國(guó)有外經(jīng)公司海外承包管理研究國(guó)有外經(jīng)企業(yè)管理實(shí)施優(yōu)劣談

在體制改革過(guò)程中，外國(guó)經(jīng)濟(jì)公司有很多探索模式可以深化。尤其是處于與國(guó)際接軌第一線的海外承包公司，人們對(duì)它的改革方向提出了許多意見(jiàn)和方案，我們很難說(shuō)哪一種方案和模式最適合國(guó)有外經(jīng)企業(yè)。在這里，仍然需要強(qiáng)調(diào)“實(shí)踐是檢驗(yàn)真理的唯一標(biāo)準(zhǔn)”和“具體情況具體分析”的原則。我們應(yīng)該防止全盤否定或全盤肯定，以及用簡(jiǎn)單的拿來(lái)主義吸納海外管理思想和制度的傾向。本文將以上海外經(jīng)公司在關(guān)島的經(jīng)營(yíng)管理為案例，客觀分析國(guó)有外經(jīng)企業(yè)進(jìn)行海外承包管理過(guò)程中存在的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，為國(guó)有外經(jīng)企業(yè)的改革提供一些借鑒。優(yōu)勢(shì)國(guó)外經(jīng)公司的員工以上海外經(jīng)公司在關(guān)島注冊(cè)成立的上海太平洋公司為例，公司雖然只有100萬(wàn)美元的注冊(cè)資本，但在幕后它有上海外經(jīng)公司、上海市建一公司、上海市建七公司和上海市工業(yè)設(shè)備安裝公司龐大的資產(chǎn)群和近三萬(wàn)人的專業(yè)施工隊(duì)伍徐立峰中國(guó)上海外經(jīng)（集團(tuán)）有限公司提供支持。這是在關(guān)島所有的美國(guó)公司、日本公司和韓國(guó)公司難以企及的。這一強(qiáng)大后盾所產(chǎn)生的直接結(jié)果是：首先，它有能力為可能的大項(xiàng)目進(jìn)行融資、提供擔(dān)保。因?yàn)殛P(guān)島的項(xiàng)目一般需要承包商提供當(dāng)?shù)乇ｋU(xiǎn)公司開(kāi)具的保函，這需要承包商提供保函金額的25—40%的現(xiàn)金或等值實(shí)物的抵押，或者銀行開(kāi)出的視同為反擔(dān)保的備用信用證。這是大多數(shù)韓國(guó)小型承包公司無(wú)法提供的。從這方面來(lái)講，國(guó)有外經(jīng)公司參與中東、中亞地區(qū)的競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，該優(yōu)勢(shì)尤為明顯。其次，它所選拔的人力資源，因?yàn)橛写罅康膫溥x名單和后備人員，所以公司所選的員工一般都比較精干、優(yōu)秀。無(wú)論是員工的單兵作戰(zhàn)，還是團(tuán)隊(duì)合作都令私企望塵莫及。以上海外經(jīng)公司派出的第一批和第二批工人的組成來(lái)看，70%左右均為國(guó)內(nèi)有十年以上工齡的班組長(zhǎng)。與其他分包隊(duì)工人比較，他們的操作技能和實(shí)際施工經(jīng)驗(yàn)可以將勞動(dòng)生產(chǎn)率提高近20%。在關(guān)島國(guó)際機(jī)場(chǎng)擴(kuò)建項(xiàng)目中，與菲律賓和其他民營(yíng)企業(yè)的中國(guó)員工相比，在以工作組為單位的施工進(jìn)度比較中，國(guó)有外經(jīng)企業(yè)員工能在工效上超出其一倍左右。最后，國(guó)有外經(jīng)承包公司起點(diǎn)雖然不高，但由于可以集中相對(duì)優(yōu)勢(shì)的人、財(cái)、物力，所以易于對(duì)鎖定的市場(chǎng)實(shí)施短期突破及突破后的迅速擴(kuò)張。例如，由于1990年關(guān)島建筑市場(chǎng)非常繁榮，而且上海外經(jīng)公司已經(jīng)實(shí)施了一些規(guī)模較大的承包項(xiàng)目，所以公司決定加快在關(guān)島成立建筑承包公司，首期人員是派出一名公司級(jí)的副總和一名正處級(jí)干部，同時(shí)派出三名富有經(jīng)驗(yàn)的工程技術(shù)人員。一旦項(xiàng)目確定后，立刻組織300萬(wàn)美元的投資，使公司在1991年下半年開(kāi)工后，第二年即有第一批50人的H-2B建筑工人抵達(dá)施工現(xiàn)場(chǎng)，并全面鋪開(kāi)了以承包工程為主的工作面。就其按計(jì)劃突破市場(chǎng)的能力來(lái)看，國(guó)有外經(jīng)企業(yè)占有明顯的優(yōu)勢(shì)。