第5章生產(chǎn)運作能力(一〕生產(chǎn)運作能力

企業(yè)所輸入的資源在一定時間內(nèi)，并在先進合理的生產(chǎn)運作組織條件下，所能生產(chǎn)的一定種類產(chǎn)品的最大數(shù)量。第一節(jié) 根本概念運作能力包括：人員能力設施能力物料供給能力管理能力生產(chǎn)能力的影響因素：1、要被生產(chǎn)的產(chǎn)品(Itemstobeproduced)2、所輸入的一定數(shù)量的資源(InputResources)數(shù)量(Amount)及其比例(Proportion)、有效性(Efficiency)3、先進合理的技術組織條件(AdvancedandProperTechniqueandOrganizationConditions)工作效率4、一定的時間(TimeRange)〔二〕能力單位具體產(chǎn)品(SpecificProducts)生產(chǎn)能力的投入資源單位反映不出技術與管理的作用銷售額單位〔三〕最正確運行能力(OptimizedOperatingLevel)

生產(chǎn)系統(tǒng)〔ProductionSystem)所設計的能力水平，即當平均本錢(AverageCost)到達最低時的輸出產(chǎn)量(OutputVolume)。產(chǎn)品平均成本產(chǎn)量能力不足最佳運行水平能力富余〔四〕能力的利用率生產(chǎn)運作能力在多大程度上被利用。衡量在預期生產(chǎn)能力條件下，實際產(chǎn)出的情況。利用率=平均產(chǎn)出率/能力能力的利用率不應該是百分之百而應留有一定的充裕，該充裕量被稱為能力的緩沖〔capacitycushion〕。能力緩沖=1一利用率制造業(yè)緩沖小，資本集約度高，設備昂貴效勞業(yè)緩沖大，顧客到達隨機，忙閑不均當需求的不確定性較大，而生產(chǎn)系統(tǒng)資源的靈活性又較小時，較大的緩沖量就是必要的。9第二節(jié) 生產(chǎn)能力的度量根本度量方法：產(chǎn)出量度量原料處理量度量投入量度量選擇用哪種方式進行度量？行業(yè)投入產(chǎn)出

汽車制造勞力工時，設備工時每班生產(chǎn)汽車數(shù)

煉鋼廠爐膛容量每天每爐生產(chǎn)鋼鐵噸數(shù)

農(nóng)業(yè)農(nóng)田畝數(shù)每年每畝生產(chǎn)谷物（蔬菜等）總斤數(shù)

飯店餐桌數(shù)，座位數(shù)每天招待的客人數(shù)

航班座位數(shù)每航班賣出的座位數(shù)

