1、組織構造的問題及變革案例

原有組織構造存在的問題：

①三個高層管理者分權不妥，由總經(jīng)理直接領導產(chǎn)品生產(chǎn)，總經(jīng)理不能集中精力考慮企業(yè)管理的戰(zhàn)

略問題和外部環(huán)境研究。同步，總經(jīng)理所管轄的這些部門較難與其他兩位副總經(jīng)理所主管的部門進

行協(xié)調；而副總經(jīng)理主管的部門之間也很難互相協(xié)調，難以適應市場的變化。

②權力過于集中于上層領導，各生產(chǎn)部門缺乏必要的生產(chǎn)經(jīng)營自主權。

③各職能與業(yè)務部門缺乏合理分工，使生產(chǎn)經(jīng)營的連貫性不夠，很難根據(jù)客戶需求研發(fā)產(chǎn)品，并有

效地進行生產(chǎn)、銷售。

為保證變革順利進行，應當采用哪些對應措施？

①實行系統(tǒng)管理，把職能性質相近或工作關系親密的部門歸類，成立各個管理子系統(tǒng)，分別由各

副總經(jīng)理（副/長、部長等）負責管轄。（系統(tǒng)管埋）

②設置某些必要的委員會及會議來實現(xiàn)協(xié)調。（設置委員會）

③發(fā)明協(xié)調的環(huán)境，提高管浬人員的全局觀念，增長互相間的共同語言。（全局觀念）

④讓員工參與組織變革的調查、診斷和計劃，使他們充足認識變革的必要性和變革的責任感。（員

工參與）

⑤大力推行與組織變革相適應的人員培訓計劃，使員工掌握新的業(yè)務知識和技能，適應變革后的

工作崗位。（人員培訓）

⑥大膽起用年富力強和具有開拓創(chuàng)新精神的人才，從組織方面減少變革的阻力。（起用新人）

2、結合留住人才措施方略

①從企業(yè)自身定位來考慮，企業(yè)招聘人才時，除了要考慮所招聘的人才與否符合本企業(yè)的企業(yè)信

念和企業(yè)文化，更重要的是要考慮所招聘的與否是企業(yè)發(fā)展所需要的人才。假如企業(yè)自身定位

不清晰，那么對于招聘的方向自然相對模糊。

②對于所招聘的人才要做到用而不疑，疑而不用，并給與廣泛的自主權利。自主的計劃、資源的

運用，可使人才有責任心，也可以滿足他們的成就感；

③為人才設計職業(yè)發(fā)展計劃，把適合的人放在適合的位置，使之可以人盡其才、才盡其用，不要

使人才感到無所施事。還要為人才提供施展理想的舞臺，使其永遠面臨挑戰(zhàn)。

④對人才，要結合市場實際，予以與其學識、能力、崗位相適應的工資和福利待遇，充足滿足其

個人生存的基本需求。

⑤培訓：免費或部分免費的培訓，使人才樂意留下來提高：對企業(yè)來說，也是對人才的持續(xù)開發(fā)。

⑥要充足尊重人才，包括尊重員工的人格、員工的意見和員工個人職業(yè)發(fā)展的需要。企業(yè)領導者

必須要理解人才、關懷人才、信任人才、尊重人才。企業(yè)還要通過某些制度和組織形式，給企

業(yè)的中下層管理人員和一般職工以提供意見，包括企業(yè)決策性意見的機會，使員工可以真正參

與到企業(yè)的經(jīng)營活動中。

⑦通過多種途徑，不停鼓勵人才的潛質和活力。

3、簡答：簡述企業(yè)人員供應預測的環(huán)節(jié)和內部供應預測的措施。

答：⑴企業(yè)人員供應預測的環(huán)節(jié)如下：

①對企業(yè)既有的人力資源進行盤點，理解企業(yè)員工隊伍的現(xiàn)實狀況。

②分析企業(yè)的職務調整政策和歷年員工調整數(shù)據(jù)，記錄出員工調整的比例。

③向各部門的主管人員理解未來有也許出現(xiàn)的人事調整狀況。

④將上述的所有數(shù)據(jù)進行匯總，得出對企業(yè)內部人力資源供應量的預測。

⑤分析影響外部人力資源供應的多種原因（重要是地區(qū)性原因和全國性原因），并根據(jù)分析成果得

出企業(yè)外部人力資源供應預測。

⑥將企業(yè)內外部人力資源供應預測進行匯總，得出企業(yè)人力資源供應預測。

⑵內部供應預測的措施是：

①人力資源信息庫

②管理人員接替模型

③馬爾可夫模型。

4、簡答：人力資源需求預測措施與環(huán)節(jié)33、39

答：人力資源需求預測分為現(xiàn)實人力資源需求、未來人力資源需求和未來流失人力資源需求預測三

部分。詳細環(huán)節(jié)如下：

一、準備階段

（一）構建人力資源需求預測系統(tǒng)

（二）預測環(huán)境與影響原因分析

（三）崗位分類

1、企業(yè)專門技能人員的分類

2、企業(yè)專業(yè)技術人員的分類

3、企業(yè)經(jīng)營管理人員的分類

（四）資料采集與初步處理

1、數(shù)據(jù)的采集

2、數(shù)據(jù)的初步處理

二、預測環(huán)節(jié)

1、根據(jù)職務分析的成果來確定職務編制和人員配置；

2、進行人力資源盤點，記錄出人員的缺編、超編及與否符合職務資格的規(guī)定；

3、將上述記錄結論與部門管理者進行討論，修正記錄結論；

4、對預測期內退休的人員，對未來也許發(fā)生的離職狀況進行預測，得出記錄成果；

5、根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，以及工作量的況，確定各部門還需要增長的工作崗位與人員數(shù)量，得

出記錄成果；

6、將現(xiàn)實人力資源需求量、未來的人員流失善和未來的人力資源需求量進行匯總計算，得出企業(yè)

