論析銷售團隊的薪酬管理問題與對策〔作者:___________單位:___________郵碼:___________〕

論文關鍵詞：銷售；薪酬；管理；對策

論文摘要：有效的銷售團隊的薪酬管理，對于鼓勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前眾多企業(yè)由于銷售隊伍薪酬設計的不合理而導致了一系列問題。企業(yè)必須從企業(yè)長遠開展的角度考慮，改善銷售團隊薪酬設計，把企業(yè)的短期銷售行為納入企業(yè)的長期開展規(guī)劃中，建立彈性的銷售人員薪酬制度，制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化。

一、導言

在市場經濟已經深人人心的今天，哪個企業(yè)抓住了市場，哪個企業(yè)就是市場的勝者。企業(yè)能否抓住市場，歸根結底需要一批精明能干的銷售人員有效地開拓市場。這里，有效的人力資源管理就成為企業(yè)打造其核心競爭力的重要手段。而銷售隊伍的人力資源管理，更是直接關系到企業(yè)市場目標的實現，因此，如何對銷售隊伍進行有效的鼓勵，就成了人力資源管理中必須考慮的問題。下面，筆者就當前銷售隊伍管理中當前眾多企業(yè)存在的薪酬管理的問題進行探討。

二、當前企業(yè)在銷售團隊薪酬設計不合理導致的問題

有效的銷售團隊的薪酬管理，對于鼓勵企業(yè)銷售隊伍有效地執(zhí)行其銷售職能，實現企業(yè)的市場營銷目標具有十分重要的意義。當前，眾多企業(yè)在銷售隊伍的薪酬管理上存在著不少問題，這些問題嚴重影響了企業(yè)長期的整體的市場營銷目標的實現，這不得不引起廣闊企業(yè)管理者的重視:

(一)薪酬設計的不合理導致銷售人員過分看重短期的銷售目標而忽略了企業(yè)的長期目標

根據人力資源管理的相關理論，一般來說，對銷售人員的薪酬設計通常有如下五種方式，即固定工資、固定工資+獎金、固定工資+業(yè)務提成、根本工資+業(yè)務提成+獎金、單純的高提成。在很多企業(yè)的管理者眼中，銷售人員的最重要任務就是在短期內使公司的銷售額到達最大化，盡可能獲得高的市場份額。因此，在銷售人員的薪酬設計上，很多企業(yè)都采用了固定工資+業(yè)務提成的做法，通常是采用很低的固定工資，而采用高的提成的方式。

不可否認，這樣一種薪酬體制，對于迅速提高企業(yè)的銷售額具有十分重要的促進作用。但是，由于很低的固定工資，使銷售人員對公司缺乏歸屬感。銷售人員為了獲得高的收人，就拼命地以提高自己的銷售額為其工作的最重要目標。因此，在這種薪酬制度的鼓勵下，銷售人員為了提高自己的銷售額，往往會引發(fā)銷售人員的短期行為，主要表現在:銷售人員為了提高自己的銷售額而在私底下給經銷商予以折扣優(yōu)惠，向公司隱瞞經銷商的信用問題而大量向經銷商壓貨，采用短期的促銷行為。

由于銷售人員是公司和外界聯系的重要橋梁，也是公司市場信息的重要來源，銷售人員提供的市場信息往往會改變公司的營銷政策，因此，如果銷售人員一切以提高其自己的銷售額為目標的話，就有可能導致銷售人員為了爭取到符合其自己利益的政策而提供一些引導公司作出政策調整的信息。例如，在實際銷售工作中，經常可以看到銷售部門的人員努力勸說公司負責價格制定的人員“把價格降低〞，并提供許多似是而非的市場情報，如“競爭對手都降價了，我們如果不跟上就賣不動了〞。盡管促銷手段很多，但是，對于銷售人員來說，這是最省力的途徑，通過降低價格帶來銷量的上升可以直接給自己帶來經濟利益。由于薪酬制度的不合理，導致銷售人員僅僅是站在企業(yè)的短期目標上做文章，而嚴重無視了公司的長遠開展。

