主講人：汪承明人力資源概述第一章第二章第三章第四章資源與人力資源人事管理與人力資源管理中國人力資源管理的四個階段人力資源管理系統(tǒng)學習大綱第五章人力資源管理者角色定位第一章第二章第三章第四章資源與人力資源人事管理與人力資源管理中國人力資源管理的四個階段人力資源管理系統(tǒng)資源（resources），《辭?！穼①Y源解釋為“資產(chǎn)的來源”，即“資財之源”，是創(chuàng)造人類社會財富的源泉。資源是一個經(jīng)濟概念，經(jīng)濟學把可以投入到生產(chǎn)活動中創(chuàng)造財富的一切要素統(tǒng)稱為“資源”，如自然資源，信息資源，人力資源等。人力資源（HumanResources，簡稱HR），是指人類進行生產(chǎn)或提供服務，推動整個經(jīng)濟和社會發(fā)展的勞動者的各種能力的總和。從企業(yè)管理的角度看，人力資源是由企業(yè)支配并加以開發(fā)的、依附于企業(yè)員工個體的、對企業(yè)經(jīng)濟效益和企業(yè)發(fā)展具有積極作用的勞動能力的總和。Page6人口資源、勞動力資源、人力資源、人才資源和天才資源比例關系圖天才資源人才資源人力資源勞動力資源人口資源⑤時效性及時開發(fā)，給予舞臺，發(fā)揮所能⑥可再生性安全與保健，培訓與潛能開發(fā)⑦流動性跳槽⑧稀缺性需吸引人才①戰(zhàn)略性選對了一個人就選對了一個戰(zhàn)略！——杰克?韋爾奇②能動性需激勵③社會性人際關系，團隊建設④復雜性有針對性地激勵與開發(fā)人力資源是創(chuàng)造利潤的主要資源，具有如下特性：人力資源的特性12人具有體力，體力是企業(yè)組織生產(chǎn)勞動的必備要素，是企業(yè)存在的必要條件，體力是人力的工具特性。人具有腦力，腦力是企業(yè)發(fā)展的充分條件。腦力可以使人調用其他各種資源、優(yōu)化資源結構、利用其他資源創(chuàng)造價值，腦力是人力的智力特性。正是因為人力同時具備兩方面的特性，使得它比資金資源更有重要性，所以稱人力資源是企業(yè)的第一資源是當之無愧的。概括起來說，人力資源的價值來源于兩個方面，即手和腦→人力資源的重要性為了說明人力對企業(yè)的巨大作用，寶潔公司前董事長

RichardDeupree說過這樣的話：“如果你把我們的資金、廠房及品牌留下，把我們的人帶走，我們公司會垮掉；如果你拿走我們的資金、廠房及品牌，而把我們的人留下，10年內(nèi)我們將重建一切?！泵绹撹F大王

卡內(nèi)基

曾說過：將我所有的工廠、設備、市場、資金全部奪去，但是只要保留我的組織人員，四年以后，我將仍是一個鋼鐵大王?！肆Y源的重要性原話是“夫運籌策帷帳之中，決勝於千里之外，吾不如子房；鎮(zhèn)國家，撫百姓，給饋餉，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬之軍，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。項羽有一范增而不能用，此其所以為我擒也?！睗h初，劉邦在剛得天下的時候，曾經(jīng)與群臣討論過他之所以成功而項羽之所以失敗的原因，所得的結論就是，劉邦知人善任，諸如張良、蕭何、韓信等人都能充分施展他們的才華，而項羽只有一個范增，也沒有給他發(fā)揮的機會。天下道理皆相通，企業(yè)的競爭和國家之間的競爭是相似的?！肆Y源的重要性再富有的國家也浪費不起人力資源。

