第1章戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第一部分本章概要1.1重要概念1.戰(zhàn)略管理（StrategicManagement)：一個組織長期的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍，組織根據(jù)環(huán)境變化動態(tài)配置資源，不斷滿足利益相關(guān)者期望，構(gòu)筑組織持續(xù)競爭優(yōu)勢。2.公司戰(zhàn)略(CorporateStrategy)：又稱總體戰(zhàn)略，是指組織整體發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍的謀劃，以滿足客戶/消費(fèi)者、股東、員工和其他利益團(tuán)體的需要或期望，其關(guān)鍵任務(wù)是決定公司應(yīng)選擇哪些業(yè)務(wù)，進(jìn)入哪些領(lǐng)域。3.經(jīng)營單位戰(zhàn)略(BusinessStrategy)：是關(guān)于如何在特定市場上競爭并取得成功的戰(zhàn)略，通常發(fā)生在事業(yè)部或業(yè)務(wù)層次上，重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場中競爭地位的提高，其關(guān)鍵任務(wù)涉及如何在所選定的領(lǐng)域內(nèi)與對手展開有效的競爭。4.職能戰(zhàn)略(FunctionalStrategy)：是關(guān)于組織中各部門如何根據(jù)它們自身的資源、過程、人員和技能，有效地實(shí)現(xiàn)公司或事業(yè)部的戰(zhàn)略，其關(guān)鍵任務(wù)是解決好如何使企業(yè)不同職能部門（如人事、營銷、財務(wù)、研發(fā)、生產(chǎn)等）更好地為各級戰(zhàn)略服務(wù)，提高整個公司的運(yùn)作效率。1.2關(guān)鍵知識點(diǎn)1.戰(zhàn)略管理理論發(fā)展歷程戰(zhàn)略管理理論發(fā)展大致可分四個階段，即早期戰(zhàn)略管理理論階段、古典戰(zhàn)略管理理論階段、競爭戰(zhàn)略管理理論階段、動態(tài)復(fù)雜戰(zhàn)略管理理論階段。早期戰(zhàn)略思想階段（20世紀(jì)初至20世紀(jì)50年代）代表人物為法約爾和巴納德，其中巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中，首次把戰(zhàn)略概念引入管理領(lǐng)域，認(rèn)為管理和戰(zhàn)略是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作，提出了組織與環(huán)境相適應(yīng)的觀點(diǎn)，成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。古典戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)60年代至80年代初），出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理研究的第一個熱潮，產(chǎn)生多種戰(zhàn)略管理的理論流派。這些流派具體一下共性：以組織與環(huán)境間關(guān)系作為研究立足點(diǎn)；戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合；組織結(jié)構(gòu)必須圍繞戰(zhàn)略作出相應(yīng)的變革；企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是高層管理者的工作等。這些都為戰(zhàn)略管理成為一門重要的管理學(xué)科奠定了基礎(chǔ)，并為戰(zhàn)略管理的進(jìn)一步研究提供了多種視角。競爭戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)80年代以來），復(fù)雜多變的環(huán)境迫使西方企業(yè)認(rèn)識到規(guī)模擴(kuò)展與盲目多元化的危害，轉(zhuǎn)而重視企業(yè)競爭力。于是，實(shí)踐界逐漸都把戰(zhàn)略問題焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何從競爭中獲得優(yōu)勢上來，理論界也將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的重要地位，有力地促進(jìn)了競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。動態(tài)復(fù)雜戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)90年代以來），隨著外部環(huán)境的快速變化，非線性競爭態(tài)勢逐漸顯現(xiàn)，競爭與合作相互交融并序，形成了日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。該階段的戰(zhàn)略管理理論關(guān)注到了知識的重要性，知識管理對企業(yè)在復(fù)雜動態(tài)環(huán)境中獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢具有關(guān)鍵作用。2.戰(zhàn)略管理的主要理論視角表1-3戰(zhàn)略管理的主要理論視角與問題焦點(diǎn)理論視角主要關(guān)注點(diǎn)解決問題焦點(diǎn)結(jié)構(gòu)-行為-績效（SCP）/定位產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)關(guān)注產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)業(yè)內(nèi)部尋求一個獨(dú)特的位置產(chǎn)業(yè)利潤競爭者定位交易成本經(jīng)濟(jì)學(xué)產(chǎn)品和服務(wù)的市場可得性什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)能夠由市場而不是由企業(yè)來提供？內(nèi)部生產(chǎn)成本代理理論管理者與所有者之間的激勵、控制與契約為鼓勵管理者產(chǎn)生好的績效，需要采用什么樣激勵和控制措施？博弈理論競爭者的行為和動態(tài)反應(yīng)分析競爭者行為，決策采用什么樣的博弈以及如何調(diào)整戰(zhàn)略行為行為理論識別利益相關(guān)者分析利益相關(guān)者的目標(biāo)和力量，尋求戰(zhàn)略制定過程得到利益相關(guān)者的支持理解利益相關(guān)者的目標(biāo)和力量理解組織內(nèi)部的決策制定過程管理者理論管理者的動機(jī)與行為管理者如何努力工作以實(shí)現(xiàn)好績效？組織宗旨與目標(biāo)資源基礎(chǔ)觀識別組織內(nèi)部獨(dú)特和有價值的資源組織能否構(gòu)建未來成功所需的能力？動態(tài)能力識別組織內(nèi)部導(dǎo)致獨(dú)特和有價值資源存在的內(nèi)在機(jī)制和過程組織績效差的內(nèi)在原因是什么？能否客服嗎？演化理論分析組織過去的學(xué)習(xí)過程和現(xiàn)有的學(xué)習(xí)能力為了組織存活下來，組織必須適應(yīng)哪些外部環(huán)境要素？噪聲/復(fù)雜理論理解組織系統(tǒng)的構(gòu)成要素聚焦改進(jìn)環(huán)境適應(yīng)能力、組織柔性和反應(yīng)速度理解組織所存在的環(huán)境系統(tǒng)理解組織如何在環(huán)境系統(tǒng)中適應(yīng)、發(fā)展、自我組織或者失敗來源：Hubbard，Rice，&Beamish.Strategicmanagement：Thinking，Analysis，Action.Pearson，2008.3.戰(zhàn)略管理的內(nèi)涵對戰(zhàn)略管理內(nèi)涵的理解，應(yīng)包括以下六個基本要義：要義一：戰(zhàn)略是長期發(fā)展方向?；卮鹌髽I(yè)“去哪里”的問題，包括企業(yè)使命、目標(biāo)、愿景等基本要素，由此界定企業(yè)對組織未來狀態(tài)的期望，確立起統(tǒng)率全部利益相關(guān)者價值和期望的最高準(zhǔn)則。要義二：戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)活動范圍?；卮鹌髽I(yè)“做什么”的問題，包括企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和相關(guān)業(yè)務(wù)是什么，圍繞業(yè)務(wù)開展哪些活動。要義三：戰(zhàn)略是業(yè)務(wù)環(huán)境匹配?；卮鹌髽I(yè)“如何選擇業(yè)務(wù)”的問題，包括企業(yè)如何根據(jù)外部環(huán)境變化來動態(tài)優(yōu)化業(yè)務(wù)或活動。要義四：戰(zhàn)略是稀缺資源配置?；卮鹌髽I(yè)“如何健康發(fā)展”的問題，即如何通過資源、能力和其他生產(chǎn)要素的組合匹配，構(gòu)建起企業(yè)獨(dú)特的競爭力。要義五：戰(zhàn)略是各方價值期望?；卮鹌髽I(yè)“為誰創(chuàng)造價值”的問題，企業(yè)要界定好利益相關(guān)者及其優(yōu)先度。要義六：戰(zhàn)略是持續(xù)競爭優(yōu)勢。這個要義是企業(yè)戰(zhàn)略管理所追求的過程績效，企業(yè)作為經(jīng)濟(jì)主體要追求超額利潤，持續(xù)競爭優(yōu)勢就是保證活得久并產(chǎn)生財務(wù)回報的基本條件。4.戰(zhàn)略管理的過程從整合視角看，戰(zhàn)略管理是一個反復(fù)比較修正的動態(tài)過程，也是組織自身學(xué)習(xí)提高的過程，按照Hubbard等（2008）的觀點(diǎn)，整合視角下戰(zhàn)略管理過程包括十個具體步驟。第一步，外部環(huán)境分析。包括對組織外部的宏觀環(huán)境和產(chǎn)業(yè)環(huán)境進(jìn)行系統(tǒng)分析。第二步，企業(yè)能力分析。包括對組織內(nèi)部的人員配置和水平、現(xiàn)有職能、經(jīng)濟(jì)效益、管理系統(tǒng)等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行客觀分析和評價。第三步，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略評價。一是外部環(huán)境中存在的機(jī)會和威脅情況；二是組織內(nèi)部的能力要素情況；三是組織所堅持的愿景和使命；四是利益相關(guān)者的期待；五是組織管理者尤其是高層管理團(tuán)隊的價值導(dǎo)向。在評價業(yè)務(wù)戰(zhàn)略時，往往會涉及到兩方面的一致性評價，一是外部環(huán)境與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型是否一致，二是組織能力與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略類型是否一致。第四步，組織績效評價。實(shí)施現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，組織可以獲取的績效水平如何？在評價組織績效時，需要與關(guān)鍵利益相關(guān)者的預(yù)期進(jìn)行一致性評價，如果企業(yè)自身認(rèn)為現(xiàn)有業(yè)務(wù)戰(zhàn)略帶來了較好的績效結(jié)果，但是，關(guān)鍵利益相關(guān)者，如股東、政府部門、客戶等，并不一定認(rèn)可這種績效表現(xiàn)，則說明組織的績效還是存在問題的。第五步，戰(zhàn)略缺口分析。在上述比較分析和一致性分析之后，組織就可以清楚的知曉戰(zhàn)略缺口所在，這位戰(zhàn)略選擇提供了最為直接的參考。第六步，提出備選戰(zhàn)略。備選戰(zhàn)略包括了多種類型，主要包括一般戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略、產(chǎn)品和服務(wù)戰(zhàn)略、市場戰(zhàn)略等，構(gòu)成一個比較完善的戰(zhàn)略要素。第七步，開展戰(zhàn)略決策。在備選戰(zhàn)略中選擇特定的戰(zhàn)略類型。這個過程需要重視兩方面因素，一是分析實(shí)施特定戰(zhàn)略時，組織關(guān)鍵利益相關(guān)者的反應(yīng)（支持還是反對），二是競爭者對于組織實(shí)施該戰(zhàn)略的反應(yīng)（接受還是對抗）。第八步，實(shí)施特定戰(zhàn)略。戰(zhàn)略實(shí)施過程所涉及到的組織戰(zhàn)略實(shí)施能力，組織結(jié)構(gòu)與戰(zhàn)略的匹配，組織領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略的匹配，戰(zhàn)略性人力資源管理體系，組織組織文化與戰(zhàn)略的協(xié)同，實(shí)施戰(zhàn)略時組織部門和人員之間的溝通方式，等等。第九步，測量戰(zhàn)略績效。