零售店店鋪面積每天實現(xiàn)的收入

學校師資、教室、實驗室等每年畢業(yè)的學生人數(shù)在以產(chǎn)品對象專業(yè)化為生產(chǎn)運作組織方式的企業(yè)組織中，通常以產(chǎn)出為度量單位例如，上述的汽車廠。在這種情況下，產(chǎn)出的品種比較少，產(chǎn)出有明確的度量。而在產(chǎn)品品種較多、數(shù)量較少、采取工藝對象專業(yè)化的生產(chǎn)組織方式的企業(yè)中，那么用投入進行度量更方便。例如，用擁有的設備數(shù)量，每月的可利用設備機時等。12生產(chǎn)能力的計算原理:1.計算流程中各個環(huán)節(jié)的能力2.區(qū)分系統(tǒng)中的瓶頸環(huán)節(jié)與非瓶頸環(huán)節(jié)3.瓶頸環(huán)節(jié)的能力決定了整個系統(tǒng)的產(chǎn)出工藝專業(yè)化工作中心生產(chǎn)能力的計算：按照工藝專業(yè)化原那么組成的工作中心的特點是：設備種類相同，設備之間是并聯(lián)的關系，設備之間的加工任務可以相互替代。當生產(chǎn)單一品種產(chǎn)品時生產(chǎn)能力=設備數(shù)量X有效工作時間/單位產(chǎn)品在該設備上的加工時間當生產(chǎn)多品種時：給定一個產(chǎn)品組合求生產(chǎn)能力。某工作中心有8臺設備，生產(chǎn)4種產(chǎn)品。全年有效工時4650小時。產(chǎn)品方案產(chǎn)量產(chǎn)品工時換算系數(shù)折算產(chǎn)量產(chǎn)量比重實際能力A280250.514019.44%290B20050120027.78%207C120751.518025.00%124D100100220027.78%103流水線生產(chǎn)能力的計算：某企業(yè)的一條齒輪加工流水生產(chǎn)線，有6道工序，各工序的單件定額時間為：2.20分鐘,3.54分鐘,3.54分鐘,2.41分鐘,3.50分鐘,9.93分鐘〔第6道工序有3臺設備〕求其生產(chǎn)能力。每年以300個工作日計算，每天工作8小時，設備利用率90%。能力為36610件/年第三節(jié) 運營能力方案能力方案按照方案時間的長短分為長期方案、中期方案和短期方案。長期方案：能力的規(guī)劃和調(diào)整，如建設新廠，裝備的更新改造，流程的重組中期能力方案:月度或季度能力方案，招聘、解聘、新工具、小設備、外協(xié)等短期方案：在短期內(nèi)，平衡生產(chǎn)任務與生產(chǎn)能力。解決生產(chǎn)資源的管理和調(diào)度問題。短于1個月的方案、日程方案或周方案、加班、設備人員的具體安排等何時擴大能力，擴大多少？需求的增長或變動是連續(xù)的，而生產(chǎn)能力(ProductionCapacity)由于技術和經(jīng)濟上的原因必須分階段增加，形成產(chǎn)能平衡需求的矛盾。積極策略能力擴大時間超前于需求，每次擴大的規(guī)模較大，但兩次擴大之間的時間間隔較長消極策略能力的擴大時間滯后于需求，每次擴大的規(guī)模較小，但擴大次數(shù)較多，即兩次擴大之間的時間間隔較短中間策略18需求件數(shù)產(chǎn)能tA、能力超前〔CapacityLead〕產(chǎn)能件數(shù)需求tC、能力滯后（CapacityLag）需求件數(shù)產(chǎn)能B、大體同步〔AverageCapacity〕制定長期能力方案的步驟：1.預測未來的生產(chǎn)能力需求2.計算需求與現(xiàn)有生產(chǎn)能力之間的差距3.制定候選方案4.方案的評價與選擇在制定能力方案時，首先要進行需求預測。對市場需求所作的預測必須轉(zhuǎn)變?yōu)橐环N能與能力直接進行比較的度量。231.預測未來的生產(chǎn)能力需求24計算每年所需的設備小時數(shù)〔產(chǎn)品數(shù)轉(zhuǎn)換為設備小時數(shù)〕R——每年所需的全部設備小時數(shù)；Di——每年所需的產(chǎn)品i或效勞i的數(shù)量；Pi——產(chǎn)品i或效勞i所需的加工〔處理〕時間；Qi——產(chǎn)品i每批的加工數(shù)量〔即：產(chǎn)品或效勞i的批量〕Si——產(chǎn)品i的標準的作業(yè)交換時間〔在效勞中，重換一種業(yè)務時所需的準備時間〕n——產(chǎn)品或效勞的種類數(shù)25計算每臺設備可提供的工作小時數(shù)N=〔工作時數(shù)/天〕×〔工作日/年〕考慮到其實際利用率,調(diào)整工作時數(shù)H=N(1-c)H—某設備一年可提供實際工作時數(shù)〔正常工作時數(shù)〕N—某設備一年可提供理論工作時數(shù)C—緩沖量〔用百分數(shù)表示〕26算出所需設備數(shù)

R——每年所需的全部設備小時數(shù)H——某設備一年可提供的實際工作時數(shù)〔已考慮緩沖〕27例：某機械廠的機械加工車間生產(chǎn)某產(chǎn)品，根據(jù)預測一年所需產(chǎn)品數(shù)及相關數(shù)據(jù)，如下圖。每臺機床一年工作260天，每天工作8小時，能力緩沖為10%，問所需配備多少機床？28解：R=〔1000×5+2000×4+3000×3〕+〔1000/10×2+2000/10×2+3000/10×2〕=5000+8000+9000+200+400+600=23200〔h〕N=8×260=2080(h)H=N(1-c)=2080×0.9=1872(h)M=23200/1872=12.39≈13〔臺〕當需求＞現(xiàn)有能力擴大能力當需求＜現(xiàn)有能力〔1〕擴大需求〔2〕調(diào)劑設備292.計算需求與現(xiàn)有生產(chǎn)能力之間的差距在制造業(yè)企業(yè)中，能力擴大必須考慮到各工序能力的平衡。充裕環(huán)節(jié)與瓶頸環(huán)節(jié)，且充裕環(huán)節(jié)和瓶頸環(huán)節(jié)又隨著產(chǎn)品品種和制造工藝的改變而變化。企業(yè)的整體生產(chǎn)能力是由瓶頸環(huán)節(jié)的能力所決定的增加瓶頸環(huán)節(jié)的能力可以通過加班、租用設備、外協(xié)等措施實現(xiàn)。303、制定候選方案

