PMP考試答題技巧與最新考試動態(tài)

1.領會美國項目管理協(xié)會（PMI）的西方價值觀和精神，要時刻記住PMI所描繪的項目管理

環(huán)境是非常壬購化的，并且角色設定是身處美國并經過PMI認證的項目經理。所以，如遇到

與個人經驗沖突，要從PMI的角度考慮問題、按照西方價值和PMBOK的知識點答題

2.在解答PMP題目時，需要做到準確定位，分析每道題目的場景屬于哪一個過程組及哪個

過程，考輸入、輸出還是

工具

3.最好一眼看到答案，或最少在4個選項中能夠瞬間排除兩個答案，學會用排除法。即每道

題應該立刻排除兩個明顯

不對的答案，在另兩個答案中一擊即中

4.相信第一感覺，T殳復查題目是不要輕易的改變最初的選擇，改錯的比改對的幾率高很多

5.學會暫時放棄的策略。我們一定會遇到根本不知道考什么的題，或者當場頭腦一片空白的

時候。那么最好跳過此題，做記號,全部答題完畢后再回頭研究此題

6.留意那些“絕對化的"答案，例如：總是，絕不,必須,完全。他們通常是錯誤答案

7.尋找那些"有余地的"答案，例如：經常，有時，也許，通常，或許。他們更有可能是正

確答案

8.當題目中有"接下來項目經理（PM）要做什么"，如果答案里有倆個都是對的，選離當

前場景或題干描述最接近的那例項

9.不要糾結于語法，正確的選項語法不一定正確

10.T殳遇到選項中有陌生詞匯，通常都不是正確答案

11.遇到場景題，我們要尋求最佳的解決方案

12.遇到計算題，一腳比較簡單，所以計算題需要盡量都做對

13.要把握好做題的節(jié)奏，最好是1分鐘之內解決一道題，如果遇到實在不會做的題目，請

堅決越過,會有時間再

作答，如果沒有時間就蒙一個選項

14.最容易的正確答案選項的在D處,ffi?的正確答案選項在A處。一般你不太敢直接選A,

如果你選D的話，你一定已經比較過前三個選項的差別

15.如果題目或題干中的情景較長且涉及多個知識點，通常應該把注意力放在最后出現(xiàn)的知

識點上面,因為這個知識點離題目的問題最近

16.無特殊說明，考試題目的場景所處的組織形式是矩陣型組織，通常是強矩陣

17.無特殊說明，針對合同的題目，你就是買方，即通常我們理解的甲方

18.畫組織都有歷史資料(歷史過程記錄，經獻訓知觸),好過程資產，項目章程，

工作分解結構(WBS)和項目管理計劃等模板

19.公司有采購、項目管理辦公室(PMO)、質量管理和業(yè)務運營等職能部門，這些部門會

參與至II項目活動中，所以考試中的項目管理環(huán)境一般是T跨職能的矩陣型組織

20.你一般都處在多項目共同開展的環(huán)境中，有項目管理辦公室(PMO)進行多項目管控，協(xié)