組織需要有科學(xué)合理的績效測量方法和工具對戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果進(jìn)行評價，這種評價需要時系統(tǒng)性的，而非僅僅關(guān)注到組織績效的局部情況，如僅關(guān)注組織的財務(wù)績效，但沒有關(guān)注組織文化、創(chuàng)新性等非財務(wù)績效。第十步，戰(zhàn)略績效評價。對戰(zhàn)略績效進(jìn)行科學(xué)合理測量之后，依據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對戰(zhàn)略績效進(jìn)行評價。第二部分復(fù)習(xí)思考題參考答案2.1復(fù)習(xí)思考題戰(zhàn)略管理思想發(fā)展的歷程主要包括哪些階段？各階段有哪些代表性觀點(diǎn)？相互之間有何關(guān)聯(lián)？答案：戰(zhàn)略管理理論發(fā)展大致可分四個階段，即早期戰(zhàn)略管理理論階段、古典戰(zhàn)略管理理論階段、競爭戰(zhàn)略管理理論階段、動態(tài)復(fù)雜戰(zhàn)略管理理論階段。早期戰(zhàn)略思想階段（20世紀(jì)初至20世紀(jì)50年代）代表人物為法約爾和巴納德，其中巴納德在《經(jīng)理人員的職能》一書中，首次把戰(zhàn)略概念引入管理領(lǐng)域，認(rèn)為管理和戰(zhàn)略是與領(lǐng)導(dǎo)人有關(guān)的工作，提出了組織與環(huán)境相適應(yīng)的觀點(diǎn)，成為現(xiàn)代戰(zhàn)略分析方法的基礎(chǔ)。古典戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)60年代至80年代初），出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理研究的第一個熱潮，產(chǎn)生多種戰(zhàn)略管理的理論流派。這些流派具體一下共性：以組織與環(huán)境間關(guān)系作為研究立足點(diǎn)；戰(zhàn)略是企業(yè)產(chǎn)品或業(yè)務(wù)的組合；組織結(jié)構(gòu)必須圍繞戰(zhàn)略作出相應(yīng)的變革；企業(yè)戰(zhàn)略管理主要是高層管理者的工作等。這些都為戰(zhàn)略管理成為一門重要的管理學(xué)科奠定了基礎(chǔ)，并為戰(zhàn)略管理的進(jìn)一步研究提供了多種視角。競爭戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)80年代以來），復(fù)雜多變的環(huán)境迫使西方企業(yè)認(rèn)識到規(guī)模擴(kuò)展與盲目多元化的危害，轉(zhuǎn)而重視企業(yè)競爭力。于是，實(shí)踐界逐漸都把戰(zhàn)略問題焦點(diǎn)轉(zhuǎn)移到如何從競爭中獲得優(yōu)勢上來，理論界也將企業(yè)競爭戰(zhàn)略理論置于學(xué)術(shù)研究的重要地位，有力地促進(jìn)了競爭戰(zhàn)略理論的發(fā)展。動態(tài)復(fù)雜戰(zhàn)略理論階段（20世紀(jì)90年代以來），隨著外部環(huán)境的快速變化，非線性競爭態(tài)勢逐漸顯現(xiàn)，競爭與合作相互交融并序，形成了日益復(fù)雜多變的商業(yè)環(huán)境。該階段的戰(zhàn)略管理理論關(guān)注到了知識的重要性，知識管理對企業(yè)在復(fù)雜動態(tài)環(huán)境中獲取持續(xù)競爭優(yōu)勢具有關(guān)鍵作用。戰(zhàn)略管理的含義是什么？包括哪些最基本的概念？數(shù)字戰(zhàn)略的含義是什么？數(shù)字戰(zhàn)略與傳統(tǒng)戰(zhàn)略有何異同？答案：戰(zhàn)略管理定義為一個組織長期的發(fā)展方向和業(yè)務(wù)范圍，組織根據(jù)環(huán)境變化動態(tài)配置資源，不斷滿足利益相關(guān)者期望，構(gòu)筑組織持續(xù)競爭優(yōu)勢。任何組織要制定戰(zhàn)略和執(zhí)行戰(zhàn)略，就應(yīng)該明確界定好戰(zhàn)略的基本要素，具體包括戰(zhàn)略使命、愿景、總體目標(biāo)、具體目標(biāo)、核心能力、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施與戰(zhàn)略控制等相關(guān)概念。數(shù)字戰(zhàn)略是通過利用數(shù)字技術(shù)，更優(yōu)地配置數(shù)字資源來創(chuàng)建和實(shí)現(xiàn)新的數(shù)字能力、打造數(shù)字化組織，更好地服務(wù)于公司業(yè)務(wù)組合、業(yè)務(wù)單元發(fā)展和客戶需求導(dǎo)向地戰(zhàn)略體系。成功的戰(zhàn)略是“道”和“術(shù)”的結(jié)合，在“道”的層面上，數(shù)字戰(zhàn)略和傳統(tǒng)戰(zhàn)略或許并無本質(zhì)區(qū)別，但在“術(shù)”的層面上，戰(zhàn)略形態(tài)確實(shí)因?yàn)閿?shù)字技術(shù)的加成發(fā)生了巨大變遷。因?yàn)閿?shù)字技術(shù)的賦能，企業(yè)變得更加包容和更具洞察力；因?yàn)閿?shù)字技術(shù)的賦能，企業(yè)得以發(fā)現(xiàn)更多機(jī)會、滿足更多需求、連接更多行動者。結(jié)合我國企業(yè)現(xiàn)階段發(fā)展某方面的實(shí)際問題，談?wù)勅绾螐膽?zhàn)略角度來分析？答案：略。根據(jù)戰(zhàn)略計劃學(xué)派和設(shè)計學(xué)派的觀點(diǎn)，企業(yè)可以而且應(yīng)該制定長期發(fā)展的規(guī)劃。但由于環(huán)境的不確定性和決策的有限理性，有觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)要制定長期戰(zhàn)略（如5年發(fā)展戰(zhàn)略）是不可能的。你認(rèn)為企業(yè)制定5年或更長時間的發(fā)展戰(zhàn)略是可能的嗎？答案：略。中國企業(yè)面臨著新的獨(dú)特的戰(zhàn)略管理環(huán)境，在此背景下企業(yè)是否如何去完善優(yōu)化適合環(huán)境變化的戰(zhàn)略管理過程？要優(yōu)化戰(zhàn)略管理過程，其關(guān)鍵點(diǎn)是什么？答案：略。如何認(rèn)識數(shù)字時代的產(chǎn)業(yè)組織變遷？產(chǎn)業(yè)組織情境變遷是否意味著戰(zhàn)略本質(zhì)改變？答案：公司層戰(zhàn)略變遷。在數(shù)字技術(shù)賦能下，交易成本不斷下降，組織內(nèi)部流程不斷簡化，中間交易機(jī)制正在重構(gòu)，利益相關(guān)者間的溝通方式越來越虛擬化，行業(yè)和地理邊界愈發(fā)模糊。公司層戰(zhàn)略選擇不再是基于如何充分利用和發(fā)揮內(nèi)部資源和能力優(yōu)勢，而是轉(zhuǎn)向如何更好地連接和利用外部資源和能力，去進(jìn)行業(yè)務(wù)跨界融合布局。業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略變遷。數(shù)字資源的新屬性不僅降低了企業(yè)對資源的控制程度，也擴(kuò)大了企業(yè)資源獲取的范圍，改變了企業(yè)競爭優(yōu)勢基礎(chǔ)的來源。企業(yè)間競爭戰(zhàn)略從產(chǎn)品競爭升級到了商業(yè)模式競爭和生態(tài)競爭。競爭戰(zhàn)略不再尋求“決一勝負(fù)”，而是追求“你好我也好”的共生結(jié)局，尋找更多的生長機(jī)會和空間。職能層戰(zhàn)略變遷。數(shù)字賦能下的企業(yè)職能部門界面讓人人都可以參與戰(zhàn)略的制定和實(shí)施。企業(yè)研發(fā)過程呈現(xiàn)出透明化、個性化的特征，組織架構(gòu)變得更加網(wǎng)絡(luò)化、平臺化，任務(wù)分工和協(xié)調(diào)越來越數(shù)字化，企業(yè)的治理主體和治理模式也日漸多元化。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的思路如何發(fā)生變化？答案：數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，戰(zhàn)略的本質(zhì)并未改變，依然是通過創(chuàng)造差異來維持競爭優(yōu)勢。但事實(shí)上，由于數(shù)據(jù)要素本身的非競爭性、使能性和生產(chǎn)消費(fèi)統(tǒng)一性的特征，無論是公司層、職能層還是業(yè)務(wù)層的具體戰(zhàn)略形態(tài)都發(fā)生了一定的變化。第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料1中國創(chuàng)新的五個轉(zhuǎn)向作者|魏江技術(shù)變革是常態(tài)，經(jīng)濟(jì)全球化也是常態(tài)，如何掌控技術(shù)變革與利用創(chuàng)新全球化服務(wù)于本國經(jīng)濟(jì)是變數(shù)，而能夠撥開霧霾看清方向則是戰(zhàn)略。因此，在曲折且充滿荊棘的“創(chuàng)新”之路上，需要正確判斷“位”與“勢”，才能讓我們走得更好。要在變數(shù)中捕捉到確定性，需要正確判斷好關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點(diǎn)的戰(zhàn)略機(jī)遇點(diǎn)，兩點(diǎn)合一，實(shí)現(xiàn)趕超。中國要走出創(chuàng)新發(fā)展過程中國際國內(nèi)變數(shù)所帶來的迷局，要把握好5個“位”與“勢”的問題。從改良型創(chuàng)新走向集成型創(chuàng)新從創(chuàng)新供給看，改革開放30多年來我國一直在共享先進(jìn)國家的創(chuàng)新成果，我們企業(yè)的新技術(shù)、新產(chǎn)品，基本上是通過引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)，再進(jìn)行復(fù)制模仿、工藝創(chuàng)進(jìn)、產(chǎn)品改良等局部創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)。這種破壞性創(chuàng)新的路子總體上是成功的，“以市場換技術(shù)”，依靠我國強(qiáng)大的市場潛力和低成本制造，實(shí)現(xiàn)了第一階段的“改良型創(chuàng)新追趕”。目前的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)、制造業(yè)和農(nóng)業(yè)等，基本上都屬于改良型創(chuàng)新的典型。但從最近三、五年看，作為第二經(jīng)濟(jì)大國的中國，自身缺少核心技術(shù)和系統(tǒng)技術(shù)供給，靠“共享”別人成果的發(fā)展路子，不但成果原始供給方不答應(yīng)，我們自己也不好意思，實(shí)際上也是難以為繼了。我以為，目前的主導(dǎo)創(chuàng)新范式已經(jīng)到了“集成型創(chuàng)新追趕”階段了。這個概念有兩層基本含義：一是在未來20-30年內(nèi)，我們?nèi)蕴幱诩夹g(shù)學(xué)習(xí)為主導(dǎo)的創(chuàng)新追趕階段；二是我們有自己的技術(shù)集成系統(tǒng)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)了，構(gòu)建起自己的話語體系了。這個階段可以稱為“以市場換單元核心技術(shù)”。為什么這樣判斷？因?yàn)?，國外的單元技術(shù)仍領(lǐng)先于我們，但他們手里的單元技術(shù)缺乏足夠的市場化應(yīng)用空間，而中國握有最重要的法寶——巨大市場，那么，我們?nèi)杂锌赡軐e人的核心單元技術(shù)拉進(jìn)我們的整體產(chǎn)品中，我們則依靠創(chuàng)新資源整合，去實(shí)現(xiàn)技術(shù)工程化、系統(tǒng)化及產(chǎn)業(yè)化，構(gòu)建起具有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)系統(tǒng)和技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)。到了“集成型創(chuàng)新追趕”階段絕對不能盲目樂觀地認(rèn)為自己進(jìn)入“原始型創(chuàng)新引領(lǐng)”階段了。未來30年的創(chuàng)新供給，機(jī)會在于集成。這個與我們國家科技發(fā)展三步走也是基本一致的，到第二個“一百年”，也就是新的30年。目前，我國已經(jīng)在“集成型創(chuàng)新追趕”上走出了成功的探索，比如高鐵、超高壓、隧道、橋梁技術(shù)等。這些技術(shù)就是依靠中國強(qiáng)大的市場需求，來整合全球先進(jìn)的單元技術(shù)，然后形成自己的系統(tǒng)技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)和全球話語權(quán)。這種路子將為我國重大基礎(chǔ)設(shè)施及重大工程的發(fā)展創(chuàng)造良好的機(jī)會。接下來，將在信息技術(shù)、大數(shù)據(jù)、智能制造等領(lǐng)域，出現(xiàn)依靠集成創(chuàng)新構(gòu)建市場型話語體系的新機(jī)會。