(二)固定的薪酬制度不能適應快速變化的市場環(huán)境

一個穩(wěn)定的薪酬制度對于企業(yè)的開展是非常重要的，特別是那些經過精心設計的企業(yè)的薪酬制度。但是，現在的市場是一個快速變化的市場。市場的快速變化，不僅僅包括行業(yè)環(huán)境的變化，也包括公司自身的變化，整個人才市場的人力資本價格變化，等等。如果說，對于企業(yè)的內部員工來說，對于市場的變化還不是很敏感的話，那么，接觸市場的一線的銷售人員對市場的快速變化是感受最為深刻的了。

我們發(fā)現，很多企業(yè)在對銷售人員的薪酬設計往往是“一設了事〞，一旦固定下來就很難更改，缺乏變動的機制，有的變動也是僅僅隨著物價的變動而做微調，這是不科學的做法。然而，不同地區(qū)的市場環(huán)境是不同的，銷售人員直面的環(huán)境也在快速變化。一個剛剛開拓的市場和一個成熟的市場對于銷售人員的壓力是完全不同的。但是，在現實中，不少企業(yè)給予在一個剛剛開拓的市場的銷售人員的薪酬和給予一個在市場成熟地區(qū)的銷售人員的薪酬是一樣的，這就很難提高銷售人員的積極性。同樣的鼓勵方式對于不同的市場狀況下起到的作用是不一樣的。一個成熟的市場，由于市場成熟，銷售人員的工作相比照擬固定，因此，不需要很高的提成刺激就可以把業(yè)績做上去，但是，如果一個市場才剛剛開始，如果沒有高的提成，那么對于銷售人員來說是很難取得鼓勵作用的。所以，妄圖用一個薪酬政策來適應快速變化的市場，這明顯是不合理的。

(三)過分強調對銷售人員的個人的鼓勵而無視對整個銷售團隊的整體鼓勵

在很多企業(yè)，企業(yè)對銷售員工的收人很大局部來自他個人的業(yè)績。在低固定工資、·高提成的薪酬制度下，銷售人員所要做好的就是使個人的銷售額得到大幅度提升，而不管他所在的團隊的表現如何。

但是，一個公司的行為不是一個人的個人行為。在任何一個銷售團隊，不同的銷售人員是可以通過優(yōu)勢互補從而使整個團隊獲得更高的業(yè)績的。一個團結合作的銷售團隊所能創(chuàng)造的業(yè)績，往往比崇尚“個人英雄主義〞的銷售團隊的業(yè)績會好得多。因此，一個優(yōu)秀的企業(yè)應當是鼓勵整個銷售團隊合作創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)，而不是某個人能創(chuàng)造業(yè)績的企業(yè)。但是，在低固定工資+高提成的薪酬制度下，薪酬體制鼓勵的著眼點僅僅是銷售人員的個人表現，而忽略了整個團隊的表現，這是非常不合理的。甚至有一些企業(yè)為了突出銷售人員的業(yè)績，對那些表現非常突出的銷售人員大加獎勵，而對于另外一些業(yè)績一般的銷售人員毫不在意。這樣的一種做法很容易導致整個銷售團隊的沖突，最終的結果是影響整個公司銷售目標的實現。

三、解決企業(yè)銷售團隊薪酬設計存在的問題的對策

當前由于很多企業(yè)的薪酬體系并不合理，導致了銷售人員片面地追求短期的銷售額而無視了公司的長遠目標，固定的薪酬制度導致銷售人員的薪酬制度不能適應快速變化的市場需求，過分地強調銷售人員個人的鼓勵而無視整個銷售團隊的整體鼓勵。因此。要解決企業(yè)在銷售團隊薪酬管理存在的問題，筆者認為，企業(yè)可以從如下幾個方面加以改善:

(一)把企業(yè)長遠開展的目標納人到銷售隊伍的薪酬設計上來

上面我們已經分析，之所以導致銷售人員的短期行為，是因為企業(yè)在銷售人員的薪酬設計上存在著很大的誤區(qū)。使用簡單的根本工資+業(yè)務提成的薪酬方式往往造成銷售人員片面追求個人的短期的高銷售額。因此，必須改變這種短期的鼓勵方式，把企業(yè)的長遠開展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來。

