波士頓-華為銷售終端M

PR+LTC項目總體方案主要議程煉項目背景和工作方法煉構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-b

e流程架構(gòu)煉識別與To-b

e的差距：關(guān)鍵變革點及痛點的解決煉規(guī)劃變革：下階段項目規(guī)劃建議項目背景與需求0目前2

0

1

650公開市場運營商示意背景：化為終端正在面臨銷售模式的轉(zhuǎn)型“為了規(guī)避過度依賴運營商定制而帶來的業(yè)務(wù)風險，以及開創(chuàng)新的增長空間，化為終端有限公司計劃逐

步發(fā)展雙品牌，并最終發(fā)展化為自有品牌。而這需

要化為在銷售方式上從“直銷”模式轉(zhuǎn)為“分銷”

模式?！?-S

OW從運營商為主->運營商和公開市場并存總銷售百分比1

0

0需求：建設(shè)終端M

PR+LTC銷售流程與IT1“在（前期）業(yè)務(wù)規(guī)劃的基礎(chǔ)上，化為準備建設(shè)支撐未來銷售業(yè)務(wù)發(fā)展的終端銷售流程。”--

S

OW煉側(cè)重點：“分銷”模式–運營商（“直銷”模式）和公開市場（“分銷”模式）所牽涉的流程并不一樣，而化為終端在公開市場的銷售還沒有一套較完整的流程體系–流程：部分銷售流程欠標準化，部分銷售流程還沒建立–組織：可能缺少某些關(guān)鍵崗位以支撐公開市場運營–IT系統(tǒng)：不足以支撐渠道銷售管理，如：渠道伙伴管理、產(chǎn)品營銷與業(yè)務(wù)規(guī)劃等應(yīng)用1.IT部分的工作由埃森哲公司在本項目中承擔，不在本報告討論范圍之內(nèi)項目范圍：經(jīng)過識別，本項目將關(guān)注六個與終端銷售相關(guān)的業(yè)務(wù)模塊管理定制設(shè)備

(S

BOM)產(chǎn)品規(guī)劃(Pro

duct

Po

rt

fo

lio

)產(chǎn)品行銷

(Pro

d

u

ctM

a

rke

t

in

g

)財務(wù)(Fin

a

n

cin

g

)供應(yīng)與物流(S

up

p

ly

&

Lo

g

is

t

ics

)訂單履行(Ord

e

r

Fu

lf

illm

e

n

t

)銷售規(guī)劃與運營

(S

a

le

s

P

la

n

n

in

ga

n

d

Op

e

ra

t

io

n)渠道伙伴管理

(M

PR)從線索到合同（Le

a

d

t

o

Co

n

t

ra

ct

)路標與上市、退市計劃BOQ發(fā)貨指令收貨確認訂單狀態(tài)S

e

ll-in

,s

/

t

,s

/

o

,

invPO價格計劃與預(yù)測計劃與預(yù)測PO價格項目核心模塊項目外圍模塊項目的整體計劃和目標：目前在整體項目的概念設(shè)計階段煉銷售模式概念設(shè)計煉運營模式概念設(shè)計煉后續(xù)項目路標與實施計劃八至十二個月1

4周詳細設(shè)計與實施推廣試點1-3個設(shè)計月推廣范圍包括煉所有產(chǎn)品線煉所有區(qū)域設(shè)計試點項目1項目N試點設(shè)計3-6個月內(nèi)IT設(shè)計、選型IT設(shè)計、選型設(shè)計項目1項目N試點項目1項目N設(shè)計試點6個月內(nèi)設(shè)計IT設(shè)計、選型IT設(shè)計、選型試點Wh

a

t通過全面梳理流程，確保在流程上能夠支撐終端未來的業(yè)務(wù)需求，識別關(guān)鍵變革點，進行總體規(guī)劃Ho

w針對關(guān)鍵變革點，通過分階段詳細的落地設(shè)計，按優(yōu)先級改變具體運營模式，實現(xiàn)變革項目計劃概念設(shè)計目標概念設(shè)計階段的項目工作方法煉目的：考慮未來不同場景，全面梳理流程，看清楚未來流程的全貌煉價值：確保流程架構(gòu)的完整性；不同場景的詳細流程設(shè)計在未來可以進一步細化成為業(yè)務(wù)操作指導(dǎo)書煉主要方法：層層分解不同場景，結(jié)合業(yè)界實踐，根據(jù)不同場景下業(yè)務(wù)的差異化需求來分析對流程的要求應(yīng)用拉通、補全和閉環(huán)的原則，設(shè)計端到端流程與6個業(yè)務(wù)小組的業(yè)務(wù)專業(yè)成員和集團流程專家團隊詳細討論并確定每個流程步驟的準確性項目目標“建設(shè)支撐未來銷售業(yè)務(wù)發(fā)展的終端銷售流程”構(gòu)建未來整體架構(gòu)：

To-b

e流程架構(gòu)識別與To-b

e的差距：關(guān)鍵變革點未來要成為什么樣？需要進行哪些關(guān)鍵變化？計劃如何改變？煉目的：基于未來流程架構(gòu)，從共性上歸納現(xiàn)狀與未來的差距，總結(jié)關(guān)鍵變革點并通過優(yōu)先級排序建議工作重點煉價值：完整的看清楚與To-b

e流程的差距，便于下一步系統(tǒng)性的規(guī)劃煉主要方法：比較現(xiàn)狀和To-b

e的關(guān)鍵流程差異點，對標業(yè)界實踐，分析確認關(guān)鍵變革點（流程、組織）與6個業(yè)務(wù)小組成員、機關(guān)各業(yè)務(wù)部門（銷服、3大產(chǎn)品線、市場、計劃交付、供應(yīng)鏈、HR、財經(jīng)/CFO組織等）、一線（仲國區(qū)、西歐、俄羅斯、印度）討論確認關(guān)鍵變革點，確保方向正確備用：詳細工作思路--通過正反兩方面對流程的全面梳理，設(shè)計流程總體架構(gòu)，實現(xiàn)對終端業(yè)務(wù)的全面支撐；在此基礎(chǔ)上識別關(guān)鍵變革點并對組織提升提出建議2大類，共1

9

種銷

售模

式場景1

2個變化交易常態(tài)流要素程梳理場景隨機事件運營模式設(shè)計0運營商框架+P

O:LTC流程認可同初稿評審標書評審合同準入需求定制需求收集客戶信息確認定制、再次確認注冊合同其他流程模塊受場景變化影接口流程響的流程與其他流程主業(yè)務(wù)流向其他業(yè)務(wù)流向模

塊的接口收集/生成驗證/分發(fā)跟蹤/培建

立

客

戶

理

解

客

戶 驗

證

機

會

P

O確認和管理P

O標

前引導(dǎo)制作標書談判和生成合同關(guān)

系

需

求

線

索

線

索

育

線

索

點 接

受

履

行A

T

B決策P

O接收收集P

O

履行狀態(tài)C

he

ck

行情況制定培育分析待驗制定價值主主

動

聯(lián)

系

了

解

客

戶

收

集

原始

驗

證

線

索

分

析

R

P

F/

發(fā)