調資源沖突，必要時會發(fā)起項目審計

21.需要記住基本的計算題公式，特別是：掙值管理（EVM）,溝通渠道[N（N-1）]/2,計

劃評審技術（PERT）,三點估算的貝塔分布（P+4M+0）/6,1個標準差。=（P-0）/6,

項目選擇的決策樹和預期貨幣價值（EMV）的計算方法或計算公式

22.猜答案PMI不會知道，不要留有空白不填的情況。要大膽假設，小心求證

23.項目經理必須被授權（由項目章程授權，項目章程沒有不行）。但現(xiàn)頁目開始之前必須

有項目章程對項目經理進行授權，項目管理是你的核心職責

24.項目管理是目標或結果導向，但是注重過倒空制

25.項目管理計劃會包括大概12個子計劃，子計劃不一定是正式的,所以子計劃不一定單獨

審批。項目管理計劃以及計劃中包括的范圍、進度和成本三個基準需要審批，項目管理計劃

或由可f基準經過審批后，強改變就需要走實施雌變更控制溫呈

26.項目管理計劃一旦審批通過，要按照計劃去執(zhí)行。項目經理要主動的維護計劃和基準，

基準的改變通常與管理的績效問題有關

27.在項目管理的過程中考慮事業(yè)環(huán)境因素和組織過程資產對項目的影響。事業(yè)環(huán)境因素通

常有限制和制約作用，組織過程資產需要被裁剪和善加利用

28.項目的假設和制約因素常常被看成風險的來源

29.項目經理需要始終圍繞項目目標分析制約因素的影響

30.預防勝于檢查,質量源于設計。問題要解決，問題更需要預防，要內建質量（BuildIn

Quality）

31.參考歷史項目信息和經驗教訓總結，并做好項目過程記錄

32.盡早盡全面闞全部利益相關方。用足進利益相關方的參與，使相關方合作共贏

33.項目經理75-90%在溝通

34.創(chuàng)建工作分解結構（WBS）應該遵循100%原則（既不多做，也不少做；下層匯總的工

作包和上層的工作包保持一致,確保沒有工作包的遺漏）

35.防止"鍍金"和"蔓延"（做且只做范圍基準規(guī)定的內容），鍍金是為了迎合客戶主動

多做的工作。蔓延是被動接受客戶額外的需求，并沒有獲得相應的時間、成本和資源的

調整或補償

36.避免光環(huán)效應（T叁遮百丑，比如技術專家做管理，醺不知如何做，做得很不好就是

光環(huán)效應典型例子）

37.在還有時間解決問題的時候，盡早發(fā)現(xiàn)和解決問題

38.有風險意識，不完成風險管理，就不能最后決定項目的成本和進度計劃，因為風險的應

對方案會可能增加新的工作和風險應對成本

39.我們要遵循客戶至上原則

40.面對變化，無論變更是否被審批都要遵循變更控制程序，包括變更要正式書面和及時更

新變更日志等

41.遵循PMBOK的要求和道德規(guī)范（責任、尊重、公平、誠實），不做違反職業(yè)道德的任

何事情

42.多變量的關系，選實驗設計。兩個變更的關系，選散點圖。更多關鍵字如下，我們要做

到看題干，找答案。

43.如果未知-未知風險發(fā)生，需要更新風險登記冊，如果風險引發(fā)問題，需要更新問題日志。

解決問題或實施風險應對，需要發(fā)起變更請求，執(zhí)行實施整體變更控制

44.經常考經驗教訓笥己冊或經驗教訓知識庫,在項目或階段結束時，把相關信息歸入經驗

教訓知識庫,成為組織過程資產的一部分

45.領導力包含帆，領導力的愿景就是長期激勵。激勵哥是供某人刷制的理由

46.項目章程可以變更，項目章程的變更是由項目發(fā)起人處理。項目麓是之前由項目團隊

外的高層，主要是由項目指導委員會審批，后期的項目章程的變更，也需要由項目指導委員

會審批

47.如果在收尾流程中，有選項“更新經驗教訓知識庫"和"組織過程資產更新"，選擇”組

織過程資產更新”，因為組織過程資產包括經驗教訓知識庫(P128)

48.如果發(fā)生范圍變更時，有范圍管理計劃和變更管理計劃兩個選項同時出現(xiàn)，首選范圍管

理計劃

49.最終的可交付成果沒有驗收，請問哪里沒做好？選擇確認范圍

50.最終的需求沒有實現(xiàn)，請問應該看什么？看需求跟蹤矩陣

51.項目收尾時應該選什么東西?一般考收尾流程,收尾的最后一步凝散員工

52.在考試選項中有溝通管理計劃，基本選此選項。如果沒有，考慮溝通需求分析，溝

格評估

53.次生風險可以認為新風險

54.在風險應對策略的場景中，如果場景中只有一個供應商，一般選轉移；如果有一個又一

中共應商的場景，一般選MS

55.關于是財務/成本風險，如果找供應商應對屬于轉移。關于進度風險，如果找供應商應對

屬于減輕。

56.

