工業(yè)機器人公司

人力資源風險管理分析

XX投資管理公司

目錄

一、產業(yè)環(huán)境分析...................................................3

二、必要性分析.....................................................5

三、人力資源風險管理過程...........................................6

四、人力資源風險管理的主要內容....................................11

五、流程風險的識別和評估..........................................16

六、流程風險的應對................................................19

七、戰(zhàn)略風險的含義及分類..........................................20

八、戰(zhàn)略風險的識別................................................26

九、項目基本情況..................................................40

十、組織機構及人力資源配置.......................................45

勞動定員一覽表.....................................................45

十一、法人治理結構................................................47

一、產業(yè)環(huán)境分析

發(fā)揮老工業(yè)基地振興優(yōu)勢，推進體制機制轉型和產業(yè)結構優(yōu)化升

級，加快創(chuàng)新發(fā)展6創(chuàng)新是引領發(fā)展的第一動力6必須把創(chuàng)新擺在振

興發(fā)展全局的核心位置，不斷推進制度創(chuàng)新、科技創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等

各方面創(chuàng)新，將創(chuàng)新貫穿發(fā)展的全過程和各領域，讓創(chuàng)新在全社會蔚

然成風。要充分發(fā)揮工業(yè)門類齊全、產業(yè)基礎雄厚、技術工人隊伍龐

大、振興政策密集的優(yōu)勢，堅持體制機制創(chuàng)新和科技創(chuàng)新雙輪驅動，

帶動全方位的創(chuàng)新，增強發(fā)展的內在活力、內生動力，推動產業(yè)結構

優(yōu)化升級，促進老工業(yè)基地振興優(yōu)勢轉化為競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)全省經濟

在創(chuàng)新中轉型、在轉型中提質、在提質中增效。

發(fā)揮國家重要商品糧基地優(yōu)勢，推進農業(yè)現(xiàn)代化和新型城鎮(zhèn)化，

加快協(xié)調發(fā)展。協(xié)調是持續(xù)健康發(fā)展的內在要求。必須正確處理發(fā)展

中的重大關系，在統(tǒng)籌兼顧中把握平衡、補齊短板、加快振興，不斷

增強發(fā)展整體性。要統(tǒng)籌城鎮(zhèn)空間、農業(yè)空間、生態(tài)空間國土開發(fā)，

實現(xiàn)合理布局。統(tǒng)籌東部綠色轉型發(fā)展區(qū)、中部創(chuàng)新轉型核心區(qū)、西

部生態(tài)經濟區(qū)建設，形成既各具特色、又良性互動的區(qū)域發(fā)展新格局。

統(tǒng)籌農業(yè)現(xiàn)代化和新型城鎮(zhèn)化，充分發(fā)揮自然條件好、特色資源豐富、

人均耕地多、技術基礎扎實的優(yōu)勢，加快農業(yè)規(guī)模化、機械化、標準

化建設，促進農業(yè)產量優(yōu)勢和品質優(yōu)勢轉化為效益優(yōu)勢，推動城鄉(xiāng)均

衡發(fā)展。

發(fā)揮沿邊近海優(yōu)勢，推進長吉圖戰(zhàn)略，融入“一帶一路”建設，

加快開放發(fā)展。開放是經濟繁榮發(fā)展的必由之路。必須堅持走出去與

引進來并重、引資和引技引智并舉，充分利用兩個市場、兩種資源，

構建更大范圍、更高水平、更深層次的全方位開放格局。要充分發(fā)揮

“一帶一路”政策優(yōu)勢、圖們江開發(fā)合作機制優(yōu)勢知中國一東北亞博

覽會、綜合保稅區(qū)等平臺優(yōu)勢，統(tǒng)籌推進沿邊開放與內陸開放、對外

開放與對內合作聯(lián)動發(fā)展，深入實施長吉圖開發(fā)開放與融入環(huán)渤海雙

翼共進，加快推動“借港出?！保龠M沿邊近海優(yōu)勢轉化為開放優(yōu)勢,

進一步拓展振興發(fā)展空間。

當前，新一輪科技革命和產業(yè)變革加速演進，新一代信息技術、

生物技術、新能源、新材料等與機器人技術深度融合，機器人產業(yè)迎

來升級換代、跨越發(fā)展的窗口期。

隨著后疫情時代的到來，中國工業(yè)經濟展現(xiàn)出了應對復雜嚴峻局

面的強大韌性和活力，工業(yè)機器人行業(yè)表現(xiàn)逆勢上揚。根據國家統(tǒng)計

局最新發(fā)布的數(shù)據顯示，2021年我國規(guī)模以上企業(yè)工業(yè)機器人產量為

36.30萬套，同比增長44.9虬

《“十四五”機器人產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》指出，我國已經連續(xù)8年成

為全球最大的工業(yè)機器人消費國。根據IFR數(shù)據顯示，2020年我國工

業(yè)機器人銷售規(guī)模達到422.5億元,同比增長18.9%。2021年底,工

信部、國家發(fā)改委、科技部等15部門聯(lián)合印發(fā)了《“十四五”機器人

產業(yè)發(fā)展規(guī)劃》，推動我國機器人產業(yè)在“十四五”時期邁向中高端

水平。

《規(guī)劃》明確提出，力爭到2025年，我國成為全球機器人技術創(chuàng)