整體的人力資源預測。

三、編制人員需求計劃

第一章招聘與培訓

1、面試的基本程序

答：（一）面試的準備階段

1、制定面試指南

（1）面試團體的組建

（2）面試準備

（3）面試提問分工和次序

（4）面試提問技巧

（5）面試評分措施

2、準備面試問題

（1）確定崗位才能的構成和比重

（2）提出面試問題

3、評估方式確定

（1）確定面試問題的評估方式和原則。

（2）確定面試評分表

4、培訓面試教官

（二）面試的實行階段

1、關系建立階段

2、導入階段

3,關鍵階段

4、確認階段

5、結束階段

（三）面試的總結階段

1、綜合面試成果

（1）綜合評價

（2）面試結論

2,面試成果的反饋

（1）理解雙方更詳細的規(guī)定

（2）有關協(xié)議的簽訂

（3）對未被錄取者的信息反饋

3、面試成果的存檔

（四）面試的評價階段

2、無領導小組討論的實行流程及題目設計流程

答：一、前期準備

（一）編制討論題目

（-）設計評分表

1、應從崗位分析中提取特定的評價指標。

2、評價指標不能太多、太復雜，一般應將評價指標控制在10個以內。

3、確定各能力指標在整個能力指標中的權重以及其所占分數(shù)，然后根據(jù)優(yōu)良中差四等級分派分值。

（三）編制計時表

計時表重要是用于控制整個討論時間及記錄各被評價者發(fā)言次數(shù)和時間，無領導小組討論假如被測

評者人員為7人左右，討論時間一般控制在一種半小時以內。

（四）對教官的培訓

深入理解無領導小組討論的方式、評分措施等，必要時還要進行模擬評分練習。

（五）選定場地

無領導小組討論的考場環(huán)境要滿足安靜、寬闊、明亮等條件?？紙霾贾谜w規(guī)定得體莊嚴、樸素大

方，不能讓人產(chǎn)生壓力感。

（六）確定討論小組

討論小級的人數(shù)一般為6-9人。

二、詳細實行階段

（一）宣讀指導語

（二）討論階段

在被評價者進入討論會場的同步，考官的觀測也就開始了。

評分者的觀測要點包括：

1、發(fā)言內容

2、發(fā)言的形式和特點

3、發(fā)言的影響

三、評價與總結

1、參與程度

2、影響力

3、決策程序

4、任務完畢狀況

5、團體氣氛和組員共鳴感

3、招聘中要注意的問題

答：1、簡歷并不能代表本人

2、工作經(jīng)歷比學歷更重要

3、不要忽視求職者的個性

4、讓應聘者更多地理解組織

5、給應聘者更多的體現(xiàn)機會

6、注意不忠誠和欠缺誠意的應聘者

7、關注特殊員工

8、謹慎做決定

9,面試教官要注意自身的形象

4、招聘測評方面的優(yōu)勢常見是

①該企業(yè)高度重視人員招聘工作，緊緊抓住選聘合格人才的關鍵。

②人員選拔過程中對應聘者進行多次測評，從而提高了人員招聘的質量。

③復試的過程提成四個階段，面試問題由專家統(tǒng)一設計，事先對考官進行培訓，規(guī)范合理，有較高

的信度和效度。

④面試結束前，留出應聘者提問的時間，充足尊重應聘者。

⑤針對申請不一樣部門的應聘者，企業(yè)采用不一樣的選拔措施，如研發(fā)部門采用專題匯報評審的方

式篩選應聘者。

⑥給應聘者報銷來回路費，體現(xiàn)出對他們的尊重和關愛，有助于企業(yè)形象的塑造。

第二章培訓與開發(fā)

簡答題

1、制定(起草)員工培訓規(guī)劃應當注意的問題

答：

(一)制定培訓的總體目的

總體目的制定的重要根據(jù)是

(1)企業(yè)的總體戰(zhàn)略目的

(2)企業(yè)人力資源的總體規(guī)劃

(3)企業(yè)培訓需求分析

(二)詳細項目的子目的

子目的確實定，是在總體目的確定后，根據(jù)詳細培訓項目及階段來制定的子項止或階段性培訓規(guī)劃,

包括實行過程、時間跨度、階段、環(huán)節(jié)、措施、措施、規(guī)定和評估措施等。

(三)分派培訓資源

由于企業(yè)培訓受企業(yè)的人力、物力、財力等方面的條件限制，因而為減少揮霍，提高培訓純凈，必

須對培訓的各子項止或階段性目的，按輕重緩急分派培訓資源，以保證各項目的均有相就的人力、

物力和財力的支持。

(四)進行綜合平衡

重要從五個方面進行綜合平衡

(1)在培訓投資與人力資源規(guī)劃之間進行平衡

(2)在企業(yè)正常生產(chǎn)與培訓項目之間進行平衡

(3)在員工培訓需求與師資來源之間進行平衡

(4)在員工培訓與個人職業(yè)生涯規(guī)劃之間進行平衡

(5)在培訓項目與培訓完畢期限之間進行平衡

2、我國常見的教學設計程序

答：在我國的學校教育與培訓教學中，流行著一種比較簡樸實用的教學設計程序。該程序既合用于

一門課程和一種教學單元的設計，又合用于一節(jié)課的教學設計。其重要環(huán)節(jié)是：

(1)確定教學目的

(2)闡明教學目的

(3)分析教學對象的特性

（4）選擇教學方略

（5）選擇教學措施及媒體

（6）實行詳細的教學計劃

（7）評價學員的學習狀況，及時進行反饋修正

3、企業(yè)管理人員的培訓

答：管理人員的一般培訓規(guī)定：崗位工作會議組織能力，進行崗位開發(fā)的能力，開展團體活動所需

的知識、信息等。詳細包括如下四方面的內容：

（1）知識補充與更新。

（2）技能開發(fā)

（3）觀念轉變

（4）思維技巧

管理技能開發(fā)的基本模式

（一）在職開發(fā)