從引進(jìn)來創(chuàng)新轉(zhuǎn)向走出去創(chuàng)新這個判斷來自于我對創(chuàng)新成本的分析：盡管單獨(dú)看一般性人力資源成本，我國相比較于歐美仍有優(yōu)勢，但由于制度成本（如高稅收、高收費(fèi)）、高端人才成本、生活成本等的趨高，走出去創(chuàng)新會比引進(jìn)來創(chuàng)新成本低。近期，媒體上炒得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的“福耀玻璃”制造業(yè)外遷就是一個明證。不管國際還是國內(nèi)，高端人才集聚區(qū)域的人才成本反而比落后區(qū)域要低。再如，歐美的住房成本、醫(yī)療成本、教育成本已經(jīng)比我國要低，這樣，尤其去引進(jìn)高端人才來創(chuàng)新，還不如走出去利用低成本高端人才來創(chuàng)新，更何況發(fā)達(dá)國家科技和知識資源的長期積淀，創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)更有明顯優(yōu)勢。對于企業(yè)走出去創(chuàng)新是市場規(guī)律作用的結(jié)果，媒體不要去胡亂地、動不動就“扣帽子”、“打棍子”。還有一個重要的問題是保護(hù)主義抬頭。貿(mào)易壁壘的提高，使我國企業(yè)去引進(jìn)或模仿別人的高端技術(shù)，依靠“共享”別人成果來發(fā)展的路子越走越窄。無論是從美國還是歐洲，我們必須要清醒地意識到，未來要獲取高技術(shù)會越來越困難，追趕型企業(yè)要繼續(xù)分享先發(fā)國家的技術(shù)和知識，應(yīng)早日考慮通過走出去創(chuàng)新來繞開貿(mào)易壁壘。以美國為例，2016年貿(mào)易總量下降甚至負(fù)增長，2017年貿(mào)易形勢很可能比2016年更加艱難，要提前做好準(zhǔn)備。因此，2017年中國企業(yè)會加快從引進(jìn)來創(chuàng)新向走出去創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。我已經(jīng)注意到越來越多的民營企業(yè)在海外布局研究開發(fā)中心，在國外收購技術(shù)型企業(yè)，或者到發(fā)達(dá)國家進(jìn)行技術(shù)導(dǎo)向型投資，比如，海爾在歐洲、美國、日本、澳洲布局研發(fā)中心；華為在全球布局了26個研發(fā)中心；萬向在美國已經(jīng)收購了20多家技術(shù)型企業(yè)。再如，我們觀察到一批隱形冠軍憑借海外研發(fā)來中國實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化，取得了很大的成功。在這樣的態(tài)勢下，政府和行業(yè)組織在2017年要盡快開展相關(guān)政策的研究，支持企業(yè)開展“走出去創(chuàng)新”。相信在未來，越來越多企業(yè)依靠走出去創(chuàng)新，再帶動產(chǎn)品和服務(wù)走出去，最后推動整個國家創(chuàng)新系統(tǒng)從本土走向全球，實(shí)現(xiàn)“引進(jìn)來創(chuàng)新”到“走出去創(chuàng)新”與“引進(jìn)來創(chuàng)新”協(xié)調(diào)發(fā)展。從創(chuàng)新集中化走向創(chuàng)新民主化請大家注意一個非常重要的事實(shí)：互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)領(lǐng)域創(chuàng)新成功的企業(yè)幾乎100%來自體制外，小米、阿里巴巴、騰訊、百度、新浪等，有哪個企業(yè)來自體制內(nèi)的？即使是我們引以為傲的信息技術(shù)領(lǐng)域，龍頭企業(yè)華為也是體制外的。當(dāng)然，大家會說傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的重要技術(shù)創(chuàng)新幾乎都來自國有企業(yè)，如高鐵、橋梁、重工、隧道、超高壓等，這個當(dāng)然也是事實(shí)，因?yàn)檫@些產(chǎn)業(yè)民企想進(jìn)也進(jìn)不去。那么，為什么顛覆性技術(shù)來自體制外？因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等技術(shù)是沒有辦法規(guī)劃出來的，往往是由小企業(yè)在不受體制束縛下通過“野蠻創(chuàng)新”才會涌現(xiàn)，體制內(nèi)企業(yè)中大部分顛覆性技術(shù)還沒有出來就被扼殺了。只有傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)內(nèi)，可以依靠國有企業(yè)的強(qiáng)大資源投入和市場壟斷地位來實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕。遠(yuǎn)一點(diǎn)看，體制內(nèi)的企業(yè)在顛覆性技術(shù)創(chuàng)新上，未來是否有可能超越體制外的企業(yè)呢？我認(rèn)為不可能。因?yàn)轭嵏残约夹g(shù)就是要顛覆傳統(tǒng)的既得利益，那些依靠體制生存的企業(yè)怎么可能去放棄既得利益呢？以汽車產(chǎn)業(yè)為例，那么多的上汽、北汽、一汽、二汽等龐然大物都沒有搞出自主技術(shù)，卻是吉利這家體制外企業(yè)，竟然引領(lǐng)了我國汽車產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展。原因就是體制內(nèi)企業(yè)不具有創(chuàng)新民主化氣質(zhì)。反思過去，我們過于強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新依靠大型企業(yè)、國有企業(yè)或者國有研發(fā)機(jī)構(gòu)，因?yàn)樗鼈兙哂匈Y源、資金、人才和體制等積累的優(yōu)勢，自然而然地，創(chuàng)新也呈現(xiàn)集中化格局。無可否認(rèn)，這是發(fā)揮社會主義制度優(yōu)勢，集中力量辦大事的體現(xiàn)。但千萬不要懷疑：體制內(nèi)創(chuàng)新肯定是低效率的；體制內(nèi)創(chuàng)新是不會去顛覆現(xiàn)有技術(shù)范式的。這是兩個基本結(jié)論。隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革，必須要遵守創(chuàng)新的基本規(guī)律。無論是數(shù)據(jù)技術(shù)、智能制造、工業(yè)4.0，還是其他顛覆性技術(shù)出現(xiàn)，一定要給創(chuàng)新創(chuàng)造民主化氛圍，創(chuàng)新是生產(chǎn)力，不是意識型態(tài)。目前情況看，隨著“國進(jìn)民退”，新興工程師、高端人才、民間創(chuàng)業(yè)等被不斷邊緣化。從長遠(yuǎn)發(fā)展看，這些群體的創(chuàng)新動力如果不能激發(fā)出來，那么，對我國未來技術(shù)創(chuàng)新的破壞將是毀滅性的。創(chuàng)新民主化就是要調(diào)動全社會所有人的創(chuàng)新積極性，讓每個人都有創(chuàng)新的機(jī)會和空間以及實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的可能性，比如創(chuàng)新資源的配置、資金投入、風(fēng)險資金接入、社會包容性創(chuàng)新氛圍等因素的綜合考慮。這樣，不但能為國家未來發(fā)展埋下創(chuàng)新的種子，更是深層次解決社會經(jīng)濟(jì)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)性問題。2017年是十九大召開之年，相信體制和機(jī)制的束縛會被釋放，建立在資源優(yōu)化配置、社會包容創(chuàng)新、人才自由發(fā)揮基礎(chǔ)上的創(chuàng)新民主化，會邁出重要的步伐。當(dāng)然，要邁出這一步的挑戰(zhàn)也較之前更大。從一次元創(chuàng)新轉(zhuǎn)向多次元創(chuàng)新我國現(xiàn)有的創(chuàng)新制度和機(jī)制設(shè)計存在一個非常突出的問題，就是把技術(shù)要素與周邊互補(bǔ)要素割裂開來。從組織治理設(shè)計看，政府部門設(shè)計就存在嚴(yán)重的缺陷，導(dǎo)致了科技工作與產(chǎn)業(yè)隔離，與市場脫節(jié)，與人才割裂；從制度設(shè)計看，單純國家層面的科技創(chuàng)新政策，據(jù)本人梳理過的就有300多個，有些政策不但空洞乏力，難以落實(shí)，而且相互矛盾；從機(jī)制設(shè)計看，創(chuàng)新前端、中端和后端相互割裂，如高?？蒲袡C(jī)構(gòu)做出了無數(shù)“陽春白雪”的技術(shù)，但這些技術(shù)幾乎95%以上是不可能轉(zhuǎn)移到企業(yè)的，因?yàn)槠髽I(yè)至今沒有能力承接前端技術(shù)，而中間機(jī)構(gòu)缺失，創(chuàng)新鏈上工程化、產(chǎn)業(yè)化開發(fā)環(huán)節(jié)存在嚴(yán)重斷層。要把創(chuàng)新鏈做起來，必須還原創(chuàng)新的本來意義，創(chuàng)新絕對不是單純技術(shù)元的事情，要改變“為技術(shù)而技術(shù)”的一次元創(chuàng)新體系，撤除科技、市場、產(chǎn)業(yè)、人才等要素之間的厚厚籬笆，實(shí)現(xiàn)這些要素的多次元協(xié)同創(chuàng)新。我們來看技術(shù)追趕成功的產(chǎn)業(yè)，無論是高鐵、通信、重型裝備等相對傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，還是互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等顛覆性新興產(chǎn)業(yè)，沒有一個是依靠單純的技術(shù)一次元創(chuàng)新取得成功的。高鐵的成功，與蘋果公司的創(chuàng)新一樣，根本上是技術(shù)創(chuàng)新與市場創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新融合的結(jié)果。中國作為后發(fā)國家，要實(shí)現(xiàn)核心技術(shù)追趕和技術(shù)體系的追趕，還需要幾十年的積累，當(dāng)下，一定要堅持在引進(jìn)、消化、吸收、模仿學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)這條路上繼續(xù)前行，不能松懈。我們要冷靜地看到，技術(shù)差距難以在短時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)彌合，恰恰是在市場創(chuàng)新、商業(yè)模式創(chuàng)新上，我們更有可能在短期內(nèi)追趕，依靠市場創(chuàng)新和商業(yè)模式創(chuàng)新，可以實(shí)現(xiàn)“借船出?！薄ⅰ敖枇Υ蛄Α?，為未來實(shí)現(xiàn)技術(shù)追趕贏得時間和空間。多次元創(chuàng)新有三個方面的明顯好處：一是墻外資源墻內(nèi)激活，即國外技術(shù)資源在國內(nèi)激活；二是創(chuàng)造和滿足內(nèi)需，發(fā)揮市場的控制力來實(shí)現(xiàn)技術(shù)整合集成；三是有利于我國企業(yè)獲得國際技術(shù)和市場的話語權(quán)，利用商業(yè)化、市場化打造自主品牌，提升產(chǎn)業(yè)國際競爭力。為了實(shí)現(xiàn)從一次元創(chuàng)新向多次元創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，根本上需要從國家、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)多層面來改變創(chuàng)新治理體系，可以預(yù)見在不遠(yuǎn)的將來（最好是十九大召開的2017年），在宏觀體制機(jī)制設(shè)計上就拆掉圍墻，盡快取消“一產(chǎn)、二產(chǎn)和三產(chǎn)”的過時劃分，在產(chǎn)業(yè)上消除人為分割，為企業(yè)實(shí)現(xiàn)多次元創(chuàng)新提供富于活力的空間。我相信，中國未來20年甚至相當(dāng)長的一段時間內(nèi)，通過多次元協(xié)同創(chuàng)新，一定可以實(shí)現(xiàn)以時間換空間，以市場換技術(shù)，打造出具有中國特色的創(chuàng)新發(fā)展道路。從追趕型創(chuàng)新到非對稱創(chuàng)新所謂追趕型創(chuàng)新就是循著別人的發(fā)展軌跡來提升自己的技術(shù)能力，而非對稱創(chuàng)新則是創(chuàng)造出一條具有我國自身特色的能力發(fā)展道路。之前我們要做追趕型創(chuàng)新道路，是因?yàn)槲覀兊募夹g(shù)能力積累不夠，現(xiàn)在部分技術(shù)已經(jīng)能夠與發(fā)達(dá)國家并跑甚至領(lǐng)跑了，就到了探索非對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略的時候了。按照西方的理論，當(dāng)后發(fā)企業(yè)面臨技術(shù)機(jī)會窗口和市場機(jī)會窗口時，就到了產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)追趕的最佳時機(jī)了。但實(shí)際結(jié)果是，我國絕大部分產(chǎn)業(yè)（如汽車、光伏、制藥、家電、材料等等）面臨非線性技術(shù)變化時，不但沒有實(shí)現(xiàn)追趕，反而是拉大了差距。