新策源地、高端制造集聚地和集成應用新高地，機器人產業(yè)營業(yè)收入

年均增長超過20隊制造業(yè)機器人密度實現(xiàn)翻番。預計到2025年我國

工業(yè)機器人銷售規(guī)模將達到1051億元左右。

從機械結構看，據MIR統(tǒng)計，2020年垂直多關節(jié)機器人在中國市

場中的銷量在各機型中依然位居首位，全年銷售總銷量的63%；SCARA

機器人全年銷售占比為30%;另外,協(xié)作機器人與Delta機器人銷售占

比分別為4%與3%o

綜合來看，近年來，在國家政策的支持下，我國工業(yè)機器人密度

不斷提高，產量和銷售額逐年增長。未來，隨著工業(yè)機器人國產化進

程加速，工業(yè)機器人行業(yè)發(fā)展空間巨大。

二、必要性分析

1、提升公司核心競爭力

項目的投資，引入資金的到位將改善公司的資產負債結構，補充

流動資金將提高公司應對短期流動性壓力的能力，降低公司財務費用

水平，提升公司盈利能力，促進公司的進一步發(fā)展c同時資金補充流

動資金將為公司未來成為國際領先的產業(yè)服務商發(fā)展戰(zhàn)略提供堅實支

持，提高公司核心競爭力。

三、人力資源風險管理過程

（一）風險識別

企業(yè)人力資源風險的識別可以從企業(yè)的外部和內部兩個方面進行。

企業(yè)風險的識別過程包括感知風險和分析風險兩個步驟，感知風險就

是通過調查，識別人力資源管理風險的存在。如企業(yè)人力資源流失風

險的發(fā)生，可以從員工的年度辭職數(shù)量、員工辭職后企業(yè)不能正常運

作、客戶的流失和商業(yè)秘密的泄露等中感知出來。

從企業(yè)外部進行就是利用外界的信息、人才市場行情動態(tài)、其他

企業(yè)已有的人力資源管理資料等進行分析，掌握社會人力資源的構成、

供求及變化狀況，將企業(yè)的人力資源置于社會的大環(huán)境中考慮，以一

種系統(tǒng)論的觀點來分析研究本企業(yè)的人力資源狀況，把握住人力資源

運行的時代特征。

從企業(yè)內部進行就是利用企業(yè)的歷史資料，對企業(yè)的運作歷史、

企業(yè)文化的演進、企業(yè)制度的變遷、企業(yè)績效及企業(yè)人力資本的運動

特性等方面進行歷史分析比較研究，發(fā)現(xiàn)企業(yè)人力資源活動規(guī)律，尋

找出人力資源風險因素。

(二)風險評估

識別出企業(yè)人力資源風險因素后，需要對這些因素進行風險評估。

風險評估就是對識別的風險做進一步的分析及量度，以便采取有針對

性的風險應對措施，從而將公司的損失減至最低或將損失控制在可接

受的范圍。其主要的步驟為以下幾點。

(1)根據風險識別的條目有針對性地進行調研。

(2)根據調研結果和經驗，預測發(fā)生的可能性，并用百分比表示

發(fā)生可能性的程度。

(3)根據風險程度排定優(yōu)先隊列。風險評估通常是以重要性排序,

可從損失的可能程度和損失概率兩個方面進行評估C

常用的風險識別與評估方法，如專家意見法，蒙特卡羅法、外推

法、風險價值法、多層次模糊分析法等均可用于人力資源風險的識別

與評估。

(三)風險應對

對常用的風險應對策略在人力資源風險管理運用中需關注的問題

分述如下。

1、風險降低

風險降低策略的途徑一是降低風險事件發(fā)生的可能性，二是降低

風險事件的損失程度。降低風險事件發(fā)生可能性的措施，包括以下幾

點。

(1)進行企業(yè)文化的宣導，培養(yǎng)企業(yè)凝聚力。

(2)系統(tǒng)性地對員工加強后續(xù)培訓，減少員工工作上的障礙，并

提高員工勝任能力。

(3)強化身體鍛煉，增強身體素質，定期對企業(yè)從業(yè)人員進行體

檢，做到有病早發(fā)現(xiàn)早治療。

(4)加強對員工的考核，以發(fā)現(xiàn)員工工作的優(yōu)點和不足，激勵員

工的工作積極性，提高員工的素質，改善組織的效率，考核的結果也

為員工今后的薪酬、培訓、晉升、換崗等利益提供依據。

(5)科學合理地采取激勵約束機制，提高員工對企業(yè)的忠誠度，

并減少人力費源流失的可能性。例如，采取經濟刺激措施(工資和/或

利潤分享)，明確管理責任和分散決策，或生活方式的利益(給關鍵

員工所需要的尊敬和鼓勵，或給他們喜歡的生活方式等)等。

降低風險事件的損失程度的措施，包括以下兩點。

(1)為企業(yè)關鍵崗位儲備人才，使關鍵崗位人員一旦出現(xiàn)意外或

辭職行為，企業(yè)可以在短期內很快復原，從而減小損失程度。

(2)合同約束。對于員工流失風險有些企業(yè)在合同中規(guī)定人員流

出后，在若干時期內不能與客戶合作，或者不得從事與本企業(yè)競爭的

業(yè)務活動等用以減少風險損失。

2、風險回避

人力資源風險可能源自人力資源本身的特點或人力資源的管理過

程，實際并不可能完全回避。因而，此類策略的采取需在考慮風險損

失的大小及發(fā)生的可能性大小的基礎上，考慮對那些預計損失較大，

發(fā)生可能性也較高的風險采取此類措施。

還需關注的是，在回避某項人力資源風險時，常常會引入另一項

風險。因此，人力資源風險管理需要綜合考慮其影響。例如，企業(yè)去

各大院校招聘大學應屆畢業(yè)生，這不僅有利于企業(yè)知識的更新，而且

能夠帶來積極的企業(yè)文化與價值觀，通過適當?shù)囊龑В苁箚T工與企

業(yè)發(fā)展的目標有效的結合。然而，與此同時，應屆畢業(yè)生工作經驗不

足的問題，是否能融入到企業(yè)現(xiàn)有的工作團隊中的問題，都有可能產

生新的風險。

3、風險分擔

人力資源風險分擔可考慮以下措施。

(1)人力資本租借。企業(yè)在進行人力資本租借時，明確約定所租

借的人員在正常的工作條件下，被租借人醫(yī)療費用、人身意外等均由

其原雇傭方負責。但必須注意的是企業(yè)在與自身所雇的人員簽訂風險

轉移合約時要考慮到國家和地方所制定的有關法律法規(guī)，以免轉移了

人力資源風險卻又產生了新的法律風險。

(2)人力資源外包。前文已述及相關概念。在此方面的典型案例

有華為技術有限公司(簡稱：華為公司)的人力資源外包策略。華為

公司是中國一家大型民營企業(yè)，比較早開始進行人力資源外包。華為

公司最初將其物業(yè)管理這一塊外包給了戴德梁行。當戴德梁行接手華

為在龍崗區(qū)坂田基地的物業(yè)管理之后，不但通過內在的挖掘潛力與自

身管理能力的提升，大大降低了原來由華為公司自己操作物業(yè)的各項

人力資源管理費用，而且還極大地提升了物業(yè)管理的品質。又如，對

招聘IPQC這一品質管理崗位的工作人員而言，若華為公司自己招聘，

必須要按華為公司的平均工資水平來支付勞務成本,于是，華為公司

將此類人力資源聘用外包給鵬勞人力資源管理公司，結果按照市場上

通行的工資水平(不到華為公司工資水平的一半)，招聘到所需的人

員來從事該崗位的工作。并且，從事該崗位的人員是由鵬勞公司來管

理。這樣一來，還使華為公司規(guī)避了因人員不滿而引起勞資糾紛的可

能性。

(3)保險策略。企業(yè)還可以結合保險的險種和自己企業(yè)人力資源

風險狀況選擇哪些風險購買保險。例如，對于企業(yè)職工可能患的重大

傷殘或重大疾病可以通過購買保險來防范，于是將相關風險轉移到保

險公司。

4、風險接受

充分認識到人力資源風險領域及風險大小的企業(yè)，對于員工一般

的常見病或輕微工傷可采取風險接受策略，而對于員工重大疾病的風

險則可采取疾病保險或其他策略。對于員工流失風險，對于一般員工

（素質要求不高，且容易從人力市場獲取）的流失風險采取風險接受

策略。

四、人力資源風險管理的主要內容

人力資源風險主要表現(xiàn)在以下方面。

（一）人力資源管理制度風險

人力資源管理相關制度包括：員工手冊、崗位管理、人員招聘錄

用、勞動合同管理、定期考核、新員工崗前培訓或新員工見習、員工

培訓、獎懲、薪酬分配、職業(yè)安全與勞動保護、社會保障等。這些制

度如果設計不合理，或缺少必要的內容，則可能給企業(yè)帶來重要損失Q

例如，如果企業(yè)與員工之間聘用與被聘關系過于簡單和不規(guī)范，為員

工流動打開了方便之門。又如，薪酬體系的不合理，培訓體制的缺失,

考評制度的不公正等，諸如此類種種制度的弊端都隱藏著風險的種子。

（二）招聘風險

在招聘中，由于求職者與企業(yè)之間關于求職者能力認知的信息不

對稱，從而導致企業(yè)招聘面臨著兩種逆選擇風險：一是錯誤地接受了

本來不適合企業(yè)的求職者；二是錯誤地拒絕了本來適合于企業(yè)的求職

者。這兩種情形，或者會給企業(yè)增加費用，或者使企業(yè)喪失機會。

不僅如此，招聘風險還可能進一步影響到人力資源的其他相關風

險。例如，招聘了品行不合格的員工，為道德風險的產生埋下了禍根;

招聘身體狀況不佳的員工，為健康風險的發(fā)生留下了后遺癥；招聘愛

跳槽的員工，為員工流失風險的發(fā)生創(chuàng)造了條件。

（三）員工流失風險

此部分風險尤其需要關注關鍵員工流失問題。從企業(yè)的角度，關

鍵崗位人員流失可能給企業(yè)帶來很大損失。包括增加該崗位的人工成

本，重新招聘和培訓；在某些情況下，還可能引起工作進度的拖延，

甚至造成組織的癱瘓，或者造成企業(yè)賴以生存的商業(yè)機密的泄露。

除此之外，流失的員工到一個競爭對手那里，可能損害到本企業(yè)