大多數(shù)管理人員的開發(fā)是在工作中進行的。在實際工作中，管理人員可以積累經(jīng)驗、增長才能，還

可以獨立地顯示出潛在的領導能力。

（-）替補訓練

替補訓練是指讓管理人員在完畢自己本職工作的基礎上熟悉其直接上級的職責，每一名都被指定為

替補衰老是，一旦其上級離任替補訓練者即可按預告程序準備接替其工作。

長處：訓練周密，管理人員在預定接替的工作環(huán)境和職位上工作；極大地增強開發(fā)者的積極性和積

極性。

缺陷：渴望晉升但又未補行為替補訓練者的人也許感到前途渺茫，積極性下降，已經(jīng)等修不少時間

的替補訓練者也許變得垂頭喪氣，尤其當他們看到窯被其他讓的替補訓練者彌補時更是如此；某些

上級唯恐被取而代之，不向替補訓練者傳授他們所有的知識和技能。

（三）短期學習

短期學習即開展多種短期的學習班對管理人員進行培訓。

長處：管理人員能全力以赴進行學習；學習有針對性、有深度，效果很好。

缺陷：管理人員脫離工作一段時間，會對工作帶來某些影響。

（四）輪番任職計劃

輪番任職計劃是指讓重要的和有培養(yǎng)前途的管理人員輪番任職的培訓方式。根據(jù)如下：

1、通過作業(yè)輪換，管理人員將逐漸學會按照管理的原則而不是按某職務方面的技術規(guī)定來思索問

題；

2、輪換將容許有一定能力的管理人員確定他們樂意進行管理的職務范圍，也便于上級確認其適合

工作的崗位；

3,企業(yè)的高級職務可以由對不一樣部門的問題有廣泛理解的更有資格的人擔任。

（五）決策模擬訓練

決策模擬訓練又稱“處理和處理問題措施訓練”，是指通過模擬多種決策狀況，以及在諸多方案中

怎樣作出選擇，它的目的是提高決策的有效性。

（六）決策競賽

決策競賽是指對發(fā)生的多種事件進行決策的模擬設計，提高參賽者的學習愛好，使其掌握決策技巧。

（七）角色飾演

“角色飾演”是目前常用的一種管理人員的開發(fā)措施。

（A）敏感性訓練

敏感性訓練是直接訓練管理人員對其他人的敏感性的培訓，它強調的不是訓練的內容，而是訓練的

過程；而是訓練的過程；不是思想上的訓練，而是感情上的訓練。

（九）跨文化管理訓練

培訓的目的是理解各國不一樣的文化，學會尊重各自的文化，并轉化為競爭優(yōu)勢，培訓的方式是講

課和開展討論。培訓重要分三個階段：

1、使受訓管理人員掌握多種文化背景知識。

2、變化受訓者的態(tài)度，消除受訓者的偏見，使他們形成這樣一種觀念：“多種文化沒有好壞之分，

只是各不相似，我們必須浬解和尊重其各自的文化?！?/p>

3、使受訓管理人員掌握與不一樣文化背景的人打交道的技巧，如不可以把泰國的小朋友舉到頭頂，

在德國赴約時一定不可遲到等。

4、P193有關培訓效果評估措施及其環(huán)節(jié)