同時，我國部分產(chǎn)業(yè)（如高鐵、通訊、安防等）卻實(shí)現(xiàn)了國際水平的技術(shù)趕超。是什么原因讓有的產(chǎn)業(yè)抓住非線性技術(shù)變化的機(jī)會窗口？其中一個非常重要的原因是我們制定了非對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略。非對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于創(chuàng)造獨(dú)特的創(chuàng)新路子，跨越西方國家的技術(shù)發(fā)展軌跡，這里面可以有很多模式值得探索，其中一個模式是利用制度型市場來實(shí)現(xiàn)技術(shù)跨越。制度型市場產(chǎn)生于國家在解決戰(zhàn)略需求過程中依靠制度變遷帶來的市場需求機(jī)會。國家通過制度創(chuàng)新和機(jī)制創(chuàng)新，給技術(shù)集成創(chuàng)造了市場機(jī)會、資源支持和議價能力。以高鐵為例，中國強(qiáng)大的市場需求是實(shí)現(xiàn)通過技術(shù)集成換來國際市場話語權(quán)的“本錢”，因?yàn)檫@個市場首先在中國迸發(fā)，這時候就不能天真地把市場拱手讓給技術(shù)先發(fā)企業(yè)，而是要利用國際規(guī)則來設(shè)計保護(hù)壁壘（美國、歐洲經(jīng)常這樣干），為我們的后發(fā)企業(yè)贏得寶貴的超越機(jī)會。除了創(chuàng)造非對稱的市場機(jī)會外，還要企業(yè)創(chuàng)造出非對稱的技術(shù)學(xué)習(xí)策略。非對稱學(xué)習(xí)策略不是按部就班去引進(jìn)消化吸收，而是應(yīng)該用并進(jìn)研發(fā)、資源控制、快速迭代、技術(shù)眾籌等多種手段組合起來，實(shí)現(xiàn)技術(shù)集成和產(chǎn)業(yè)化。比如，我國的安防產(chǎn)業(yè)發(fā)展就是在利用非對稱制度型市場機(jī)會的基礎(chǔ)上，采用了逆向技術(shù)整合戰(zhàn)略，迫使美國德州儀器、日本索尼等單元技術(shù)領(lǐng)先的企業(yè)，反過來與我國企業(yè)進(jìn)行技術(shù)配套，我國企業(yè)則利用國內(nèi)市場來技術(shù)集成，實(shí)現(xiàn)超常規(guī)技術(shù)躍遷。再如，目前正是應(yīng)該是把非對稱創(chuàng)新戰(zhàn)略用到我國的大飛機(jī)產(chǎn)業(yè)上的好時機(jī)。我國大飛機(jī)產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于領(lǐng)先國家，這時就不能按部就班靠自己去突破每個單元技術(shù)、每個子系統(tǒng)技術(shù)，而是應(yīng)該利用非對稱市場機(jī)會，去實(shí)現(xiàn)非對稱技術(shù)學(xué)習(xí)。從中央到地方各級政府都要為中國商飛創(chuàng)造制度型市場，再由商飛去整合全球創(chuàng)新資源，相信可以大大縮短技術(shù)追趕的時間。來源：運(yùn)籌魏幄公眾號3.2閱讀材料2數(shù)字戰(zhàn)略：重構(gòu)or發(fā)展作者|魏江以“ABCD+5G”為代表的數(shù)字技術(shù)洪流正在顛覆性地沖擊產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，引致了環(huán)境、市場、企業(yè)和個體關(guān)系重構(gòu)，產(chǎn)業(yè)組織正處于快速變遷時期，企業(yè)組織資源與能力被重塑，給傳統(tǒng)企業(yè)組織戰(zhàn)略形態(tài)、戰(zhàn)略行為和表現(xiàn)方式帶來了挑戰(zhàn)，同樣也給數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的戰(zhàn)略研究提出了巨大需求。我今天報告關(guān)于數(shù)字戰(zhàn)略的研究，重點(diǎn)是匯報對產(chǎn)業(yè)組織變革這一核心問題的看法，再系統(tǒng)闡述數(shù)字戰(zhàn)略的本質(zhì)、戰(zhàn)略形態(tài)、戰(zhàn)略組織、競爭格局等微觀層面的戰(zhàn)略問題，目的是希望為管理領(lǐng)域的研究提供思考，為社會科學(xué)研究的學(xué)者提供啟示和借鑒。今天管理學(xué)者們已經(jīng)言必稱“數(shù)字”，數(shù)字時代、數(shù)字經(jīng)濟(jì)、數(shù)字管理、數(shù)字社會等等，那么，究竟“數(shù)字”是什么？為什么有的把“數(shù)字”翻譯成“Data”，有的翻譯成“digital”，有的翻譯成“Number”？什么是“數(shù)字經(jīng)濟(jì)”？對此，可以從經(jīng)濟(jì)歷史觀和社會發(fā)展論來認(rèn)識。一、只有認(rèn)識了“‘?dāng)?shù)字’是什么”，才能認(rèn)識數(shù)字經(jīng)濟(jì)當(dāng)大家研究“數(shù)字戰(zhàn)略”的時候，有沒有想過“數(shù)字”究竟是什么？數(shù)字僅僅是0和1嗎？如果沒有弄清楚什么是“數(shù)字”，就沒有辦法談數(shù)字經(jīng)濟(jì)、數(shù)字管理或者數(shù)字社會。要判定新的經(jīng)濟(jì)時代是否出現(xiàn)，從經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上講，就要看有沒有出現(xiàn)新的生產(chǎn)要素。從廣義上講，“數(shù)字”目前確實(shí)成為了一種生產(chǎn)要素，“ABCD+5G”和元宇宙的背后就是數(shù)字技術(shù)，數(shù)字技術(shù)以“數(shù)字”為技術(shù)元素。但數(shù)字技術(shù)的發(fā)展并不說明“數(shù)字”已成為一般意義上的生產(chǎn)要素，數(shù)字技術(shù)仍屬于技術(shù)的一種，因此，這種經(jīng)濟(jì)型態(tài)本質(zhì)上仍屬于“技術(shù)經(jīng)濟(jì)”階段?！皵?shù)字”要成為生產(chǎn)要素，前提是數(shù)字能夠被確權(quán)、被資產(chǎn)化、資本化和股權(quán)化，也就是說誰擁有數(shù)字，誰就可以把數(shù)字作為生產(chǎn)要素參與投資和分配。要理解數(shù)字經(jīng)濟(jì)，不妨從經(jīng)濟(jì)型態(tài)演化的歷史觀去看。1995年前后，有一個詞非常熱，叫“知識經(jīng)濟(jì)”。我印象非常深刻，當(dāng)時一個基本觀點(diǎn)就是“知識”成為了生產(chǎn)要素，浙大還舉辦過很多“知識經(jīng)濟(jì)”論壇。但今天，我們似乎不太提“知識經(jīng)濟(jì)”了，這很大程度是上因?yàn)槲覀冎两袢詻]有回答清楚“知識到底是什么”，因此，知識至今仍難以確權(quán)，難以參與分配。再往前追溯，還有很多流行的概念，其中最為大家接受的是“技術(shù)經(jīng)濟(jì)”，認(rèn)為科技是最重要的生產(chǎn)要素。但是，大家思考一個問題：既然科技是生產(chǎn)要素，那我們手上擁有的某一項(xiàng)技術(shù)、專利，或者一篇論文，能被資產(chǎn)化和資本化嗎？我們高校和實(shí)驗(yàn)室擁有成千上萬的發(fā)明專利，真正能以股權(quán)投資的有多少？能參與分配的有多少？事實(shí)是，技術(shù)要素雖然解決了確權(quán)問題，但仍難以評估其價值，科技金融至今舉步維艱。眾所周知，生產(chǎn)函數(shù)中有三大類基本生產(chǎn)要素，分別是資本、勞動力和科技。假設(shè)一瓶水的毛利是一塊錢，根據(jù)生產(chǎn)函數(shù)，這瓶水的利潤是科技、資本和勞動力共同創(chuàng)造的。其中，資本、勞動力價值是可以通過市場交易來衡量的，但是，科技沒有辦法評估，所以，在全要素生產(chǎn)函數(shù)的測度中，科技對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)是用“剩余值法”測算的，也就是把資本要素和勞動力要素的貢獻(xiàn)扣除后，籠統(tǒng)地把剩下來的都算作科技進(jìn)步的貢獻(xiàn)。如果按照這樣計算，組織資本、社會資本、知識、數(shù)字、政府的貢獻(xiàn)在哪里？好像這些都不創(chuàng)造價值似的！結(jié)果，在創(chuàng)新動力如此不足、創(chuàng)新投入那么低的我國，竟然出現(xiàn)一個神奇的數(shù)據(jù)——科技進(jìn)步對經(jīng)濟(jì)增長的貢獻(xiàn)率高達(dá)70%。這怎么可能呢？如果科技的貢獻(xiàn)那么大，企業(yè)和區(qū)域?qū)萍紕?chuàng)新的追求不就“趨之若鶩”了？為什么企業(yè)對科技創(chuàng)新的投入動力那么弱？我們不妨比照知識的貢獻(xiàn)來理解數(shù)字的力量。知識經(jīng)濟(jì)之所以“偃旗息鼓”是因?yàn)橹R難以評估價值，難以資本化，因此難以成為生產(chǎn)要素。打個比方，假如一位優(yōu)秀的大學(xué)教授擁有豐富的知識，這個教授去銀行申請信用貸款，銀行能夠給60萬額度已經(jīng)很客氣了，但如果這個教授有一套價值1000萬的房子拿去抵押貸款，銀行可以貸600多萬，因?yàn)榉孔拥膬r值可評估，用房子抵押，銀行不怕這個教授違約。這就出現(xiàn)一個悖論：究竟是這個教授有價值還是房子有價值？按照銀行的信用評估，這個教授的價值僅僅是房子價值的1/10，那么，究竟是教授的知識值錢，還是房子值錢？顯然是房子！可見，個體所擁有的知識和技術(shù)，從資本市場角度看是“不值錢”的。那何況數(shù)字呢！肯定更加不值錢！由于至今不知道“數(shù)字”為何物，于是，“Data”“digital”“Number”等用詞都可以與“數(shù)字”對應(yīng)?，F(xiàn)在，數(shù)字技術(shù)越來越重要，數(shù)字技術(shù)的高速產(chǎn)業(yè)化蓬勃發(fā)展，但產(chǎn)業(yè)數(shù)字化非常困難，因?yàn)閿?shù)字沒有辦法參與價值分配，只能憑借數(shù)字技術(shù)的力量，由此，我認(rèn)為目前主體仍處于技術(shù)經(jīng)濟(jì)時代，還沒有真正進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代！據(jù)觀察，我國能將數(shù)據(jù)變成資本的企業(yè)比例不會超過0.01%，進(jìn)入數(shù)字經(jīng)濟(jì)的路還很長。我多次呼吁，雖然數(shù)據(jù)在高速迭代，但別被大數(shù)據(jù)忽悠了！我們真正要重視的是對數(shù)字技術(shù)的應(yīng)用，不能把“數(shù)字”等同于“數(shù)字技術(shù)”，不能偷換概念，要正確認(rèn)識數(shù)字化轉(zhuǎn)型和數(shù)字經(jīng)濟(jì)發(fā)展的規(guī)律。數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展目前還處于起步階段。管理學(xué)者要嘗試回答的根本問題是，如何讓數(shù)字以最小的成本和最高的效率創(chuàng)造最大的價值。二、三個“基本猜想”及戰(zhàn)略管理場景重構(gòu)數(shù)字經(jīng)濟(jì)的主體是企業(yè)，數(shù)字時代的企業(yè)嵌入在產(chǎn)業(yè)組織中。那么，我們需要判斷：現(xiàn)在有多少企業(yè)已經(jīng)是“數(shù)字企業(yè)”？有哪些產(chǎn)業(yè)組織已經(jīng)是“數(shù)字產(chǎn)業(yè)組織”？對于第一個問題，答案已經(jīng)闡述清楚了，99.99%的企業(yè)還不能成為“數(shù)字企業(yè)”，只能說是采用了數(shù)字技術(shù)的企業(yè)，確實(shí)，采用“ABCD+5G”的企業(yè)正在快速增長，但把數(shù)字作為生產(chǎn)要素的企業(yè)極少。對于第二個問題，數(shù)字產(chǎn)業(yè)組織主要是數(shù)字平臺企業(yè)、數(shù)字生態(tài)企業(yè)。比如，浙江在大力推動的數(shù)字經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)，就是把數(shù)字平臺建立在“產(chǎn)業(yè)大腦”基礎(chǔ)上，形成“產(chǎn)業(yè)大腦+未來工廠”的產(chǎn)業(yè)組織型態(tài)，形成未來工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的基本型態(tài)。相對應(yīng)的，數(shù)字戰(zhàn)略也包括“數(shù)字企業(yè)的戰(zhàn)略”和“數(shù)字化轉(zhuǎn)型企業(yè)的戰(zhàn)略”兩類。眾所周知，不管哈佛學(xué)派還是芝加哥學(xué)派，都認(rèn)為戰(zhàn)略研究之關(guān)鍵是弄清楚企業(yè)所處的產(chǎn)業(yè)組織情境，因此，我們也從產(chǎn)業(yè)組織切入來探討數(shù)字戰(zhàn)略。大家思考這兩個問題：如何去認(rèn)識數(shù)字時代的產(chǎn)業(yè)組織變遷？產(chǎn)業(yè)組織情境變遷是否意味著戰(zhàn)略本質(zhì)改變？那就必須再次強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略是研究什么的。