所屬PMBOK書籍章節(jié)題干中關鍵詞選項中對應的正確答案

第1~3章項目生命周期、開發(fā)生命周項目生命周期：預測型、適

期、產品生命周期應型2個大類。

項目生命周期的某個階段如

果與產品開發(fā)相關，這個階

段被稱為開發(fā)生命周期。

開發(fā)生命周期：預測型、迭

代型、增量型、適應型（敏捷

型）、混合型5大類

產品生命周期：概念、交付、

成長、成熟、衰退一系列階

段

組織有PMO,為矩陣型組織在弱矩陣或平衡矩陣的組織

的必要條件，項目經理部分預

算控制權，是協(xié)調員。項目經

理的權限比職能經理低。平衡

矩陣相對于弱矩陣可以理解

為項目經理的崗位級別與職

能經理一樣，但是不分管具體

部門資源。

項目經理是全職的（即全職為在強矩陣的組織

項目負主要管理責任，當然可

（項目團隊成員是從職能部

以同時管理多個項目），有專

門調過來的）

屬的行政人員（即PMO派專

門的人員全職為此項目服

務），項目經理控制項目預算，

控制部分項目資源。預算和資

源是由項目發(fā)起人提供的。

全部權力、完全控制預算和資項目型的組織

源

（沒有職能部門）

組織文化和組織結構、工作授事業(yè)環(huán)境因素

權系統(tǒng)、員工能力

第4章項目整合管理項目（或階段）正常完成或異發(fā)起收尾流程

常終止

項目提前終止調查和記錄提前終止的原因，

并總結經驗教訓

項目的整合工作的負責人。整項目經理

合工作不可以外包。

項目整合管理中貫穿全過程專家判斷(SME,Subject

的工具與技術MatterExpert)

明確項目目標，為項目提供資項目發(fā)起人

金的人或組織（部門）

多個項目發(fā)起人的情況考慮配置管理的參數(shù)要求不

一致或可能的混亂情況

項目是否值得投資、項目發(fā)起商業(yè)論證

人的預算要求/收益要求是否

（成本效益分析是商業(yè)論證

合理、投資大收益小等問題

的工具，也是規(guī)劃質量管理的

工具）

聚焦于理解商業(yè)問題和機會商業(yè)分析師（項目發(fā)起人）

的角色

新任命項目經理，明確項目經發(fā)布項目章程

理的職權和責任（體現(xiàn)項目經

理權力）

高層級（highlevel）＞概要項目章程

性（項目章程的目標最好符合

Smart原則）、總體、開始項

目、項目相關成功標準

提前終止的條件，比如退出標關聯(lián)項目章程，發(fā)起收尾流程

準字樣（關聯(lián)的是行政收尾）

項目經理權力責任，給項目經項目章程

理授權

一般會議有缺席發(fā)送會議紀要

啟動會或開踢會有缺席提前溝通獲得承諾

題干提及相關方對項目總體收尾流程

成果進行概述、客戶滿意度等

字樣

回歸分析散點圖、收尾流程

前一個項目。。。后一個項目重點考前一個項目的收尾工

的層第的問題描述作

事情已經過去，問題解決、變總結經驗教訓1（經驗教訓要隨

更實施完成和風險應對執(zhí)行時總結）

之后

題干提到什么未來項目，避免總結經驗教訓1,或管理質量相

以后發(fā)生關選項

如果在收尾流程場景，有組織優(yōu)先選組織過程資產更新

過程資產更新和經驗教訓總

結兩個選項

最終報告（總結項目績效，包結束項目或階段的收尾流程

括最終產品、服務或成果的確步驟

認信息的總結）

在管理大型復雜項目時，應使PMIS（項目管理信息系統(tǒng)）

用什么工具

一般的假設條件、制約因素記假設日志

錄存在

高層級的戰(zhàn)略和運營假設條項目章程

件與制約因素存在

是否值得投資商業(yè)文件，商業(yè)論證，效益管

理計劃

知識管理和信息管理區(qū)分分別分享隱性知識和顯性知

識

知識管理側重人際交往、互

動、討論、分享、交互等，

關于隱性知識。

信息管理側重收集和呈現(xiàn)，

如登記經驗教訓冊、信息收

集、信息系統(tǒng)等，關于顯性

知識

配置管理偏重點可交付成果或過程的技術規(guī)