答：培訓效果的定性評估法有諸多種，如問卷調查、訪談、觀測和座談等都是定性評估法的范圍。

問卷調查法重要用于對培訓師、培訓場地、培訓教材等重要環(huán)節(jié)的調查。

問卷調查的環(huán)節(jié)如下：

1、明確你要通過問卷調查理解什么信息。

2、設計問卷：①明確你要通過問卷調查理解什么信息②設計問卷③問卷的實際內容④問題的形式

3、測試問卷

4、正式開展調查

5、進行資料分析，編寫調查信息匯報。

觀測法是指評估者在培訓結束后來親自到受訓者所在地工作崗位上，通過仔細觀測記錄培訓對象在

工作中的業(yè)績進行比較，以此來衡量培訓對受訓者所起到的效果。

這種措施由于要花諸多時間，并不能大范圍使用，一般只是針對某些投資大、培訓效果對企業(yè)發(fā)展

影響較大的項目。

座談法是將受訓者召集到一起開討論會，讓每一種員工講述自己通過培訓學會以了什么，是怎樣把

所學到的知識和技能應用到工作中去的，以及他與否需要深入?yún)f(xié)助，需要什么協(xié)助等問題，從中獲

取有關培訓效果的信息。

討論會不要在培訓一結束舉行，而應在培訓結束一段時間后來進行（如一種月后），由于培訓的效果

需要過一定的時間才能體現(xiàn)出來，過早的評估也許很難得到有效的信息。

內省法是由美國心理學家喬治?凱利研究出來的一種措施，是他的個性形成理論的一部分。內省法

能使個人清地理解到自己的觀念，讓個人可以用一面“鏡子”照出自己對世界的見解，因此它可以

預測調查對象對事物認識的變化，可以評估變化學員態(tài)度的培訓的效果。

環(huán)節(jié)如下：

（一）準備工作

（二）全面實行階段

（三）排序計分階段

內省法的成果評估的是測評者自己的觀念變化，而不是參與測評人員的變化，在實際操作中，應在

培訓前后分別測評一次，根據(jù)測評成果的差異就可以懂得受訓者培訓前后觀念的變化。

筆試法用于理解學員已掌握的知識，它能在培訓期間向學員反饋有關信息，考察一段時間內的學習

成果等。詳細環(huán)節(jié)如下：

1、確定培訓目的。

2、起草測試題目。測驗題目的形式重要有加緊型題目和識別型題目。

3、選擇、排列測試題目。

4、為學員準備考試闡明。

5、準備記分卡。

6、進行測驗。

7、分析測驗成果。

操作性測驗是指通過對實際操作過程的觀測和評價來進行評估測瞼的措施，它可應用于整個培訓過

程，具有較高的表面效度；能加強學習效果，鼓勵學員在工作中應用培訓內容；能讓培訓師和學員

理解教學效果。

在進行操作性測驗時，應注意到達如下規(guī)定：

1、在確定培訓目的與培訓內容之前，設舊操作性灘，并起草評分方案。

2、對測驗中要演出的動作應進行規(guī)定，包括動作、有關條件、生產(chǎn)定額等的規(guī)定。

3、對測驗進行原則化管理。

4,根據(jù)需要盡量使測驗環(huán)境與工作環(huán)境相似。

5、測驗過程中，依次只能測一步。

6,讓測驗、任務過程與最終產(chǎn)品掛鉤。

7、為學員編寫闡明書，清晰指出在測驗中他們應完畢的事項。

8、應對老師和受訓學員樣本進行測試。

行為觀測法是指觀測者選擇觀測措施，設計并運用觀測工具對觀測對象進行觀測評估的措施。它可

以向學員當場反饋學習進展，考核培訓后學員的能力，測量和評價學員培訓前后的行為變化。

其基本環(huán)節(jié)如下：

1、描述和解釋培訓項目計劃開發(fā)的特定技能，也就是觀測的對象。

2、將上一步所說的技能分解為若干行為，對這些行為進行分析和分類，并明確某一類行為與培訓

目的的關系。

3、練習上一步所說的行為分類。

4、被觀測者開始工作，觀測人員記錄其真實行為。

5、將觀測成果匯總，反饋給坡觀測人員及其主管。

5、培訓效果評估的基本環(huán)節(jié)180

答：

一、作出培訓評估的決定

（一）評估的可行性分析

（二）確定評估的目的

1、理解有關方案的狀況，包括培訓項目與否有助于增進組織員工的、培訓項目與否能深入改善。

2、使管理者懂得方案已經(jīng)確實提供并實行，假如沒用提供，則要讓管理者明白采用何種措施來替代

這個方案。

3、就繼續(xù)還是中斷、拆還是限制該方案一事要作出決策。

二、制定培訓評估的計劃

（一）選擇培訓的評估人員

（二）選定培訓評估的對象

（三）建立培訓評估數(shù)據(jù)庫

（四）選擇培訓評估的形式

（五）選擇培訓評估的措施

（六）確定方案及測試工具

三、搜集整頓和分析數(shù)據(jù)

1、在合適的時候要搜集數(shù)據(jù)，預告確定的數(shù)據(jù)搜集進度計劃也要到位。

2、當數(shù)據(jù)收齊并到達預告確定的目的之后，接下來的環(huán)節(jié)就是對數(shù)據(jù)進行分析，以及對分析成果進

行解釋。

四、培訓項目成本收益分析

五、撰寫培訓評估匯報

六、及時反饋評估成果

1、培訓管理人員

2、高層的領導者

3.受訓員工

4、受訓者的直接主管

第三章績效管理

1、考核誤差及其防止

答：績效考核措施在實際應用中，也許出現(xiàn)的偏誤如下：

（一）分布誤差有三種：寬厚誤差；苛嚴誤差；集中趨勢和中間趨勢。

1、寬厚誤差亦稱寬松誤差，即評估成果是負偏態(tài)分布，也就是大多數(shù)員工被評為優(yōu)良。

⑴由于評價原則過低導致的；

⑵主管為了緩和關系、防止沖突與對抗，給下屬過高的評價；

⑶采用了主觀性很強的考核原則和措施；

⑷在考核中曾與被考核者反復多次溝通；

⑸護短心理，為了防止本單位不光彩事情的擴散，緊張如不良記錄人員過多，會砸牌子，影響本部

門聲譽；

⑹對那些已經(jīng)付出很大努力的員工進行鼓勵，或但愿提高那些薪資水平低的員工的待遇；

⑺認為考核過于嚴格和精確，不利于鼓勵員工；

⑻盡量防止產(chǎn)生長期的、消極的影響，如怕影響員工此后的提高；

⑼對那些一貫優(yōu)秀的業(yè)務骨干，雖然他們有一定的失誤，也要矛以保護。

考核成果過寬過松給績效管理帶來的負面影響：輕易使低績效員工滋生某種僥幸心理，持有蒙混過

關的心態(tài)，不僅不利于組織的變革和發(fā)展，形成狹隘和內部保護主義和錯誤傾向，更不利于增進個

人績效和改善和提高，尤其輕易使那些業(yè)績優(yōu)秀的員工受到傷害。

2、苛嚴誤差

苛嚴誤差及產(chǎn)生的原因：苛嚴誤差亦稱嚴格、偏緊誤差，即評估的成果是正態(tài)分布，也就是大多數(shù)

員工被評為不合格或免費合格。

原因重要有：

⑴也許是由于評估原則過高導致的；

⑵懲罰那些難以對付不服管理的人；

⑶迫使某些有問題的員工辭職或為有計劃的減員提供有說服力的證據(jù)；

⑷壓縮提薪或獎勵人數(shù)的比例；

⑸自認為應當嚴格執(zhí)行上級對優(yōu)秀者的評估原則。

考核過于苛刻給企業(yè)導致的影響有：對組織來說，輕易導致緊張的組織氣氛；對個體來說輕易增長

工作壓力，松散員工的士氣與斗志，減少對工作的滿意度，不利于調動業(yè)務骨干的積極性、積極性

和發(fā)明性。

3、集中趨勢和中間傾向

亦稱居中趨勢。即集中評估成果相近，都集中在某一種分數(shù)段或所有的員工被評為一般，使被考核

者所有集中于中間水平，或者是平均水平，沒有真正體現(xiàn)員工間的實際績效存在的差異，這往往是

評估原則不明確或主管在評估工作中平均心理導致的。成果就是好人不好，強人不強，弱者不弱，

某些人的考核成果偏高，某些人的考核成果偏低。

克服分布誤差的最佳措施就是強迫分布法，即全體員工從優(yōu)到劣依次排列，然后按各分數(shù)段的理論

次數(shù)分布分別予以對應的評分。

二、暈輪誤差

暈輪誤差：亦稱暈輪效應，暈圈效應，光環(huán)效應，暈圈錯誤。指在考核中，因某一種人格上的特性

掩蔽了其他人格上的特性。這種效應在評估工作中的重要體現(xiàn)是：考核者常常帶著某種成見來評估,

或者憑著最初，近來印象來評估員工績效。這種誤差重要是由于缺乏明確、詳盡的評價原則，或考

核沒能按照評價原則進行評估導致的。

糾正這種誤差的措施：

一是建立嚴謹?shù)墓ぷ饔涗浿贫龋?/p>

二是評價原則要制定得詳細、詳細、明確；

三是對考核者進行合適的培訓I,端正考核者的認識，提高考核的技巧技術水平，或者將評價成果與

實際績效的誤差大小作為對考核者評價的重要內容之一。

三、個人偏見

個人偏見：亦稱個人偏差、個人偏誤，即基于被考核者個人的特性，如年齡、性別、宗教、種族、

出身、地區(qū)等方面的差異，因考核者個人的偏見或者偏好的。不一樣所帶來的評價偏差。

四、優(yōu)先和近期效應

優(yōu)先和近期效應：所謂優(yōu)先效應是指考核者根據(jù)下屬最初的績效信息，對其考核期內的所有體現(xiàn)作

出的總評價，此前期的部分信息替代全期的所有信息，從而出現(xiàn)以偏概全的考核偏差。近期效應是

指考核者根據(jù)-卜屬近來的績效信息，對其考核期內的所有體現(xiàn)作出的總評價，以近期的部分信息替

代全期的所有信息，從而出現(xiàn)了以近代遠的考核偏差。這兩種偏差重要的缺欠是所根據(jù)的有關績效

的信息，一前一后者是被考核者的局部信息資料的局部性，片面性制約和影響了績效考核的對的性

和精確性。

五、自我中心效應

體現(xiàn)為考察隊評者按照自己對原則的理解來進行評價，或按照自己認恰當?shù)脑瓌t進行評價，因而偏

離了評價原則。詳細體既有兩類：一是對比偏差，即考核者按照自己的原則尋找被考核者與其不一

樣的方面來進行評估。二是相似偏差，即考核者按照自己的原則尋找被考核者與其相似的方面進行

評價。

六、后繼效應

亦稱記錄效應，即被考核者在上一種考核期內評價成果的記錄，對考核者在本考核期內的評價所產(chǎn)