起

談

判

A

T

C決

策

PO

反

饋

P

O

履

客

戶

需

求

信

息

線

索

信

息

策

略

和

計

證

的

機

會

張

和

贏

單

策

制

定

標

書劃點略確定/更新簽訂合同P

O確認

確認并關(guān)持交流

需求信息提煉線索

計劃

行業(yè)準入與客戶保分析客戶分析信息，評審線索開執(zhí)發(fā)行初培步育解講并確澄認清閉P

O引導(dǎo)客戶并向客戶宣授

權(quán)決方案標書通過其他進行銷售進行銷售匯報線索準備取得客戶進行客戶談關(guān)閉機會B

G接觸客預(yù)測預(yù)測分發(fā)線索跟蹤近況決策材料對標書的判&制定合點A

T

C決策

戶執(zhí)行和管制定銷售

A

T

I決策計劃理銷售計劃業(yè)務(wù)事件1業(yè)務(wù)事件2業(yè)務(wù)事件n......通過層層分解確保在流程梳理過程中考慮到不同銷售模式業(yè)務(wù)邏輯上的不同，并涵蓋不同場景帶來的流程變化建立流程的基準線步驟1：正向梳理流程3主要目的：識別常態(tài)流程梳理中可能會遺漏的情況，以隨機事件體現(xiàn)，通過分析隨機事件會觸發(fā)哪些內(nèi)部流程，補全流程架構(gòu)和模塊主要目的：步驟2：反向補全流程1常態(tài)流程梳理2隨機業(yè)務(wù)事件的運營模式設(shè)計設(shè)計流程架構(gòu)重要性緊急性目項1項目2項目3組織提升建議關(guān)鍵變革點總體規(guī)劃識別需要流程應(yīng)對的隨機事件456識別與To-b

e的差距規(guī)劃變革構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-b

e流程架構(gòu)主要議程煉項目背景和工作方法煉構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-b

e流程架構(gòu)煉識別與To-b

e的差距：關(guān)鍵變革點及痛點的解決煉規(guī)劃變革：下階段項目規(guī)劃建議通過層層分解，To-b

e的流程設(shè)計考慮了兩個基本場景和三類子場景，確保流程架構(gòu)的完整性公開市場基本場景三類子場景銷售模式(8)交易要素(7)隨機事件

(1

8)B

2B銷售模式(1

1)交易要素(8)隨機事件

(1

6)如：如：如：如：如：如：煉FD+零售商煉有預(yù)付款、無煉友商大幅降價煉運營商項目合煉定制、非定制煉運營商臨時修煉直供零售商預(yù)付款煉分銷商庫存過同煉統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)付、改標書煉電子商務(wù)-淘煉單層分銷、多高煉運營商解決方統(tǒng)談分簽分付、煉供應(yīng)商供應(yīng)短寶模式層分銷煉無授信、有授煉分銷商零售績效下降煉案銷售S

I項目合同統(tǒng)談分簽統(tǒng)付煉借貨、非借貨缺煉運營商對合同信煉S

I框架+PO執(zhí)行提出爭議1未來終端銷售流程（M

PR+

LTC）23備用：銷售模式子場景中共包含適應(yīng)化為終端目前和未來業(yè)務(wù)發(fā)展的1

9種銷售模式，其中公開市場模式下8種，B

2

B模式下1

1種B

2

B模式公開市場模式產(chǎn)品銷售解決方案銷售1B

2

P

2

C(分銷)B

2

C（廠商零售）運營商運營商項目合同運營商框架+PO3運營商解決方案銷售（如模塊）未單列為獨立模式（作為模式2的后端延伸場景，重點處理）行業(yè)客戶行業(yè)客戶項目合同采購行業(yè)客戶框架+PO6行業(yè)客戶解決方案銷售（如模塊）S

I7

S

I項目合同8

S

I框架+PO資金物流平臺（FD）9

FD+運營商(以項目合同為例）10FD+零售商（框架舉例框架協(xié)議）渠道商(含國包、省包、分銷商等）1

3

清庫銷售1112FS

D分銷電子商務(wù)–淘寶模式14直供零售商零售商15電子商務(wù)–京東模式16品牌專營店（特許加盟）消費者78自營品牌專營店電子商務(wù)–自營網(wǎng)店內(nèi)部客戶1

9

內(nèi)部客戶采購維度2

：（化為）交易層級維度1：華為直接交易對象1:解決方案定義為廠商集成第三方產(chǎn)品/服務(wù)/軟作為解決方案備用：進一步識別1

2個交易要素子場景,以充分考慮交易中可能出現(xiàn)的不同情況要素 要素值 受影響的主要銷售流程模塊是否定制

定制、非定制

產(chǎn)品營銷、線索到合同統(tǒng)談統(tǒng)簽統(tǒng)付、統(tǒng)談分簽分付、統(tǒng)談分簽統(tǒng)付聯(lián)合采購產(chǎn)品營銷、線索到合同、訂單履行、銷售財務(wù)是否借貨不借貨/鋪貨代銷、借貨/鋪貨代銷線索到合同、M

P

R、訂單履行、銷售財務(wù)交付方式純粹產(chǎn)品交付、需技術(shù)支持（安裝、集成）訂單履行、銷售財務(wù)有無預(yù)付款預(yù)付款、無預(yù)付款銷售財務(wù)、訂單履行交易路徑無關(guān)聯(lián)交易路徑（直接與客戶交易）、關(guān)聯(lián)交易路徑訂單履行、銷售財務(wù)分銷結(jié)構(gòu)單層分銷、多層分銷M

P

R、線索到合同、訂單履行、銷售財務(wù)渠道激勵的執(zhí)行方式現(xiàn)金激勵，貨物激勵，資源激勵（人員、市場基金）M

P

R、銷售財務(wù)不參與零售、被動零售支持（僅提供資源，如市場基金、促銷員等）、主動零售管理M

P

R、銷售財務(wù)渠道商有無授信

無授信、有授信

M

P

R、線索到合同、訂單履行、銷售財務(wù)提供服務(wù)的模式前臺全維保、后臺全維保、運營商/分銷商買斷、服務(wù)商買斷線索到合同、訂單履行、銷售財務(wù)12談判簽約方式3456789

是否參與零售11

1

是否提供服務(wù)

不提供售后服務(wù)、提供售后服務(wù)

訂單履行、銷售財務(wù)合同相關(guān)物流相關(guān)資金流相關(guān)渠道相關(guān)服務(wù)相關(guān)12公開市場B2B總業(yè)務(wù)方案（M

PR+LTC）：兩個基本業(yè)務(wù)場景依據(jù)業(yè)務(wù)特點的不同在局部分別走不同路徑M

TIPD市場洞察客戶/消費者客戶/消費產(chǎn)品規(guī)劃產(chǎn)品路標產(chǎn)品研發(fā)管理機會點

(M

O)SDM

PR服務(wù)方案渠道相關(guān)年度銷售目標產(chǎn)品規(guī)劃管理合同執(zhí)行(M

CE)PO

POD規(guī)劃渠道拓展渠道運營渠道提升渠道能力管理渠道績效管理零售終端制造訂單履行S

u

p

p

lyS

&

OPE制定銷售計劃煉產(chǎn)品目錄煉產(chǎn)品規(guī)劃煉產(chǎn)品分配規(guī)劃煉產(chǎn)品價格渠道認證授權(quán)簽約框架合同績效目標激勵方案發(fā)放渠道激勵(MPR)管理激勵賬戶(MPR)監(jiān)控渠道商-認證、授信、簽約、保證金(MPR)售前盈利分析(LTC)S

e

ll-out庫存管理售后服務(wù)財經(jīng)公開市場主業(yè)務(wù)流 B2

B主業(yè)務(wù)流 財經(jīng)支持流程本項目主要模塊

須支持本項目的模塊市場需求建議產(chǎn)品L

產(chǎn)品上市

營銷運營商/產(chǎn)品研發(fā)進度各產(chǎn)品銷售計劃渠道商LTC管理線索

(M

L)渠道商下PO煉一線歷史進銷存信息煉線索/機會點信息市場信息、(M友O/商M產(chǎn)L)品量價信息

進行可銷售D空S間T

規(guī)劃協(xié)助S

e

ll–o

u

t來增加S

e

ll-in行業(yè)客戶S

e

ll-in

S

e

ll-o

u

t1要貨預(yù)測合同返利價庫保S

e

ll-in根據(jù)業(yè)界實踐，公開市場的銷售與傳統(tǒng)的B

2

B銷售在業(yè)務(wù)邏輯上有著較大區(qū)別，在主業(yè)務(wù)流上側(cè)重點不同公開市場模式規(guī)劃、運營過程為主傳統(tǒng)的B

2

B模式交易過程為主核心業(yè)務(wù)邏輯業(yè)務(wù)邏輯示意銷售流程“主路徑”渠道或零售運營線索機會點合同簽訂執(zhí)行交付回款M

PR預(yù)測S

P&

O

+M

P

RLTC需求規(guī)劃煉De

m

a

nd

p

la

nning煉基于消費者洞察和一線銷售預(yù)測業(yè)務(wù)規(guī)劃煉產(chǎn)品規(guī)劃煉銷售規(guī)劃煉渠道規(guī)劃煉市場規(guī)劃煉財務(wù)規(guī)劃產(chǎn)品上市LTC