范、配置項的參數(shù)、產品屬

性和產品重量偏差都可以考

慮作為配置管控的范疇

變更請求類型變更請求分為四類，即糾正

措施、預防措施、缺陷補救

和更新。更新是指對正式受

控的項目文件或計劃等進行

變更的情況。

非所有變更請求都要走

CCB,涉及到基準的變更請

求才需要走CCB。

增值活動，過程改進的活動增值變更

簽發(fā)變更請求，關聯(lián)需求、技指的是提交變更請求,需要參

術和功能模塊的變更情況的考變更管理計劃

最新要求

實施變更請求后的更新順序更新變更日志；如果沒有，

更新問題日志;再考慮更新經

驗教訓登記冊

第5章項目范圍管理最終驗收出現(xiàn)問題，關鍵組件確認范圍/核實范圍（強調過

驗收出現(xiàn)問題，問如何避免。程驗收）

或產生驗收的可交付成果等

情況。

探討范圍邊界、驗收標準、除項目范圍說明書

外責任

可交付成果的詳細描述，有利WBS詞典

于避免工作細節(jié)糾紛和范圍

蔓延

產品從其來源連接到能滿足需求跟蹤矩陣

需求的的可交付成果的一種

表格。把每個需求與業(yè)務目標

或項目目標聯(lián)系起來

創(chuàng)建WBS和分解的最后一步核實可交付成果分解的程度

是否恰當

在實際構建預期產品之前，提原型法

供模型以獲得客戶的早期反

饋。多個迭代版本，通過探針

的方式減輕風險

收集需求時考慮創(chuàng)意或創(chuàng)新，頭腦風暴

包括提供項目概念的情況

受眾多、位置分散、用于快速問卷調查

收集統(tǒng)計分析

工作跟隨，參與觀察者來觀察和交談

觀察。

客戶需求不確定或客戶

不清楚自己的需求

創(chuàng)意或創(chuàng)新想法的分組分類親和圖

創(chuàng)意或創(chuàng)新想法的投票排序名義小組技術

用于獲取資源，綜合評估資源多標準決策分析

可用性的方法

候選項通常是2個，獲勝的候大多數(shù)原則

選項得票超過50%

候選項往往大于等于3個，獲相對多數(shù)原則

勝的候選項得票未超過50%

大家都同意一致同意

改變項目管理計劃的過程，如選控制范圍

果從控制范圍和確認范圍兩

個過程選

完工報告（正式驗收已完成的確認范圍

項目可交付成果）

控制范圍的主要工具偏差分析、趨勢分析

無法達成一致引導

針對需求（意見不一致）的跨引導/引導式研討會

職能研討；跨部門、達成一致

強調相同部門深度挖掘需求。焦點小組會議

強調相關方的期望和態(tài)度

（焦點小組和引導有什么區(qū)

另U?首先，焦點小組是一種數(shù)