的業(yè)務和與客戶的關系。流失的員工可能挖走顧客或進一步帶走其他

關鍵員工，或者設立一個與公司競爭的公司。

員工流失風險可分為顯性流失和隱性流失。當員工對現(xiàn)行工作不

滿，或者在一些企業(yè)中，因各種原因使其員工看不到企業(yè)未來的發(fā)展

方向或者缺乏安全感時，可能對企業(yè)前景產生錯誤的估計，結果人心

渙散，辭職情況頻繁。這種事實上的失去，即是顯性流失；而當員工

只是在心里產生不滿，并沒有選擇離開，而是采取消極怠工，甚至為

其他組織服務的方式繼續(xù)留在原工作崗位上，這種情形即為隱性流失。

這種隱性流失如果不能為企業(yè)所發(fā)現(xiàn)，企業(yè)不僅需要繼續(xù)為之支付人

力成本，還可能為之承擔經營上的損失，因而它的破壞性可能比顯性

流失更大。

(四)道德風險

員工會否因道德問題使得企業(yè)產生不必要的損失，是企業(yè)必須關

注的問題。商業(yè)賄賂或欺騙消費者的行為可能嚴重影響企業(yè)的聲譽。

企業(yè)應當設立一定的道德標準或行事準則，明確個人責任，使員工警

惕不道德的做法。這樣的道德標準或行事準則，其內容應當包括以下

幾點。

(1)與收取和給予賄賂、雇金、禮物和招待相關的政策。

(2)報告道德敗壞事件的程序。其程序應當保證讓通風報信者不

被人打擊報復。

(3)對于顧客、競爭對手、供貨商、其他員工和公眾的違法或不

道德活動的處罰等。

(五)瀆職風險

從員工本身來看，員工本身的不勝任是產生瀆職風險的重要原因

之一。然而，在一個企業(yè)中，引發(fā)員工隱性瀆職的原因很多，既可能

有企業(yè)文化環(huán)境等因素，也可能是管理者本身的問題。瀆職風險分為

顯性瀆職和隱性瀆職。顯性瀆職造成的損失是易見的，企業(yè)可采取合

同約束，并訴諸于法律。

從企業(yè)文化環(huán)境來看，如果員工對先進管理理念仿其表卻未諳其

里，則可能發(fā)生隱性瀆職。如果員工的行為舉止及氛圍并未得到根本

改變，其結果導致員工并未真正執(zhí)行先進的管理經驗，就是一種隱性

瀆職。

（六）專業(yè)能力風險

企業(yè)可能缺乏教育培訓或讓員工事業(yè)發(fā)展的機會。這往往表現(xiàn)在

企業(yè)整體知識水平落后，與日新月異的社會發(fā)展形勢脫節(jié)，從而使企

業(yè)的知識能力無力支撐企業(yè)的長期發(fā)展。該風險往往在知識更新速度

較快的高科技行業(yè)企業(yè)中表現(xiàn)最為明顯。

專業(yè)能力風險還包括管理層缺乏領導魄力或經營管理常識問題。

有的企業(yè)的人事選拔制度遵循等級模式，即提升到某一級別的管理者

必須在下一級職位中任職達到一定的年限，逐層向上提升，并將選拔

范圍放到最小的圈子，最后的結果是大部分的領導職位由不能勝任的

人所擔任。

(七)團隊合作風險

組織內團隊的密切合作是企業(yè)順利實現(xiàn)經營目標的必要條件，而

企業(yè)完成經營目標又是企業(yè)人力資源投資最終產生經濟效益的前提，

因此，團隊合作狀態(tài)關系到企業(yè)人力資源投資的最終收回。如果員工

之間不能建立協(xié)調關系，會影響組織效率、效果從而帶來團隊合作風

險。

(A)人力資源外包風險

人力資源外包，是企業(yè)通過與外部的人力資源管理業(yè)務承包商簽

訂合同，由外包公司為企業(yè)提供人力資源管理活動的服務，而企業(yè)支

付給外包公司酬金的一種交易形式。人力資源管理外包的風險因素主

要包括以下幾點。

(1)法律方面。人力資源外包需要完善的法律法規(guī)來規(guī)范其具體

運作。如果缺乏相關的制度規(guī)范，則可能蘊藏較大的法律風險。

(2)內部員工管理方面的風險。一方面，將人力資源外包，可能

需要對現(xiàn)有員工的調整，例如辭退，被換崗，或者被取消或減少訓練

機會。如果處理不當，會影響其他在崗或轉崗員工的工作積極性，從

而對企業(yè)造成負面的影響。另一方面，人力資源外包，還難以培養(yǎng)員

工對企業(yè)的忠誠度，增加了道德風險和團隊合作風險。

(3)選擇外包服務商的風險。在對外包服務商的選擇中，企業(yè)冒

著很大的決策風險，外包合作中的沖突或失敗不僅會極大地影響企業(yè)

的正常經營，而且會影響企業(yè)的市場地位。外包服務商的選擇通常是

為了降低運營成本、提升企業(yè)的核心競爭力；但如果合作不當，無疑

會導致企業(yè)的嚴重損失。

(4)企業(yè)商業(yè)信息安全的風險。人力資源管理的一些業(yè)務內容對

企業(yè)來說很可能是商業(yè)秘密；當企業(yè)把這些業(yè)務外包時，就意味著外

包服務商掌握了企業(yè)的這些商業(yè)秘密。這些機密一旦泄露給競爭對手,

可能對企業(yè)造成極其不利的影響。

五、流程風險的識別和評估

可用于流程風險分析的方法很多，本書介紹4種適用于流程風險

分析與評估的方法：風險清單識別法、流程圖法、風險矩陣評估法和

內部威脅分析法。

(一)風險清單識別法

風險清單識別法是指根據事先設計好的清單(或表格，問卷)，

根據了解的情況或請相關人員逐一回答或補充清單所列示的內容。這

樣的清單應詳細列示企業(yè)經營流程中可能面臨的各種風險因素。由于

強調完整性，所以清單可能會很長。風險管理者根據風險清單的填寫

內容，構建特定企業(yè)風險管理的框架，并據以評估特定企業(yè)特定流程

風險管理的有效性，尋找可供改進的途徑。

（二）流程圖法

流程圖是指用表示有一定含義的符號和圖形來反映一個單位或組

織的內部業(yè)務在該組織內部有序流動的圖表。它可以用來描述系統(tǒng)內

各單位、人員之間業(yè)務關系、作業(yè)順序以及管理信息的流向。流程圖

有不同的畫法。繪制良好的業(yè)務流程圖，可以直觀地表現(xiàn)某項業(yè)務在

單位或組織內部執(zhí)行的情況。一張流程圖的核心內容可由3部分構成。

（1）流程目標。流程目標是對業(yè)務流程所要達到目的的明確闡述。

（2）流程活動。流程活動反映了在流程中為達到流程目標而采取

的個別行動和步驟。業(yè)務流程中的業(yè)務活動種類繁多，包括決策制定、

信息收集、信息處理和溝通、流程監(jiān)控及改進實施行為等。大多數(shù)業(yè)

務流程包含很多活動，而這些活動又由更具體的步驟構成。

（3）業(yè)務流程中的信息流。也就是在業(yè)務進行的過程中，何種信

息以何種形式在內部流動，或者傳遞到單位外部。

（三）風險矩陣評估法

風險矩陣評估法是評估運營風險的常見辦法。它是采用風險矩陣

分析表，對影響風險的因素進行識別的一種結構性方法。通過風險矩

陣對流程風險的潛在影響進行評估，是一種操作簡單且將定性分析與

定量分析相結合的方法，可以將風險清晰、直觀地顯示出來，識別出

哪一種風險的影響最為關鍵，同時風險矩陣還可以對整體風險給出綜

合評價。

基于風險矩陣的流程風險評估方法體系主要由風險矩陣設計、風

險等級的確定、風險因素重要性排序、指標重要性權重的確定、總體

風險水平評價等內容組成。

(四)內部威脅分析法

內部威脅分析的目的是評價流程風險對組織的影響。它可分為4

個關鍵步驟。

(1)識別流程風險源。

(2)確定流程控制所涉及的控制活動。流程控制指企業(yè)管理層設

計的用于處理各種流程風險的控制活動。需要關注的是，雖然一種控

制活動可能降低多種風險，但是流程控制活動往往傾向于關注流程中

的某一特定風險。

(3)設計評價指標體系。企業(yè)可以設計評價指標體系作為評價流

程風險是否構成直接威脅的基礎。這首先需要確定應當監(jiān)控哪些評價

指標，然后將這些指標與特定風險聯(lián)系起來，并判斷這些風險是否可

能產生負面影響。

(4)評估流程風險。該工作可分為以下3步。

①評估風險造成負面影響的可能性及影響程度。

②評價指標和風險分析相結合。

③識別高風險領域。

六、流程風險的應對

流程風險涉及企業(yè)內部業(yè)務流程的各個環(huán)節(jié)，且具有明顯的向后

傳遞性。為控制流程風險，企業(yè)一般可采取以下應對措施。

(1)獲取高級管理層的支持。流程風險的控制，往往涉及組織機

構的職責劃分，作業(yè)方式的變動，只有取得高級管理層的支持與參與,

才可真正地發(fā)揮效應。

(2)以戰(zhàn)略為導向，把企業(yè)流程風險管理與企業(yè)戰(zhàn)略有機結合起

來，以減少流程管理的盲目性，并以戰(zhàn)略愿景鼓舞員工進行流程風險

控制的信心。

(3)流程風險管理與企業(yè)業(yè)務拓展、生產活動密切相關，其最終

目標必須面向顧客和市場。

(4)在對業(yè)務流程的風險進行深入剖析的情況下，對各個具體風

險領域按其嚴重程度進行排序，并選擇時機和環(huán)節(jié)，對其加強精細化

管理或進行流程再造。

(5)控制流程風險所涉及的流程改進一般應采用漸進式、分階段

推進的辦法。

(6)要充分發(fā)揮信息技術的作用，將自動化控制與人工控制相結

合。

(7)建立暢通的溝通獎道。

(8)在流程風險控制口設置風險管理與預警管理機制，對風險進

行預警預控。

七、戰(zhàn)略風險的含義及分類

(一)戰(zhàn)略風險的定義

戰(zhàn)略風險研究是戰(zhàn)略研究和風險研究的交叉學科°國外對企業(yè)戰(zhàn)