生的作用和影響。原因是，考核者不能認真地按照評價原則，不受上期考核記錄的影響，對員工獨

立的進行每一次的評價?？朔拇胧┦?，訓練考核者一次只評價全體員工績效的某一面，然后再評

價另一面，最終再將每個員工的所有評價成果匯總起來。

七、評價原則予對考核成果的影響

工作績效評價原則的科學性、系統(tǒng)性和精確程度，對考核措施即工具運用和考核的成果具有重要的

影響和制約作用。評價原則的不明確是影響考核成果的客觀原因，而上述所簡介的其他六類純凈考

核中常見的誤差和集訓I,基本上屬于主觀性的，即由考核者主觀方面的原因導致的。

2、戰(zhàn)略導向的KPI體系（關鍵績效指標）與一般考核的區(qū)別

答：戰(zhàn)略導向的KPI體系與一般績效評價體系的重要區(qū)別是：

⑴從績效考核的目的來看，前者是以戰(zhàn)略為中心，指標系的設計與運用者是為了戰(zhàn)略目的服務；而

后者是以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，為了更有效的控制員工個人的行

為。

⑵從考核指標產(chǎn)生的過程來看，前者是在組織內部自上而下對戰(zhàn)略目的進行層層分解產(chǎn)生；而后者

是自下而上根據(jù)個人以住的績效與目的產(chǎn)生。

⑶從考核指標的構成上看，前者是通過財務與非財務指標相結合，體現(xiàn)關注短期效益，兼顧長期發(fā)

展的原則，指標自身不僅傳達了成果，也傳遞了產(chǎn)生成果的過程；而后者是以財務指標為主，非財

務指標為輔，重視對過去績效的評價，且指導績效改善的出發(fā)點是過去績效存在的問題，績效改善

行動與戰(zhàn)略需要是脫鉤。

⑷從指標的來源看，前者來源于組織的戰(zhàn)略目的與競爭的需要，有助于推進組織戰(zhàn)略的實行；而后

者與組織戰(zhàn)略的有關程度不高，來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修正，與個人績效的好

壞親密有關。

3、有關平衡計分卡

答：平衡計分卡就是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略規(guī)定而精心設計的指標體系。它是一種有效的績效管理工

具。它將企業(yè)戰(zhàn)略目的逐層分解轉化為多種詳細的互相平衡的績效考核指標體系，并對這些指標的

實現(xiàn)實狀況況進行不一樣步段的考核，從而為企業(yè)戰(zhàn)略目的的定成建立起可靠的執(zhí)行基礎。它從財

務、客戶、內部流程、學習與成長四個不一樣角度衡量企業(yè)的業(yè)績，從而協(xié)助企業(yè)處理兩個關鍵問

題：有效的企業(yè)績效評價和戰(zhàn)略的實行。

可從如下四個方面深入理解和體會平衡計分卡的基本概念：

①平衡計分卡是一種關鍵戰(zhàn)略管理與執(zhí)行的工具。

②平衡計分卡是一種先進的績效衡量工具。

③平衡計分卡是企業(yè)各級管理人員與管理對象進行有效溝通的一種重要方式。

④平衡計分卡也是一種理念十分先進的游戲規(guī)則，即一種規(guī)范化的管理制度。

4、績效考核指標體系的設計措施和程序251

答：提取關鍵績效指標的措施：目的分解法；關鍵分析法；標桿基準法。

①.目的分解法：目的分解法采用的是平衡計分卡設定目的的措施，即通過建立包括財務指標與非財

務指標分綜合指標體系對企業(yè)分績效水平進行臨控。⑴確定戰(zhàn)略分總目的和分目的；⑵進行業(yè)務價

值樹分決策分析；⑶各項業(yè)務關鍵驅動原因分析。

②關鍵分析法：就是通過多方面信息的采集和處理，尋求一種企業(yè)成功的要點，弄清究竟是什么原

因導致企業(yè)克敵制勝的，并對企業(yè)成功的要點進行跟蹤和監(jiān)控。

關鍵分析法的基本思想：通過度析企業(yè)獲得成功或獲得市場領先地位的關鍵原因，提煉出導致成功

的關鍵績效模塊，再把業(yè)績模聲層層分解為關鍵要素，為了便于對這些要素進行量化評價與分析，

必須要將這些要素細分為各項詳細的指標，即提出KPI。

③標桿基準法：是企業(yè)將自身的關鍵績效行為，與那些在行業(yè)中領先的或最具競爭力企業(yè)的關鍵績

效行為作為基準，進行深入全面的比較研究，探究這些基準企業(yè)的績效形成原因，在此基礎上建立

企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關鍵績效原則，并提出改善員工績效的詳細程序、環(huán)節(jié)和措施。

在KPI指標和指標值的設定上，可以選擇的參照企業(yè)至少存在著三種狀況：一是本行業(yè)領先的最佳

企業(yè)；二是居于國內領先地位的最優(yōu)企業(yè)；三是居于世界領先地位的頂尖企業(yè)。選擇標桿企業(yè)作為

對比的基礎很有必要，它有助于企業(yè)設定目的，明確方向，找出差距，確立重點，改善工作。

提取關鍵純凈指標的程序和環(huán)節(jié)