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富蘭克林·羅斯福當然，對人才真正的重視就是給予其舞臺，發(fā)揮其才能，創(chuàng)造出業(yè)績，展示出成就。對人才要有“三顧茅廬”般熱誠，而不是“葉公好龍”似的表面文章。所以我們說，人力資源是一切資源中最寶貴的資源，是一種可持續(xù)發(fā)展的資源，是影響全局的因素，與其他任何資源相比，具有更重要的作用。將我們公司最好的20人拿走，微軟在世界上將變得無足輕重。”——比爾?蓋茨→人力資源的重要性案例【諾丁漢大學重視人才的案例】英國諾丁漢大學曾經(jīng)得到過一筆意外之財。那是在一次學科評審中，因為工作出色，諾丁漢得到1000萬英鎊的獎金。學校開始討論這筆錢的用途。最后作出這樣一個決定：以5萬英鎊的年薪，從世界各地引進200名優(yōu)秀人才。結果可想而知。在接下來的幾年里，諾丁漢大學實力大增，在不少領域的排名紛紛上升。一位中國大學校長感慨：“這筆錢如果到了中國高校手里，第一個用途很可能就是拿來蓋樓，添置實驗室?！薄肆Y源的重要性雇員是企業(yè)的第一客戶也是最重要的客戶！凡是成功的企業(yè)家，都是經(jīng)營人的高手。所謂戰(zhàn)略決定成敗，誰來制訂戰(zhàn)略？誰來執(zhí)行戰(zhàn)略？肯定是人。而細節(jié)決定成敗，如何落實、追蹤細節(jié)？還要靠人。2025/2/21汪承明人力資源管理14人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源。人力資源是創(chuàng)造利潤的主要來源。最好的、最優(yōu)秀的人才是免費的。知識經(jīng)濟時代是一個人才主權的時代，也是一個人才贏家通吃的時代。知識型員工和職業(yè)經(jīng)理人成為企業(yè)創(chuàng)造價值的主導要素，具有剩余價值的索取權。1.3樹立正確的人力資源觀念第一章第二章第三章第四章資源與人力資源人事管理與人力資源管理中國人力資源管理的四個階段人力資源管理角色與責任原始部落奴隸軍隊人事管理作為一門科學誕生于20世紀初葉的美國。人事管理的實踐同人類社會的歷史一樣悠久。原始社會的部落管理，奴隸社會的軍事組織和生產(chǎn)組織等，從某種意義上說，都屬于人事管理。人事管理一詞源出于英語PersonnelManagement，本意是“人員管理”。日本譯為人事管理，后被普遍采用。人力資源管理（HumanResourceManagement,HRM）是一門新興的學科，問世于20世紀70年代末。定義人力資源管理是指企業(yè)根據(jù)自身發(fā)展戰(zhàn)略的要求，通過實施一系列的管理過程，保障企業(yè)發(fā)展的人力配置，并充分挖掘人力資源的潛能，即實現(xiàn)了“事得其人，人盡其才”的人力資源管理目標，從而確保企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。為了實現(xiàn)“事得其人，人盡其才”的目標，需要完成兩項基礎工作：了解分析“事”（事是什么，需要怎樣的人來完成），了解分析“人”（分析預測人力資源的供給與需求），并在此基礎之上制定人力資源的各模塊的工作目標以及實施方案，這就是人力資源規(guī)劃。事得其人獲?。ㄕ衅刚邕x）維持（薪酬福利、員工關系）人盡其才激勵（績效管理）開發(fā)（培訓發(fā)展）人力資源管理的目標是：“事得其人，人盡其才”。而這兩句話對應的管理任務和相應的模塊是（右圖）：從這個定義中，我們可以分析出人力資源的各管理模塊：人力資源管理事得其人人盡其才獲取（②招聘甄選）維持（④薪酬福利、⑥員工關系）激勵（⑤績效管理）開發(fā)（③培訓發(fā)展）對“事”、“人”的分析及計劃制定（①人力資源規(guī)劃）于是，經(jīng)過上述的分析，人力資源管理的六大職能模塊就清晰的顯現(xiàn)出來了，見圖示：2.3

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別傳統(tǒng)人事管理現(xiàn)代人力資源管理傳統(tǒng)人事管理把人設為一種成本，將人當作一種“工具”，注重的是投入、使用和控制?，F(xiàn)代人力資源管理把人作為一種“資源”甚至是“資本”，注重產(chǎn)出和開發(fā)，取得“資源”的最大使用價值和“資本”的最大增值效益。2.3

傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的區(qū)別難怪有學者提出：要重視人的資源性的管理，并且認為21世紀的管理哲學是“只有真正解放了被管理者，才能最終解放管理者自己”。是“工具”，你可以隨意控制它、使用它；是“資源”，特別是把人作為一種資源，你就得小心保護它、引導它、開發(fā)它。2.4

人力資源管理——企業(yè)競爭優(yōu)勢來源人力資源管理不是人力資源部一個部門的問題，而是公司每一個部門、每一位管理者的問題，尤其是高層高理者，如CEO。每位管理者都是人力資源經(jīng)理，都應學習并提高人力資源管理技能。人力資源管理是最難復制與模仿的管理，是企業(yè)獨有的“知識產(chǎn)權”，能形成企業(yè)獨特的競爭優(yōu)勢來源。人力資源管理無固定模式，每一個企業(yè)都必須根據(jù)本企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略、組織結構、文化等因素，結合業(yè)務發(fā)展狀況來發(fā)展自己的人力資源管理模式。2.5