企業(yè)戰(zhàn)略要問答的三個核心問題是“從哪里來”“到哪里去”“如何去”。要回答從“哪里來”，需要分析企業(yè)的內(nèi)部條件以把握發(fā)展基礎(chǔ)，“到哪里去”是分析客戶和利益相關(guān)者的需求以確定發(fā)展目標(biāo)、愿景和使命，“如何去”回答業(yè)務(wù)選擇和發(fā)展路徑以確定持續(xù)競爭優(yōu)勢。不管經(jīng)濟(jì)型態(tài)如何變化，以上基本問題是確定的——企業(yè)戰(zhàn)略解決的就是內(nèi)外部環(huán)境、目標(biāo)使命愿景、業(yè)務(wù)選擇和組合、戰(zhàn)略實(shí)施方案等。那么，在過去的十年、二十年，戰(zhàn)略有變嗎？就我的觀察來看，變化似乎并不大。帶著這樣的思考，我寫了《數(shù)字創(chuàng)新》(2021)《數(shù)字戰(zhàn)略》(2022)兩本書，試圖來系統(tǒng)回答很多關(guān)于數(shù)字時代的戰(zhàn)略規(guī)律和創(chuàng)新規(guī)律。要真正弄清楚數(shù)字戰(zhàn)略的“變”和“不變”，需要從底層邏輯上講明白企業(yè)管理研究的三個最基本要素：個體、組織、產(chǎn)業(yè)。不管哪個數(shù)字型態(tài)，如果我們孤立去看個體，其實(shí)沒多大變化，或者今天的個體特征與1000年前并沒有多大區(qū)別。但如果去觀察數(shù)字化背景下產(chǎn)業(yè)組織內(nèi)人與人、人與組織、組織與組織之間關(guān)系時，這些關(guān)系及其鏈接方式確實(shí)發(fā)生了顛覆性變遷，即組織型態(tài)變了，這必然引致組織間關(guān)系和組織型態(tài)的革命性變化。由此，我提出三個基本猜想：猜想1：萬億級營收規(guī)模的產(chǎn)業(yè)組織將開始出現(xiàn)并參與全球寡頭競爭上個世紀(jì)八十年代，萬元戶就是富豪；九十年代，擁有千萬產(chǎn)值的企業(yè)就是巨型企業(yè)；到了二十一世紀(jì)初，千億規(guī)模企業(yè)在我國達(dá)到了上百家，而今天萬億級營收已經(jīng)出現(xiàn)，今天一家企業(yè)的營收可以超過幾個省GDP總和。比如蘋果的年營收額接近4000億美元，市值已超2.3萬億美元；華為2021年收入6000多億人民幣。那么，這樣的產(chǎn)業(yè)組織有什么特征？為什么有如此強(qiáng)大的力量？是因?yàn)閿?shù)字技術(shù)賦能產(chǎn)業(yè)組織變革，打破了傳統(tǒng)的產(chǎn)品供應(yīng)規(guī)模（規(guī)模經(jīng)濟(jì)）、產(chǎn)業(yè)邊界（范圍經(jīng)濟(jì)），極大提高了運(yùn)營效率（速度經(jīng)濟(jì)），如果沒有數(shù)字技術(shù)的發(fā)展，就沒有組織間、組織與客戶間的關(guān)系和結(jié)構(gòu)的重構(gòu)。我把這樣的產(chǎn)業(yè)組織特征演化概括為從原子式結(jié)構(gòu)、小分子結(jié)構(gòu)、大分子結(jié)構(gòu)到“平臺+微?！钡慕Y(jié)構(gòu)變遷，最終形成了生態(tài)化組織體系。隨著萬億美元市值規(guī)模企業(yè)的不斷發(fā)展，產(chǎn)業(yè)組織形式還將繼續(xù)演化，未來全球經(jīng)濟(jì)競爭就是生態(tài)系統(tǒng)的競爭，最終形成全球寡頭競爭。管理學(xué)者如果不能洞悉這樣的產(chǎn)業(yè)組織情境，研究創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)和戰(zhàn)略行為將是沒有生命力的。猜想2：“平臺+微粒”的產(chǎn)業(yè)組織是數(shù)字經(jīng)濟(jì)系統(tǒng)國家競爭優(yōu)勢的利器全球經(jīng)濟(jì)競爭主體是產(chǎn)業(yè)組織，從企業(yè)到集群，到區(qū)域，到生態(tài)系統(tǒng)，原來國家競爭優(yōu)勢建立在原子式、分子式組織基礎(chǔ)上，未來這樣的組織仍然很重要——這也是為什么我們?nèi)绱酥匾晫＞匦碌脑?，但比專精特新更為重要的，是能夠把大?guī)模專精特新企業(yè)協(xié)同起來的產(chǎn)業(yè)組織——數(shù)字平臺組織，這是構(gòu)筑未來國家競爭優(yōu)勢的利器?！捌脚_+微?！钡漠a(chǎn)業(yè)組織在我國快速形成和發(fā)展，得益于互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的快速發(fā)展和向數(shù)字企業(yè)的轉(zhuǎn)型，這種“平臺+微粒”的數(shù)字產(chǎn)業(yè)組織匯聚了規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)和速度經(jīng)濟(jì)三大優(yōu)勢。如果我們問今天的海爾是做什么的，沒有辦法回答，因?yàn)樗莻€產(chǎn)業(yè)生態(tài)，突破了產(chǎn)業(yè)邊界，家電、制藥、數(shù)字、生活、物流、文化等等，都在海爾這個生態(tài)中形成和發(fā)展；如果問吉利是做什么的，也沒有辦法回答，吉利不僅僅是做汽車的，它還做生活服務(wù)、無人駕駛、數(shù)據(jù)技術(shù)、航空航天、能源電池.....按照傳統(tǒng)的戰(zhàn)略管理理論，沒有辦法回答一個企業(yè)可以沒有邊界地擴(kuò)張的理由。但是，今天的數(shù)字平臺企業(yè)確實(shí)已經(jīng)不是傳統(tǒng)的企業(yè)，我曾經(jīng)說過，今天的企業(yè)已經(jīng)難以用Coase的理論來解釋，今天的戰(zhàn)略管理理論難以用波特的理論來解讀，今天的多元化也不可能用Rumelt的理論來分析，我們需要構(gòu)建新的“數(shù)字戰(zhàn)略”理論。國內(nèi)有戰(zhàn)略管理學(xué)者因此還給我取了個名號，叫“五恨”教授——“恨”SWOT（態(tài)勢分析法），“恨”Five-ForceModel（五力模型），“恨”Value-chainModel（價值鏈模型），“恨”ThreeGeneralStrategy（三種最一般競爭戰(zhàn)略），“恨”IntegrationandDiversificationStrategy(一體化和多元化)。我“恨”不是說這些理論是錯的，而是這些模型是建立在工業(yè)化時代提出來的，已經(jīng)不適應(yīng)數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代的戰(zhàn)略分析了，但是，多少教材和課程內(nèi)容還是在喋喋不休地給學(xué)生講50年前的理論，而沒有講最新的發(fā)展。既然已進(jìn)入新經(jīng)濟(jì)型態(tài)，當(dāng)然需要以“數(shù)字戰(zhàn)略”來指引企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐。猜想3：經(jīng)濟(jì)社會將進(jìn)入“新原始社會”，個體自由生產(chǎn)、部落化生存在數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，產(chǎn)業(yè)組織的變遷引致了市場、企業(yè)、個人關(guān)系的重構(gòu)，人的價值也在微妙地變化，在“平臺+微?！钡漠a(chǎn)業(yè)組織中，市場與企業(yè)日益沒有了界面，組織與個人走向了統(tǒng)一。那么，在這樣的組織內(nèi)部，人類將如何參與生產(chǎn)和消費(fèi)活動？這又是一個全新的命題。數(shù)字經(jīng)濟(jì)時代，出現(xiàn)了“躺平”“無腦”“打醬油”等等網(wǎng)絡(luò)用詞，這些詞刻畫的就是這個時代人的生存狀態(tài)。這里，我也造了個詞——“新原始社會”，在我看來，未來人的經(jīng)濟(jì)生活和生存狀態(tài)將進(jìn)入“新原始社會”，那時，0.1%或者0.01%的人主宰整個經(jīng)濟(jì)社會，他們依靠智慧把數(shù)字變成了生產(chǎn)要素，依靠數(shù)字把智慧變成了核心競爭力，極少數(shù)部分人通過技術(shù)、制度、產(chǎn)權(quán)等手段，把數(shù)據(jù)變成資產(chǎn)，掌握了核心競爭力，另外99.9%的人則選擇活著或者“躺平”，未來不論是資本結(jié)構(gòu)、資源集聚，還是數(shù)字創(chuàng)新、經(jīng)濟(jì)治理，一定是0.1%的人支配了99.9%的人。這個“新原始社會”可能由0.1%的個體控制，剩下99.9%的個體就是在躺平中生存、虛擬現(xiàn)實(shí)中“部落化”存在，“躺平”“宅”在虛擬社區(qū)，成為了“數(shù)字人”的生活和意義。越來越多年輕人工作的意義不是追求財富或者責(zé)任，而是活著和自由，他們無所謂對組織忠誠，無所謂事業(yè)追求，無所謂考核激勵，而是去找到能躺平的最好方式。舉個例子：浙江金華有家做制造業(yè)非常杰出的上市企業(yè)，是做汽車輪轂的，一線員工數(shù)量1萬多人，這些年，每年至少要招募5000多新員工，因?yàn)樯弦荒暾衅高M(jìn)來的員工，一年內(nèi)離職率超過50%。為什么會這樣呢？這些員工可能會說“工資這么低，我怎么拼命努力也買不起房子”，他們可能會說“工作那么累，我憑什么給你的企業(yè)加班”。實(shí)在沒有辦法，公司董事長唯一的解決辦法就是“機(jī)器換人”，因?yàn)樗麑?shí)在沒有“招數(shù)”把這些剛剛走出校門的年輕人留下來，即使增加“可承受的成本”也解決不了問題。當(dāng)機(jī)器替代人后，人就成為了追求自由生產(chǎn)之個體，戰(zhàn)略管理學(xué)者們能夠意識到未來產(chǎn)業(yè)、組織、人的生存方式的變化，以底層邏輯的梳理幫助大家找到研究數(shù)字戰(zhàn)略與管理問題的方法。三、研究數(shù)字戰(zhàn)略，要關(guān)注數(shù)字資源的特殊性那么，在這樣的產(chǎn)業(yè)組織演化格局下，我們又如何認(rèn)識數(shù)字戰(zhàn)略？認(rèn)識數(shù)字資源的性質(zhì)？要看清楚戰(zhàn)略型態(tài)變化態(tài)勢，需要回答好五個問題：第一，“數(shù)據(jù)是什么？”我建議用“陌生問題熟悉化策略”，即通過熟悉的事物來對比“數(shù)據(jù)”，比如，我們可以把“數(shù)據(jù)”想象為熟悉的水、土地、技術(shù)、空氣…….如果“數(shù)據(jù)”是像“土地”這樣的生產(chǎn)要素，則可以明確評價其價值，顯然是不可能的；如果把“數(shù)據(jù)”看作貨幣，那就得有更直接的貨幣價值，顯然更加不可能；如果把“數(shù)據(jù)”看作是水，則“數(shù)據(jù)”就可以賣錢了，因?yàn)榻裉斓乃家ㄥX才能買到；如果把“數(shù)據(jù)”看作空氣，那空氣就是公共產(chǎn)品，不是商品。按照這樣的邏輯，我認(rèn)為，“數(shù)據(jù)”更像空氣這樣的生產(chǎn)要素，因?yàn)槠綍r的數(shù)據(jù)是“不值錢”的公共產(chǎn)品。第二，“數(shù)據(jù)如何用？”要回答這個問題，可以繼續(xù)以“空氣”打比方。如果誰有能力從空氣中分離出氧氣，比如杭氧股份從不值錢的空氣中提取出氧氣，那么，氧氣就可以賣給化工廠和醫(yī)院“賺錢”。數(shù)據(jù)也一樣，如果誰去研究數(shù)據(jù)的使用、開發(fā)、生產(chǎn)等，設(shè)計出企業(yè)大數(shù)據(jù)處理系統(tǒng)，就有能力從數(shù)據(jù)中算出“用戶畫像”，此時的數(shù)據(jù)就像裝在氧氣瓶里的氧氣，就可以“價值化”了。第三，“數(shù)據(jù)屬于誰？”從法律上講，數(shù)據(jù)從誰那里生產(chǎn)出來的，所有權(quán)就是誰的。但問題是，數(shù)據(jù)可以轉(zhuǎn)來轉(zhuǎn)去，變成公共產(chǎn)品，但很難解決所有權(quán)問題，因?yàn)閿?shù)據(jù)難以被標(biāo)簽化和隔離固化。特別是數(shù)據(jù)不具獨(dú)占性，不具可評價性，因此，“數(shù)據(jù)”確權(quán)是個迫切需要解決的理論問題和現(xiàn)實(shí)問題。但是，無論如何確權(quán)，我們永遠(yuǎn)不可能把每個數(shù)據(jù)貼上所有者的標(biāo)簽，也就是沒有辦法回答清楚“數(shù)據(jù)屬于誰”的問題。第四，“誰來管數(shù)據(jù)？”數(shù)字資源的特殊性在于其難以資本化、所有權(quán)模糊性、生產(chǎn)可供性和分配不確定性等特征，這些都是數(shù)字資源開發(fā)利用所面臨的挑戰(zhàn)。再如，企業(yè)數(shù)據(jù)是由數(shù)據(jù)提供方管理、需求方管理還是政府管理？因?yàn)閿?shù)據(jù)作為公共產(chǎn)品似乎由政府去管理也是有道理的，但如果真的由政府管理數(shù)據(jù)，我國的數(shù)字經(jīng)濟(jì)就沒有希望了，因?yàn)閿?shù)字經(jīng)濟(jì)具有極大不確定性，政府管理就會把數(shù)字經(jīng)濟(jì)拉回到計劃經(jīng)濟(jì)時代了。如果由供應(yīng)方或者需求方來管理呢？我們沒有辦法知道每個數(shù)據(jù)的供應(yīng)方是誰，需求方是誰，要管理好數(shù)據(jù)也不可行。第五，“如何用數(shù)據(jù)？”數(shù)據(jù)是否可交易？幾乎不可能，因?yàn)殡y以估值。是否具備可供性？具備但不確定，因?yàn)閿?shù)據(jù)掌握在極少數(shù)壟斷平臺上，要在市場上獲得可供會成本很高，“知網(wǎng)”的壟斷事件就是例子。