據(jù)收集技術，而引導是一種人

際關系和團隊技能。這是他們

第一個區(qū)別。第二個區(qū)別是焦

點小組的參加方都是預選的，

人會很少，最終參與方只是確

定了他們對討論主題的態(tài)度

和期望，不形成什么結論。而

引導最終要達成共識，然后找

到解決問題的辦法,并且要形

成隨后的行動方案。）

業(yè)務主題專家和開發(fā)（研發(fā)）聯(lián)合應用設計或開發(fā)（JAD）

團隊在一起

收集客戶聲音（VOC）質量功能展開（QFD）

需求管理計劃的別名商業(yè)分析計劃（注意不要混淆

成商業(yè)論證，項目是否有必

要做？參考商業(yè)論證）

在需求的描述中，用詞比較抽選非功能性需求，或選解決方

象，如涉及“安全性、便捷性、案需求；因為解決方案需求

服務水平等”屬于什么類型包括功能需求和非功能性需

的需求求；

可交付產品必須具備特性、功解決方案需求或功能性需求

能和特征。這是什么需求

在WBS層級中，整合了“范選擇控制帳戶、掙值和測量績

圍、進度、預算”的管理控制效等答案

點，其作用是什么？

1.管理產品范圍變更的框架文需求跟蹤矩陣

件

2.需求來源與可交付成果驗

收相聯(lián)系的文件

通過什么分解結構，確保100%WBS或工作分解結構，以層

原則的體現(xiàn)級結構的形式表示全部的產

品和項目工作

高層級的產品或服務描述轉變產品分析

為有意義的可交付成果運用

什么工具

范圍管理有個特點是頻繁而重適應型或敏捷型生命周期

復開展確認范圍和控制范圍

這兩個過程，符合什么項目生

命周期

第6章項目進度管理暫時無法分解，信息不完整滾動式規(guī)劃

最樂觀、最悲觀、最可能計劃評審技術PERT、正太分

布

考慮風險影響、風險的不確定三點估算

性，相對準確估算(信息不全

面時)、提到計劃評審技術

(PERT)

只提及歷史信息/類似項目/類比估算/自上而下估算，類

早期/啟動/需要短時間內快比估算是專家判斷的一種

速估算/粗略估算

相關部門審批/相關方聽證會屬于外部依賴/確定和整合依

賴關系

概率分布蒙特卡洛分析

活動之間的依賴關系進度網絡圖

活動邏輯關系最長的路徑，決關鍵路徑

定項目最短工期

不考慮資源約束的制定進度關鍵路徑法

計劃方法

考慮資源約束的關鍵路徑法關鍵鏈法

進度延遲可以選趕工或快速跟進等進

度壓縮工具。如果項目進度和

成本績效都非常差，可以在考

慮走實施整體變更控制流程

的基礎上去縮小范圍

表示資源需求和資源供資源直方圖

給的差異的圖表

（要注意區(qū)分資源直方

圖和資源日歷的區(qū)別，資源資

歷更多的是對單個資源的可

用情況的表述，而資源資方圖

是對整體的項目資源需求）

出現(xiàn)資源短缺，需要減少資源翁原2m

負荷（Workload）的變化幅

度，導致關鍵路儂長

各時哂原需求起伏大或在資源平滑

不同時期都要固定數(shù)量的資

源，通常不導致關鍵路徑的延

長

進度管理計劃和項目進度計項目進度計劃屬于文件。進

劃區(qū)別度管理計劃為項目管理計劃

的子計劃，對進度管理提供

指導方針和政策

進度壓縮技術趕工（以最小成本代價增加的

形式，如果題干中說增加資

源，不能改變進度表，或改變

路徑會造成很大風險時，都優(yōu)

先考慮趕工的選項）、快速跟

進（只適合選擇性依賴關系，

當前項目風險低的情況，或題

干中說組織不考慮資源的可

用時間段及可用性等情況）

進度落后，增加資源趕工，沒有趕工選擇快速跟

進,實在沒有更合適的選擇縮

減范圍

恢復進度考慮進度壓縮工具，趕工和快

速跟進

第7章項目成本管理依據(jù)以前項目歷史數(shù)據(jù)，需要類比估算

快速估算，目前詳細信息不足

統(tǒng)計、估算模型或算法參數(shù)估算

偏差在-5限+10%自下而上的估算

（希望精準估算，近似估算，

估算成本不發(fā)生變化等情況）

付款和進度掛鉤掙值分析（業(yè)主按掙值給供應

商付款）

第8章項目質量管理項目出現(xiàn)問題，并且不明原進行根本原因分析（RCA）

因，強調解決問題

出現(xiàn)問題需要解決，找原因因果圖，魚骨圖，石川圖，

Why-Why分析圖，5Why（層

遞式問五個Why）

題干中出現(xiàn)“過程”“流程”流程圖

并查找原因

上下控制界限，規(guī)格界限，上控制圖

限、下限、限值，過程穩(wěn)定性

（判斷過程是否失控的場

景）。具體可以是判斷穩(wěn)定系

統(tǒng)中引入新變量后是否有影

響，消除相關方對質量的擔心

等情況

多個質量問題或BUG的優(yōu)先級帕累托圖

排序

檢查可交付成果，產生核實的控制質量

可交付成果，修復可交付成果

的缺陷

總體的質量、過程分析、改進管理質量、質量審計

過程，提升信心

發(fā)現(xiàn)大量次品（質量過程的缺管理質量或實施質量保證

陷）

發(fā)現(xiàn)大量返工，造成非常多的首選質量管理計劃，質量問題

非一致性成本

發(fā)現(xiàn)非增值活動，識別過程改首選過程分析

進機會

計數(shù)表，收集質量數(shù)據(jù)核查表(Check-Sheet)