交付

財經(jīng)2產(chǎn)品推動客戶拉動13主航道L2流程支撐L2流程外圍L2流程L3流程關(guān)鍵L4/L5接口流程1.S

P

&O包括跨流程域之流程，目前歸納其內(nèi)容至SP

&O以提升流程之可視性非關(guān)鍵L4/L5接口流程生命周期管理發(fā)布階段路標Ch

a

r

t

e

r開發(fā)

開發(fā)概念階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段MPRSup

p

lyMTLSP&O

1（含DSTE、LTC、Su

p

p

ly部分流程）Fina

nc

eLTCIPDSD提升

渠道能力管理客戶與銷售財經(jīng)渠道商信用檢查渠道進銷存數(shù)據(jù)財務(wù)分渠道激勵財務(wù)管理析管理渠道財經(jīng)管理客戶與銷售財經(jīng)開展營銷策略與規(guī)劃運營渠道管理營銷執(zhí)行管理機會點談判和生成合同管理零售終端管理渠道績效規(guī)劃渠道進行可銷售空間規(guī)劃管理機會點收集市場匹配需求信息內(nèi)部能力制定銷售計劃執(zhí)行和管理銷售計劃制定要貨預(yù)測反饋與調(diào)整銷售計劃監(jiān)控指標更新銷售目標招募渠道伙伴管理渠道激勵管理渠道處罰、退出規(guī)劃渠道模式制定與頒布渠道與布局

政策管理渠道信息談判和生成合同交付計劃簽訂正式框架合同逆向生產(chǎn)發(fā)貨P

OD確認設(shè)定渠道績效目標設(shè)計渠道管理渠道返利進行可銷售空間分析規(guī)劃管理開票銷存信息管理應(yīng)制定生產(chǎn)計劃一線維修管理維修方案服務(wù)方案更新管理零售營銷管理零售終端資源管理零售營銷制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷P

ro

g

ra

m計

劃P

O洽談制定維修方案與計劃制定區(qū)域維修方案發(fā)放渠道激勵管理管理渠道管理渠保管理渠道認 渠道證與授權(quán)

證市場與銷售管理渠道進金業(yè)務(wù)支持道行為制定全球S

&

OP管理P

O履行狀態(tài)收款管理P

O接受和確認接收和確認合同/

P

O審批渠道激勵申請制定銷售計劃制定和分解銷售目標申請并執(zhí)行ATC決策設(shè)定區(qū)域渠道績效目標監(jiān)控考核渠道績效庫存管理管理合同執(zhí)行管理P

O接受和確認管理P

O/合同履行管理P

O履行狀態(tài)產(chǎn)品分配D3K3D4D

6

評估渠道績效P

O復(fù)核K4制定供應(yīng)激勵方案D7K8K9K5管理客戶信用K

1

1管理銷售融資產(chǎn)品渠道間分配原則D制定Of

f

e

r

in

g/S

o

lu

t

io

n策8

略與規(guī)劃應(yīng)付核K算1

0管理核算與報告分解銷售計劃分解銷售計劃至時間段D

5業(yè)務(wù)執(zhí)K

6

行財務(wù)執(zhí)行K7年度銷售目標產(chǎn)品組合和分配規(guī)劃供貨價、零售指導(dǎo)價、預(yù)留分解后的銷售目標歷史進銷存信息包含預(yù)留的產(chǎn)訂單履行品價格激勵帳戶信息績效目標激勵方案客戶提供的預(yù)測數(shù)據(jù)要貨預(yù)測公開市場場景:總體業(yè)務(wù)方案協(xié)調(diào)新產(chǎn)品要貨計劃協(xié)調(diào)服務(wù)計劃協(xié)調(diào)營銷計劃開發(fā)解決方案和管理生命周期管理渠道價格信息認授管理渠證權(quán)道簽約K1

K2x

x控制點(KCP)制定年度銷售規(guī)劃生成年度銷售目標D1D2端基本信息管理零售終端信管理零售銷息管理零售終售執(zhí)行促銷活動渠道商經(jīng)營能力管理渠道保管理渠道

制定與頒布全球渠道管理政策（要求客戶下P

O）(首單P

O)(計算、申請)（建立、錄入、激活帳戶）監(jiān)控 證金（收取、管理渠道財經(jīng)

對賬）收（含預(yù)付款）(

Cr

e

di

t

Not

e

)P

O接收（滾動）產(chǎn)品發(fā)布管理產(chǎn)皮管理產(chǎn)品上市決策上市計劃制定指標滾動更滾動更新要制定全球要貨預(yù)測

貨預(yù)測新銷售預(yù)測D管理產(chǎn)品9

定價管理產(chǎn)品財經(jīng)內(nèi)部核算備零售核貨交易算評審開拓展渠道估核立主業(yè)務(wù)流單產(chǎn)品業(yè)務(wù)流價

格管理業(yè)務(wù)流預(yù)測業(yè)務(wù)流

其他業(yè)務(wù)流B

2

C業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點(DCP)x

xITR管理重大投訴與危機事件重大投訴事件處理與關(guān)閉2產(chǎn)品規(guī)劃信息公開市場場景重要設(shè)計1：主業(yè)務(wù)流（通過運營渠道實現(xiàn)日常交易）主航道L2流程支撐L2流程外圍L2流程L3流程關(guān)鍵L4/L5接口流程MPRSup

p

lySP&O

1（含DSTE、LTC、Su

p

p

ly部分流程）Fina

nceLTC提升

渠道能力管理核算與報告管理機會點談判和生成合同管理渠道績效規(guī)劃渠道進行可銷售空間規(guī)劃管理機會點收集市匹配場需求內(nèi)部信息能力評估渠道績效管理渠道激勵管理渠道處罰/退出談判和生成合同管理合同執(zhí)行管理P

O接受和確認管理P

O/合同履行制定供應(yīng)交付計劃訂單履行逆向發(fā)貨P

OD確認設(shè)定渠道進行可銷售空間分析規(guī)劃管理開票P

O洽談發(fā)放渠道激勵管理P

O接受和確認監(jiān)控P

O履行狀態(tài)收款接收和確認合同/P

O制定銷售計劃制定和分解銷售目標申請并執(zhí)簽行ATC決策訂正式框架合同監(jiān)控考核渠道績效管理渠道 審批渠道返利

激勵申請P

O接收P

O復(fù)核管理PO履行狀態(tài)管理渠道簽約K3D4績效目標D6K4設(shè)計渠道激勵方案D7KK9K業(yè)5務(wù)執(zhí)行財務(wù)執(zhí)行K1應(yīng)付核算0管理應(yīng)收K6K7年度銷售目標激勵方案認證 授權(quán)K1

K2簽訂年度框架協(xié)議、設(shè)定年度績效目標制定年度銷售規(guī)劃生成年度銷售目標D1D2（要求客戶下P

O）(首次P

O)8

(計算、申請)（含預(yù)付款）(C

re

d

it

No

te

）（滾動）x

xx

x主業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點

(DCP)控制點(KCP)規(guī)劃渠制定與道模式頒布渠與布局道政策運營渠道管理渠道管理渠市場與銷道業(yè)務(wù)售信息支持管理渠道行為運營渠道管理零售銷售管理零售終端信息管理渠道進銷存信息管理零售終端基本信息執(zhí)行促銷活動拓展渠道評估審核開立招募渠道

