如下表，據(jù)研究分析發(fā)現(xiàn)：產(chǎn)品C的直通率最低，而且主要是外觀方面不良品居多造成的。

又叫重點(diǎn)管理法、排列圖或ABC分析法，它是針對(duì)眾多方面的問題中占70%以上的主要問題以及原因，通過排列次序把它們突出表現(xiàn)出來而加以解決的方法。柏拉圖法的原理是引用了“關(guān)鍵的少數(shù)和次要的多數(shù)”的經(jīng)濟(jì)理論而形成的，認(rèn)為大多數(shù)的不合格品是由關(guān)鍵的少數(shù)原因造成的。應(yīng)用步驟：(1)選擇項(xiàng)目，分析問題。針對(duì)所選擇的項(xiàng)目收集、處理數(shù)據(jù)按其占有的量進(jìn)行排列﹔(2)制作圖表。圖表的組成結(jié)構(gòu)一般為矩形。統(tǒng)計(jì)方法之柏拉圖步驟1：按發(fā)生次數(shù)的順序（由大至小，有其他項(xiàng)者無(wú)論是否為最小，一律置放于最后）將項(xiàng)目及次數(shù)記入不良分析表中。不良分析表項(xiàng)目不良數(shù)作業(yè)員常不在80作業(yè)員技術(shù)不足50原料品質(zhì)欠佳22機(jī)器故障18作業(yè)流程不當(dāng)14其他16合計(jì)200步驟2：計(jì)算累計(jì)不良數(shù)（累計(jì)次數(shù)、累計(jì)損失額）、百分比及累計(jì)百分率。項(xiàng)目不良數(shù)累計(jì)不良數(shù)百分比%累計(jì)百分比作業(yè)員常不在80804040作業(yè)員技術(shù)不足501302565原料品質(zhì)欠佳221521176機(jī)器故障