確定文件內容或工作是否都核對單(Check-List)

已完成

兩個變量的關系散點圖

多變量之間的關系試驗設計

質量管理過程的有效性質量審計

質量測量方法質量測量指標

帕累托圖、控制圖、散點圖（回質量管理過程

歸曲線）、直方圖、Why-Why

分析圖、魚骨圖，選關聯(lián)的過

程

縱坐標是頻率（缺陷數(shù)量）、直方圖

小時或分鐘單位的圖形?；虺?/p>

現(xiàn)缺陷的“頻率”或“次數(shù)”

的字樣

能夠告知資源在什么時候工直方圖

作，什么時候從項目中釋放的

圖形

從數(shù)量上發(fā)現(xiàn)主要矛盾，帕累托圖

20/80原則（二八原則）

第9章項目資源管理人員離職的處理步驟1）、查看資源管理計劃；2）、

查看風險登記冊；3）、發(fā)起

變更請求

團隊沖突（建設團隊和管理團團隊章程，基本規(guī)則

隊）、通過會議管理，開會擬

定可接受行為

團隊有共同的口號，T恤衫著集中辦公

裝一致

沖突解決方式最常見方式合作/解決問題

情況緊急，需要立刻采取行動強制/命令

的沖突解決方式。要注意強制

解決沖突會破壞團隊的氛圍。

現(xiàn)在擱置，不解決沖突回避/撤退

團隊成員角色職責不清；顯示責任分配矩陣、RAM、RACI

角色職責的文件

團隊績效差尋找根本原因，RCA(Root

CauseAnalysis)