當前人力資源管理的整體現(xiàn)狀345261兩極分化嚴重，一些著名企業(yè)已實施人力資源戰(zhàn)略管理，而中小企業(yè)的人力資源管理依然停留在傳統(tǒng)人事管理水平上。人力資源管理人員專業(yè)程度不高或缺乏經(jīng)驗，大多數(shù)企業(yè)沒有配備專職人力資源管理人員，甚至依然是按照傳統(tǒng)人事管理模式進行操作。缺乏清晰的人力資源戰(zhàn)略及規(guī)劃。未建立基于人才價值本位的選拔與用人機制，人才缺乏或流失嚴重。信息技術在未得到充分利用，人力部門仍忙于日常事務。未深入人力資源管理本質領域，只是在一些操作層面徘徊，未能發(fā)揮人力資源管理真正巨大的作用價值。2.6

從人事管理到人力資源管理轉變的標志分管人事的是副總經(jīng)理，老總親自過問人事工作人事工作預算、投資增加派能力強的人管理人事部門，發(fā)言權增大重視培訓人力資源管理部取代人事部新的觀念被接受：“以人為本”、“人本管理”、“人是企業(yè)最寶貴的財富”、“有了一流的人，就會有一流的企業(yè)”等第一章第二章第三章第四章資源與人力資源人事管理與人力資源管理中國人力資源管理的四個階段人力資源管理角色與責任section101020304section2section3section4人事管理人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理人才管理由于眾所周知的原因，中國企業(yè)的人力資源管理還處于“小學階段”。中國的人力資源還有很長的路要走。section1人事管理人事部門是一個不折不扣的事務性部門，HR充其量是一個高級辦事員，并無人力資源專業(yè)化的要求。九十年代以前，“人”被看作檔案來管理；人事部門僅是一個“辦手續(xù)”的部門，是個瑣碎次要的部門；工作內(nèi)容包括日?？记凇⒐べY發(fā)放、辦理離職、退休、離休等。section2人力資源管理該階段，人力資源管理強調以“工作”為核心，其目標更看重如何使個人能夠完成工作。此時人力資源管理的各個模塊開始建立，例如：招聘、培訓、薪酬、績效等，但各個模塊之間的關系呈現(xiàn)相互獨立狀態(tài)。1993年，中國人民大學勞動人事學院率先將人事管理專業(yè)改為人力資源管理專業(yè)，中國開始從人事管理轉向人力資源管理，并經(jīng)歷了一個快速的發(fā)展、創(chuàng)新和變革期。section3戰(zhàn)略人力資源管理二是，組織的人力資源管理政策和實踐應用與組織的戰(zhàn)略相結合。簡而言之，就是組織戰(zhàn)略導向型的HRM——不同的戰(zhàn)略應采取不同的HRM，不同的戰(zhàn)略發(fā)展階段應采取不同的HRM，即HRM要考慮組織的戰(zhàn)略環(huán)境和文化。2000年以后，戰(zhàn)略人力資源管理開始走入大家的視線。在該階段，有兩個鮮明的特征：一是HRM已被看成是企業(yè)的一個戰(zhàn)略伙伴，它已經(jīng)投入到了戰(zhàn)略制定的過程中，并且負責通過制定和調整HR的管理計劃來幫助完成企業(yè)戰(zhàn)略的貫徹和執(zhí)行工作。section4人才管理人才管理的終極結果是是實現(xiàn)公司發(fā)展過程中持續(xù)的人才供應。無論企業(yè)如何調整其商業(yè)戰(zhàn)略，他們必須要評估和重視支撐企業(yè)發(fā)展的人才需求。近幾年，人才管理正在成為熱門詞匯。人才管理是一個整合的人才發(fā)展體系，它關注于人才從吸引、招募、管理、發(fā)展和保留的整個循環(huán)，并將其看作一個整體進行管理，以保障在快速的商業(yè)變化下，企業(yè)能夠保持充足的人才供應。第一章第二章第三章第四章資源與人力資源人事管理與人力資源管理中國人力資源管理的四個階段人力資源管理系統(tǒng)3.1人力資源管理的四大機制成長機制(拉力）激勵機制（推動力）競爭淘汰機制（壓力）約束機制（控制力）2025年2月21日第33頁人力資源管理的四大機制一、成長機制/（牽引機制）