（一）運用客戶關系圖分析工作產(chǎn)出

（二）提取和設定純凈考核的指標

（三）根據(jù)提取的關鍵指標設定考核標

對于數(shù)量化的純凈指標，設定的考核原則一般是一種范圍，假如被考核者的純凈體現(xiàn)超過原則的上

限，則闡明被考核者做出了超過期望水平的卓越績效；假如被考核者的績效體現(xiàn)低于原則的下限，

則表明被考核者存在明顯的局限性和缺陷，需要加以改善。對于非數(shù)量化的績效考核指標，在設定

績效原則時，往往從客戶的角度出發(fā)。KPI的原則水平可作出如下辨別：

1、先進的原則水平

2、平均的原則水平

3、基本的原則水平

（四）審核關鍵績效指標和原則

審核關鍵績效指標的要點包括：

1、工作產(chǎn)出與否為最終產(chǎn)品。

2、多種考核者對同一種績效指標和原則進行評價，其成果與否具有可靠性和精確性。

3、關鍵績效考核指標的總和與否可以解釋被考核者8。%以上的工作目的。

4、關鍵績效指標和考核原則與否具有可操作性。

5、關鍵績效指標的考核原則與否預留出可以超越的空間。

（五）修改和完善關鍵純凈指標和原則

5、設定KPI常見的問題與處理措施。

常見問題問題舉例處理和糾正措施

工作的產(chǎn)出項目過多刪除與工作目的不符合的產(chǎn)

出項目；比較產(chǎn)出成果對組織的奉獻率；合并同類項，將增值率的產(chǎn)出歸到一種更高的類別。

績效指標不夠全面對某項產(chǎn)出可從質量、數(shù)量和時限幾種方面進行衡量，但在

關鍵純凈指標中僅僅給出了數(shù)量原則，如發(fā)展窗戶的數(shù)量。設定針對性強的更全面、更

深入的績效考核指標

對績效指標的跟蹤和監(jiān)控耗葉過多對的回答客戶問題的比率跟蹤''對的率''比較困難，

但可以跟蹤“錯誤率”

純凈原則缺乏超越的空間績效原則中使用“零錯誤率”“100”“從不”“總是”“所有”

等指標假如100%對的的績效標精確實必須到達，那么就將其保留；

假如不是必須到達的，就修改純凈原則，以預留出超越原則的空間。

6、360度的實行環(huán)節(jié)。

答：

（一）評價項目設計

（1）進行需求分析和可行性分析，決定與否采用360度考核措施。

（2）編制基于崗位用途牲棋型的評價問卷。

（二）培訓考核者

（1）組建360度考核者隊伍。

（2）對選拔出的考核者進行如下培訓：溝通技巧、考核實行技巧、總結評價成果的措施、反饋評

價成果的措施等。

（三）實行360度

（1）實行考核。

（2）記錄評價信息并匯報成果。

（3）對被考核人員進行怎樣接受他人的評價信息的培訓，讓他們體會到35（）度考核最重要的目的

是改善員工的工作純凈，為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃提供征詢提議，從而提高被考核人員對評價

目的和措施可靠性的認同度。

（4）企業(yè)管理部門應針對考核的成果所反應出來的問題，制定發(fā)送績效的行動計劃。

（四）反饋面談

（1）確定進行面談的組員和對象

（2）有效進行反饋面談，及時反饋考核的成果，協(xié)助被考核人員改善自己的工作，不停提高工作

純凈，完善個人的職業(yè)生涯規(guī)劃。

（五）效果評價

（1）確認執(zhí)行過程的安全性。

（2）評價應用效果

（3）總結考核過程中的經(jīng)險和局限性，找出存在的問題，不停完善整個考核系統(tǒng)。

實行360度考核時的應注意的問題：

⑴確定并培訓企業(yè)內部專門從事360度考核的管理人員。

⑵實行360度考核措施，應選擇最佳時機，在組織面臨士氣問題，處在過渡時期，或走下波路時，

不適宜采用360度考核的措施。

⑶上級主管應于與每位考核者溝通，規(guī)定考核者對其意見承擔責任，保證考核者的意見真實可靠。

⑷使用客觀的記錄程序。防止考核過程中出現(xiàn)作弊，合謀等違規(guī)行為。

⑸精確識別和估計偏見、偏好等對業(yè)績評價的影響。

⑹對考核者的個別意見實行保密。

⑺不一樣的考核目的決定了考核內容不一樣，所應注意的事項也有所不一樣。

第四章薪酬管理

1、有關技能工資的種類工作概念

答：技能工資是一種以員工的技術和能力為基礎的工資。

技能工資制的前提：

并不是所有的企業(yè)都適合實行技能工資制，企業(yè)在決定制定或實行技能工資時，必須考察自身的生

產(chǎn)經(jīng)營狀況、管理體制的環(huán)境。一般來說，企業(yè)還應當考慮企業(yè)的文化、企業(yè)的崗位與人員構造、

企業(yè)的經(jīng)營目的等幾種原因，尤其是企業(yè)文化這一原因，技能工資規(guī)定企為要有一種比較開放的、

有助于員工參與的企業(yè)文化，這樣才能保證企業(yè)充足運用員工獲得的新技術和新知識。除此之外，

企業(yè)還需要做好如下工作：

（1）明確對員工的技能規(guī)定

（2）制定實行與技能工資制度配套的技能評估體系

（3）將工資計劃與培訓計劃相結合

技能工資的種類

（1）技術工資

技術工資是以應有用知識和操作技能水平為基礎的工資，重要應用于“藍領”員工，它的基本思想

是根據(jù)員工的通過證書或培訓所證明的技術水平支付其工資，而不管這種技術與否在實際工作中被

應用。技術工資一般應用于生產(chǎn)制造性質的企業(yè)或部門，此外，許多企業(yè)對等紙的工作崗位也采用

了這種工資制度。技術工資制度具有明顯的優(yōu)勢，據(jù)調查，它可以鼓勵員工發(fā)展各項技能，提高業(yè)

績，增強參與意識。

（2）能力工資

與技術工資相對應，能力工資重要合用于企業(yè)的專業(yè)技術和管理人員，屬于“白領”工資。

①基礎能力工資

（2）特殊能力工資

特點：一是這種制度的設計、制定過程是自上而下的。

二是特殊能力工資的予以對象重要是企業(yè)的技術或經(jīng)營管理方面的專門人才。

2、企業(yè)工資制度設計的程序（包括工資方略、工資水平、工資構造、工資等級確實定等）

確定工資制度

工資水平

工資構造

工資等級

確定工資方略

工資構造方略的制定實際上是工資構造的選擇，它與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的關系親密。盡管工資構造的類