國(guó)有外經(jīng)企業(yè)面臨的高度、多向關(guān)系和主體活動(dòng)對(duì)象的認(rèn)定今后若干年里，國(guó)有外經(jīng)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的最大優(yōu)勢(shì)不在于它所能享受的免稅、退稅、貼息等政策，這些政策的趨勢(shì)將因?yàn)槠栈葜频膶?shí)施而逐漸淡化或失去實(shí)際作用，它的優(yōu)勢(shì)應(yīng)該是它的項(xiàng)目策劃和經(jīng)營(yíng)模式。這種策劃和經(jīng)營(yíng)模式帶有很強(qiáng)的國(guó)企特色，而這恰恰也是它的力量所在。短期內(nèi)，這是其他經(jīng)濟(jì)投資形式和實(shí)體所難以匹敵的。國(guó)有外經(jīng)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主體市場(chǎng)可能是次發(fā)達(dá)和不發(fā)達(dá)地區(qū)，所以和單純的雙向貿(mào)易和承包合同不同的是，它具備三項(xiàng)以上的多層和多向關(guān)系。例如，為了保證項(xiàng)目收款和支付的安全性，我們會(huì)要求對(duì)方在一般商業(yè)信用保證上再加上政府級(jí)的擔(dān)保，諸如國(guó)家財(cái)政部或帶有進(jìn)出口銀行性質(zhì)的基金擔(dān)保，這是第一層關(guān)系。為了取得對(duì)這些國(guó)家和地區(qū)銀行提供的買方或賣方信貸，我們必須得到專門的進(jìn)出口信用險(xiǎn)公司的保險(xiǎn)，保險(xiǎn)條款中常常含有政治險(xiǎn)的內(nèi)容，這是第二層關(guān)系。另外，至關(guān)重要的一層關(guān)系是外經(jīng)企業(yè)和聯(lián)營(yíng)體單位或主要分包商之間擔(dān)保和反擔(dān)保的關(guān)系。對(duì)于較大規(guī)模的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的可行性往往取決于貸款的落實(shí)，而貸款的取得一是取決于保險(xiǎn)，二是取決于外經(jīng)承包企業(yè)自身的實(shí)力和擔(dān)保的規(guī)模。在可預(yù)見(jiàn)的近期階段，以上三層關(guān)系決定了其主體活動(dòng)對(duì)象是國(guó)營(yíng)企業(yè)。更不用說(shuō)如果牽涉到易貨而引出的第四層關(guān)系了。工人之間的平等信任盡管關(guān)島是一個(gè)“自由、平等、博愛(ài)”的社會(huì)，但等級(jí)觀念實(shí)際上非常嚴(yán)格，一個(gè)小公司的總經(jīng)理到普通工人之間隔著許多層次和等級(jí)。對(duì)照起來(lái)，國(guó)有企業(yè)的老總與普通工人之間的距離似乎更近，干群之間更具有一種平等和睦的關(guān)系。由于國(guó)有海外承包企業(yè)的高級(jí)經(jīng)理與普通工人的實(shí)際收入待遇差別在200美元以內(nèi)，雖然經(jīng)理可以按照目標(biāo)承包的激勵(lì)辦法得到獎(jiǎng)金，但這一目標(biāo)超額往往有很高的難度。特別需要指出的是，干部的收入往往非常透明，多數(shù)公司的干部和工人在一個(gè)食堂吃飯，甚至住宿生活條件的區(qū)別也不大。這樣在干群之間形成了一種平等信任的關(guān)系。這從某些方面來(lái)說(shuō)正是國(guó)有企業(yè)隊(duì)伍在艱苦的生活條件和較低的津貼收入水平下，能團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗而不潰散的原因。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)干部的能力如果我們不理解國(guó)有企業(yè)管理的本質(zhì)特點(diǎn)，不清楚自己的優(yōu)勢(shì)所在，常常會(huì)東施效顰。以在關(guān)島比較強(qiáng)的幾支國(guó)有企業(yè)隊(duì)伍來(lái)看均有一個(gè)明顯特點(diǎn)，即它有一個(gè)很堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心，除了有一套行之有效的考核和激勵(lì)辦法，均強(qiáng)調(diào)政治思想工作和干部的以身作則。