略風險的研究可以追溯到不確定性、變化對組織和績效的影響，戰(zhàn)略

管理學者對風險的系統(tǒng)研究始于20世紀70年代末期，在90年代初期

達到頂峰，目前已經成為風險和戰(zhàn)略管理交叉領域的前沿課題之一。

雖然戰(zhàn)略風險的研究已經有20年的歷史，但是尚未形成普遍接受

的研究成果，各種觀點還處于“叢林”狀態(tài)，其中戰(zhàn)略風險的定義一

直是戰(zhàn)略風險研究領域一個爭論的焦點。大部分學者以所使用的研究

方法為基礎對戰(zhàn)略風險進行定義，例如，Andrews(1971)在其決策理

論中認為，戰(zhàn)略風險就是戰(zhàn)略性決策所帶來的風險C

MichaelH.Lubatki(1990)等金融學者認為,戰(zhàn)略風險是企業(yè)收益受

宏觀產業(yè)經濟波動影響而發(fā)生損失的可能性，戰(zhàn)略風險主要分為系統(tǒng)

風險和非系統(tǒng)風險。JanEmblemsvag(2002)等組織行為學學者認為，

戰(zhàn)略風險是組織在市場競爭中為實現(xiàn)目標而呈現(xiàn)出的不可避免的風險。

而在管理學研究領域，JamesBrianQuinn(1980)認為,戰(zhàn)略風險是影

響整個公司的發(fā)展方向、公司文化、信息和生存能力或公司業(yè)績的因

素；SidneyBarton(1990)將戰(zhàn)略風險定義為當企業(yè)面臨破產等不確

定性經營后果時進行決策所面臨的風險；RobertSimons(1998)認為

戰(zhàn)盛風險指的是一個未預料的事件或一系列事件，它們會嚴重削弱管

理實施其原定企業(yè)戰(zhàn)略的能力。Christopher認為企業(yè)戰(zhàn)略風險是企業(yè)

戰(zhàn)咚層的風險，是整個企業(yè)范圍的風險，把戰(zhàn)略風險管理看作是企業(yè)

建立競爭優(yōu)勢的手段。

上述對戰(zhàn)略風險的定義還存在一定的分歧，主要集中在戰(zhàn)略風險

是戰(zhàn)略性風險還是戰(zhàn)略的風險。一般認為，戰(zhàn)略風險的定義應當從企

業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理的角度來看。企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)為實現(xiàn)長期的生存

與發(fā)展，充分估計未來環(huán)境的不確定性，以最小化其風險的一系列行

動的規(guī)劃和措施。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)長期生存與發(fā)展的前提和基礎，也

是企業(yè)實現(xiàn)長期生存與發(fā)展的方式和手段。它具有長期性、全局性、

指導性、競爭性、相對穩(wěn)定性、以長期利益為導向等特征。由于企業(yè)

戰(zhàn)略是基于企業(yè)外部環(huán)境和內部資源與能力制定的，而外部環(huán)境和內

部資源是處于動態(tài)變化之中的，再加之人們認識和知識、經驗的局限

性，注定企業(yè)戰(zhàn)略從其誕生之初就存在風險。經營環(huán)境的更加動態(tài)化

和復雜化，致使企業(yè)只能在動態(tài)競爭的條件下制定戰(zhàn)略，戰(zhàn)略風險必

須作為動態(tài)風險進行研究，而不僅僅涉及靜態(tài)的戰(zhàn)略性風險要素或可

保風險要素。而戰(zhàn)略管理是指企業(yè)選擇適當?shù)膽?zhàn)略為實現(xiàn)企業(yè)長期生

存與發(fā)展的戰(zhàn)略目標而進行的一系列決策和采取的行動。隨著戰(zhàn)略思

想意識的深入以及日益加劇的市場競爭環(huán)境，企業(yè)戰(zhàn)略以及戰(zhàn)略管理

的重心也在不斷發(fā)生著轉移。以競爭優(yōu)勢為目標的企業(yè)戰(zhàn)略管理強調

企業(yè)外部環(huán)境與內部條件的結合，注重影響企業(yè)戰(zhàn)咯的各種風險因素

的管理和控制。這些風險因素包括諸如政治、法律、技術、人口、社

會、文化、企業(yè)所處行業(yè)等的外生因素和基于企業(yè)內生的諸如增長、

文化、資源及信息管理等方面的因素。

由此可見，從企業(yè)戰(zhàn)略管理的角度看，戰(zhàn)略風險因素實際包含了

影響企業(yè)戰(zhàn)略的各種因素。這些因素實際上就是企業(yè)所有的外部環(huán)境

因素和內部條件因素。因此，從這個意義上，可以將戰(zhàn)略風險定義為:

影響企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的各種事件或可能性。這個定義有兩層含義。

首先，戰(zhàn)略風險的來源包含了各種因素，既有已經發(fā)生的一系列的事

件，也包括可以預測到的將來會影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的事物的變化趨勢,

即可能性。這是由企業(yè)戰(zhàn)略的特點所決定的6因為戰(zhàn)略本身就是一個

長遠的過程，各種因素對其目標的影響并不一定會馬上顯現(xiàn)，需要有

一個時間過程。其次，盡管戰(zhàn)略風險因素來源廣泛，但并不是所有的

事件或可能性都構成了戰(zhàn)略風險，只有當這些事件或可能性影響戰(zhàn)略

目標的實現(xiàn)時，才稱得上是戰(zhàn)略風險。

戰(zhàn)略風險性質包括損失的不確定、動態(tài)性、特質性、主觀性、不

可消除性等。

(1)損失的不確定性是一切風險所具有的性質。

(2)戰(zhàn)略風險的動態(tài)性更強調時間的變化，因為戰(zhàn)略實施過程是

一個比較長的過程，在不同的時點上，由于經營環(huán)境和內部資源的變

化，企業(yè)的戰(zhàn)略風險也很有可能發(fā)生變化。

(3)戰(zhàn)略風險的特質性是指不同的企業(yè)由于其戰(zhàn)略目標的不同、

企業(yè)規(guī)模不同、擁有資源的多少不同、管理能力和經驗的不同，其含

義也是不同的。這是很容易理解的，對小企業(yè)來說的戰(zhàn)略風險，對大

企業(yè)來說可能僅僅是一般的風險。

(4)戰(zhàn)略風險的主觀性是指對戰(zhàn)略風險的認識要受到戰(zhàn)略管理者

個人因素的影響，其閱歷、經驗、能力以及風險傾向都會對企業(yè)戰(zhàn)略

風險產生影響，尤其是對未來可能性的判斷上更具有主觀的色彩。

(5)戰(zhàn)略風險的不可消除性是指戰(zhàn)略風險管理的目標更多的不是

消除風險，而是控制風險°這是企業(yè)戰(zhàn)略的性質所決定的。企業(yè)戰(zhàn)略

的一個本質特點就是創(chuàng)新性，因此其本身就是與風險聯(lián)系在一起的。

因此從根本的意義上說，戰(zhàn)略風險管理的目標是控制風險而不是消除

風險。

戰(zhàn)略風險是影響整個企業(yè)的發(fā)展方向、企業(yè)文化、信息和生存能

力或企業(yè)效益的因素。戰(zhàn)略風險因素也就是對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標、資