型有諸多種，但從性質上可以分為三類：

1.高彈性類。該類工資構造的特點是：員工的工資在不一樣步期個人收入起伏較大，績效工資與獎

金占的比重較大。以績效為導向的工資構造屬于這種類型。

2.高穩(wěn)定類。該類工資構造的特點是：員工的工資與實際績效關系不太大，而重要取決千年功及

企業(yè)整體經(jīng)營狀況，員工的工資相對穩(wěn)定，給人一種安全感。采用此類工資構造的企業(yè)，員工工資

中基本工資所占的比重相稱大，而獎金則根據(jù)企業(yè)整體經(jīng)營狀況，按照個人基本工資的一定比例發(fā)

放，如日本的年功序列工資制度。

3.折中類。既有高彈性成分，以鼓勵員工提高績效，又有高穩(wěn)定成分，以促使員工注意長遠目的。

如以能力為導向的工資構造、以崗位為導向的工資構造及組合工資構造，采用該類型的企業(yè)較多。

企業(yè)可以根據(jù)工資方略選擇適合的工資構造，在不一樣工資方略下應采用不一樣的工資水平和工資

構造

目前有越來越多的企業(yè)為了更好地鼓勵商級管理人員和企業(yè)骨干人員，建立了將短期鼓勵與長期鼓

勵相結合的工資構造，即在工資構造中，除了有固定工資部分和效益工資、業(yè)績工資、獎金等短期

鼓勵工資部分外，尚有股票期權、員工持股計劃等長期鼓勵工資部分。一般地，高級管理人員的工

資構造中長期鼓勵部分比重較大，而中級管理人員的工資構造中長期鼓勵部分比重較小。

發(fā)展戰(zhàn)略企業(yè)發(fā)展階段工資方略工資水平工資構造類型

性質工資構造

以投資增進發(fā)展合并或迅速發(fā)展階段以業(yè)績?yōu)橹鞲哂谄骄降墓べY

與高中等個人績效獎相結合高彈性以績效為導向

保持利潤與保護市場正常發(fā)展至成熟階段工資管理技巧平均水

平的工資與中等個人、班組或企業(yè)純凈獎相結合高彈性以績效為導向

高穩(wěn)定年功工資

折中以技能為

導向、以工作為導向、組合工資

收獲利潤并向別處投資無發(fā)展或衰退階段著重成本控制低于平

均水平的工資與剌激成本控制的合適獎勵相結合高彈性以能力為導向、以工作

為導向、組合工資

折中

工資水平確實定，不一樣的企業(yè)有不一樣的措施。一般而言，常用的措施有如下兩種：

1、將工資水平完全建立在市場工資調查數(shù)據(jù)的基礎上。

2、根據(jù)工資曲線確定工資水平。

工資構造確實定，企業(yè)工資構造確實定，即確定不一樣員工的工資構成項目及其所占的比例。

1、工資構成項目確實定

2、工資構成項目的比例確定

工資構成項目的比例應視從事不一樣性質工作的員工比例有所不一樣。如銷售人員應重鼓勵，浮

動工資（或獎金）應占較大比重；管理部門的人員由于其勞動不直接影響企業(yè)的經(jīng)濟效益，因此應

重保障，浮動工資（或獎金）占的比重要小某些。

不一樣工資水平的員工工資構造比例也應有所不一樣。如高級管理人員由于其工作的成果對企業(yè)