管理渠道認伙伴

證與授權(quán)備貨零售核算交易內(nèi)部核算2公開市場場景重要設(shè)計2：單產(chǎn)品業(yè)務(wù)流主航道L2流程作為支撐主業(yè)務(wù)流的細節(jié)內(nèi)容協(xié)調(diào)新產(chǎn)品要貨計劃支撐L2流程外圍L2流程L3流程關(guān)鍵L4/L5接口流程開展營銷策略與規(guī)劃制定Of

f

e

r

in

g

/

S

o

lu

tio

n策略與規(guī)劃一線維修規(guī)劃渠道制定

S

&

OP制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷

P

ro

g

ra

m計劃制定維修方案與計劃制定區(qū)域服務(wù)方案管理產(chǎn)管理產(chǎn)品 管理產(chǎn)品上產(chǎn)品組合和分配規(guī)劃供貨價、零售指導(dǎo)價、渠道費用預(yù)留協(xié)調(diào)服務(wù)計劃產(chǎn)品渠道間分配原則協(xié)調(diào)營銷計劃開發(fā)解決方案和管理生命周期概念階段

...發(fā)布階段產(chǎn)品發(fā)布管理營銷執(zhí)行管理零售營銷運營渠道管理渠道業(yè)務(wù)支持管理渠道價格信息管理零售終端S

DIP

DM

TLS

P

&

O（含DS

TE、LTC、S

u

p

p

ly部分流程）M

P

RLTC管理零售銷售管理機會點談判和生成

P

O產(chǎn)品目錄、報價單（制定政策過程可能需招募新渠道伙伴）（零售鋪貨）渠道產(chǎn)品分配信息制定與頒布渠道政策管理渠道產(chǎn)品分配制定要貨預(yù)測執(zhí)行和管理銷售計劃制定全球要貨預(yù)測產(chǎn)品渠道分配計劃x

xx

x主業(yè)務(wù)流單產(chǎn)品業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點

(DCP)控制點(KCP)品價格D

9D規(guī)劃渠道模式3

與布局上市決策D

市計劃8設(shè)定渠道績效目標拓展渠道招募渠道伙管理渠道認伴

證與授權(quán)授權(quán)進入主流程2路

標

Ch

a

r

t

e

r開發(fā)

開發(fā)路標開發(fā)Ch

a

r

t

e

r發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃信息管理客戶與銷售財經(jīng)公開市場場景重要設(shè)計3：價格管理、預(yù)測管理作為支撐主業(yè)務(wù)流的細節(jié)內(nèi)容主航道L2流程支撐L2流程外圍L2流程L3流程關(guān)鍵L4/L5接口流程MPRSP&O（含DSTE、LTC、

Sup

p

ly部分流程）Fina

nc

eLTC管理客戶與銷售財經(jīng)管理渠道財經(jīng)管理激勵帳戶管理核算與報告運營渠道管理機會點談判和生成合同管理渠道績效執(zhí)行和管理銷售計劃制定要貨預(yù)測評估渠道績效管理渠道激勵管理渠道市場與銷售信息管理渠道業(yè)務(wù)支持設(shè)定渠道績效目標滾動更新要貨預(yù)測分解銷售計

制定指劃

標管理渠道返利管理渠道進銷存信息P

O洽談應(yīng)付核算審批渠道激勵申請考核渠道績效D6設(shè)計渠道激勵方案D7K8K9審核、發(fā)放激勵K1

0分解銷售計劃至時間段D

5

分解后的銷售目標包含預(yù)留的產(chǎn)品價格管理渠道價格信息xxx

x主業(yè)務(wù)流價格業(yè)務(wù)流預(yù)測業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點

(DCP)控制點(KCP)監(jiān)控與分析渠道績效（要求客戶下PO）(計算、申請)(

Cr

edi

t

Not

e)制定銷售計劃制定和分解銷售目標生成年度銷售目標P

O洽談、P

O接收與復(fù)核激勵賬號信息（建立激勵資金池）管理激勵帳戶發(fā)貨信息（激活激勵資金池）管理渠道財經(jīng)激勵賬戶信息制定全球要貨預(yù)測收款信息渠道進銷存信息管理產(chǎn)品財經(jīng)管理產(chǎn)品定價2GIES

CO.,

LTD.

17公開市場模式:To-b

e流程體現(xiàn)的主要變化執(zhí)行和管理銷售計劃生命周期發(fā)布階段計劃階段開發(fā)階段驗證階段MPRSup

p

lyMTLSP&O

1（含DSTE、LTC、Su

p

p

ly部分流程）Fina

nc

eIPD提升

渠道能力管理客戶與銷售財經(jīng)渠道商信用檢查渠道進銷存開展營銷策略與規(guī)劃管理核算與報告運營渠道管理營銷執(zhí)行管理機會點談判和生成合同規(guī)劃渠道拓展渠道進行可銷售空間規(guī)劃管理機會點收集市場匹配需求信息內(nèi)部能力制定銷售計劃制定要貨預(yù)測反饋與調(diào)整銷售計劃監(jiān)控指標更新銷售目標招募渠道伙伴管理處罰、退出規(guī)劃渠道模式制定與頒布渠道與布局

政策信息談判和生成合同交付計劃簽訂正式框架合同發(fā)貨P

OD確認生產(chǎn)設(shè)定渠道績效目標分解銷售計劃分解銷售計劃金進行可銷售空間分析規(guī)劃管理渠道進銷存信息滾動更新要制定全球要貨預(yù)測 貨預(yù)測制定生產(chǎn)計劃一線維修管理維修方案服務(wù)方案更新管理零售營銷管理零售營銷管理零售終端資源制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷P

r

o

g

r

a

m計劃P

O洽談制定區(qū)域維修方案發(fā)放渠道激勵管理產(chǎn)品上市計劃管

理

渠

道

認

渠道

市場與銷售

管理渠道

管理渠證與授權(quán)

保證

業(yè)務(wù)支持

道行為制定全球S

&

OP收款管理P

O接受和確認接收和確認合同/

P

O審批渠道激勵申請制定銷售計劃制定和分解銷售目標申請并執(zhí)行ATC決策道績效目標道激勵管理渠管理渠監(jiān)控考核渠道績效道返利庫存管理管理合同執(zhí)行管理P

O接受和確認管理P

O/合同履行管理P

O履行狀態(tài)D3K3D4D

6

評估渠道績效P

O復(fù)核K4制定供應(yīng)D7K8K9K5管理客戶信用K

1

1管理銷售融資析管理渠道財經(jīng)管理客戶與銷售財經(jīng)概念階段產(chǎn)品渠道間分配原則制定Of

f

e

r

in

g/S

o

lu

t

io

n策8

略與規(guī)劃應(yīng)付核K算1

0至時間段D5業(yè)務(wù)執(zhí)K

6

行財務(wù)執(zhí)行K7產(chǎn)品組合和分配規(guī)劃供貨價、零售指導(dǎo)價、預(yù)留分解后的銷售目標歷史進銷存信息品價格激勵帳戶信息

績效目標激勵方案客戶提供的預(yù)測數(shù)據(jù)要貨預(yù)測協(xié)調(diào)新產(chǎn)品要貨計劃協(xié)調(diào)服務(wù)計劃

主業(yè)務(wù)流單產(chǎn)品業(yè)務(wù)流管理渠道價格信息認證授管理渠權(quán)道簽約K1K2

設(shè)定區(qū)域渠x

x控制點(KCP)銷售目標D12管理零售終端信

管理零售銷息

售管理零售終 執(zhí)行促端基本信息 銷活動管理渠道產(chǎn)品分配制定與頒布全球渠道管理政策(首單P

O)(計算、申請)數(shù)據(jù)財務(wù)分渠道激勵財務(wù)管理（建立、錄入、激活帳戶）渠道商經(jīng)營能力管理渠道保監(jiān)控 證金（收取、管理渠道財經(jīng)

對賬）管理應(yīng)收（含預(yù)付款）(

Cr

e

di

t

Not

e

)產(chǎn)品發(fā)布管理產(chǎn)皮上市決策DD管理產(chǎn)品9

定價管理產(chǎn)品財經(jīng)內(nèi)部核

管理開算

票管理零售終端備零售核貨交易算估核立

價格管理業(yè)務(wù)流

預(yù)測業(yè)務(wù)流

其他業(yè)務(wù)流

B

2

C業(yè)務(wù)流業(yè)務(wù)決策點(DCP)x

xITR路標Ch

a

r

t

e

r開發(fā)