源、競爭力或核心競爭力、企業(yè)效益產生重要影響的因素。

戰(zhàn)略風險管理的研究在我國還處在起步階段，應用于企業(yè)實踐更

是一個比較新的課題。但是由于企業(yè)現(xiàn)實環(huán)境的壓力，對戰(zhàn)略風險管

理的要求會越來越強?？梢灶A見，戰(zhàn)略風險管理如同戰(zhàn)略管理一樣，

將在企業(yè)競爭環(huán)境中的生存和發(fā)展中發(fā)揮重要作用C

（二）企業(yè)戰(zhàn)略風險的分類

企業(yè)戰(zhàn)略風險，從不同的角度來看有不同的分類。

根據企業(yè)戰(zhàn)略分析的特點，可以將企業(yè)的戰(zhàn)略風險分成外部風險

和內部風險。外部風險又可以分為宏觀環(huán)境風險和產業(yè)風險。內部風

險是由企業(yè)自身因素所決定的。如破產風險、信息缺失、收益的損失、

信用下降等。需要說明的是，這樣的劃分只是便于理解，但不科學。

因為企業(yè)在日益復雜多變的環(huán)境下，其所面臨的風險很難用外部因素

或內部因素來說明，更多的是多種因素綜合作用的結果。

一種比較好的劃分是羅伯特，西蒙斯提出的戰(zhàn)略風險的4個來源。

他把戰(zhàn)略風險的來源和構成分成4個部分：運營風險、資產損傷風險、

競爭風險、商譽風險。運營風險是指企業(yè)在核心運作過程中產生的風

險。主要是由企業(yè)制造或流程能力方面出現(xiàn)問題而產生的。所有通過

制造或服務活動創(chuàng)造價值的公司都在不同程度上暴露在運營風險之下。

當出現(xiàn)嚴重的產品或流程失誤時，運營風險就轉變成戰(zhàn)略風險。資產

損傷風險主要是指對實施戰(zhàn)略有重要影響的財務價值（知識產權或者

是資產的自然條件）發(fā)生退化并對企業(yè)戰(zhàn)略造成影響時，資產損傷就

變成一種戰(zhàn)略風險。競爭風險來源于會使企業(yè)成功創(chuàng)造價值和使自己

產品或服務與眾不同的能力受損傷的競爭環(huán)境的變化。如開發(fā)高品質

產品或服務方面競爭對手的活動、法令和公共政府方面的變化、顧客

需求的變化、供應商定價和政策上的變化等都可能削弱企業(yè)競爭優(yōu)勢,

并成為戰(zhàn)略風險。商譽風險是上述3個方面的綜合的結果。由于上述

原因，當整個企業(yè)的信譽下降而使企業(yè)價值減少時，就產生了商譽風

險。戰(zhàn)略管理必須解決好這4個方面的問題，這些問題解決不好，會

給企業(yè)帶來風險。戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條

件，有學者根據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、

戰(zhàn)咚資源風險、戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略風險的構成要素是企業(yè)戰(zhàn)略風險發(fā)生的必要條件，有學者根

據企業(yè)戰(zhàn)略風險的構成要素，將其分為戰(zhàn)略環(huán)境風險、戰(zhàn)略資源風險、

戰(zhàn)略定位風險以及戰(zhàn)略執(zhí)行風險。

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存的土壤，包括政治經濟環(huán)境、法律制度

環(huán)境、技術發(fā)展環(huán)境和行業(yè)競爭環(huán)境。戰(zhàn)略資源是企業(yè)所具有的關鍵

性資源，對于不同的企業(yè)，它是企業(yè)獨家掌握的先進技術，或者數(shù)量

龐大的客戶資源，也包括特殊的運營模式等。而戰(zhàn)略定位工作需要深

入分析企業(yè)所處的環(huán)境和所具備的資源，找到有效利用資源滿足環(huán)境

需要的切入點，制定企業(yè)生存的使命和目標。戰(zhàn)略執(zhí)行是保證企業(yè)資

源利用方式符合戰(zhàn)略定位要求。以上四方面因素中的任何一種不確定

加大，都將增加企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的風險。

八、戰(zhàn)略風險的識別

企業(yè)戰(zhàn)略的形成，經歷確定愿景及使命、制定戰(zhàn)略目標、進行戰(zhàn)

略分析、選擇戰(zhàn)略方案和實施戰(zhàn)略方案幾個階段，戰(zhàn)略風險正是從這

一戰(zhàn)略管理過程中派生出來的。在這一過程中，每個階段的戰(zhàn)略任務

不同，呈現(xiàn)出的戰(zhàn)略風險也是不同的，它們共同構成了企業(yè)戰(zhàn)略風險

的整體。

(一)企業(yè)在確定愿景及使命時的風險識別

確定企業(yè)愿景及使命時的風險主要表現(xiàn)以下幾個方面Q

(1)企業(yè)不清楚自己經營的領域，企業(yè)的業(yè)務是什么？企業(yè)管理

者往往是以產品來定義自己的企業(yè)而不是以客戶需求定義自己的企業(yè),

從而給企業(yè)經營帶來巨大風險。

(2)企業(yè)不清楚自己的使命是什么？因而企業(yè)愿景就不能激發(fā)員

工的積極性、主動性及創(chuàng)造力。

(3)企業(yè)不能清楚地描繪出未來發(fā)展前景是什么？因而不能凝聚

人心，吸引人才，對員工也不能形成重大挑戰(zhàn)。

(4)企業(yè)的愿景不是基于未來客戶需求，目標市場，針對企業(yè)自

己經營中存在的問題來擬定的，不具有一般性和普遍性，而中國目前

許多企業(yè)的愿景都是口號，內容空洞，形式主義嚴重。

(二)制定企業(yè)戰(zhàn)略目標的風險識別

合理的戰(zhàn)略目標是基于企業(yè)未來3?5年的市場分析、行業(yè)分析、

企業(yè)發(fā)展方向等問題進行認真分析的基礎上，經過各種戰(zhàn)略目標方案

比較得出的。戰(zhàn)略目標是企業(yè)安排工作的基礎，它決定了企業(yè)的架構,

必須采取的關鍵行動及對人員的任務分配。因此戰(zhàn)珞目標既是設計組

織架構和業(yè)務流程的基礎，又是設計各個業(yè)務單元如各個部門經理工

作的基礎。戰(zhàn)略目標由8個關鍵領域組成；市場、創(chuàng)新、人力組織、

財務資源、實物資產、生產力、社會責任和最后所必備的利潤。他在

評估一個企業(yè)的運營時對這些目標的需要進行了解釋。Drucker表示一

項業(yè)務首要的是能產生顧客，因此需要有一個市場目標。企業(yè)必須能

進行創(chuàng)新，否則將會被競爭者淘汰，因此需要有一個創(chuàng)新目標。所有

的業(yè)務依賴于三項生產要素：人力資源、貨幣資源知實物資源，因而

必須要有這些資源的供應、使用和開發(fā)的目標。這些資源必須被有效

使用，如果企業(yè)想要存活下去，這些資源的生產力必須提高，這就導

致了生產力目標。業(yè)務是存在于社會與社區(qū)中的，因而必須對業(yè)務所

導致的環(huán)境影響負責。Drucker由此爭論道，企業(yè)必須要有關于社會責

任方面的目標。最后，他說企業(yè)還須樹立利潤目標一否則任何其他目

標都達不到。所有這些目標都將產生成本，招致?lián)p失，只有靠業(yè)務所

產生的利潤來彌補。與這些目標相聯(lián)系，隱含著五個主要的風險領域:

①這些目標與公司戰(zhàn)略結合不緊密；②這些目標未能覆蓋到公司的關

鍵業(yè)務領域；③這些目標不精確；④在達到這些目標時，缺乏相應的

管理經驗；⑤與這些目標相聯(lián)系的初始風險評估過于膚淺。

（三）企業(yè)戰(zhàn)略分析的風險識別

戰(zhàn)略分析是企業(yè)制定戰(zhàn)略的第一步。企業(yè)通過對內外部環(huán)境的分

析得出一系列戰(zhàn)略依據和條件假設，再根據這些依據和假設制定出戰(zhàn)