影響較大，其勞動績效基本可以自己控制，因此在其工資構造中浮動工資應占較大比重；而位于

企業(yè)執(zhí)行層的員工(除了實行計件工資或提成工資的員工)由于工作的成果對企業(yè)影響較小，其勞

動績效自己無法控制，并不能通過自己努力就能提高，因此在其工資構造中浮動工資應占較小比

重。

工資等級確實定

1.工資等級類型的選擇

不一樣的企業(yè)有不一樣的同位，因此工資等級也不一樣。但一般有兩種類型：

(1)分層式工資等級類型：特點是企業(yè)包括的工資等級比較多，呈金字塔形排列，員工工資水平

的提高是伴隨個人崗位級別向上發(fā)展而提高的。這種等級類型在成熟的、等級型企業(yè)中常見。

(2)寬泛式亦即寬帶式工資等級類型：特點是企業(yè)包括的工資等級少，呈扁平狀，員工工資水平

的提高既可以是由丁個人崗位級別向1?發(fā)展而提高的，也可以是囚橫向工作調整而提高的。這種等

級類型在不成熟的、業(yè)務靈活性強的企業(yè)中常見。這種工資等級類型體現(xiàn)了一種新的工資方略，即

讓員工明白：借助多種不一樣的崗位去發(fā)展自己比崗位升遷更重要，企業(yè)是對人而不是崗位提供工

資。

2.工資檔次的劃分

在確定了員工所在崗位對應的工資等級后，可以根據(jù)員工個人能力水平高下的不一樣進入該工資

等級的不一樣檔次，并可以根據(jù)績效考核成果逐年調整。但員工工資的變動范圍一般不超過該工資

等級的上、下限，除非員工的崗位發(fā)生變動。

由于企業(yè)的崗位等級一般都是金字塔形，崗位級別越高，可提供的崗位越少，員工的升遷機會越

少。為了彌補由于崗位數(shù)量少而給員工工資帶來的損失，工資等級之聞的工資原則可以重疊，如圖

5—19所示。

3.浮動工資(獎金或績效工資)的設計工資等級

員工的浮動工資(獎金或績效工資)不僅要與企業(yè)經(jīng)濟效益、部門業(yè)績考核成果掛鉤浮動，還必須

與個人業(yè)績考核成果掛鉤。浮動工資分派的合理性取決于績效考核系統(tǒng)的科學性和與員工考核成果

掛鉤的程度。員工浮動工資在計算時一般以員工的工資等級對應的固定工資水平為基數(shù)，即兩個不

一樣工資等級的員工(如部門經(jīng)理與部門副經(jīng)理)同在一種部門，考核成果相似，但二人的浮動工資

會有差異。浮動工資的設計措施如下：

(1)確定浮動工資總額。確定措施是先以工資計劃已經(jīng)確定的工資總額除以銷售收入的比值，乘

以實際銷售收入得出工資總額，再測算一下采用該工資總額與否影響企業(yè)估計利潤的實現(xiàn)。假如影

響，則合適減少工資總額；假如不影響，則采用該工資總額。將此工資總額減去所有員工整年固定

工資部分和福利部分，剩余的就是浮動工資總額。

(2)確定個人浮動工資份額。

3、338-339工資調整的種類

答：工資調整的含義：工資調整，重要是指工資原則的調整。工資原則調整，大體又可分為三類：

一類是個體工費原則的調整，包括工費等級的調整、工資檔次的調整；另一類是整體工資原則的調

整；第三類是結合內部分派改革對工資構造的調整。

工資調整是保證工資正常運行和調整的一種重要構成部分，也是工資能增能減的調整機制的詳細體

現(xiàn)。

工資調整的項目

從詳細內容來看，工資調整又可以分為：

（一）工資定級性調整

工資定級是對那些本來本沒有工資等級的員工進行工資等級確實定。包括：對試用期滿或沒有試.用

期但辦完人職手續(xù)的新員工的工資定級；對本來沒有的崗位或沒有在企業(yè)中聘任的軍隊轉業(yè)人員的

工資定級；對已工作過但新調入企業(yè)的員工的工資定級等。

進行工資定級性調整應注意如下原因：

1.員工工資定級時應考慮的原囚

（1）員工的生活費用。假如工資不可以讓員工維持基本的正常生活，肯定留不住員工。

（2）同地區(qū)同行業(yè)相似或相似崗位的勞動力的市場工資水平。為員工定的工資應保持對外競爭性。

（3）新員工的實際工作能力。在滿足前兩個條件的基礎上，盡量保持內部分派的公平性，新員工的

工資與企業(yè)同等能力的老員工持平，考慮到工作年限的差異，可以比老員工低某些。

2.工資定級時的內部公平與對外有競爭力的平衡問題

處理此類問題，不妨采用工資加獎金的措施。企業(yè)可以承諾：假如按規(guī)定完畢了任務，可以給老員

工和新員工發(fā)放對應的獎金。不一樣的是，新員工的獎金可以提前支取，每月支取的獎金額度是他

的工資與老員工工資之差。這樣，既可以滿足新員工的工資規(guī)定，也不會引起老員工的波動。

（二）物價性調整

物價性調整是為了賠償因物價上漲而給員工導致的經(jīng)濟損失而實行的一種工資調整措施。企業(yè)

可以建立員工工資水平與物價指標自動掛鉤的體系。在保持掛鉤比例穩(wěn)定的同步，實現(xiàn)工資水平對

物價上漲導致?lián)p失的賠償。不過在設定掛鉤比例時，要注意“時滯”性問題，即加薪總是跟在通貨

膨脹背面，因此它們之間總是有一定的差距。員工工資水平與物價指標自動掛鉤設計的好壞決定這

個差距的大小。

（三）工齡性調整

假如企業(yè)的工資構成中包括了年功工資，那么這樣的企業(yè)普遍采用的提薪方式就是工齡性調

整。伴隨時間的推移和員工在本企業(yè)持續(xù)工齡的增長，要對員工進行提薪獎勵。工齡性調整是把員

工的資歷和經(jīng)驗當做一種能力和效率予以獎勵的工資調整措施。

（四）獎勵性調整

獎勵性調整一般是用在當某些員工做出了突出的成績或重大的奉獻后，為了使他們保持這種良好的

工作狀態(tài)，并鼓勵其他員工積極努力，向他們學習而采用的工資調整方式。獎勵的措施和形式多種

多樣，有貨幣性的，也有非貨幣性的；有立即予以的，也有未來兌現(xiàn)的；有一次性支付的，也有分

批享用和終身享用的。

（五）效益性調整

效益性調整是一種當企業(yè)效益提高時，對全體員工予以等比例獎勵的工資調整措施，類似于不成文

的利潤分享制度。不過，由于它在分派上的平均主義原則，使得它對員工的鼓勵作用是有限的，尤

其是對企業(yè)發(fā)展做出巨大奉獻的關鍵員工，他們的積極性會大大受挫；而偷懶的員工卻同樣可以“搭

便車”，獎金照拿不誤。

（六）考核性調整

考核性調整是根據(jù)員工的績效考核成果，每到達一定的合格次數(shù)即可以提高一種工資檔次的調整工

資的措施。

工資原則檔次的調整

工資原則檔次的調整，包括如下狀況：

1.“技變”晉檔

員工荻得較高一級的專業(yè)技術資格或技術等級，假如出現(xiàn)按商一等級的專業(yè)技術資格（或高一

等級的技術等級）調整的工資檔次，低于按原專業(yè)技術等級（或原技術等級）確定的工資檔次時，按照

“就高”確定工資檔次。

專業(yè)技術等級、技術等級提高，應當調整工資檔次的，一般從獲得有效證書之月起調整。

2.“學變”晉檔

員工獲得比既有等級高一等級的有效學歷證書，一般從獲得高一等級證書之月起晉升工資檔

次。

3.“齡變”晉檔

專業(yè)技術年限、技術年限或工作年限增長，需要調整工資檔次的，一般從當年的1月5日起調

整。

4.“考核”變檔

考核變檔是指在按照本人條件納入或調整工資檔次的基礎上，持續(xù)兩年或三年考核優(yōu)秀、業(yè)績

突出的，可以晉升一種工資檔次；假如考核成果較差，可以減少工資檔次。

考核變檔的時間一般從變檔年度的1月5日起。包括工資等級的調整、工資檔次的調整；另一

類是整體工資原則的調整；第三類是結合內部分派改革對工資構造的調整。

工資調整是保證工資正常運行和調整的一種重要構成部分，也是工資能增能臧的調整機制的詳

細體現(xiàn)。

4、某企業(yè)的薪酬制度的好處以及優(yōu)化措施

第五章勞動關系管理

1、勞務派遣的管理

答：（1）被派遣勞動者與正式雇員享有平等的法定勞動權利。

（2）在同一崗位使用的被派遣勞動者與正式雇員應當同等待遇，同崗同酬。

（3）實際用工單位的內部勞動規(guī)則的實行，包括勞動定額原則、勞動紀律、績效評價等對被派遣

勞動者與正式雇員一律平等。

（4）實際用工單位應當根據(jù)工作崗位的實際需要與勞務派