開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃信息2落實年度銷售目標為渠道績效目L標TC以及渠道管理間的關(guān)系增加產(chǎn)品渠道間分配的流程，以避免渠道間的產(chǎn)品沖突市計劃來協(xié)調(diào)產(chǎn)品、銷售和渠道、市場及協(xié)調(diào)營銷計劃開供發(fā)應(yīng)解等決方的案流和程管理生命周期突出D管理渠道進銷存信息的重要性，拉通管理渠道進銷存信息與其它相應(yīng)流程模塊的接口管理渠道識別銷售所需要的財經(jīng)介入點，并明確相應(yīng)接口流程從渠道伙伴績效目標設(shè)定為起點，創(chuàng)建和梳理端到端渠道績效管理流程設(shè)計渠道激勵方案包含預(yù)留的產(chǎn)訂單PO履行，支持快速交付建立由垂直管理的獨立價格管理團隊協(xié)調(diào)管理價格管理的流程證、評授審權(quán)與開簽約的權(quán)限管理渠道績效激勵決策和使用流程管理渠道明確由統(tǒng)一的管理上To-b

e的流程變化主要基于對公開市場模式下業(yè)務(wù)差異化需求的分析B2

.3B

1.1強化DP工作并理順與BP,年度銷售目標點提前共享產(chǎn)品規(guī)劃，B

2.1SD

如提前6-1

2個月規(guī)劃通用產(chǎn)品制定維修方案與計劃B

3.

1年度銷售目B標4.4下沉渠道認B1

.2B

2

.2B

6

.3（要求客戶下P

O）P

O接收（滾動）B5.1改PO合同評審為PO復(fù)核，授權(quán)地區(qū)部復(fù)核制定年度銷售規(guī)劃B4生.3成年度B

4

.1增加與細化零售終端管理相關(guān)流程并明確銷售與市場的分工制定指標滾B動4更.2新銷售預(yù)測B

3

.3

依據(jù)渠道費用預(yù)留的原則，設(shè)計新的渠道針行對狀態(tài)通用產(chǎn)品，實現(xiàn)從M

TO到MTS的轉(zhuǎn)變，建立安全庫存并增加端到端交付可視逆和向強調(diào)交付早期介入B

5.2

管理P

O履詳細的管理業(yè)重大務(wù)投訴差與危異機事件化需求重分大投析訴事件處理與關(guān)閉OLO1.S

P

&O包括跨流程域之流程，目前歸納其內(nèi)容至SP

&O以提升流程之可視性B

2

B場景:總體業(yè)務(wù)方案主航道L2流程支撐L2流程外圍L2流程L3流程重要L4/L5接口流程非關(guān)鍵L4/LL5接口流程主業(yè)務(wù)流定制業(yè)務(wù)流銷售預(yù)測業(yè)務(wù)流

售前材料準備信息其他業(yè)務(wù)流x

xLTCMTL生命周期管理S

P

&

O1（包括DS

TE、LTC、S

u

p

p

ly中部分流程）制定銷售計劃制定要貨預(yù)測制定銷售計劃Su

p

p

ly訂單履行逆向發(fā)貨運輸安排P

OD確認生產(chǎn)管理零售終端IPD定制管理制定和分解銷售目標提出針對運營商之銷售目標收集市場需求信息管理合同執(zhí)行線索管理Fina

nc

e業(yè)務(wù)執(zhí)行財務(wù)執(zhí)行管理客戶信用管理銷售融資制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷P

ro

g

ra

m計劃SD采購管理研發(fā)技術(shù)合作流程與第三方進行技術(shù)溝通管理研發(fā)研發(fā)維護管理維修方案一線維修制定維修方案與計劃管理核算與報告應(yīng)付核算研發(fā)維護管理管理工程采購需求到付款管理工程采購履行、驗收與付款產(chǎn)品（

Fp

ri底價

lo

o

rce)客戶初步技術(shù)定制需求訂單承諾訂單履行處理合同與訂單計劃之營銷計劃初步財經(jīng)方案對運營商之初步銷售預(yù)測售后技術(shù)維護要求運營商激勵方案

第三方技術(shù)/解決方案采購需求第三方技術(shù)需求信息管理應(yīng)收管理開票 收款管理運營商進銷存數(shù)據(jù)管理零售終管理零售端信息

促銷活動制定一線制定供應(yīng)計劃更新全球要貨預(yù)測制定S

&

OP制定全球S

&

OP運營渠道管理渠道業(yè)務(wù)支持管理運營制定生產(chǎn)計劃設(shè)計渠道預(yù)留渠道激勵預(yù)算制定運營管理渠道績效商激勵政策規(guī)范激勵方案K8管理渠道激勵K9K10K11營銷目標D

8

與和運營商共同制定D6商授信D9K管理客戶與銷售財經(jīng)9項目盈利分析（測算）BOQ,價格、整機編碼監(jiān)控指標反饋與調(diào)整銷售計劃更新銷售目標管理合同/P

O履行管理風險和爭議管理P

O履行狀態(tài)談判和生成合同(再次)與客戶確認定制管理機會點制定并提交標書投標書評審申請并執(zhí)行

ATB決策進行合同銷售合申請并執(zhí)簽訂合談判同評審

行ATC決策

同開發(fā)初步解決方案與客戶確認定制驗證機會點標前引導(dǎo)分析機

申請并執(zhí)行會點

ATI決策2分析K

RFP管理渠道財經(jīng)項目概算及盈利平衡渠道進銷存分析與監(jiān)控項目概述與盈利平衡財經(jīng)解決方案設(shè)計管理合同/P

O接收和確認P

O洽談P

O接收P

O復(fù)核K6D4執(zhí)行供應(yīng)分析D5管理渠道績效M

P

R管理渠道激勵管理渠道激審批渠道激勵勵 申請審核、發(fā)放渠道激勵業(yè)務(wù)決策點(DCP)xx

控制點(KCP)開發(fā)解決方案和管理生命周期概念階段產(chǎn)品渠道間之分配原則D1運營商產(chǎn)品分配管理合

關(guān)閉和同/PO變評價合面對運營商產(chǎn)品規(guī)劃路線圖開展營銷策略與規(guī)劃制定Of

f

e

r

in

g/S

o

lu

t

io

n策略與規(guī)劃管理產(chǎn)品之運營商分配面對運營商產(chǎn)品規(guī)劃路線圖制定制定銷售預(yù)測指標滾動更新滾動更新銷售預(yù)測要貨預(yù)測D

2管理產(chǎn)品定價管理產(chǎn)品財經(jīng)收集和生驗證和分跟蹤和培育線索成線索

發(fā)線索收集、分線索備析線索

案更新線索、機匯報與考核會點資料庫培育進度運營商授信需求運營商評級與信用管理K3D5K4K5更

同K7K

1D3ITR管理重大投訴與危機事件3路標開發(fā)Ch

a

r

t

er開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃信息18重大投訴事件處理與關(guān)閉B

2

B場景重要設(shè)計1：主業(yè)務(wù)流主航道L2流程支撐L2流程外圍L2流程L3流程重要L4/L5接口流程非關(guān)鍵L4/LL5接口流程LTCMPRSu

p

p

lyFina

nc

e訂單履行運

輸

安

P

OD排

確認生產(chǎn)

發(fā)貨管理渠道績效制定運營商激勵政策規(guī)范管理合同執(zhí)行財務(wù)執(zhí)行管理核算與報告應(yīng)付核算初步財經(jīng)方案運營商激勵方案管理開票

收款制定供應(yīng)計劃應(yīng)分析設(shè)計渠道激勵方案K管理渠道激勵5K

K業(yè)6

務(wù)執(zhí)行7管理應(yīng)收K8預(yù)留渠道激勵預(yù)算D6管理合同/PO履行/P

O接收和確認P

O接收P

O復(fù)核收集PO履

反饋PO

履行狀態(tài)