在人力資源的管理理論上，關于績效考核的一個重要方法就是采用KPI(KeyPerformanceIndicatororInden，關鍵績效指標)考核的方法，它是對公司運作過程中關鍵成功因素的歸來和提煉，建立對部門和個人工作目標起導向作用的引導指標體系。運用KPI的績效考核方式，把企業(yè)的長遠的開展目標納入到銷售隊伍的薪酬設計上來，這是一個比擬合理的做法。一般來說，從市場營銷的角度，能夠表達企業(yè)的長期目標的指標是企業(yè)的利潤而不是企業(yè)的銷售額，是企業(yè)產品在消費者中的滿意度而不僅僅是產品的知名度。因此，在設計銷售隊伍的KPI時，必須把產品的利潤率和產品的滿意度納人到銷售人員KPI中，從而把企業(yè)的長遠目標和銷售人員的結合起來。

(二)建立彈性的銷售人員薪酬制度

市場的快速開展要求我們必須在薪酬制度的設計上，特別是針對銷售一線人員建立彈性的薪酬制度。上面已經提到，由于不同的市場地區(qū)，不同的市場狀況，相同的薪酬制度對于銷售人員的影響會導致截然不同的效果。因此，對于銷售人員的薪酬制度設計，必須針對不同的地區(qū)、不同的市場環(huán)境采用不同的薪酬制度。

在剛剛開發(fā)的市場，由于市場開發(fā)難度大，比擬高的根本工資+高的提成是必須的。由于市場開發(fā)難度大，高的根本工資能夠保證銷售人員在市場開發(fā)尚未完成的情況下，能保證比擬高的生活水平，這樣就能吸引銷售人員主動開發(fā)這些市場，從而保證在這些市場有足夠的“兵力〞。同樣道理，由于這些市場開發(fā)難度大，高的提成是很有必要的。這是刺激銷售人員盡快地開發(fā)這些市場的關鍵因素。因此，總體來說，在市場開發(fā)初期，盡可能優(yōu)厚的銷售人員薪酬制度是非常關鍵的。

而在成熟的市場，由于市場已經成熟，銷售人員根本上擁有一定的客戶來源，因此，這時候銷售人員的收人即使不用高的根本工資都可以有穩(wěn)定的收人，因此，企業(yè)在做薪酬設計的時候就可以采用較低的根本工資+提成的方式進行。盡管在這種市場，銷售人員的根本工資比擬低，但是由于市場開發(fā)的難度相對較低，因此依然是可以到達企業(yè)的銷售目標的。由此可見，在快速變化市場環(huán)境中，企業(yè)的薪酬體系必須符合市場的變化，這是非常重要的。

(三)制定有效的薪酬體系，使整個銷售團隊的效益最大化

一個團結合作的銷售團隊所帶來的企業(yè)的收益往往要比銷售團隊中的某個人的業(yè)績好更有意義。因此，企業(yè)在對銷售隊伍進行薪酬設計的時候必須考慮到如何使整個銷售團隊的業(yè)績最大化，而不是銷售隊伍中某個人的業(yè)績最大化。要到達這個目標，把個人的收人和個人所在銷售團隊的收人結合起來。要到達上述目的，以下的兩種方法可以作為參考:

按照原來根本工資+提成的方式計算個人的“外表收人〞，然后從中抽取一定的比例(如:巧%)作為團隊共同分割的收人。團體共同分割的收人由銷售隊伍全體成員平均分配。這樣，個人實際上獲得的工資為:“外表收人〞一抽取出的被共同分割的收人+按平均分配得到的收人。這樣做的效果是鼓勵銷售團隊中的成員在銷售的過程中幫助其他成員到達更高的銷售額。由于銷售團隊中的每個成員都各有優(yōu)劣，因此，通過這種薪酬制度的設計可以鼓勵銷售人員團結合作，從而使企業(yè)獲得更大的收益。

另一種鼓勵團隊合作的方法是設立團隊合作的相關獎勵，通過物質的和精神上的鼓勵，促使整個銷售團隊相互合作，從而到達企業(yè)效益最大化。

四、結語

筆者介紹了當前眾