處理能力與需求之差的方法可有多種。最簡單的一種是：不考慮能力擴大，任由這局部顧客或訂單失去。其它方法包括能力擴大規(guī)模和時間的多種方案，包括積極策略，消極策略或中間策略的選擇，還包括是否考慮使用加班、外包等臨時措施，等等。一般來說，至少應給出3～5個候選方案。31評價包括兩方面：定量評價和定性評價。定量評價主要是從財務的角度，以所要進行的投資為基準，比較各種方案給企業(yè)帶來的收益以及投資回收情況。定性評價主要是考慮不能用財務分析來判斷的其它因素例如，是否與企業(yè)的整體戰(zhàn)略相符，與競爭策略的關系，技術變化因素等?？蓪ξ磥磉M行一系列的假設324、評價每個方案企業(yè)運營能力的決策方法：1.生產(chǎn)能力需求的計算2.盈虧平衡分析3.財務分析4.決策樹法學習效應：指當一個人或一個組織重復地做某一產(chǎn)品時，做單位產(chǎn)品所需的時間會隨著產(chǎn)品生產(chǎn)數(shù)量的增加而逐漸減少，然后才趨于穩(wěn)定。個人學習效應組織學習效應“學習曲線〞：指在大批量生產(chǎn)過程中，用來表示單臺〔件〕產(chǎn)品生產(chǎn)時間和累計產(chǎn)量之間關系的曲線。第四節(jié)學習曲線產(chǎn)品數(shù)量單位產(chǎn)品的的生產(chǎn)時間學習階段標準階段20世紀30年代美國康乃爾大學的萊特〔T.P.Wright〕博士首先在航空科學期刊上提出了學習曲線。波音公司發(fā)現(xiàn)，每一架飛機的工時消耗在前一架飛機制造完后都會有所下降，而且還是以一個可預測的比例下降，從生產(chǎn)第一架飛機開始，累計產(chǎn)量每增加一倍，工時下降為之前的80%〔學習率為80%〕。累積產(chǎn)量單臺產(chǎn)品按人工工時（h）累計直接人工工時（h）累計平均直接人工工時（h）累積產(chǎn)量單臺產(chǎn)品按人工工時（h）累計直接人工工時（h）累計平均直接人工工時（h）1100000100000100000323276814678624587128000018000090000642621423624533738246400031421078553128209723874395302698512005345916682425616777624731824404164096089201455751512134221024150520003某飛機廠飛機構(gòu)架加工制造直接人工工時表

學習曲線的原理：1.對數(shù)學習曲線的建立為了利用學習曲線進行定量化分析，需要將它表達為數(shù)學解析式。按上述學習曲線現(xiàn)象所反映的規(guī)律，它的變化呈指數(shù)函數(shù)關系，可用以下關系式來表示：

式中，Tn為生產(chǎn)第n臺〔件〕產(chǎn)品的工時；T1為生產(chǎn)第1臺〔件〕產(chǎn)品的工時；r為學習率；n為累計生產(chǎn)的臺〔件〕數(shù)；x為累計產(chǎn)量翻番指數(shù)。對上面兩式取對數(shù)，可得：

由此可得：從而

當學習率為一定時，b是一個定值例如，要想求得生產(chǎn)第32臺飛機構(gòu)架時的直接人工工時，那么將數(shù)值T1=100000，r=0.80，n=32代入即得：T32=100000×32b從而得T32=100000×32-0.322=100000/320.322=32768計算結(jié)果與表1所列結(jié)果是一致的。2.學習率確實定如果數(shù)據(jù)齊備且合理，那么學習率就可利用對數(shù)模型來求解。其必要條件是要知道第1件和第n件產(chǎn)品的生產(chǎn)時間〔1〕計算b∵Tn=T1·nb，∴nb=Tn/T1blgn=lg(Tn/T1)b=lg(Tn/T1)/lgn〔2〕求r∵b=lgr/lg2∴r=10blg2三、學習曲線的運用

幫助企業(yè)較精確地估計對生產(chǎn)能力的需求，制定相應的能力方案幫助企業(yè)制定產(chǎn)品的本錢方案估計隨著累積產(chǎn)量的增加本錢降低的可能性低本錢競爭策略，為了維持一定的利潤，必須有足夠的產(chǎn)量，盡快增加產(chǎn)量。防止競爭對手進入自己的市場4243先參加者后參加者時間后參入者的學習階段

學習階段的價格低于本錢應用：首先滿足兩個根本假定：一是生產(chǎn)過程中確實存在著“學習曲線〞現(xiàn)象；二是學習率的可預測性，即學習現(xiàn)象是規(guī)那么的，因而學習率是能夠預測的44如果沒有上述數(shù)據(jù)，即在某種產(chǎn)品未開始生產(chǎn)之前就想估計學習率，這種估計通常帶有較強的主觀性。一是根據(jù)本企業(yè)過去生產(chǎn)過的類似產(chǎn)品進行估計。如果工藝等比較類似，就認為具有相同的學習率。二是把它看作與該產(chǎn)業(yè)平均學習率相同。45注意：①盲目地接受產(chǎn)業(yè)平均學習率有時是很危險的，因為對于不同的企業(yè)，有時會有相當不同的學習率。②影響