行狀態(tài)簽

訂

P

O

洽合同

談銷售合同申請并執(zhí)行評審

ATC決策盈利平衡分析及管理項目概述與盈利平衡

管理渠道財經(jīng)K9管理客戶與銷售財經(jīng)分析RFP財經(jīng)需求并提出財經(jīng)方案K4分析投標書申請并執(zhí)行進行合RFP

評審

ATB

決策

同談判K3D5管理渠道績效管理渠道激勵審批渠道激勵申請管理渠道激勵審核、發(fā)放渠道激勵收集、分析線索線索備案項目盈利分析項目盈利分析（測算）

（測算）更新線索、匯報與機分析機會點資

考核培

會點申請并執(zhí)行開發(fā)初步解ATI決策

決方案D

4K執(zhí)行供2料庫

K

育進度D

31線索管理收集和驗證

跟蹤和培育線索線索不同類型之項目設(shè)計不同銷售通道(tra

ck)非投標類項目可直接從合同談判開始談判和生成合同

管理合同驗證機會管理計劃點點

標前引導(dǎo)

制定并提交標書3

主業(yè)務(wù)流售前材料準備信息x

x業(yè)務(wù)決策點(DCP)xx

控制點(KCP)LTCS

P

&

O（包括DS

TE、LTC、S

u

p

p

ly中部分流程）IPD支撐L2流程外圍L2流程L3流程重要L4/L5接口流程非關(guān)鍵L4/LL5接口流程主業(yè)務(wù)流

定制業(yè)務(wù)流

預(yù)測業(yè)務(wù)流執(zhí)行和管理銷售計劃制定S

&

OP開發(fā)解決方案和管理生命周期生命周期管理定制管理制定銷售計劃制定和分解銷售目標

制定要貨預(yù)測管理計劃點驗證機會點分析機會點對運營商之初步年度銷售預(yù)測S

u

p

p

ly制定生產(chǎn)計劃BOQ,價格、整機編碼管理合同執(zhí)行管理合同/P

O接收和確認P

O復(fù)核談判和生成合同(再次)與客戶確認定制標前引導(dǎo)開發(fā)初步解決方案與客戶確認定制管理零售終端信息

管理運營商進管銷理零售終端存數(shù)據(jù)Fin

a

nc

e更新全球要貨預(yù)測制定全球S

&

OP進行合同談判簽訂合同P

O洽談提出針對運營

滾動更新要貨預(yù)商之銷售目標

測滾動分析機會點變化，并更新預(yù)測PO復(fù)核后，滾動更新要貨預(yù)測，進行排產(chǎn)綜合目前銷售狀況，針對洽談中之PO更新要貨預(yù)測客戶初步技術(shù)定制需求對客戶定制需求提出評估確認最終定制需求B

2

B場景重要設(shè)計2：定制、銷售預(yù)測作為支撐主業(yè)務(wù)流的細節(jié)內(nèi)容主航道L2流程進入主流程協(xié)助運營商下PO時，需將目前進銷存數(shù)據(jù)作為考量1.S

P

&O包括跨流程域之流程，目前歸納其內(nèi)容至S

P

&O以提升流程之可視性3211.S

P

&O包括跨流程域之流程，目前歸納其內(nèi)容至S

P

&O以提升流程之可視性主業(yè)務(wù)流

定制業(yè)務(wù)流銷售預(yù)測業(yè)務(wù)流

售前材料準備信息其他業(yè)務(wù)流x

x業(yè)務(wù)決策點(DCP)LTCMTL生命周期管理反饋與調(diào)整銷售計劃S

P

&

O1（包括DS

TE、LTC、S

u

p

p

ly中部分流程）制定銷售計劃制定要貨預(yù)測制定S

&

OP指標Su

p

p

ly逆向MPR運營渠道管理渠道業(yè)務(wù)支持管理渠道績效制定運營商激勵政管理零售終端端信息

促銷活動IPD定制管理制定和分解銷售目標提出針對運營商之銷售目標收集市場需求信息管理合同執(zhí)行跟蹤和培育線索管理機會點驗證機會點Fin

a

nc

e業(yè)務(wù)執(zhí)行財務(wù)執(zhí)行管理客戶信用管理銷售融資制定營銷計劃制定全球到區(qū)域營銷P

ro

g

ra

mSD采購管理研發(fā)技術(shù)合作流程與第三方進行技術(shù)溝通管理研發(fā)研發(fā)維護管理維修方案一線維修制定維修方案與計劃管理核算與報告應(yīng)付核算研發(fā)維護管理諾訂單履行處理合同與訂單計劃初步財經(jīng)方案對運營商之初售后技術(shù)維護要求第三方技術(shù)需求信息管理應(yīng)收管理開票 收款管理運營商進銷存數(shù)據(jù)制定一線營銷目標制定供應(yīng)計劃滾動更新更新全球要貨預(yù)測要貨預(yù)測制定全球S

&

OP管理運營計劃訂單承設(shè)計渠道預(yù)留渠道激勵方案K激8

勵預(yù)算K9K10K11計劃D

與和運營商共同制定8D策規(guī)范管理渠道激勵

6商授信D

9K項目盈利分析（測算）BOQ,價格、整機編碼監(jiān)控指標更新銷售目標管理合同/P

O接收和確認管理合同/P

O履行管理風險和爭議管理P

O履行狀談判和生成合同P

O洽談(再次)與客戶確認定制制定并提交標書投標書評審申請并執(zhí)行ATB決策進行合同銷售合申請并執(zhí)簽訂合談判同評審

行ATC決策

同標前引導(dǎo)開發(fā)初步解決方案與客戶確認定制分析機

申請并執(zhí)行會點

ATI決策2分析K

RFP項目概算及盈利平衡渠道進銷存分析與監(jiān)控項目概述與盈利平衡管理渠道財經(jīng)財經(jīng)解決方案設(shè)計P

O接收P

O復(fù)核K6K3D4執(zhí)行供應(yīng)分析5管理渠道績效審核、發(fā)放渠道激勵xx

控制點(KCP)面對運營商產(chǎn)品制定制定銷售預(yù)測滾動更新銷售預(yù)測成線索

發(fā)線索收集、分線索備更新線索、機匯報與考核析線索

案 會點資料庫

培育進度運營商授信需求運營商評級與信用管理D5K

D4K5管理合

關(guān)閉和同/

P

O變

評價合更

同K7K

1D3ITR管理重大投訴與危機事件3管理零售終管理零售信息的重要性，拉通管理渠道進銷存信息制定生產(chǎn)與生其產(chǎn)它相發(fā)應(yīng)貨流程運輸模安排塊的接口訂單履行驗收確與付相款應(yīng)接口流程合管同理渠道激勵改P管O理渠道激評審批審渠為道激P勵O

核復(fù)，授勵權(quán)地區(qū)部申請復(fù)核P

OD確認PO，支持快速交付到合同談判簽約的路徑制定銷售計劃概念階段產(chǎn)品渠道間之分配原則D1運營商產(chǎn)品分配開展營銷策略與規(guī)劃制定Of

f

e

r

in

g/S

o

lu

t

io

n策略

與規(guī)劃管理產(chǎn)品之運營商分配路標開發(fā)Ch

a

r

t

er開發(fā)產(chǎn)品規(guī)劃信息增加產(chǎn)品渠道間分配的流程，以避免渠道間的產(chǎn)品沖突面對運營商產(chǎn)品規(guī)劃路線圖開發(fā)解決方案和管理生命周期B