是否可動態(tài)跟蹤？很難也沒有必要，因?yàn)閿?shù)據(jù)瞬息萬變，高頻覆蓋，等把積壓在數(shù)據(jù)庫里的數(shù)據(jù)分析出來，消費(fèi)場景已經(jīng)變了。所以，我主張用好“小數(shù)據(jù)”，也就是把自由掌握的私有屬性的數(shù)據(jù)收集好、處理好、應(yīng)用好，盡量不要去碰公有屬性的數(shù)據(jù)。正是因?yàn)橐陨衔鍌€問題基本無解，所以，數(shù)據(jù)/數(shù)字要成為生產(chǎn)要素，還任重道遠(yuǎn)。目前應(yīng)關(guān)注的是數(shù)字技術(shù)應(yīng)用，依托數(shù)字基礎(chǔ)設(shè)施去獲取和利用好數(shù)字資源，將計算機(jī)技術(shù)、通信技術(shù)及多媒體技術(shù)融合起來建好數(shù)字平臺，然后去發(fā)布、存取、利用數(shù)字資源。如果企業(yè)一旦掌握了數(shù)據(jù)資源，就可能打破傳統(tǒng)資源的價值性、稀有性、不可模仿、不可替代性屬性限定，拓展出具有自生長性、時效性、動態(tài)性和交互性等特征的生產(chǎn)要素。四、數(shù)字產(chǎn)業(yè)組織變遷，帶來新的戰(zhàn)略研究課題生產(chǎn)力決定生產(chǎn)關(guān)系，數(shù)字技術(shù)的發(fā)展決定組織型態(tài)的變遷方向，使生產(chǎn)關(guān)系適應(yīng)生產(chǎn)力的變化。但生產(chǎn)關(guān)系總是要抵抗生產(chǎn)力發(fā)展的，這就是我們所看到的不同國家和政府都在控制數(shù)字組織變遷的速度。對于學(xué)者來說，就要回答好這樣的問題——什么樣的生產(chǎn)關(guān)系能更好地支持生產(chǎn)力的發(fā)展。放在這樣的角度看問題，無論是研究社會科學(xué)的哪一個問題，都一定要搞清楚組織內(nèi)部的關(guān)系和結(jié)構(gòu)，這對于經(jīng)濟(jì)、公共政府、法律、政策等各個問題，都有指導(dǎo)意義。無論企業(yè)組織如何千變?nèi)f化，底層邏輯不外乎包括內(nèi)部個體、組織兩個層面和外部市場交易層面等維度。數(shù)字時代下，傳統(tǒng)勞動關(guān)系開始弱化甚至消亡，個體可以擺脫組織科層束縛，“雇主--雇員”關(guān)系消失，出現(xiàn)以個體或小團(tuán)隊為單元的項(xiàng)目組織，可以直接參與市場交易。科層組織被顛覆為小組織群落、小微創(chuàng)客組織、平臺生態(tài)系統(tǒng)，企業(yè)內(nèi)部各層組織也可以直接面向市場交易，子組織之間也可以打破組織官僚治理的束縛，開展組織之間交易、項(xiàng)目之間交易。以上產(chǎn)業(yè)組織變遷就引發(fā)了“市場--企業(yè)—組織--個體”等各層關(guān)系的重構(gòu)，這種重構(gòu)確實(shí)在改變?nèi)祟惖纳?、工作和生活場景，就必然改變了企業(yè)的戰(zhàn)略活動方式、競爭方式和合作方式，這是不言而喻的。毫無疑問，這些變遷為戰(zhàn)略管理研究者帶來了很多新的研究選題。比如，平臺組織內(nèi)部中間交易機(jī)制的形成與演變研究；內(nèi)部項(xiàng)目邊界的演化與治理邏輯調(diào)整研究；“平臺+微?！钡纳鷳B(tài)系統(tǒng)內(nèi)小組織群落形成機(jī)理和路徑研究等。其實(shí)組織并沒有好壞，我們關(guān)注的無非是組織是否能提高效率與創(chuàng)造更多價值。舉個例子，如果把企業(yè)中的個體當(dāng)做一個基礎(chǔ)模塊，我們需要把每個個體的基礎(chǔ)模塊組合搭建起來，以更加有效地服務(wù)整體架構(gòu)，但在這個過程中需要標(biāo)準(zhǔn)化和共享接口，然而共享接口在很多組織里是沒有的，組織需要將個體改造為標(biāo)準(zhǔn)化模塊，才能提供合適的接口，但這個過程非常艱難，會遇到很多問題。下圖是對數(shù)字產(chǎn)業(yè)組織的解構(gòu)。我把產(chǎn)業(yè)組織的演變態(tài)勢概括為：基礎(chǔ)模塊微粒化、組織架構(gòu)平臺化、組織關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化、組織情境生態(tài)化。因時間有限，這里不一一對這個趨勢做解讀，但可以從中看出，數(shù)字產(chǎn)業(yè)組織在社會分工演變、協(xié)調(diào)整合機(jī)制演化情境下，出現(xiàn)了個體與組織關(guān)系的重構(gòu)，企業(yè)與市場關(guān)系的重構(gòu)，個體與企業(yè)、市場關(guān)系重構(gòu)，組織與企業(yè)、市場關(guān)系重構(gòu)的新特征。從組織-個體、市場-企業(yè)兩個維度去看數(shù)字時代下的組織形態(tài)變遷，通過橫縱組合思考，可以得到很多很好的戰(zhàn)略研究選題，比如從封閉到開放情景下的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)演變研究；組織架構(gòu)平臺化與關(guān)系網(wǎng)絡(luò)化的協(xié)調(diào)機(jī)制研究等。來源：浙大東方論壇公眾號第2章戰(zhàn)略決策邏輯第一部分本章概要1.1關(guān)鍵知識點(diǎn)1.戰(zhàn)略管理現(xiàn)實(shí)圖景戰(zhàn)略管理的現(xiàn)實(shí)呈現(xiàn)形態(tài)、戰(zhàn)略制定環(huán)境、戰(zhàn)略制定動機(jī)、戰(zhàn)略分析工具等有著新的特征，具體而言，戰(zhàn)略呈現(xiàn)形態(tài)的差異性、戰(zhàn)略制定環(huán)境的不確定性、戰(zhàn)略制定動機(jī)的多樣性、戰(zhàn)略分析工具的科學(xué)性。2.傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論思辨設(shè)計學(xué)派、計劃學(xué)派和定位學(xué)派都假設(shè)戰(zhàn)略可以建立在理性決策模式的基礎(chǔ)戰(zhàn)略制定是一個受控制、有目的、可描述的周密考慮過程。也就是說，企業(yè)發(fā)展所面對的市場是可以預(yù)測的，企業(yè)可以對5年或10年后的市場份額進(jìn)行謀劃，對銷售額和利潤有所預(yù)期。但是，以傳統(tǒng)戰(zhàn)略理論為基礎(chǔ)為戰(zhàn)略計劃普遍存在以下問題：一是戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略執(zhí)行之間脫節(jié)；二是戰(zhàn)略思想與戰(zhàn)略分析工具之間脫節(jié)；三是戰(zhàn)略決策過程中的路徑依賴性鎖定；四是戰(zhàn)略方案的簡單化與環(huán)境的復(fù)雜化沖突。在企業(yè)戰(zhàn)略管理實(shí)踐中，正是因?yàn)檫@些問題的存生，才使得制訂的戰(zhàn)略方案成了“水中月”“鏡中花”，中看不中用。要改變這樣的局面，需要從根本改變占略決策的基本假設(shè)開始。3.現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略思維陷阱在企業(yè)實(shí)際中存在較多管理誤區(qū)，包括高層戰(zhàn)略決策失效、治理機(jī)制僵化低效、創(chuàng)新能力嚴(yán)重缺失、戰(zhàn)略性人力資源缺失、企業(yè)再創(chuàng)業(yè)意識弱化等。圖2-1展現(xiàn)了系統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯評估職能戰(zhàn)略的思路，通過戰(zhàn)略邏輯來審核企業(yè)內(nèi)部具體戰(zhàn)略，用戰(zhàn)略思維來修正指揮系統(tǒng)、運(yùn)營系統(tǒng)、治理系統(tǒng)和適應(yīng)系統(tǒng)，才能激活全體員工創(chuàng)新能力和創(chuàng)業(yè)精神，讓整個組織保持競爭優(yōu)勢。內(nèi)在意識指揮中樞執(zhí)行主體內(nèi)在意識指揮中樞執(zhí)行主體企業(yè)再創(chuàng)業(yè)意識弱化高層戰(zhàn)略決策失效戰(zhàn)略性人力資源管理缺失治理機(jī)制僵化低效創(chuàng)新能力嚴(yán)重缺失適應(yīng)系統(tǒng)運(yùn)行系統(tǒng)企業(yè)競爭優(yōu)勢喪失總體戰(zhàn)略邏輯主線總體戰(zhàn)略邏輯主線圖2-1從系統(tǒng)戰(zhàn)略邏輯來評估職能戰(zhàn)略3.戰(zhàn)略思維模式重構(gòu)重構(gòu)高速變革時代的戰(zhàn)略思維模式需要把握以下三個要點(diǎn):要點(diǎn)一：修煉決策者的心智模式。決定戰(zhàn)略思維的本質(zhì)因素其實(shí)是獨(dú)特的心智模式，是我們認(rèn)知世界的獨(dú)特模式。學(xué)習(xí)的最終目的不僅僅是為了獲取未來謀生的手段，而是要建立起用戰(zhàn)略思維去思考問題的能力。“教育不僅僅是為了學(xué)習(xí)理論，而是要學(xué)會從常識中反思”，通過學(xué)習(xí)和反省，改變自己的心智模式，完成對自身“基因”的改造。只有認(rèn)識你自己內(nèi)心的最深處，才能認(rèn)識人類靈魂的最深處，才能洞悉戰(zhàn)略的本質(zhì)。要點(diǎn)二：重構(gòu)決策者的思維邏輯。修煉自己的心智模式，就需要去鍛造自己獨(dú)到的戰(zhàn)略思維能力和戰(zhàn)略決策思維邏輯。這里我們從決策立足點(diǎn)、決策目標(biāo)點(diǎn)、決策過程點(diǎn)三方面來重構(gòu)決策邏輯。一是決策立足點(diǎn)。戰(zhàn)略決策是最高決策層的價值觀與企業(yè)的存在意義兩者相結(jié)合所作出的意圖和行為選擇，因此，需要深入地思考清楚“三道合一”的戰(zhàn)略決策立足點(diǎn)。二是決策目標(biāo)點(diǎn)。戰(zhàn)略決策是選擇去做正確的事，一個好的戰(zhàn)略就是能保證組織去做正確的事（效益），并能正確地做事（效率）。三是決策過程點(diǎn)。真正關(guān)鍵性的戰(zhàn)略決策不是經(jīng)常發(fā)生的，一旦發(fā)生時，往往不是建立在足夠信息和模型基礎(chǔ)上的，而是直覺判斷與理性思考相結(jié)合的過程。要點(diǎn)三：修煉員工的戰(zhàn)略思維。今天是網(wǎng)絡(luò)化時代、扁平化時代、創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)時代，其重要特征是去科層化，網(wǎng)絡(luò)上的每個節(jié)點(diǎn)日趨平等。每個員工都要把自己看成戰(zhàn)略主體，每個戰(zhàn)略主體要把組織看成實(shí)現(xiàn)自我價值的載體?！拔覟槭裁匆谶@個組織內(nèi)生存”“我要去哪里“我怎么去”這些問題需要每個戰(zhàn)略主體思考。如果企業(yè)員工不思考這樣的問題，那么這個企業(yè)是缺乏生命力的。一個充滿活力的組織，應(yīng)該讓全體員工都參與到戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、評價和控制中來，“我就是戰(zhàn)略，戰(zhàn)略就是我”，讓處于組織內(nèi)的每個“我”都以責(zé)任主體的身份去思考戰(zhàn)略。當(dāng)然，處于組織中的個體，肯定要受組織戰(zhàn)略的影響，這就是每個人都要了解組織戰(zhàn)略的緣由。為了解決好高層與中層、基層戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，要從根本上讓每個員工都參與到戰(zhàn)略制定的過程中來。一個基本原則是，在戰(zhàn)略制定過程中要將從上到下從下到上結(jié)合起來，而不是把高層、中層和基層隔離開來。第二部分章后練習(xí)參考答案2.1復(fù)習(xí)思考題1.有人認(rèn)為每個企業(yè)都有其發(fā)展戰(zhàn)略，也有觀點(diǎn)認(rèn)為剛創(chuàng)業(yè)的企業(yè)不需要戰(zhàn)略？你認(rèn)為那些剛創(chuàng)辦的小微企業(yè)需要戰(zhàn)略嗎？答案要點(diǎn)：企業(yè)發(fā)展早期的戰(zhàn)略目標(biāo)往往是生存并快速盈利，“活著就是真理”，這個階段是不可能形成文本化的戰(zhàn)略，而是存在于企業(yè)家的頭腦中。當(dāng)企業(yè)度過了最艱難的生存期而進(jìn)入成長期時，開始關(guān)注業(yè)務(wù)成長和市場擴(kuò)張，這時需要項(xiàng)目導(dǎo)向的方案謀劃，就會出現(xiàn)一定程度的文本化戰(zhàn)略。不同規(guī)模的企業(yè)，其戰(zhàn)略呈現(xiàn)形態(tài)也不一樣，小企業(yè)往往并不太在乎戰(zhàn)略文本有多完美，也不太在乎戰(zhàn)略體系的系統(tǒng)性，它們會更偏好于即興型戰(zhàn)略；2. 請閱讀亨利·明茨伯格的《戰(zhàn)略歷程》（機(jī)械工業(yè)出版社2006年），并對書中所總結(jié)的企業(yè)家學(xué)派、文化學(xué)派、學(xué)習(xí)學(xué)派背后的戰(zhàn)略理論邏輯進(jìn)行分析，并指出各自在指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)踐中存在的局限性。