略方案。因此，戰(zhàn)略家能否全面、系統(tǒng)、準確地獲取內外部環(huán)境信息,

從中選擇和確定對企業(yè)具有決定性影響的關鍵因素并洞悉這些關鍵因

素之間的關系，形成正確合理的戰(zhàn)略假設，關系著后續(xù)的戰(zhàn)略選擇和

戰(zhàn)略實施。如果企業(yè)戰(zhàn)略領導者在戰(zhàn)略分析階段忽略了某些關鍵因素

或是對戰(zhàn)略的邊界條件做出了錯誤的判斷，就會產生戰(zhàn)略假設風險。

以20世紀80年代美國汽車業(yè)為例，日本車在美國市場的占有率由

1978年的12%上升至1981年的22%,1980年和1981年兩年間，美國

汽車制造商共蒙受了大約35億美元的損失，究其原因，主要是美國汽

車制造商對顧客需求的判斷出現(xiàn)失誤，當許多顧客的需求已經轉向簡

便、經濟型的交通工具時，美國汽車制造商還在堅持超大型汽車的設

計，這是一種典型的戰(zhàn)略假設風險，其結果使相當數(shù)量的美國汽車企

業(yè)最終無法擺脫破產倒閉的命運。

(四)企業(yè)戰(zhàn)略選擇的風險識別

戰(zhàn)略選擇是指在戰(zhàn)略分析的基礎上從戰(zhàn)略假設條件決定的多種可

供選擇的戰(zhàn)略方案中挑選和確定最終實施方案的過程，戰(zhàn)略選擇過程

也就是戰(zhàn)略決策過程。企業(yè)選擇不同的戰(zhàn)略會表現(xiàn)出不同的風險特性,

下面將對各種戰(zhàn)略的風險特性逐一進行說明。

1、企業(yè)競爭戰(zhàn)略的風險識別

(1)成本領先戰(zhàn)略可以使企業(yè)具有成本優(yōu)勢，但同時也使企業(yè)投

資較大，退出壁壘增高，導致企業(yè)高層管理者把自己的注意力集中于

降低成本，而忽視企業(yè)外界環(huán)境的變化，給企業(yè)帶來風險。

(2)由于科學技術發(fā)展很快，在行業(yè)內出現(xiàn)了新的成本更低的競

爭對手，因而對原有企業(yè)形成威脅。

(3)由于高層領導注意力集中于降低成本，而忽視企業(yè)的安全及

環(huán)境保護，出現(xiàn)了員工傷亡及環(huán)境污染，受到政府及相關部門的處罰

或停產，形成企業(yè)風險。

(4)實施產品差異化戰(zhàn)略要用較好的原材料，成本會提高，若成

本上升超過了產品差異化所取得的利潤，企業(yè)將面臨虧損。

(5)顧客對差異化戰(zhàn)略所支付的額外費用是有一定極限的，若超

過了顧客支付的極限，顧客就轉而去購買成本領先戰(zhàn)略的產品，這會

對實施差異化戰(zhàn)略的企業(yè)形成威脅。

(6)實施產品差異化戰(zhàn)略，其產品市場占有率不高，也會對企業(yè)

經營形成威脅。

(7)集中戰(zhàn)略的風險在于這種戰(zhàn)略對環(huán)境適應能力差，經營風險

較大。

(8)當市場發(fā)生變化，市場上出現(xiàn)新的替代產品時，集中戰(zhàn)略的

產品需求量下降，企業(yè)受到嚴重沖擊。

(9)當消費者偏好發(fā)芻變化，消費觀念更新，社會環(huán)境的變化及

其他原因造成目標細分市場的替代，導致市場結構性變化，則集中戰(zhàn)

略優(yōu)勢消失，形成企業(yè)的風險。

2、企業(yè)多元化戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，使高層管理者在各業(yè)務領域間的協(xié)調

工作大大復雜化，精力分散，使管理效率降低，反而使企業(yè)績效降低,

形成企業(yè)的風險。

(2)企業(yè)進入新的業(yè)務領域，面臨缺乏經驗，缺乏必要的人才和

技術資源，還要克服進入壁壘，使企業(yè)面臨新的風險。

(3)企業(yè)實施多元化戰(zhàn)略，分散了企業(yè)資源，使主業(yè)得不到充足

的資源支持而陷入困境，造成企業(yè)風險。

(4)企業(yè)多元化戰(zhàn)略對管理者素質要求較高，企業(yè)多元化往往是

以企業(yè)管理者的經營能力來決定的，而主要不是由其他客觀因素來決

定的。企業(yè)管理者經營能力不高，企業(yè)又實施多元化戰(zhàn)略，造成企業(yè)

風險。

(5)企業(yè)對多元化戰(zhàn)略分散經營風險的作用不能估計過高，國內

外大量學者研究結果顯示，企業(yè)多元化戰(zhàn)略與企業(yè)績效沒有必然的內

在聯(lián)系。

3、企業(yè)縱向一體化戰(zhàn)略的風險識別

(1)縱向一體化會提高企業(yè)在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風險。

(2)縱向一體化所付匕的代價有時比向外部購買還要昂貴，同時

也降低了企業(yè)滿足客戶需求的靈活性，這會給企業(yè)帶來風險。

(3)縱向一體化會出現(xiàn)在價值鏈各階段生產能力的不平衡，造成

企業(yè)經營的被動，使企業(yè)面臨風險。

4、企業(yè)集團的風險識別

(1)我國大型企業(yè)集團母公司多數(shù)為國有獨資公司或國有控股公

司，目前母公司還擔負著政府社會職能，造成母公司現(xiàn)代企業(yè)制度建

設相對滯后，母子公司體制沖突嚴重，使企業(yè)集團面臨風險。

(2)集團內部結構調整不完善，子公司之間或母子公司之間存在

同業(yè)競爭，集團群體優(yōu)勢難以發(fā)揮，集團內成本中心想成為利潤中心,

利澗中心想成為投資中心，母子公司不能一體化運作，企業(yè)集團內部

重紐任務繁重，使企業(yè)集團面臨風險。

(3)受地方政府或部門干預，我國大型企業(yè)集團有計劃經濟體制

的慣性，行政手段管理的影響較深，企業(yè)集團內部資源缺乏整合，母

子關系不順，非市場原則的關聯(lián)交易嚴重，糾紛不斷，使企業(yè)集團面

臨風險。

(4)企業(yè)集團法人治理結構尚未規(guī)范，母公司決策指令得不到貫

徹，子公司濫用權力各自為戰(zhàn)，相互之間聯(lián)系差，不能密切合作。

(5)企業(yè)集團信息化太平不高，因而管理效率低，機制不靈活，

對市場反應不靈敏，決策速度緩慢。

5、企業(yè)跨國經營戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)跨國經營區(qū)位選擇方面，如何在地理上分布企業(yè)價值鏈,

是集中分布，還是分散在世界各地，均會給企業(yè)帶來不同的風險。

(2)跨國經營應當考慮目標國家的環(huán)境因素、市場因素、生產因

素、金融因素等，其所承擔的風險遠比國內市場大得多，需作認真的

風險分析。

(3)根據企業(yè)內部條件及外部環(huán)境決定企業(yè)目標市場進入方式，

在商品出口、技術轉讓、合同安排、直接投資等各種進入方式均有不

同的風險也需作認真分析。

(4)我國企業(yè)跨國經營中存在著企業(yè)規(guī)模小，經營能力薄弱，跨

國經營和國家的地區(qū)分布不合理等現(xiàn)象，都使經營風險增大。

(5)我國企業(yè)跨國經營中信息不靈，缺乏對國際市場了解，經營

決策失誤，缺乏具有跨國經營素質的人才，國有企業(yè)機制及體制限制,

都為跨國經營造成風險。

6、企業(yè)并購的風險識別

(1)并購后不能很好地進行企業(yè)整合的風險。企業(yè)在通過并購戰(zhàn)

略進入一個新的經營領域時，并購行為的結束只是成功的一半，并購

后的整合狀況將最終決定并購戰(zhàn)略的實施是否有利于企業(yè)的發(fā)展。企

業(yè)完成并購后面臨著戰(zhàn)略、組織、制度、業(yè)務和文化等多方面的整合。

其中，企業(yè)文化的整合是最困難的。企業(yè)文化是否能夠完善地融為一

體影響著企業(yè)運營的各個方面。

(2)并購目標選擇不當?shù)娘L險。企業(yè)在并購前，或者沒有認真地

分析目標企業(yè)的潛在成本和效益，過于草率地并購，結果無法對被并

購企業(yè)進行合理的管理；或者對協(xié)同效應估計過高，并購后預期的協(xié)

同效應并沒有發(fā)生，結果遭到失敗。

(3)支付過高的并購費用的風險。當企業(yè)想以收購股票的方式并

購目標企業(yè)時，對方往往會抬高股票價格，尤其是在被收購企業(yè)拒絕

收購時，會為收購方設置種種障礙，導致收購代價增加。另外，企業(yè)

在采用競標的方式進行并購時，也往往要支付高于標的物的價格才能

成功。這種高代價并購會增加企業(yè)的財務負擔，使企業(yè)的并購風險加

大。

7、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的風險識別

實踐表明，企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟是一個十分復雜的組織。據統(tǒng)計，令人

不滿意的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟的40%?70%。這是由于聯(lián)盟各方利益

結構不對稱，競爭條件不同，聯(lián)盟在各企業(yè)戰(zhàn)略中所起的作用不同，

各方對聯(lián)盟投入的資源不平衡，各方的企業(yè)文化不同，各方對聯(lián)盟的

期望不同，各方加入聯(lián)盟的目的不同等原因，使企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟存在較

大風險。

8、企業(yè)穩(wěn)定型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若長期采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略，企業(yè)發(fā)展速度緩慢，而當今企

業(yè)外部環(huán)境變化十分迅速，企業(yè)仍維持原來的戰(zhàn)略是十分危險的。

(2)從穩(wěn)定型戰(zhàn)略向其他戰(zhàn)略過渡需打破原來的資源分配的平衡,

為此需要較長的時間，而此時企業(yè)領導往往把眼光集中于企業(yè)內部管

理模式及組織機構調整，也容易忽視外部環(huán)境變化，這都是穩(wěn)定型戰(zhàn)