2

B模式:To-b

e流程體現(xiàn)的主要變化點B

2

.2B

2

.1

明確由統(tǒng)一的管理上市計劃來協(xié)調(diào)產(chǎn)品、銷售和渠道、市場及供應(yīng)等的流程B

6

.2根據(jù)不同項目類型，定義不同的從機會點B

6

.1參照業(yè)界實踐，根據(jù)終端業(yè)務(wù)特點，改進線索管理流程線索管理收集和生驗證和分B

3

.2依據(jù)渠道費用預(yù)留的原則，設(shè)計新的渠道激勵決策和使用流程D

2管理產(chǎn)品定價管理產(chǎn)品財經(jīng)B

3.1建立由垂直管理的獨立價格管理團隊協(xié)調(diào)價格管理的流程管理客戶與銷售財經(jīng)9B

4

.管理工程采購需識求別到付銷款售所需要的管理工程采財購經(jīng)履行介、入點，并明5B

4

.3

突出管理渠道進銷存B

5

.1詳細的變化點分析

重大投訴事件處理與關(guān)閉與現(xiàn)有LTC流程的主要差異其他流程域的配套變化點與集團流程架構(gòu)匹配后，建議的終端M

PR流程架構(gòu)（L1－L4

）L

1L

2L

3(流程)L

4(子流程)1

5

.0

M

P

R1

5

.1規(guī)劃渠道1

5

.3運營渠道1

5

.2拓展渠道制定與頒制定渠道規(guī)劃渠道布渠戰(zhàn)略模式道政策與計劃與布局管理管理渠道保證金招募渠道渠道認證伙伴與授權(quán)管理渠道市場與銷售信息管理渠道業(yè)務(wù)支持行為管理渠道模式規(guī)劃管理渠道布局管理渠道產(chǎn)品分配選擇與注冊渠道管理管理收取保證金渠道管理伙伴渠道資料認證庫實施渠道招募管理渠道授權(quán)管理扣減保證金管理渠道分級管理退還保證金管理渠道市場與競爭對手信息管理渠道進銷存信息管理渠道價格信息管理渠道產(chǎn)品信息管理渠道伙伴庫存管理渠道退換貨管理渠道授信管理

MDF管理渠道沖突管理渠道亂價實施培訓(xùn)管理第三方對渠道的培訓(xùn)實施化為內(nèi)部人員培訓(xùn)1

5

.5管理渠道績效1

5

.6管理零售終端管理零售信息門店管理零售銷售管理零售營銷制定渠渠道目標與計劃課程培訓(xùn)1

5

.4提升渠道能力開

發(fā) 管

理

實

施認證 現(xiàn)場輔導(dǎo)管理道培訓(xùn)渠道實施渠道對渠評估績效培訓(xùn)渠道能力道的渠道管理渠道激勵處罰 退出管理管理管理渠道渠道渠道滿意度管理人員激勵管理渠道投訴與建議輔導(dǎo)設(shè)定設(shè)計渠道渠道績效激勵目標方案考核管理渠道渠道績效返利實施管理渠道渠道績效庫保與價保管理其他渠道激勵管理渠道激勵兌現(xiàn)管理消費者服務(wù)滿意度管理零售門店基本信息管理零售店分級息管理零售會員系統(tǒng)管理管理零售促銷活動管理執(zhí)行渠道門店管理改進與問進銷零售題閉環(huán)存信銷售管理零售團隊管理自營管理零售門店零售團隊開業(yè)終端招聘與關(guān)資源閉管理零售消費者交易管理人員獎勵管理化為內(nèi)部人員培訓(xùn)管理管理工具渠道和資清庫料支持管理渠道促銷管理渠道腐敗管理渠道溝通管理渠道簽約審批渠道激勵申請管理渠道竄貨終端新增終端定義有變化終端不涉及B2

B模式公開市場模式公共部分調(diào)用關(guān)系關(guān)鍵L5制定制定與頒渠道布渠戰(zhàn)略道政與計策劃制定劃渠道開發(fā)化為培訓(xùn)渠道對渠目標培訓(xùn)道的與計課程管理實施對渠渠道道的能力現(xiàn)場認證輔導(dǎo)管理管理渠道渠道退出滿意度調(diào)查管理渠道處罰管理渠道解決方案管理渠道營銷計劃與活動管理管理管理管理渠道渠道渠道賬款庫保信息覆蓋催收與價保流程模塊具體定義、描述及其變化詳見C2交付件；對相關(guān)流程域的具OGIES

C體O.,需LTD求.（M

TL、IPD、DS

TC、S

u

p

p

ly,財經(jīng)等）詳2見2

C2交付件OL與集團流程架構(gòu)匹配后，建議的終端LTC流程架構(gòu)（L1－L4

）3

.0

LTCL

1L

2收集和

驗證和

跟蹤和生成線

分發(fā)線

培育線索

索

索L

3（流程）管理線索驗證 標前機會點

引導(dǎo)制定

并提交標書談判和生成合同挖掘客戶痛點L

4（子流程）制定贏分析機單策略制作標進行合會點

并引導(dǎo)

書

同談判客戶創(chuàng)建/重塑

KDM的購買構(gòu)想

引導(dǎo)客戶預(yù)算或啟動購買流程澄清方案并獲簽訂合得客戶認可同申請并

與客戶

申請并

申請并執(zhí)行

確認初 執(zhí)行

執(zhí)行ATI決步解決

ATB決

ATC決策 方案 策 策注冊合同/

PO管理開票和回款管理合同/PO變更管理風

關(guān)閉和險和爭

評價合議

同管理合同生命周期管理

管理合同決

/

PO策接收和確認鏈管理授權(quán)和行權(quán)管理項目群管理銷售評審管理銷

管理交售項目

付項目群

群管理銷管理銷售決策售授權(quán)總體方案評審?fù)稑藭u審借貨合同評審合同

&

PO變更評審?fù)稑瞬?/p>

銷售合 ATI決略評審

同評審

策A

T

BA

T

CATAC決策ATCC決策銷售預(yù)測資源匹配監(jiān)控與輔導(dǎo)報告和績效管理管理合同/PO履行關(guān)閉機會點PO洽談匯報和考核培育進度接收和確認合同/POP

O接收P

O復(fù)核管理合同/PO履行狀態(tài)制定供應(yīng)交付計劃復(fù)核供應(yīng)交付計劃管理供應(yīng)交付異常管理交付分析線索收集和驗證線索管理開票接收合同/P

O變更管理風險關(guān)閉PO管理回款制定合同/P

O變更解決方案管理爭議關(guān)閉合同執(zhí)行

ATAC決策簽訂合同/PO變更協(xié)議集團在建流程，待集團設(shè)計后擴增終端新增終端定義有變化終端不涉及B

2

BB2

P

2

C

&

B

2

C公共部分流程名稱與集團有修訂關(guān)鍵L5流程模塊具體定義、描述及其變化詳見C2交付件；對相關(guān)流程域的具OGIES

C體O.,需LTD求.（M

TL、IPD、DS

TC、S

u

p

p

ly,財經(jīng)等）詳2見2

C2交付件OL主要議程煉項目背景和工作方法煉構(gòu)建未來整體架構(gòu)：To-b

e流程架構(gòu)煉識別與To-b

e的差距：關(guān)鍵變革點及痛點的解決煉規(guī)劃變革：下階段項目規(guī)劃建議OL通過比較現(xiàn)狀和To-b

e的流程差異點，對標業(yè)界實踐，識別確認了六大關(guān)鍵變革領(lǐng)域提升終端公司整體銷售競爭力提高渠道和零售端的運營能力根據(jù)市場需求規(guī)劃銷售B1B2統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品上市管理B4B3優(yōu)化產(chǎn)品價格管理與渠道費用的使用B6備注：DP為可銷售空間分析規(guī)劃，在公開市場銷售中是制定銷售規(guī)劃和目標的基礎(chǔ)1.通用產(chǎn)品指適合在某一區(qū)域/郭嘉公開市場銷售的，符合當?shù)卣Z言設(shè)置，網(wǎng)絡(luò)參數(shù)，包裝需求等要求的產(chǎn)品。在此區(qū)別于定制的產(chǎn)品2,地區(qū)供貨中心（hub）指負責產(chǎn)品儲存和配送的區(qū)域性中心3.Ma

ke-to-orde

r

4.Ma

ke-to-s

tock

5.包括產(chǎn)品語言設(shè)置，網(wǎng)絡(luò)參數(shù)設(shè)置，包材等。具體變革內(nèi)容涉及IP

D流程，其他需求包括縮短定制周期、縮短關(guān)鍵物料的采購周期等B煉2.1

明確由統(tǒng)一的管理上市計劃來協(xié)調(diào)產(chǎn)品、銷售和渠道、市場及供應(yīng)之間的配B煉2.2

增加產(chǎn)品渠道間分配的流程，以避免渠道間的產(chǎn)品沖突B煉2.3

提前共享產(chǎn)品規(guī)劃，如提前6-1

2個月；規(guī)劃通用產(chǎn)品B煉3.1建立由垂直管理的獨立價格管理團隊協(xié)調(diào)價格管理的流程B煉3.2依據(jù)渠道費用預(yù)留的原則，設(shè)計新的渠道激勵決策和使用流程B煉3.3明確渠道激勵費用使用中對于資金池的把關(guān)B4煉.1