答案要點(diǎn)：第一，企業(yè)家學(xué)派的觀點(diǎn)：企業(yè)家學(xué)派該學(xué)派認(rèn)為，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關(guān)的。企業(yè)家學(xué)派的最大特征在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認(rèn)為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。這一學(xué)派核心概念就是遠(yuǎn)見，它產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細(xì)節(jié)上可以隨機(jī)應(yīng)變，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進(jìn)行變更。對企業(yè)家學(xué)派的評價：強(qiáng)調(diào)個性化領(lǐng)導(dǎo)能力的作用和戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。但企業(yè)家學(xué)派將戰(zhàn)略的形成過程看作一個被掩埋在人類認(rèn)識過程中的黑匣子，沒有告訴企業(yè)如何獲得企業(yè)所需要的企業(yè)家才能。同時片面地夸大企業(yè)家的超人能力來取代實(shí)質(zhì)性的組織建設(shè)往往會帶來災(zāi)難性的后果。第二，文化學(xué)派的觀點(diǎn)：文化是人類全體隨著時間的推移而創(chuàng)造的一種共享的意向，它的形成不僅是通過純粹的社會活動，還通過人們?yōu)榱斯餐哪康囊黄鸸ぷ鞫纬?，包括它們之間產(chǎn)生的相互關(guān)系以及它們所使用的資源。戰(zhàn)略形成是社會交互過程，建立在組織成員的共同信念和理解的基礎(chǔ)之上的。戰(zhàn)略首先采取了觀念而非立場的形式,觀念植根于集體意向之中,并在深藏著資源或潛能的組織模式中反映出來,受到保護(hù)并且用做競爭優(yōu)勢。對文化學(xué)派的評價：如果說定位學(xué)派的的缺點(diǎn)是人為的精確性，那么文化學(xué)派的缺點(diǎn)就應(yīng)是概念的模糊性，它贊成戰(zhàn)略管理的連貫性。但是文化學(xué)派引入了社會過程中的重要的集體思維，確立了組織風(fēng)格與個人風(fēng)格的同等地位，有利于建立整體觀念。第三，學(xué)習(xí)學(xué)派的觀點(diǎn)：學(xué)習(xí)學(xué)派認(rèn)為組織環(huán)境具有的復(fù)雜和難以預(yù)測的特性，戰(zhàn)略的制定首先必須采取不斷學(xué)習(xí)的過程，在這一過程中，戰(zhàn)略制定和執(zhí)行的界限變得模糊不清、不可辨別。這種學(xué)習(xí)過程更多表現(xiàn)為集體學(xué)習(xí)，領(lǐng)導(dǎo)的作用變得不再是預(yù)想深思熟慮的東西，而是管理戰(zhàn)略學(xué)習(xí)的過程。對學(xué)習(xí)學(xué)派的評價：學(xué)習(xí)學(xué)派帶來了研究戰(zhàn)略形成過程這樣一個現(xiàn)實(shí)，而這一點(diǎn)正前面學(xué)派所缺乏的：戰(zhàn)略是一個共同學(xué)習(xí)的過程，企業(yè)在學(xué)習(xí)過程中理解和制定戰(zhàn)略。但它可能導(dǎo)致戰(zhàn)略的分散問題，比如沒有戰(zhàn)略、拋棄正確的戰(zhàn)略、學(xué)習(xí)的無目的性。3. 近些年來，平臺企業(yè)得到快速發(fā)展，如Google、Facebook、騰訊、阿里巴巴等就是平臺企業(yè)的典型，你認(rèn)為這些企業(yè)的發(fā)展過程，能用波特所提出的五種競爭力量模型來分析其產(chǎn)業(yè)競爭環(huán)境嗎？為什么？答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略不應(yīng)該是僵化的工具，而是關(guān)于企業(yè)發(fā)展的思維模式和執(zhí)行邏輯，需要我們認(rèn)識清楚企業(yè)戰(zhàn)略決策的基本思維框架，分析工具是為戰(zhàn)略思想服務(wù)的，只有指導(dǎo)思想正確了，在戰(zhàn)略制定過程中，采取科學(xué)有效的分析工具才有價值。4. 如何用認(rèn)知學(xué)派理論來解釋企業(yè)家在決策過程中直覺的作用。答案要點(diǎn)：戰(zhàn)略決策者直覺的重要性，尤其是在高度動態(tài)的環(huán)境下，越來越多的決策是在下意識中完成的，其中更多起作用的是直覺本能，這種直覺就形成了決策者快速做出風(fēng)險決策的思維邏輯。艾森哈特（1999）認(rèn)為，要做出快速決策需要四個條件：=1\*GB3①建立集體直覺，提高高層管理團(tuán)隊更快更準(zhǔn)確地覺察到所面臨的威脅和機(jī)會能力；=2\*GB3②激發(fā)快速的沖突來提高戰(zhàn)略思想的質(zhì)量，而不是浪費(fèi)大量的時間來達(dá)成這一效果；=3\*GB3③保持時間節(jié)奏來驅(qū)動決策過程，以獲得及時的結(jié)論；=4\*GB3④盡量避免不必要的政治行為，防止產(chǎn)生無效的沖突和時間的浪費(fèi)。按照認(rèn)知學(xué)派的觀點(diǎn)，戰(zhàn)略形成是一種發(fā)生在戰(zhàn)略家思想中的認(rèn)知過程，是決策者對存在于人們所感知到的世界的個性化解釋。按照這樣的思維邏輯，需要決策者不斷通過反思、修正、再反思、再修正，不斷通過學(xué)習(xí)和試錯，培養(yǎng)起自己的直覺思考模式，培養(yǎng)自身獨(dú)特的認(rèn)知能力。5. 有位企業(yè)家認(rèn)為，“讀MBA畢業(yè)沒什么用，除非所有去學(xué)MBA回來的人第一句話，什么時候把學(xué)校里學(xué)到的東西忘了，你才有用。因?yàn)閷W(xué)校里教的是知識，創(chuàng)業(yè)要的是智慧。智慧是通過體驗(yàn)獲得的，知識是可以勤奮獲得。創(chuàng)業(yè)好的往往是情商很高、智慧很高、勇氣很足。所以，讀書好的同事創(chuàng)業(yè)不太好，基本上是因?yàn)闆]有把知識轉(zhuǎn)化為智慧”。你怎么看這位企業(yè)家的觀點(diǎn)？答案要點(diǎn)：略。6. “員工只需要埋頭做好本職工作即可，他們不要去談什么戰(zhàn)略。戰(zhàn)略只是少部分人的事情”。你同意這種看法嗎？請運(yùn)用戰(zhàn)略理論來分析。答案要點(diǎn)：對“戰(zhàn)略是高層考慮的事，對大多數(shù)中層經(jīng)理而言太遙遠(yuǎn)了”這樣的說法，如果放在10年、20年前還可以接受，到今天的時代就需要反思了。今天是網(wǎng)絡(luò)化時代，是扁平化時代，是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)時代，網(wǎng)絡(luò)化時代的一個重要特征是去科層化，網(wǎng)絡(luò)上每個節(jié)點(diǎn)之間日趨平等。每個員工都要把自己看成是戰(zhàn)略主體，戰(zhàn)略主體要把組織看成是實(shí)現(xiàn)自我價值的載體，“我為什么要在這個組織內(nèi)生存？”“我要去哪里？”“我怎么去？”這些應(yīng)作為每個戰(zhàn)略主體都需要思考的問題。如果企業(yè)內(nèi)的員工不去思考這樣的問題，這個組織是缺乏生命力的。一個充滿活力的組織，應(yīng)該讓全體員工都參與到戰(zhàn)略的制定、執(zhí)行、評價和控制中來，“我就是戰(zhàn)略、戰(zhàn)略就是我”，讓處于組織內(nèi)的每個“我”都以責(zé)任主體的身份去思考戰(zhàn)略。當(dāng)然，處于組織中的個體，肯定要受組織戰(zhàn)略的規(guī)制，這就是為什么每個人都要去了解組織戰(zhàn)略的緣由。在這方面應(yīng)該向中國共產(chǎn)黨學(xué)習(xí)，每個共產(chǎn)黨員都要學(xué)習(xí)中央的精神，學(xué)習(xí)總書記的重要講話。各個黨組織都要及時組織黨員學(xué)習(xí)和領(lǐng)會重要講話的精神，只有這樣才能讓每個黨員明白自己的思想和工作是否與中央保持高度一致。試想，如果一個企業(yè)家能有這樣的能力來帶領(lǐng)員工努力，一個組織能有這樣的學(xué)習(xí)意識來領(lǐng)會戰(zhàn)略，這個企業(yè)怎么會沒有戰(zhàn)斗力呢？為了解決好這個高層與中層、基層戰(zhàn)略脫節(jié)的問題，根本上要讓每個員工都參與到戰(zhàn)略制定過程中來。一個基本原則是，戰(zhàn)略制定流程上要從上到下、從下到上結(jié)合起來，而不是把高層、中層和基層隔離開來。我在實(shí)際戰(zhàn)略咨詢過程中，特別強(qiáng)調(diào)不同層次員工的參與，盡管不同層次員工有其看問題的局限性，但大家在參與戰(zhàn)略討論時，都反映出了他們的認(rèn)同感和期望感，讓不同層次員工認(rèn)知到自己是戰(zhàn)略主體。戰(zhàn)略不是文本，而是明確方向和價值觀。改進(jìn)戰(zhàn)略制定流程，通過上下反復(fù)結(jié)合也是傳遞企業(yè)戰(zhàn)略方向和價值觀的最有效形式，如果戰(zhàn)略制定是公司決策層帶著一幫寫手閉門造車，當(dāng)然會造成“戰(zhàn)略是高層的事，與我沒有關(guān)系”這樣的錯誤認(rèn)識，制定的戰(zhàn)略就失去了生命力和活力。7. 請你去采訪3~5位創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家，去聽取他們在企業(yè)發(fā)展不太階段做戰(zhàn)略決策的方式，試圖去總結(jié)創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)戰(zhàn)略管理的特點(diǎn)。答案要點(diǎn)：略。2.2案例分析參考 一、案例簡介阿里巴巴從1999年十八羅漢創(chuàng)業(yè)開始，經(jīng)過26年的發(fā)展，已經(jīng)成為全球最大的互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)之一。目前阿里系形成了電子商務(wù)服務(wù)、螞蟻金融服務(wù)、菜鳥物流服務(wù)、大數(shù)據(jù)云計算服務(wù)、廣告服務(wù)、跨境貿(mào)易服務(wù)、前六個電子商務(wù)服務(wù)以外的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等7大板塊。案例分析要點(diǎn)：案例分析要點(diǎn)：1.請總結(jié)出阿里巴巴發(fā)展過程的產(chǎn)業(yè)發(fā)展路線，分析這個發(fā)展過程背后的戰(zhàn)略邏輯是什么？答案思路：通過梳理阿里阿巴巴的業(yè)務(wù)發(fā)展過程，總結(jié)如何形成電子商務(wù)服務(wù)、螞蟻金融服務(wù)、菜鳥物流服務(wù)、大數(shù)據(jù)云計算服務(wù)、廣告服務(wù)、跨境貿(mào)易服務(wù)等六個電子商務(wù)服務(wù)的具體路徑，進(jìn)而分析其背后核心的戰(zhàn)略要點(diǎn)。下圖展現(xiàn)了一個思路，供參考。2. 你認(rèn)為阿里巴巴發(fā)展過程背后有戰(zhàn)略嗎？如果沒有，企業(yè)為什么能得到如此快速發(fā)展；如果有戰(zhàn)略，那戰(zhàn)略又是什么？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。3. 請試圖總結(jié)出阿里巴巴這種企業(yè)與傳統(tǒng)科層組織的企業(yè)有什么區(qū)別？不同的組織形式對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展有什么影響？答案思路：本題為開放性問題，言之有理即可。4. 請你運(yùn)用戰(zhàn)略理論中的企業(yè)家學(xué)派（創(chuàng)業(yè)學(xué)派）來分析阿里巴巴發(fā)展戰(zhàn)略的特點(diǎn)以及未來趨勢。答案思路：本題為開放新問題，言之有理即可。企業(yè)家學(xué)派該學(xué)派核心觀點(diǎn)是，具有戰(zhàn)略洞察力的企業(yè)家是企業(yè)成功的關(guān)鍵。許多成功企業(yè)沒有系統(tǒng)的、成文的戰(zhàn)略，但它們同樣經(jīng)營得很好，這與管理者對企業(yè)基本價值以及存在原因的信念是息息相關(guān)的。企業(yè)家學(xué)派的最大特征在于強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)的積極性和戰(zhàn)略直覺的重要性。它一方面將戰(zhàn)略制定歸功于個人直覺；另一方面認(rèn)為不存在規(guī)范的戰(zhàn)略制定過程。這一學(xué)派核心概念就是遠(yuǎn)見，它產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)人頭腦之中，是戰(zhàn)略思想表現(xiàn)。戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機(jī)應(yīng)變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細(xì)節(jié)上可以隨機(jī)應(yīng)變，在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進(jìn)行變更。