略的風險。

9、企業(yè)緊縮型戰(zhàn)略的風險識別

(1)企業(yè)若采用緊縮理戰(zhàn)略，企業(yè)會陷入消極狀態(tài)，職工士氣低

落，這種狀態(tài)本身就威脅到企業(yè)的生存，更加劇了企業(yè)經營的困難，

風險極大。

(2)企業(yè)經營者在做巳放棄或分離某些經營單位決策時，若決策

者猶豫不決，優(yōu)柔寡斷，該放棄和分離的不能及時地放棄和分離，則

有可能會把整個公司自身拖垮，以致使整個公司倒閉破產，風險極大。

以上簡述了各種類型戰(zhàn)略主要的風險所在，具體到企業(yè)戰(zhàn)略選擇

的時候，可能還會面臨下面一些風險。

(1)現(xiàn)行戰(zhàn)略已滲透到企業(yè)組織中，企業(yè)高層管理者在作戰(zhàn)略選

擇時受過去戰(zhàn)略的影響較大，這種對現(xiàn)行戰(zhàn)略的繼承性及慣性有其優(yōu)

點，但如果現(xiàn)行戰(zhàn)略有重大缺陷或企業(yè)外部環(huán)境已發(fā)生很大變化，而

企業(yè)高層管理者仍沿用原有戰(zhàn)略而持續(xù)不改，將會給企業(yè)帶來較大風

險。

(2)企業(yè)領導人的價值觀及對風險態(tài)度不同對戰(zhàn)略選擇影響極大。

甘冒風險，對風險持樂觀態(tài)度的決策者會選擇風險較大，收益也較大

的戰(zhàn)略方案，相反就會選擇風險較小，收益也較小的方案。在某種程

度上來講，企業(yè)風險受企業(yè)領導人價值觀影響很大C

(3)企業(yè)戰(zhàn)略選擇往往是一個協(xié)商的過程，在戰(zhàn)略決策過程中，

政治行為會對戰(zhàn)略選擇施加各種影響，同時戰(zhàn)略選擇也是企業(yè)內部各

方面人事關系及政治權力“博奔”或“妥協(xié)”的結果，而并不完全是

理性分析的結果。如果企業(yè)最高領導人因遷就企業(yè)內部人事關系及政

治權力和利益平衡，采用較為平穩(wěn)的戰(zhàn)略方案，而錯過大發(fā)展的良機,

這也會給企業(yè)帶來極大風險。

(4)有些戰(zhàn)略決策必須要在某個時限前作出，由于時間緊迫，來

不及對戰(zhàn)略作全面的評價分析，因此這種戰(zhàn)略方案由于考慮欠周全，

會給企業(yè)帶來風險。

(5)一個好的戰(zhàn)略，如果出臺的時機不當，也會給企業(yè)帶來麻煩,

甚至會帶來災難性后果。

(6)由國有企業(yè)領導人任期制所決定，企業(yè)高層管理者只關心企

業(yè)近期績效，因此就會選擇短期見效的戰(zhàn)略方案，而不會或較少考慮

企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略方案，這也會給企業(yè)帶來風險C

(7)如果企業(yè)高層領導選擇的是一種對競爭對手形成挑戰(zhàn)的進攻

型戰(zhàn)略，則可能會引起競爭對手強烈的反擊，而企業(yè)又沒有充分的準

備來應對這種反擊，會造成企業(yè)較大風險。

(五)企業(yè)戰(zhàn)略實施的風險識別

戰(zhàn)略方案確定后，企業(yè)要整合實現(xiàn)戰(zhàn)略目標所需要的各種資源、

能力和其他條件，如果企業(yè)已有的組織結構、資源、能力和文化無法

支持企業(yè)戰(zhàn)略目標的實施，就會導致“戰(zhàn)略錯位風險”。成功的企業(yè)

戰(zhàn)略實施需要戰(zhàn)略目標與實施條件之間的高度匹配，具體表現(xiàn)在以下

幾個方面。

(1)當企業(yè)制定了很好的戰(zhàn)略，但執(zhí)行很差，使企業(yè)處于艱難境

地，而一旦出現(xiàn)這種情況，管理人員的第一個反應往往是從戰(zhàn)略本身

去找問題，而不是從執(zhí)行中找問題，結果是重新修訂出來的戰(zhàn)略，仍

然執(zhí)行很差，最終使戰(zhàn)略收效甚微，甚至以失敗告終，企業(yè)風險很大。

(2)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，但企業(yè)卻執(zhí)行得很好，這里

有兩種情況：一種情況是企業(yè)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中，發(fā)現(xiàn)了原有戰(zhàn)略的

不足之處，采取各種措施彌補了原有戰(zhàn)略的缺陷，避免了某些失誤，

挽回了一部分損失；另一種情況是企業(yè)認真地執(zhí)行了這一不良戰(zhàn)略,

加速了企業(yè)的失敗，企業(yè)風險很大。

(3)當企業(yè)沒有能制定出好的戰(zhàn)略，而企業(yè)也沒有很好地執(zhí)行，

也會使企業(yè)遭到損失，企業(yè)風險也不小。

(4)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要求企業(yè)各個部門分工合作，才能貫徹執(zhí)行,

但每個職能部門或子公司都有其本位利益，這種本位利益與企業(yè)整體

利益會有一些矛盾和沖突，有時也是不可避免的，若企業(yè)的這種矛盾

沖突不可妥協(xié)、調解，則企業(yè)戰(zhàn)略目標將無法實現(xiàn)，企業(yè)面臨風險。

(5)企業(yè)戰(zhàn)略的實施要在企業(yè)高層領導的統(tǒng)一領導、統(tǒng)一指揮下

進行，企業(yè)每個部門要接受上一級的命令和指揮，但在企業(yè)實際工作

中，由于企業(yè)缺少自我控制和自我調節(jié)機制，實際工作中卻經常違背

這一原則，使企業(yè)戰(zhàn)略不能取得應有效果，甚至失敗，這是企業(yè)的風

險。

(6)企業(yè)戰(zhàn)略的實施應當貫徹權變的原則，企業(yè)處于千變萬化的

不確定的外部環(huán)境中，要求企業(yè)具有預見能力、應變能力，若企業(yè)外

界已經發(fā)生環(huán)境變化，而企業(yè)反應遲鈍，沒有應變能力，將使企業(yè)面

臨風險。

(7)企業(yè)戰(zhàn)略實施有5種模式；指揮型、變革型、合作型、文化

型、增長型。實際上在戰(zhàn)略實施中應當是這5種模式的綜合，有哪一

方面工作沒有做好，都會使企業(yè)戰(zhàn)略實施蒙受損失c

(8)企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中要完成8個方面管理任務：①要建立與

戰(zhàn)略相匹配的組織機構；②對關鍵價值鏈的資源投入；③制定實施戰(zhàn)

略的政策程序，建立戰(zhàn)略計劃；④提高價值鏈各環(huán)節(jié)的運作水平；⑤

建立信息系統(tǒng)；⑥建立業(yè)績管理及薪酬激勵體系；⑦建立與戰(zhàn)略相吻

合的企業(yè)文化；⑧發(fā)揮領導作用，不斷提高戰(zhàn)略實施水平。上述8項

任務完成不好均不可能很好地實現(xiàn)戰(zhàn)略，也會給企業(yè)帶來損失。

(9)在企業(yè)戰(zhàn)略實施過程中，希望把各種資源分配到最能支持戰(zhàn)

略獲得成功的部門去，但實踐中常會遇到一些影響資源分配因素，如

資源保護機制，個人價值偏好，互惠的政治交易，戰(zhàn)略的不確定性和

不完整性等，因此企業(yè)戰(zhàn)略與實際資源分配嚴重脫節(jié)，不能保證戰(zhàn)略

的貫徹執(zhí)行，給企業(yè)帶來損失。

(10)在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)組織機構必須與戰(zhàn)略相匹配，但原

有紐織機構往往會制約著新戰(zhàn)略的制定和實施，因此有時新戰(zhàn)略的制

定和實施在某種程度上要遷就企業(yè)原有的組織機構，這給企業(yè)發(fā)展帶

來損失。

（11）在戰(zhàn)略實施過程中企業(yè)文化必須與戰(zhàn)略相匹配，要實施一

個新的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略要素要發(fā)生很大的變化，而這些變化又與企業(yè)

原有文化不一致，因此就必須建立新的企業(yè)文化Q改變原有企業(yè)文化

難度相當大，原有企業(yè)文化持續(xù)時間越久，企業(yè)規(guī)模越大，原有企業(yè)