增加與細化零售終端管理相關(guān)流程并建議銷售與市場的分工B4煉.2

從渠道績效目標設(shè)定為起點，明確端到端渠道績效管理流程B4煉.3突出管理渠道進銷存信息的重要性，拉通管理渠道進銷存信息與其它相應(yīng)流程模塊的接口B4煉.4

下沉渠道認證、授權(quán)與簽約的權(quán)限B4煉.5

識別銷售所需要的財經(jīng)介入點，并明確相應(yīng)流程接口B4煉.6

新增端到端自營店建立、運營流程新增自營店規(guī)范設(shè)計流程并建構(gòu)開店流程新增自營店內(nèi)部調(diào)貨流程及單店零售交易流程，支持自營零售店的運營新增自營實體店與自營網(wǎng)店的交互行銷／銷售流程B

5B煉5.1

改PO合同評審為PO復(fù)核，授權(quán)地區(qū)部復(fù)核PO，支持快速交付B煉5.2

針對通用產(chǎn)品1

，實現(xiàn)從MTO3

到MTS

4

的轉(zhuǎn)變，建立安全庫存并增加端到端交付可視和強調(diào)交付早期介入B煉5.3

對通用產(chǎn)品，逐步建立地區(qū)供貨中心2B煉6.1

參照業(yè)界實踐，根據(jù)終端業(yè)務(wù)特點，改進線索管理流程B煉6.2

根據(jù)不同項目類型，定義不同的從機會點到合同談判簽約的路徑B煉6.3

識別售前所需要的財經(jīng)介入點，并明確相應(yīng)接口流程B1煉.1

強化DP工作并理順DP、銷售規(guī)劃和年度銷售目標間的關(guān)系B1煉.2

落實年度銷售目標為渠道績效目標OGIES

CO.,LTD.關(guān)鍵變革點分析歸納自t

o-b

e流程體現(xiàn)的主要變25

化角色新增或明確的建議相應(yīng)的組織變革：角色新增或明確1

a關(guān)鍵討論點：是否有明確角色負責銷售相關(guān)可銷售空間分析（De

m

a

n

d

P

la

n

n

in

g

）職責?煉業(yè)界：在總部銷售部編制專屬部門負責DP和銷售規(guī)劃建議:機關(guān)區(qū)域與客戶群管理部固定部門，如銷售運營部，承擔DP和銷售規(guī)劃及銷售目標制定工作1

b

關(guān)鍵討論點：是否有職責明確的產(chǎn)品價格管理團隊?煉業(yè)界：由總部價格團隊制定flo

o

rp

rice后交地區(qū)價格團隊定出貨及零售價，并進行渠道費用預(yù)留建議:在機關(guān)和地區(qū)部設(shè)立統(tǒng)一的價格決策團隊管理價格1c關(guān)鍵討論點：是否需要有職責明確的專職品牌零售運營團隊?煉業(yè)界：Ap

p

le在總部成立零售部與地區(qū)部區(qū)分單獨經(jīng)營自營零售業(yè)務(wù)建議:機關(guān)成立零售部主導(dǎo)零售店規(guī)劃建立1d關(guān)鍵討論點：機關(guān)和地區(qū)是否有角色明確的專職產(chǎn)品上市團隊?煉業(yè)界：指定現(xiàn)有部門（產(chǎn)品，市場）或成立獨立上市團隊承擔產(chǎn)品上市規(guī)劃和上市準備實施等工作建議:交由產(chǎn)品線或成立獨立上市團隊全面負責產(chǎn)品上市化為終端公司客戶群業(yè)務(wù)部區(qū)域交付與服務(wù)部全球解決方案銷售部終端大

T管理部渠道管理部合同商務(wù)部HRBP管理部S

&

D財經(jīng)管理部化為地區(qū)部終端業(yè)務(wù)部（地區(qū)級郭嘉1

）研發(fā)管理部手機產(chǎn)品線人力資源部CFO組織戰(zhàn)略

市場

集成與業(yè)

部

交付務(wù)發(fā)

管展部

理部移動家庭質(zhì)量寬帶終端與運產(chǎn)品產(chǎn)品營部線線質(zhì)量運營部市場部公開市場銷售部行業(yè)銷售部公開市場拓展部銷售與回款管理部財經(jīng)管理部化為終端業(yè)務(wù)部郭嘉代表處綜合管理部公開市場銷售組零售銷售組產(chǎn)品拓展部交付與服務(wù)管理部產(chǎn)品

交付與服

銷售運拓展部

務(wù)管理部

營部產(chǎn)品中心零售管理部運營商銷售組價格管理團隊價格管理團隊品牌零售部產(chǎn)品上市團隊1111.以仲國區(qū)為例1

e

關(guān)鍵討論點：零售終端管理中銷售和市場如何分工?煉業(yè)界：NOKIA和HTC的銷售負責促銷員管理和執(zhí)行促銷活動建議:借鑒業(yè)界做法，明確銷售進行零售促銷管理的角色品牌執(zhí)行部市場溝通渠道管理部1a

終端1

e

區(qū)域與客戶群管理部相應(yīng)的組織變革：授權(quán)下放--結(jié)合業(yè)界實踐，化為終端公司可以給地區(qū)部授予更多的權(quán)限D(zhuǎn)P/銷售規(guī)劃產(chǎn)品上市渠道/

零售運營

LTC

財經(jīng)機關(guān)處核心業(yè)務(wù)職責劃分組織架構(gòu)調(diào)整過的權(quán)限原有權(quán)限銷售體系部門其他體系部門A/

DA/

DP

/P

/A/

DA/

DA/

DAP/

SA/

DA/

DDSAAA/

DAAAA

執(zhí)行

P

制定政策

P/

S

制定政策并提供支持

S

提供支持

/

D

主要決策并執(zhí)行

D

主要決策 參與決策并執(zhí)行A/1.地區(qū)部將被授予更多權(quán)力，如在floor

price基礎(chǔ)上充分決定地區(qū)價格2.包含價庫保3.部分地區(qū)部會從中拆分出銷售運營部4.包括公開市D

場銷售組，運營商銷售組，零售銷售組等5.包括竄貨管理，渠道沖突等備注：給地區(qū)部/代表處授權(quán)還包括增加承擔職責所需的資源資料來源H：U華AW為內(nèi)EI部T訪E談CHNOLOGIES

CO.,LTD.A/

DDA/

D客戶群業(yè)務(wù)部S

&

D財經(jīng)管理部渠道管理部合同商務(wù)部產(chǎn)品線價格管理團隊其他A/

D1A公開市場與行業(yè)銷售部3A/

DA/

D地區(qū)價格管理團隊部合同商務(wù)人員財經(jīng)人員郭

嘉代

表銷售管理團隊4AAA/

DA/

D1A六大變革領(lǐng)域及其具體變革點分別體現(xiàn)了對終端銷售目前主要痛點（與流程相關(guān)）的解決關(guān)鍵變革領(lǐng)域主要痛點T1銷售預(yù)測不準、計劃性不足，一線常出現(xiàn)被動響應(yīng)局面T2未按市場需求提供產(chǎn)品、缺乏適合公開市場銷售的產(chǎn)品T3缺乏激勵手段、返利價庫保使用困難；產(chǎn)品價格不合理T4面向公開市場銷售能力不強，對s

e

ll-t

h

ru和

s

e

ll-o

u

t缺乏管理T5交付周期長，不支持小單快跑T6決策慢，影響一線銷售對市場和客戶的反應(yīng)速度B1根據(jù)市場需求規(guī)劃銷售B2統(tǒng)一產(chǎn)品規(guī)劃和產(chǎn)品上市管理提高渠道和零售端的運營能力B4B3優(yōu)化產(chǎn)品價格管理與渠道費用的使用B6B5公開市場模式更