第三部分教學(xué)拓展3.1閱讀材料1傳統(tǒng)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)理論已經(jīng)被顛覆了嗎？魏江今天的企業(yè)，可以用短短1年時間，創(chuàng)造超越過去100年的價值總和。今天的企業(yè)，可以用短短5年時間，從零開始創(chuàng)造出1000億的銷售額業(yè)績。今天的企業(yè)，可以用短短15年的時間，創(chuàng)造出超越30多個國家GDP總和的財富。今天的企業(yè)，可以憑借一個30歲左右年輕人的互聯(lián)網(wǎng)思維，改變?nèi)祟惍?dāng)下的生活方式。那么，究竟是什么在背后推動和創(chuàng)造了這些神話？企業(yè)的內(nèi)涵被顛覆了，“企業(yè)是一個什么樣的組織”這個基本命題正在被重新認(rèn)識。我們注意到這樣一些事實(shí)：今天的企業(yè)不再是30年前的企業(yè)，30年前的企業(yè)是有邊界的，這些經(jīng)濟(jì)單元是有固定的組織和形態(tài)的，所以，我們過去經(jīng)常向企業(yè)問這樣的問題：公司多少人？公司規(guī)模多大？那么現(xiàn)在呢？企業(yè)的邊界正在被打開，關(guān)鍵不是企業(yè)有多少人，而是有多少人為公司創(chuàng)造價值，公司的銷售額已經(jīng)不再重要，重要的是營業(yè)收入。我們觀察阿里巴巴、騰訊這樣的企業(yè)，按照傳統(tǒng)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)指標(biāo)，不要說進(jìn)入不了世界500強(qiáng)，連中國500強(qiáng)也進(jìn)不了，但它的市值遠(yuǎn)超越工商銀行、中石油。什么是規(guī)模？阿里、騰訊是位居全球前列的IPO最大的企業(yè)，那是價值，而不是銷售?？梢钥隙ǖ氖牵瑐鹘y(tǒng)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)邏輯對企業(yè)內(nèi)涵的認(rèn)識已經(jīng)“失靈”了。我們還觀察到，越來越多的年輕人用他們的智慧在顛覆傳統(tǒng)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)，越來越多的員工根本就無所謂是哪個企業(yè)的人，他是高度自由的，一位百度的程序員可能在一杯下午茶的工夫就被隔壁網(wǎng)易的HR挖走；一個研發(fā)多年的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊可能在短短幾天就被獨(dú)角獸收購，無所謂是你的還是我的，只要是價值共同體，就有無限種可能。跨邊界交易經(jīng)濟(jì)學(xué)正在被顛覆！從成本經(jīng)濟(jì)角度看，國家之間的邊界正在消亡，關(guān)稅成零使得國際交易成本甚至比國內(nèi)區(qū)域間交易成本還要低。有個例子，兩個集裝箱的貨物從杭州出發(fā)，一批運(yùn)往黑龍江，另一批運(yùn)往北歐，結(jié)果呢，從杭州到黑龍江撫順的運(yùn)費(fèi)竟然遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于到北歐挪威的成本。為什么？因?yàn)閲H間交易成本幾乎降為零，國際間沒有經(jīng)濟(jì)邊界，沒有收費(fèi)站，沒有交易費(fèi)用。但國內(nèi)呢？每個城市之間設(shè)立了一個又一個籬笆，交一道又一道的關(guān)稅，不管有形的還是無形的，貿(mào)易成本當(dāng)然就居高不下。是否可以這樣說，傳統(tǒng)成本經(jīng)濟(jì)模式是建立在封閉式思維基礎(chǔ)上的，而現(xiàn)在是開放、無邊界的，是互聯(lián)網(wǎng)思維。所有，回過頭看看今天的企業(yè)，以小米等為代表的信奉“扁平化管理”和“小餐館理論”的企業(yè)的出現(xiàn)，是否正在重寫1921年科斯的“公司理論”？傳統(tǒng)組織經(jīng)濟(jì)學(xué)的定義還適合嗎？企業(yè)還有邊界嗎？這個時代，每時每刻都有奇跡發(fā)生。所以，這是最好的時代，在這樣的時代里，我們的企業(yè)正在創(chuàng)造神話！市場交易關(guān)系和內(nèi)部科層結(jié)構(gòu)正被顛覆！傳統(tǒng)的經(jīng)濟(jì)學(xué)理論用“成本最小化”來描述為什么要有企業(yè)，認(rèn)為企業(yè)出現(xiàn)是為了解決組織做大后無法有效、低成本管理的問題，就要從外部解決交易成本最低化，從內(nèi)部解決組織可控性等問題，讓企業(yè)在可控的同時又能夠把握交易。傳統(tǒng)企業(yè)組織里有垂直、橫向等概念，管理的幅度或者說寬度都是有限的，這就是韋伯、法約爾等組織理論締造者的理論，所以，我們?nèi)ゲ椤肮芾韺W(xué)”的書，編著者會告訴你，高層管理者的管理幅度不要超過8人，最多不要超過10人。那么，企業(yè)的實(shí)際情況呢？現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，一個人可以管一兩百號人，一個人也可以管理一兩百個公司，一機(jī)在手就可以掌控整個企業(yè)。我們突然發(fā)現(xiàn)，企業(yè)已經(jīng)不再是科層，而是平面，是網(wǎng)絡(luò)，地球都是平的，為什么企業(yè)不能是平的呢？于是，公司的管理秩序、生產(chǎn)車間工作狀態(tài)、各個層級的審批流程等都可以通過手機(jī)終端看得一清二楚。外企那種分工明確、等級森嚴(yán)的專精模式正在被新興的網(wǎng)絡(luò)組織顛覆，“平等”和“開放”這種去中間化的模式把員工從聽話的“操作者”培養(yǎng)成“全能人”。管理的科層結(jié)構(gòu)和治理方式都已被顛覆，組織的整個邏輯自然也被顛覆了。企業(yè)間的競爭與合作關(guān)系正被顛覆！“壟斷”這個詞在過去是要被嚴(yán)厲打擊的，可在這個贏者通吃的時代，壟斷太普遍了。比如阿里，無論是支付寶、天貓還是螞蟻金融，按照傳統(tǒng)壟斷經(jīng)濟(jì)學(xué)理論，80%以上的市場占有率是否意味著壟斷？自然而然地，相關(guān)的企業(yè)就會聯(lián)合起來反壟斷阿里。但現(xiàn)在，似乎壟斷不像過去那么重要，大家對于阿里、facebook這樣企業(yè)的壟斷無所謂了，因?yàn)楹桶⒗镆粯?，微軟、騰訊、亞馬遜、facebook等企業(yè)已經(jīng)把壟斷經(jīng)濟(jì)學(xué)顛覆掉了，在互聯(lián)網(wǎng)時代里，信息是透明的，老百姓是自由的，人們可以自主選擇自己更喜歡的產(chǎn)品。因此在顛覆成為一種生態(tài)的時代，后來者要在大樹底下生存極為艱難，小型創(chuàng)業(yè)公司花幾年時間研發(fā)出的全新產(chǎn)品，上市一周就可能被仿制甚至買斷，不少創(chuàng)業(yè)者只能被BAT這樣的大型企業(yè)鎖定。大樹底下不長草，小企業(yè)們最后就變成了一顆顆螺絲釘。我們非常榮幸生活在不斷顛覆和被顛覆的時代！企業(yè)是個經(jīng)濟(jì)體，組織是經(jīng)濟(jì)運(yùn)營的基礎(chǔ)設(shè)施，交易是生產(chǎn)外部的市場關(guān)系。我們再深入去挖掘當(dāng)下企業(yè)神話產(chǎn)生的根源，是由于企業(yè)這種組織的內(nèi)涵、內(nèi)部基礎(chǔ)設(shè)施、外部市場關(guān)系已經(jīng)發(fā)生了革命性變化。今天的經(jīng)濟(jì)領(lǐng)袖早就改寫了傳統(tǒng)生產(chǎn)函數(shù)公式，價值創(chuàng)造不再是依賴于企業(yè)有多少錢，有多少土地，有多少設(shè)備，這些已經(jīng)不是今天時代的核心生產(chǎn)要素。以知識和智慧為代表的生產(chǎn)要素正在顛覆傳統(tǒng)生產(chǎn)要素，這種顛覆不是簡單的勞動力、物質(zhì)資產(chǎn)或是一般意義上的科技顛覆，這背后真正顛覆的是整個生產(chǎn)函數(shù)，是構(gòu)建新的生產(chǎn)函數(shù)。這對于那些默守陳規(guī)的企業(yè)家們來說，是一件非?？膳碌氖虑椋澳悴蝗ヮ嵏矂e人，就會被別人顛覆”。不過，好和壞都是相對的，沒有不好的行業(yè)，只有不好的企業(yè)；沒有不好的時代，只有不優(yōu)秀的創(chuàng)造者。這是個不進(jìn)則退的時代，這是個不變則僵的時代，抓住好的時代創(chuàng)造絕佳條件，把握機(jī)會，顛覆思維，你將成為這個時代最偉大的先驅(qū)者！口述|魏江教授整理|陳曼姣編輯|運(yùn)籌魏幄來源|運(yùn)籌魏幄公眾號3.2閱讀材料2好設(shè)計造就好決策約翰·貝西爾斯、弗蘭西斯卡·吉諾從CEO到基層員工，企業(yè)中所有人都可能犯錯：我們總會低估任務(wù)的難度及所需時間，或忽略項(xiàng)目方案中的疏漏，有時甚至錯過公司福利。如果當(dāng)事人轉(zhuǎn)換思維方式，這些錯誤本可避免；但“重置”大腦活動模式往往難上加難。因此有必要另辟蹊徑——通過優(yōu)化決策機(jī)制、營造有利決策環(huán)境，來增加明智決策的幾率。為實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)者需成為優(yōu)秀的決策設(shè)計師。本文將為管理者介紹一種高效決策的系統(tǒng)方法，這項(xiàng)方法基于行為經(jīng)濟(jì)學(xué)基本原理，以及作者對咨詢、軟件、文化娛樂、醫(yī)療、制藥、制造、銀行、零售、食品等行業(yè)的廣泛研究。本方法由5個基本步驟組成：1）了解決策過程中可能出現(xiàn)的系統(tǒng)性錯誤；2）判明人的行為是不是糟糕決策的核心原因；3）找出決策失誤的具體原因；4）重新設(shè)計決策環(huán)境，減少認(rèn)知偏差的負(fù)面作用，增強(qiáng)個體行為動機(jī)；5）嚴(yán)格檢驗(yàn)解決方案。這套決策設(shè)計流程適用于管理中一些難題：人才流失嚴(yán)重、錯過最終期限和糟糕戰(zhàn)略決策。行為決策原理：兩個系統(tǒng)行為決策理論和心理學(xué)研究者認(rèn)為，人類主要有兩種信息處理和決策模式。其中系統(tǒng)1（System1）依賴直覺和情感，具有快速、自發(fā)的特征。在此模式下，主體通過一系列認(rèn)知捷徑（mentalshortcut）自動獲得解決方案。系統(tǒng)2（System2）則要求主體審慎地進(jìn)行邏輯分析，相比系統(tǒng)1，屬于慢速思考。（諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎獲得者丹尼爾·卡尼曼（DanielKahneman）在《思考，快與慢》（Thinking,FastandSlow）一書中普及了這組概念。）這兩種認(rèn)知模式各有鮮明的優(yōu)勢和劣勢。很多情況下，系統(tǒng)1用直覺和經(jīng)驗(yàn)就可以輕松處理信息、做出正確決策。但認(rèn)知捷徑也可能成為陷阱，因此主體通過系統(tǒng)2進(jìn)行理性思考，拒絕錯誤的直覺，修正情緒化、草率的決策。然而，直覺和情緒還是經(jīng)常逃過理性分析，導(dǎo)致決策失誤。（關(guān)于系統(tǒng)1和系統(tǒng)2各自的缺陷，請參看本專題第二篇文章《攻克認(rèn)知偏差》（“OutsmartYourOwnBiases”）。）此外，系統(tǒng)1更關(guān)注具體、立即可見的結(jié)果，使主體難以通過抽象思考看清決策的長期效果。因此，如果過于依賴系統(tǒng)1，即便我們再積極努力，也無助于計劃的落實(shí)。例如，人人都了解退休儲蓄的重要性，但還是有很多人未加入退休金計劃。（美國教師退休基金會（TIAA-CREF）2014年的一項(xiàng)調(diào)查顯示，美國人花在選購電視機(jī)或籌劃生日聚會上的時間，多于花在建立退休金賬戶上的時間。）這并不是說系統(tǒng)1對明智決策百無一用。系統(tǒng)1的直覺反應(yīng)是行為決策過程的重要組成部分。例如，假設(shè)一項(xiàng)投資決策讓你感到害怕，你就該停下來仔細(xì)分析風(fēng)險。系統(tǒng)2則會考量被系統(tǒng)1低估的因素，如該投資的長期戰(zhàn)略價值，并做出綜合判斷。系統(tǒng)2需調(diào)動主體的認(rèn)知能力，而認(rèn)知能力是一種稀缺資源，無法滿足所有決策活動的需求。當(dāng)認(rèn)知能力削弱，系統(tǒng)2運(yùn)轉(zhuǎn)失靈，主體就可能受制于認(rèn)知偏差和惰性。判明問題并非所有行為決策問題都可以用行為經(jīng)濟(jì)學(xué)工具解決。在使用這些工具前，管理者應(yīng)判明：問題的關(guān)鍵是否跟人的行為相關(guān)。通過改變?nèi)藗儗κ录?、環(huán)境的認(rèn)知和反應(yīng)，管理者能夠解決某些問題，例如員工士氣低落。但行為經(jīng)濟(jì)學(xué)工具無法解決純技術(shù)難題，如新藥研發(fā)中的技術(shù)瓶頸；只有當(dāng)要解決的問題與人的行為相關(guān)，如研發(fā)團(tuán)隊間的知識分享，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)才有用武之地。人們的行為是否有損自身利益。大多數(shù)行為經(jīng)濟(jì)學(xué)工具引導(dǎo)人們自愿改變行為方式。如果能說服人們通過做出不同選擇而獲益，行為經(jīng)濟(jì)學(xué)工具將取得最佳效果。能否找出具體問題。為盤活組織，有時需要全局性變革。但更多情況下，復(fù)雜的整體問題可被拆解為更易上手解決的具體問題。舉一個實(shí)例。美國一家大型零售企業(yè)希望在不損害員工福利的前提下削減醫(yī)療支