是指通過明確組織對員工的期望和要求，使員工能夠正確地選擇自身的行為，最終組織能夠將員工的努力和貢獻納入到幫助企業(yè)完成其目標，提升其核心能力的軌道中來。牽引機制的關鍵在于向員工清晰的表達組織和工作對員工的行為和績效期望。因此，牽引機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：

(1)企業(yè)的文化與價值觀體系

(2)職位管理與任職資格體系(3)績效管理體系

(4)職業(yè)生涯與能力開發(fā)體系

2025年2月21日第34頁

人力資源管理的四大機制二、激勵機制

根據(jù)現(xiàn)代組織行為學理論，激勵的本質是員工去做某件事的意愿，這種意愿是以滿足員工的個人需要為條件。因此激勵的核心在于對員工的內(nèi)在需求把握與滿足。而需求意味著使特定的結構具有吸引力的一種生理或者心理上的缺乏。激勵機制主要依靠以下人力資源管理模塊來實現(xiàn)：(1)分層分類的多元化激勵體系（職權、機會、工資、獎金、股權、榮譽、信息分享、學習深造）；(2)多元化薪酬體系（基于職位的薪酬體系、基于能力的薪酬體系、基于市場的薪酬體系、基于業(yè)績的分享薪酬體系）。

2025年2月21日第35頁

人力資源管理的四大機制三、約束監(jiān)督機制 所謂約束機制，其本質是對員工的行為進行限定，使其符合企業(yè)的發(fā)展要求的一種行為控制，它使得員工的行為始終在預定的軌道上運行。約束機制的核心是企業(yè)以目標責任體系和以任職資格體系為核心的職業(yè)化行為評價體系。（1）信息反饋與監(jiān)控（2）目標責任體系（3）行為評價體系（行為的標準化、職業(yè)化）

2025年2月21日第36頁人力資源管理的四大機制四、競爭與淘汰機制 企業(yè)不僅要有正向的牽引機制和激勵機制，不斷推動員工提升自己的能力和業(yè)績，而且還必須有反向的競爭淘汰機制，將不適合組織成長和發(fā)展需要的員工釋放于組織之外，同時將外部市場的壓力傳遞到組織之中，從而實現(xiàn)對企業(yè)人力資源的激活，防止人力資本的沉淀或者縮水。企業(yè)的競爭與淘汰機制在制度上主要體現(xiàn)為競聘上崗與末位淘汰制度。

（1）競聘上崗與末位淘汰制度(四能機制，能上能下、能左能右、能進能出、能升能降）（2）人才退出制度(內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度、輪崗制度、待崗制度、內(nèi)部人才市場、提前退休計劃、自愿離職計劃、學習深造)

2025年2月21日第37頁經(jīng)營人才人力資本增值吸納功能開發(fā)功能激勵功能維系功能招募與配置管理考核與薪酬管理培訓與開發(fā)管理溝通與勞資關系管理人力資源規(guī)劃系統(tǒng)基于職業(yè)生涯的人力資源培訓與開發(fā)系統(tǒng)基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)KPI指標與績效考核系統(tǒng)勝任力評價系統(tǒng)戰(zhàn)略基于流程面向市場權責明確組織3.2戰(zhàn)略性人力資源管理運行系統(tǒng)的六大系統(tǒng)3.3企業(yè)人力資源開發(fā)與管理運行系統(tǒng)模式關系圖2025年2月21日第39頁3.4六大運行系統(tǒng)與人力資源四大職能之間的關系選人用人留人育人基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃系統(tǒng)√基于職業(yè)生涯的培訓開發(fā)系統(tǒng)√√基于素質模型的勝任力評價系統(tǒng)√√基于任職資格的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)√√基于業(yè)績與能力的薪酬分配系統(tǒng)√√基于KPI指標的考核系統(tǒng)√√第四章：人力資源管理者角色定位Page414.1人力資源管理的角色素質人力資源管理的5P模型識人（Perception)留人（Preservation)