文化越深入人心，企業(yè)文化變革越困難。甚至要做出人事變動，以實

現(xiàn)企業(yè)文化的變革，而這其中潛伏著企業(yè)危機。

以上只是給出了一個戰(zhàn)略風險的評估框架，對戰(zhàn)略風險進行評估

的這些方面目前還只是定性的，很難有定量的方法來對戰(zhàn)略風險進行

評估。

九、項目基本情況

（一）項目承辦單位名稱

XX投資管理公司

（二）項目聯(lián)系人

呂XX

（三）項目建設單位概況

公司按照“布局合理、產業(yè)協(xié)同、資源節(jié)約、生態(tài)環(huán)?！钡脑瓌t,

加強規(guī)劃引導，推動智慧集群建設，帶動形成一批產業(yè)集聚度高、創(chuàng)

新能力強、信息化基礎好、引導帶動作用大的重點產業(yè)集群。加強產

業(yè)集群對外合作交流，發(fā)揮產業(yè)集群在對外產能合作中的載體作用。

通過建立企業(yè)跨區(qū)域交流合作機制，承擔社會責任，營造和諧發(fā)展環(huán)

境。

公司注重發(fā)揮員工民主管理、民主參與、民主監(jiān)督的作用，建立

了工會組織，并通過明確職工代表大會各項職權、組織制度、工作制

度，進一步規(guī)范廠務公開的內容、程序、形式，企業(yè)民主管理水平進

一步提升。圍繞公司戰(zhàn)略和高質量發(fā)展，以提高全員思想政治素質、

業(yè)務素質和履職能力為核心，堅持戰(zhàn)略導向、問題導向和需求導向，

持續(xù)深化教育培訓改革，精準實施培訓，努力實現(xiàn)員工成長與公司發(fā)

展的良性互動。

面對宏觀經濟增速放緩、結構調整的新常態(tài)，公司在企業(yè)法人治

理機構、企業(yè)文化、質量管理體系等方面著力探索，提升企業(yè)綜合實

力，配合產業(yè)供給側結構改革。同時，公司注重履行社會責任所帶來

的發(fā)展機遇，積極踐行“責任、人本、和諧、感恩”的核心價值觀。

多年來，公司一直堅持堅持以誠信經營來贏得信任C

公司依據《公司法》等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及《公司章程》的

有關規(guī)定，制定并由股東大會審議通過了《董事會議事規(guī)則》，《董

事會議事規(guī)則》對董事會的職權、召集、提案、出席、議事、表決、

決議及會議記錄等進行了規(guī)范。

（四）項目實施的可行性

1、長期的技術積累為項目的實施奠定了堅實基礎

目前，公司已具備產品大批量生產的技術條件，并已獲得了下游

客戶的普遍認可，為項目的實施奠定了堅實的基礎C

2、國家政策支持國內產業(yè)的發(fā)展

近年來，我國政府出臺了一系列政策鼓勵、規(guī)范產業(yè)發(fā)展。在國

家政策的助推下，本產業(yè)已成為我國具有國際競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略性新興

產業(yè)，伴隨著提質增效等長效機制政策的引導，本產業(yè)將進入持續(xù)健

康發(fā)展的快車道，項目產品亦隨之快速升級發(fā)展。

當前，新一輪科技革命和產業(yè)變革加速演進，新一代信息技術、

生物技術、新能源、新材料等與機器人技術深度融合，機器人產業(yè)迎

來升級換代、跨越發(fā)展的窗口期。

（五）項目建設選址及建設規(guī)模

項目選址位于XX,占地面積約76.00畝。項目擬定建設區(qū)域地理

位置優(yōu)越，交通便利，規(guī)劃電力、給排水、通訊等公用設施條件完備,

非常適宜本期項目建設。

項目建筑面積97987.72肝,其中：主體工程62041.54而,倉儲

Ta25654.73m2,行政辦公及生活服務設施7893.48nf,公共工程

2397.97m2o

（六）項目總投資及資金構成

1、項目總投資構成分析

本期項目總投資包括建設投資、建設期利息和流動資金。根據謹

慎財務估算，項目總投資40365.05萬元,其中：建設投資32024.32

萬元，占項目總投資的79.34%;建設期利息38L38萬元，占項目總投

資的094%：流動資金7959.35萬元，占項目總投資的19.72%。

2、建設投資構成

本期項目建設投資32024.32萬元，包括工程費用、工程建設其他

費用和預備費，其中：工程費用27683.73萬元，工程建設其他費用

3571.79萬元，預備費768.80萬元。

(七)資金籌措方案

本期項目總投資40365.05萬元,其中申請銀行長期貸款15566.59

萬元，其余部分由企業(yè)自籌。

(A)項目預期經濟效益規(guī)劃目標

1、營業(yè)收入(SP)：88300.00萬元。

2、綜合總成本費用(TC)：69324.92萬元。

3、凈利潤(NP)：13904.01萬元。

4、全部投資回收期(Pt)：5.02年。

5、財務內部收益率：27.14%o

6、財務凈現(xiàn)值:31172.81萬元。

（九）項目建設進度規(guī)劃

本期項目按照國家基本建設程序的有關法規(guī)和實施指南要求進行

建設，本期項目建設期限規(guī)劃12個月Q

（十）項目綜合評價

主要經濟指標一覽表

序號項目單位指標備注

1占她面積nV50667.00約76.00畝

1.1總建筑面積m197987.72容積率1.93

1.2基底面積ml29386.86建筑系數(shù)5&00%

1.3投資強度萬元/畝408.04

2總投資萬元40365.05

2.1建設投資萬元32024.32

2.1.1工程費用萬元27683.73

2.1.2工程建設其他費用萬元3571.79

2.1.3預備費萬元768.80

2.2建設期利息萬元381.38

2.3流動資金萬元7959.35

3資金籌措萬元40365.05

3.1自籌資金萬元24798.46

3.2銀行貸款萬元15566.59

4營業(yè)收入萬元88300.00正常運營年份

5總成本費用萬元69324.92

6利澗總額萬元18538.68

“A

7凈利潤萬元13904.01

8所得稅萬元4634.67

■■

9增值稅萬元3636.70

'''?

10稅金及附加萬元436.40

?w

11納稅總穎萬元8707.77

99”

12工業(yè)增加值萬元29086.52

13盈虧平衡點萬元27713.53產值

1；回收期年5.02含建設期12個月

15財務內部收益率27.14%所得稅后

16財務凈現(xiàn)值萬元31172.81所得稅后

十、組織機構及人力資源配置

（一）人力資源配置

根據《中華人民共和國勞動法》的要求，本期工程項目勞動定員

是以所需的基本生產工人為基數(shù)，按照生產崗位、勞動定額計算配備

相關人員；依照生產工藝、供應保障和經營管理的需要，在充分利用

企業(yè)人力資源的基礎上，本期工程項目建成投產后招聘人員實行全員

聘任合同制；生產車間管理工作人員按一班制配置，操作人員按照

“四班三運轉”配置定員，每班8小時，根據xx投資管理公司規(guī)劃,

達產年勞動定員599人。

勞動定員一覽表

序導崗位名稱勞動定員（人）備注

1生產操作崗位389正常運營年份

2技術指導崗位60〃

3管理工作崗位60〃

4質量檢測崗位90〃

合計599〃

（二）員工技能培訓

1、為了得到文化技術素質較高、操作熟練的操作人員和技術人員,

必須高度重視對人員的培訓工作，這是提高企業(yè)效益、保證安全生產

的重要手段，也是提高企業(yè)管理水平和保證經濟效益的重要環(huán)節(jié)，因

此，項目建設單位應選擇國內外同類型生產設備對操作技術人員進行

培訓，使其在上崗前熟悉操作，以保證設備順利開車及安全生產。

2、人員培訓工作在設備安裝前完成，以便操作人員能在設備安裝

階段熟悉現(xiàn)場配置和生產工藝流程，并作好單機試車、聯(lián)動試車和投

料試車的各項準備工作。項目人員的培訓工作考慮在國內相似工廠進

行。

3、項目建設單位將對新增各類人員必須進行崗前培訓和崗位技能

培訓，上崗人員需經所應聘崗位和職責范圍進行應知應會考試，合格

后方可上崗。

4、新增員工在上崗前，由項目建設單位培訓部門按崗位職責范圍,

統(tǒng)一組織進行崗前培訓，屆時聘請勞動就業(yè)局講授《中華人民共和國

勞動法》，請消防部門和電力部門講授安全操作知識，同時加強公司

經營理