這也是國(guó)有企業(yè)帶有中國(guó)特色管理方法的力量所在。加強(qiáng)對(duì)勞動(dòng)組織的監(jiān)督在關(guān)島當(dāng)?shù)毓居捎谄毡椴捎霉蛡蛑疲砸话愕膭趧?dòng)考核辦法十分簡(jiǎn)單，即普遍實(shí)行計(jì)時(shí)制，偶爾也有采用計(jì)件制的。采用計(jì)時(shí)制的勞動(dòng)組織必須依賴層層的監(jiān)督，勞動(dòng)生產(chǎn)率絕非如想像當(dāng)中的私營(yíng)企業(yè)那樣高，有時(shí)候顯出很低的效率，這是我們?cè)陉P(guān)島與其他公司合作時(shí)所得到的經(jīng)驗(yàn)。根據(jù)在關(guān)島的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，我們采用項(xiàng)目承包制的工作效率比采用計(jì)時(shí)制的同樣工作平均高20—30%，作為國(guó)有企業(yè)長(zhǎng)期堅(jiān)持和強(qiáng)調(diào)的定額管理辦法，在按關(guān)島實(shí)際情況調(diào)整定額至先進(jìn)平均水平后，就有很強(qiáng)的優(yōu)越性。業(yè)務(wù)造成的深層原因從表明上看，中國(guó)公司在關(guān)島市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)失敗可以歸咎為美國(guó)政府的政策突變，從對(duì)關(guān)島采取相對(duì)獨(dú)立和寬松的外籍勞工簽證審批制度到突然宣布停止簽發(fā)H-2B建筑勞工簽證，給以國(guó)內(nèi)勞動(dòng)力為基本隊(duì)伍來(lái)源的中國(guó)公司帶來(lái)沉重打擊。另一方面，1991年和1998年美國(guó)聯(lián)邦勞工局兩次對(duì)所謂中國(guó)勞工工資收入以及中國(guó)公司納稅情況進(jìn)行全面清查，使多數(shù)中國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)難以為繼。這些表面原因確實(shí)使公司的業(yè)務(wù)陷于停滯，但在中國(guó)海外公司管理上暴露出的深層次原因更有研究和總結(jié)的必要。作者認(rèn)為，典型的國(guó)有海外外經(jīng)企業(yè)存在有以下幾個(gè)方面的問(wèn)題：公司管理權(quán)不明確因此，管理視主要負(fù)責(zé)人的威信、作風(fēng)和能力、個(gè)人的素質(zhì)，以及整個(gè)管理層人員搭配及素質(zhì)而定，不可避免出現(xiàn)個(gè)人獨(dú)斷擅權(quán)或無(wú)人負(fù)責(zé)兩種極端局面的產(chǎn)生，這是造成公司在外決策失誤、舉措不當(dāng)或應(yīng)對(duì)乏力的主要原因之一。實(shí)際上，這一問(wèn)題在國(guó)內(nèi)國(guó)有獨(dú)資企業(yè)的管理上也表現(xiàn)得很突出。隨著下轄企業(yè)數(shù)量的增多和下屬企業(yè)的分散，特別是向海外的分散，其規(guī)定的不確定性就會(huì)加劇。中國(guó)國(guó)有外經(jīng)企業(yè)的發(fā)展水平仍處于起步階段，所以一般在海外組建注冊(cè)的公司均屬小型企業(yè)，經(jīng)營(yíng)的外界環(huán)境一般都是瞬息萬(wàn)變、競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手絕大多數(shù)是非國(guó)有性質(zhì)的民營(yíng)公司。尤其是在關(guān)島，在承包建筑市場(chǎng)里活躍的多是日本、韓國(guó)或美國(guó)的小型獨(dú)資或合資公司。公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)和所有權(quán)的兩權(quán)分離特點(diǎn)尚不明顯，這種管理模式固然有其本質(zhì)上的弊端和不足，但它對(duì)市場(chǎng)的變化反應(yīng)敏捷，應(yīng)變能力強(qiáng)，投資和項(xiàng)目決策靈活、果斷，各級(jí)干部責(zé)權(quán)明確，敢于負(fù)責(zé)。這一特點(diǎn)決定了它在捕捉市場(chǎng)機(jī)會(huì)上的明顯優(yōu)勢(shì)。