選人（Pick)育人（Professional)用人（Placement)先導基礎動力核心目的Page42

4.1人力資源管理的角色素質美國國際人力資源管理協(xié)會（IPMA-HR）

提出的人力資源管理者素質模型人事管理專家業(yè)務伙伴變革推動者領導者Page43

4.1人力資源管理的角色素質美國GE公司人力資源管理者的素質模型個性特質GE的領導價值觀可信判斷力勇氣精通業(yè)務業(yè)務敏感性顧客導向外部關系精通HR專業(yè)組織設計員工甄選與配置考評與薪酬輔導與咨詢雇員關系溝通掌控流程與變革關注質量倡導變革流程導向便利2025/2/21汪承明人力資源管理44人力資源部門的角色與責任人力資源部門從權力機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對公司人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制訂者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。人力資源管理人員的專業(yè)化。直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應的職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制訂者、人力資源管理氛圍的營造者。高層管理者的角色與責任高層從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制訂者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者。員工自我開發(fā)與管理的責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作4.2企業(yè)人力資源管理者角色定位2025/2/21汪承明人力資源管理454.3直線經(jīng)理與人力資源部的工作分工開展招聘活動，擴大應聘人員隊伍進行初步篩選并將合格的候選人推薦給部門主管甄選過程的組織協(xié)調工作甄選技術的開發(fā)說明工作對人員的要求，為人力資源部門的選聘測試提供依據(jù)面試應聘人員并作出錄用決策招聘與錄用匯總并協(xié)調各部門的人力資源計劃制定企業(yè)的人力資源總體計劃了解企業(yè)整體戰(zhàn)略和計劃并在此基礎上提出本部門的人力資源計劃人力資源計劃工作分析的組織協(xié)調根據(jù)部門主管提供的信息寫出工作說明對所討論的工作的職責范圍作出說明，為HR工作分析人員提供幫助協(xié)助工作分析調查工作分析人力資源部的工作直線經(jīng)理的工作職能2025/2/21汪承明人力資源管理464.3直線經(jīng)理與人力資源部的工作分工實施工作評估程序，決定每項工作在公司的相對價值開展薪資調查，了解同樣或近似的職位在其它公司的工資水平在工資計劃方面向一線經(jīng)理提出建議開發(fā)福利服務項目，并跟一線經(jīng)理協(xié)商向人力資源部門提供各項工作性質及相對價值方面的信息，作為薪酬決策的基礎決定給下屬獎勵的方式和數(shù)量決定公司要提供給員工的福利和服務薪酬管理準備培訓材料和定向文件、組織培訓并對培訓效果進行評估根據(jù)公司既定的未來需要就管理人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議培訓與規(guī)劃相關制度體系的建設并監(jiān)督實施根據(jù)公司及工作要求安排員工，對新員工進行指導和培訓為新的業(yè)務的開展評估、推薦管理人員進行領導和授權，建立高效的工作團隊培訓與發(fā)展人力資源部的工作直線經(jīng)理的工作職能2025/2/21汪承明人力資源管理474.3直線經(jīng)理與人力資源部的工作分工開發(fā)確保員工能受到公平對待的程序并對一線經(jīng)理進行培訓，使他們掌握這一程序分析工作，以制定安全操作規(guī)程并就安全設備的設計提出建議發(fā)生事故時，迅速實施調查、分析原因、就事故預防提出意見確保職工在紀律、解雇、職業(yè)安全等方面受到公平對待持續(xù)不斷地指導員工養(yǎng)成并堅持安全工作習慣發(fā)生事故時，迅速、準確地提供報告員工保險與安全分析導致員工不滿的深層原因對一線經(jīng)理進行培訓，幫助他們了解和理解勞動合同條款及法規(guī)方面易犯的錯誤人員的發(fā)展計劃向總經(jīng)理提出建議在任何處理員工投訴方面向一線經(jīng)理提出建議，幫助有關各方面就投訴向問題達成最終協(xié)議向一線經(jīng)理介紹溝通技巧，促進上行及下行溝通營造相互尊重、相互信任的氛圍，維持健康的勞動關系堅持貫徹勞動合同的各項條款確保公司的員工申訴程序按勞動合同和有關法規(guī)執(zhí)行，申訴的最終裁決在對上述情況進行調查后作出跟人力資源部門一起參與勞資談判，保持員工與經(jīng)理之間溝通渠道暢通，使員工能了解公司大事并能通過多種渠道發(fā)表建議和不滿勞動關系人力資源部門的工作直線經(jīng)理的工作職能結束語所謂企業(yè)管理，最終就是人事管理。人事管理，就是企業(yè)管理的代名詞?！溃┑卖斂巳瞬攀抢麧欁罡叩纳唐?，能夠經(jīng)營好人才的企業(yè)才是最終的大贏家。