團隊成員能力不足，新來的人培訓1（沒有培訓可以查看資源

不懂規(guī)矩/不會干活；或有培管理計劃）

訓需求

在沖突管理類題目，如果題干合作/解決問題

描述沒有明確指向性；公開對

話

一定程度滿意妥協(xié)，妥協(xié)是雙方都包容

強調一致性緩解/包容

擱置爭議，暫時離場，問題再撤退、回避

次發(fā)生

唯一產生最小積極持久結果強迫/強制

的技術；時間緊張，需要馬上

做出決策的情況

虛擬團隊強調溝通和溝通管理計劃

開始建立信任規(guī)范階段

組織有序的單位、平穩(wěn)高效地成熟階段

解決問題、集體責任感/責任

心

爭吵、對立、斗爭震蕩階段

成熟階段的團隊加入新成員形成階段

一定退回到

第10章項目溝通管信息敏感、上下級溝通過濾

理

團隊初次犯錯，情節(jié)不嚴重非正式口頭

團隊再次犯錯正式口頭，再次就非正式書

面，直到正式書面

團隊初次犯錯，情節(jié)嚴重正式書面

在溝通方法中有反饋的情況；互動溝通

開會討論決策事宜；需要達成

一致意見的溝通；強調相關方

之間互動

受眾比較多、相關方多、信息拉式溝通

量大

溝通管理的題，比如發(fā)送給相首選溝通管理計劃

關方的信息不理解，發(fā)送的手

段不可以接受，內容不明確產

生抱怨等溝通問題或信息傳

遞問題

信息傳遞偏差（多或少）、新首選溝通管理計劃

的信息需求、溝通混亂

虛擬團隊關注溝通，選溝通管理計劃

反饋積極傾聽；教練技術，引導團

隊自悟

第11章項目風險管不確定的事件，比如新法規(guī)，風險

理新一代技術

假設不正確、假設無效風險因素

SWOT分析識別風險/記錄或更新風險登

記冊

概率影響矩陣對應的風險級對目標總體影響5%以下是低

別風險，6%~14%是中風險，大于

15%是局風險。

風險對項目目標的最大影響。敏感性分析，龍卷風圖

一般進度和成本的績效偏差

大于15%,視為重大風險或影

響。

應對風險中出現(xiàn)項目章程上報

延長工期、加預算、減少范圍規(guī)避

的風險應對措施

分配最有能力的資源（比如總開拓

工或高級技術人員）

為提高機會發(fā)生的概率或影提高

響而增加資源

買保險、財務風險外包；應對轉移

風險中出現(xiàn)保險公司

更多測試，找更靠譜的供應減輕

商；進度風險外包；把工作從

A供應商轉給更加靠譜的B供

應商

建立應急儲備或沒有任何可接受

行解決方案的風險，采取的風

險應對措施

風險出現(xiàn)了（題干中有將、可更新風險登記冊

能、擔心等詞匯）

可以考慮取消項目的風險級整體風險級別,整體風險超過

別參照商定的項目風險臨界值，考慮

取消項目

影像圖、氣泡圖和龍卷風圖風險管理

假設情景分析（如果XX情況，蒙特卡洛分析，預期貨幣價值

則XX）關聯(lián)的風險工具（EMV）

執(zhí)行風險應對措施變更請求

有助于確定哪個單個風險對敏感性分析、龍卷風圖

項目具有最大潛在影響

有路徑凈值的概念，選對應工決策樹分析（EMV）

具。路徑凈值就是毛利潤，為

銷售收入-成本

風險選擇，在方案1和方案2決策樹分析

中選擇一個

風險應對的有效性風險審計

第12章項目采購管采購范圍清晰，后續(xù)變更少，固定總價合同

理買方風險最小，賣方成本增加

無影響

復雜采購選數(shù)據(jù)分析中的建議書評估

或建議書評價技術

詳細記錄擬采購產品的信息（采購）工作說明書（SOW）

提及有采購或供應商的公平投標人會議

懷疑潛在賣方報價獨立估算

與供應商有爭議和分歧，或引首選談判、其次ADR,再次訴

起索賠訟

采購問題（爭議、拒收等）查看合同或合同條款

比較靠譜或穩(wěn)定的供應商減輕

識別采購管理過程的有效性采購審計

題干中提到SOW(StatementOf采購范圍說明書

Work)

范圍清楚、買方風險最小總價合同

合同周期很長總價加經濟價格調整合同

調用賣方積極性成本加激勵合同

工期短、金額小，適用于雇人，工料合同

以及無法快速定義工作范圍、

人工費率、材料費率，以及臨

時更換員工場景。

第13章項目相關方相關方參與程度有問題在項目執(zhí)行階段選管理相關

管理方參與，在項目規(guī)劃階段選相

關方參與計劃

權力大、利益大的相關方重點管理

權力大、利益小的相關方令其滿意

相關方的立場判斷，對相關方相關方參與度評估矩陣

的參與程度評級

接洽和管理人員，促進相關方管理相關方參與，改進相關方

積極參與參與計劃

調整相關方參與策略監(jiān)督相關方參與

識別相關方的需求與期望，或相關方登記冊

之前沒有考慮的一個新相關

方的需求和期望。

組織變更導致的人員調整，關

聯(lián)新的相關方需求和期望的

寫入

相關方擔心被排除在重大決沒有實現(xiàn)做好相關方分析或

策之外，或抱怨、抵制、拒絕更新相關方參與計劃

等場景

相關方反對項目選相關方參與計劃

（相關方參與計劃在考慮具

體和相關方溝通時，需要針對

此相關方的特質分析、對項目

的支持或反對分類,如何擬定

針對此相關方的管理策略等

情況）

適用于大型復雜社區(qū)或社區(qū)凸顯模型

內部復雜關系

利益相關方期望管理的責任項目經理

管理相關方期望建立信任（如果沒有找積極傾

聽）

關于PMBOK第6版的最新考試動態(tài)總結如下：

L考試中需要關注針對PMBOK第六版新增加的關于數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)展示的三