因?yàn)閲?guó)有海外公司和上述這些公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上截然不同，而且多數(shù)海外公司的母體尚屬于國(guó)有獨(dú)資性質(zhì)，其最明顯的特點(diǎn)是缺少一個(gè)代表投資者利益進(jìn)行監(jiān)控、授權(quán)的最高決策機(jī)構(gòu)。因此，如何授權(quán)、授權(quán)的范圍如何界定、如何既保證充分的民主討論和集體監(jiān)督，又保證決策的靈活和意見(jiàn)的民主集中就成了棘手的問(wèn)題。如果國(guó)有海外承包企業(yè)的自主權(quán)過(guò)大，只會(huì)造成認(rèn)識(shí)上更大的混亂，因?yàn)檫@可能默認(rèn)了經(jīng)營(yíng)者可以越出其授權(quán)范圍自行其是。但反過(guò)來(lái)，公司如果事事上報(bào)則會(huì)將海外公司推入僵化的境地，因?yàn)楹Ｍ馑蚕⑷f(wàn)變的情況是無(wú)法通過(guò)匯報(bào)而使總部明了的。同樣，集體討論和多數(shù)決定的原則只解決了責(zé)任的問(wèn)題，如果現(xiàn)場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)者只會(huì)組織討論，那么他實(shí)際上是將公司引入了一條失敗的道路?？陀^地來(lái)看，海外公司在管理原則和模式上還維持著原來(lái)的概念，其改革力度明顯落后于國(guó)內(nèi)同級(jí)子公司，也落后于母公司的改革。授權(quán)不清、決策程序不明確可能是其中最為薄弱的環(huán)節(jié)。另外，上述管理弱點(diǎn)往往還伴有另一個(gè)管理上的缺陷，即監(jiān)督制約體系的不確定性。因?yàn)榻?jīng)營(yíng)者和所有者身份不一致，海外公司又遠(yuǎn)離總部，所以只有建立完善的監(jiān)督制約體系才可能做到充分分級(jí)授權(quán)和決策的民主集中原則，但這一體系目前還不完善。主要負(fù)責(zé)人的特點(diǎn)一般派駐海外的干部任期在三至五年，除了有長(zhǎng)期出國(guó)經(jīng)驗(yàn)的同志外，首次派出或無(wú)長(zhǎng)期國(guó)外工作經(jīng)驗(yàn)的干部在國(guó)外工作的前半年時(shí)間里，完全是在學(xué)習(xí)和了解周圍的工作環(huán)境和新的要求。最佳的時(shí)間可能是在其熟悉一個(gè)國(guó)家的新環(huán)境兩年以上，而這時(shí)他往往已面臨回國(guó)的考慮了。頻繁的調(diào)動(dòng)導(dǎo)致制定目標(biāo)的短期化，尤其是主要負(fù)責(zé)人很難形成長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)。有時(shí)候主要負(fù)責(zé)人的變化使公司整個(gè)政策發(fā)生根本性變化，也使合作伙伴關(guān)系完全改變。特別對(duì)于國(guó)際承包公司而言，它的成功和進(jìn)步絕大部分依賴于對(duì)市場(chǎng)規(guī)則的熟悉和與政府部門的溝通，與分包商和供應(yīng)商的關(guān)系。這些經(jīng)驗(yàn)和關(guān)系是與時(shí)間成正比的。在關(guān)島的公司中，只有從大陸來(lái)的公司有這樣明顯的缺點(diǎn)。經(jīng)常是中方領(lǐng)導(dǎo)已經(jīng)更迭了三四任，而合作方仍舊是原班人馬。同樣嚴(yán)重的問(wèn)題還發(fā)生在公司的業(yè)務(wù)骨干和工人當(dāng)中的班組長(zhǎng)的更替上，這使得公司必須不斷培養(yǎng)和鍛煉骨干和技術(shù)人員。只能經(jīng)常處于以三分之一熟悉當(dāng)?shù)匾?guī)范和作法的老員工帶教三分之一新員工及外聘新工人的境地，這也使得工程質(zhì)量不穩(wěn)定，增加了管理上的困難。這一因人員來(lái)源的特殊性而帶來(lái)的困難也反映了中國(guó)公司管理的一個(gè)特點(diǎn)，那就是其管理人員和工人絕大部分來(lái)自國(guó)內(nèi)，不象當(dāng)?shù)胤坡少e籍工人或韓國(guó)工人占多數(shù)的承包公司，它們的人員基本做到本地化。這樣，一些對(duì)它們看似不存在的問(wèn)題對(duì)以新人為主的中國(guó)公司來(lái)說(shuō)，卻可能成為難以逾越的障礙。第二，內(nèi)耗是造成冗余人員浮動(dòng)于事在這方面，各個(gè)國(guó)有公司實(shí)際上已經(jīng)在可能的范圍內(nèi)進(jìn)行了一些改革和試點(diǎn)，但這些改革多半在項(xiàng)目部層面上進(jìn)行，并產(chǎn)生了實(shí)際效果。