個工具（組）如何區(qū)分，以及把數(shù)據(jù)收集、數(shù)據(jù)分析和數(shù)據(jù)展示作為選項的題目；

2、考察項目范圍說明書（ProjectScopeStatement）.SOW（StatementOfWork,一般

指采購工作說明書）和協(xié)議（特指采購協(xié)議）的區(qū)別；

3、考察項目資源管理計劃、項目溝通管理計劃、項目相關方參與計劃等子計劃所適用的場景

的區(qū)別與不同。比如項目溝通管理計劃中有上報步驟（問題升級程序），而相關方參與計

劃中沒有。如果項目發(fā)起人要求項目經理識別潛在的團隊成員，可以考慮創(chuàng)建資源管理計

劃；

4、考察項目相關方參與計劃和相關方分析工具的作用的區(qū)別。相關方參與計劃是規(guī)劃相關方

參與過程的輸出，確定用于促進相關方有效參與決策和執(zhí)行的策略和行動，即制定相關方

參與策略的內容。而相關方分析屬于識別相關方和監(jiān)督相關方參與過程的工具。在識別相

關方時，產生相關方清單和關于相關方的各種信息，比如項目角色、與項目的利害關系、

期望和態(tài)度等。在監(jiān)督相關方參與時，通過分析確定相關方群體和個人在項目任何特定時

間的狀態(tài)，比如是支持還是反對項目；

5、考察管理相關方參與和監(jiān)督相關方參與的區(qū)別。管理相關方參與：項目經理積極主動的去

影響相關方，主動溝通，提升相關方的項目參與度。智里過程中找到問題，并解決問題（例

如，找到被拒絕了的那些變更，主要找變更申請人談一下）；監(jiān)督相關方參與：與相關方

參與計劃對比，發(fā)現(xiàn)相關方參與度有偏差，調整計劃和策略，以達到計劃要求。即根據(jù)計

戈,找到偏差，解決偏差（例如，收集反饋，找到偏差，調整相關方管理策略和相關方參

與計劃）；

6、考察權利利益方格和權利影響方格的區(qū)別，利益是對項目成果的關系程度（利益），影響

是對項目成果的影響能力（影響）；

7、考察凸顯模型的三維表達方式。根據(jù)相關方的權利（施加自己意愿的能力）、緊急程度（需

要立即關注）和合法性（有權參與），對相關方進行分類，相當于三維分析；

8、考察招標文件的三種形態(tài)，比如信息邀請書（RFI）、報價邀請書（RFQ）和建議邀請書

（RFP）。也就是在考試的選項中會有RFI、RFQ和RFP的字樣，我們需要把這些專有

名詞與招標文件關聯(lián)起來

9、注意招標文件、SOW（StatementOfWork,T殳指采購工作說明書）和供方選擇標準

之間的關系，T殳招標文件包括采購工作說明書和供方選擇標準；

10、考察索賠管理的內容，包括談判、朝弋爭叫決方法（ADR）睡用的場景。一般談判

裕決所有索賠和爭議的首選辦法；

11、考察合同收尾和行政收尾的內容，尤其是先要合同收尾后再行政收尾；

12、考察采購審計發(fā)生的時機，比如在以前的供應商承擔一個非常重要的任務前，或供應商

提出供貨加價的時候；

13、注意投標人會議的場景，比如對招標文件有修訂內容，是對RFP進行修訂后再發(fā)出RFP,

還是把修訂內容以郵件的形式發(fā)給所有潛在的供應商。建議是發(fā)出修訂后的RFP;

14、注意合同類型的區(qū)別，尤其是總價加激勵費用合同（FPIF）和成本加激勵費用合同（CPIF）

的區(qū)別。FPIF包括最高限價，是對買方的保護。工料合同（T&M）適用的場景，比如短期計件

的工作適合工料合同；

15、注意應急計劃和彈回計劃的區(qū)別。應急計劃是基于一定的風險觸發(fā)條件啟用的計劃，比

如數(shù)據(jù)中心的災難恢復計劃。彈回計劃是在風險發(fā)生并且主要應對昔施或應急計劃無效時使

用；

16、注意風險應對措施的場景，比如轉移、開拓、提高和接受的相關內容。主動接受關聯(lián)應

急儲備；

17、注意應急儲備和管理儲備的區(qū)別。應急儲備是成本基準的一部分，而管理儲備不是；

18、考察敏感性分析和散點圖的定義與區(qū)別。敏感性分析有助于確定哪些單個項目風險或其

際角定性來源對項目結構具有最大的潛在影響。通常用龍卷風圖表示,