但在作為公司管理核心的干部隊(duì)伍里，卻還是采用了國(guó)內(nèi)委派制和按級(jí)定薪制。委派制和前面所述的缺少授權(quán)和目標(biāo)責(zé)任制約束這兩個(gè)因素產(chǎn)生了國(guó)有海外公司特有的冗余人員人浮于事的現(xiàn)象。由于人事權(quán)的高度集中，經(jīng)營(yíng)者無(wú)權(quán)決定其助手和下層干部的選派和任命。所以，工作當(dāng)中，上下級(jí)、正副手之間關(guān)系的不和甚至緊張就會(huì)成為國(guó)有海外企業(yè)的一個(gè)普遍現(xiàn)象，內(nèi)耗成為影響效率的一個(gè)致命的因素。在工人當(dāng)中按項(xiàng)目組承包，實(shí)行工資獎(jiǎng)金按定額完成情況浮動(dòng)，同時(shí)考慮到安定團(tuán)結(jié)的需要，不使收入距離過(guò)于拉開(kāi)的改革思路是符合我們的管理需要的。但缺少競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的按級(jí)別定海外員工工資和獎(jiǎng)金級(jí)別的方法卻是最落后的一種干部收入分配制度，這也是國(guó)有海外公司中層管理力量弱的原因之一。中層干部作為最負(fù)責(zé)的一層干部卻長(zhǎng)期處于不公平的分配制度下，這樣很難形成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心，這也是我們?cè)陉P(guān)島始終只能在以勞動(dòng)力取勝的土建結(jié)構(gòu)分包工程中占領(lǐng)市場(chǎng)的原因。企業(yè)社會(huì)管理方面相對(duì)獨(dú)立的中國(guó)公司在當(dāng)?shù)厣鐣?huì)中形成了自己的小社會(huì)，正因?yàn)槿藛T的構(gòu)成有這樣的特征和傳統(tǒng)，所以在管理者的思維定式中已不習(xí)慣去接受外來(lái)的新鮮事物，這樣的競(jìng)爭(zhēng)模式給國(guó)有海外企業(yè)帶來(lái)了諸多限制：首先，由于中國(guó)公司并未融入當(dāng)?shù)刂髁魃鐣?huì)，與當(dāng)?shù)卣?、社?huì)人群、文化處于一種隔離和陌生的狀態(tài)，所以，很難得到當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的認(rèn)同和支持，也很難獲得大項(xiàng)目。其次，由于忽視了管理人員和工人屬地化的努力，所以公司對(duì)當(dāng)?shù)胤伞⒔ㄔO(shè)規(guī)范、勞工規(guī)定和習(xí)慣做法非常不熟悉，這有可能給公司經(jīng)營(yíng)帶來(lái)致命的后果。最后，這種小而全的人員配置方式和近親選擇的干部搭配不但不能吸收各方人才，而且成本昂貴。即使在關(guān)島這樣平均工資水平較高的地區(qū)，聘用當(dāng)?shù)剌o工的成本也遠(yuǎn)低于從國(guó)內(nèi)聘用的同類工人。打造紀(jì)守法，提升執(zhí)行力度海外公司的經(jīng)營(yíng)者肩負(fù)督促全體派出人員遵紀(jì)守法特別是遵守外事紀(jì)律的責(zé)任，這是保證我們隊(duì)伍紀(jì)律嚴(yán)明的必要手段。但毋庸諱言的是，這種限制有時(shí)候?qū)ι虡I(yè)活動(dòng)是一種束縛。資企業(yè)不斷出的是出資人和三權(quán)分離的，在三如果籠統(tǒng)地將國(guó)有企業(yè)海外公司經(jīng)營(yíng)的失敗歸咎于國(guó)有企業(yè)體制，從而予以全盤否定，并試圖擴(kuò)大私營(yíng)化，把經(jīng)營(yíng)者持股和承包制的作法當(dāng)作外經(jīng)工作改革的核心，其后果可能使國(guó)有外經(jīng)公司的發(fā)展走入另一條歧路。國(guó)有海外公司的管理弱項(xiàng)應(yīng)該歸結(jié)為其母公司在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上的不明確，出資人虛設(shè)，因而缺少真正的投資人決策和監(jiān)督機(jī)制。這樣，改革的重點(diǎn)應(yīng)該放在集團(tuán)總部或公司母體層面上，解決了這一層面的改革才可能形成一種內(nèi)部自主的機(jī)制來(lái)完成授權(quán)、分工和監(jiān)