案例題目：BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系在制造企業(yè)的應(yīng)用案例案例單位：上汽通用汽車(chē)有限公司廣德分公司作者姓名：作者單位：作者職務(wù)：職務(wù)職稱：聯(lián)系電話：通信地址：郵政編碼：電子郵箱：年月日BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系在生產(chǎn)加工企業(yè)的應(yīng)用目錄目錄TOC\o"1-2"\h\u13577一、背景描述 第三部分案例正文一、背景描述（一）單位基本情況上汽通用汽車(chē)有限公司廣德分公司成立于2009年02月25日，注冊(cè)地位于安徽省宣城市廣德縣邱村鎮(zhèn)，法定代表人為盧曉。主營(yíng)業(yè)務(wù):與汽車(chē)零部件制造和銷(xiāo)售相關(guān)的技術(shù)咨詢（含汽車(chē)試驗(yàn)）和培訓(xùn)服務(wù)經(jīng)營(yíng)模式：生產(chǎn)制造單位規(guī)模：中小型企業(yè)4、管理會(huì)計(jì)工具：BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系5、組織模式：直線職能式組織結(jié)構(gòu)6、商業(yè)模式：市場(chǎng)部定期上門(mén)接受?chē)?guó)內(nèi)采購(gòu)客戶的正確詢價(jià)，接到客戶正確詢價(jià)后由國(guó)內(nèi)市場(chǎng)部組織業(yè)務(wù)員定期進(jìn)行市場(chǎng)配對(duì)，并由市場(chǎng)部組織采購(gòu)專業(yè)技術(shù)人員定期組織國(guó)內(nèi)采購(gòu)供應(yīng)商共同進(jìn)行市場(chǎng)搜尋、比對(duì)、詢價(jià)、報(bào)價(jià)，然后由市場(chǎng)部直接發(fā)貨給國(guó)內(nèi)采購(gòu)客戶并為其廠商提供長(zhǎng)期全方位的采購(gòu)售后服務(wù)支持和采購(gòu)技術(shù)培訓(xùn)服務(wù)。7、管控模式：以公司營(yíng)銷(xiāo)部自主為管理核心，按要求根據(jù)公司客戶實(shí)際需求和產(chǎn)品市場(chǎng)銷(xiāo)售情況類(lèi)別分組部門(mén)進(jìn)行研發(fā)銷(xiāo)售，其余三個(gè)部門(mén)以產(chǎn)品研發(fā)部、生產(chǎn)部以及品檢部門(mén)為主，考核以不斷提升產(chǎn)品銷(xiāo)量以及業(yè)績(jī)指標(biāo)為主要業(yè)務(wù)考核的質(zhì)量目標(biāo)。8、行業(yè)前景國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的生產(chǎn)生產(chǎn)制造行業(yè)經(jīng)過(guò)幾十年的快速發(fā)展，已經(jīng)成為一個(gè)年產(chǎn)值數(shù)十億元新興的行業(yè)，競(jìng)爭(zhēng)也隨之越來(lái)越趨于激烈和白熱化。在行業(yè)的發(fā)展初期，因?yàn)槠髽I(yè)投資較小、回報(bào)率高，在產(chǎn)品的提供方和資源上不是問(wèn)題。近兩年，國(guó)家部門(mén)制定了更加嚴(yán)格的企業(yè)管理政策，供方的代生產(chǎn)市場(chǎng)也開(kāi)始陷入洗牌。（二）單位管理現(xiàn)狀分析和存在的主要問(wèn)題公司管理方式落后，傳統(tǒng)的管理思想根深蒂固，同一套管理方式使用了十多年之久，幾年前，公司以銷(xiāo)售業(yè)績(jī)及公司利潤(rùn)為主要目標(biāo)，圍繞這兩個(gè)目標(biāo)開(kāi)展公司全面業(yè)務(wù)，并以核算型財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)為主，由財(cái)務(wù)部門(mén)主導(dǎo)，其它部門(mén)配合，多年無(wú)法達(dá)成銷(xiāo)售目標(biāo)及利潤(rùn)目標(biāo)，被考核業(yè)務(wù)員連月扣業(yè)績(jī)獎(jiǎng)，業(yè)務(wù)部門(mén)抱怨聲不斷。其它配合部門(mén)因公司整體目標(biāo)無(wú)法達(dá)成，連月扣業(yè)績(jī)獎(jiǎng)，配合部門(mén)怨聲載道，幾大部門(mén)溝通不順，還相互推諉。公司管理層無(wú)法將目標(biāo)精確的落實(shí)到執(zhí)行部門(mén)做考核。（三）選擇管理會(huì)計(jì)工具的原因各部門(mén)之間少溝通。理論上講，和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系應(yīng)該是涉及到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的方方面面，真正實(shí)施到位的和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系是涉及到企業(yè)的每個(gè)員工的，也只有每個(gè)員工都參與其中才能更好的進(jìn)行BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系。隨著市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也越來(lái)越激烈，企業(yè)也越來(lái)越需要加強(qiáng)和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的實(shí)施工作，這需要的領(lǐng)導(dǎo)層重視BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系工作，完善與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系組織結(jié)構(gòu)，同時(shí)需要(的員工從現(xiàn)在開(kāi)始就提高對(duì)和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)內(nèi)部溝通并廣泛的參與到和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系工作中來(lái)。二、總體設(shè)計(jì)（一）應(yīng)用BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的目標(biāo)公司設(shè)立企業(yè)財(cái)務(wù)部門(mén)的利潤(rùn)率管理中心，將企業(yè)管理部門(mén)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和企業(yè)內(nèi)部業(yè)績(jī)的管理很好地結(jié)合起來(lái)，調(diào)動(dòng)員工作積極性。讓企業(yè)內(nèi)部員工主動(dòng)開(kāi)拓雙向的資源，降本增效，同時(shí)把市場(chǎng)的壓力直接傳遞和反饋給了企業(yè)內(nèi)部，培養(yǎng)優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理人才。BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的四大作用，都可以彌補(bǔ)現(xiàn)有公司管理方式的缺陷，公司使用與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系工具首要任務(wù)就是促進(jìn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；其次，促進(jìn)各部門(mén)溝通和協(xié)調(diào)，提高工作效率；最后，對(duì)企業(yè)實(shí)施內(nèi)部控制，防范風(fēng)險(xiǎn)；考核各部門(mén)業(yè)績(jī)，起到激勵(lì)作用。（二）總體思路本文在概括介紹管理會(huì)計(jì)工具BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系分析為主線，從理論問(wèn)題、主要內(nèi)容和方法三個(gè)方面對(duì)基于與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的管理會(huì)計(jì)體系進(jìn)行研究。并從設(shè)計(jì)、過(guò)程、成效、總結(jié)方面進(jìn)行了闡述。圍繞公司“突破”總體目標(biāo)，落實(shí)公司發(fā)展戰(zhàn)略，引入國(guó)內(nèi)外先進(jìn)和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系最佳實(shí)踐，以經(jīng)營(yíng)控制為目的，以預(yù)算指標(biāo)體系為核心，以分級(jí)管理為模式，以考核評(píng)估為手段，系統(tǒng)規(guī)劃，重點(diǎn)突破，提升公司價(jià)值創(chuàng)造能力。（三）BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的內(nèi)容BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系是企業(yè)根據(jù)制定好的戰(zhàn)略目標(biāo)，通過(guò)應(yīng)用科學(xué)的定性方法及定量方法，對(duì)企業(yè)員工的工作內(nèi)容及過(guò)去的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行考核、評(píng)估，并且運(yùn)用考評(píng)的結(jié)果對(duì)企業(yè)員工未來(lái)的工作提出建議和引導(dǎo)方法，從而讓企業(yè)員工認(rèn)識(shí)到自己的不足和今后工作的重點(diǎn)突破，還能明確接下來(lái)的工作目標(biāo)，更好地提高工作積極性，挖掘自身潛力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系是企業(yè)人事管理的重要組成部分，也是企業(yè)內(nèi)部管理的重要手段。BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系一般由兩部分組成，一個(gè)是BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系，一個(gè)是行為考核。針對(duì)我國(guó)企業(yè)（含制造企業(yè)）績(jī)效的考核問(wèn)題，國(guó)資委在2006年發(fā)布的《中央企業(yè)綜合績(jī)效評(píng)價(jià)實(shí)施細(xì)則》中，規(guī)定了通過(guò)盈利能力、資產(chǎn)質(zhì)量、債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)四個(gè)方面的財(cái)務(wù)績(jī)效指標(biāo)以及8個(gè)管理績(jī)效指標(biāo)來(lái)評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效。這一績(jī)效指標(biāo)體系是目前我國(guó)企業(yè)（含制造企業(yè)）進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)運(yùn)用最全面、最廣泛的一種評(píng)價(jià)方法，具體指標(biāo)及權(quán)重如表2-3所示：評(píng)價(jià)肉容與權(quán)數(shù)財(cái)務(wù)績(jī)效（70%）管理績(jī)效（30%）基本指標(biāo)權(quán)數(shù)修正指標(biāo)權(quán)數(shù)評(píng)議指標(biāo)權(quán)數(shù)盈利能力狀況34浄資產(chǎn)收益率總資產(chǎn)收益率2014銷(xiāo)售利閭率盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)成亟弱用利閣率資亟收益率10戰(zhàn)略管理發(fā)展創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)決策風(fēng)險(xiǎn)控制基礎(chǔ)管理人力資源行業(yè)彩響社會(huì)貢獻(xiàn)1815161314資產(chǎn)質(zhì)里狀況22總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率1012不良資產(chǎn)比率流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率資產(chǎn)現(xiàn)金回吸率9傍務(wù)風(fēng)險(xiǎn)狀況22資產(chǎn)負(fù)債率已獲利息倍數(shù)1210流動(dòng)比率現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率帯息負(fù)僵比窣或有負(fù)僵比窣6經(jīng)營(yíng)增長(zhǎng)22銷(xiāo)售增長(zhǎng)率資本保值增值率1210銷(xiāo)售利閣增長(zhǎng)率總資產(chǎn)增長(zhǎng)率技術(shù)投入比率10（四）應(yīng)用BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的創(chuàng)新本文針對(duì)案例公司的問(wèn)題提出的與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的改進(jìn)策略與建議也有創(chuàng)新之處，其中包括建議在BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系工作中融入風(fēng)險(xiǎn)管理的理念、以資金管理為預(yù)算重點(diǎn)來(lái)確保戰(zhàn)略落地以及通過(guò)編制三年連續(xù)滾動(dòng)預(yù)算來(lái)加強(qiáng)的項(xiàng)目和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系等，這些建議都是結(jié)合的具體情況及其所在行業(yè)的特點(diǎn)提出的與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系內(nèi)容上的創(chuàng)新點(diǎn)。三、應(yīng)用過(guò)程（一）單位組織架構(gòu)基本情況公司基本組織架構(gòu)比較傳統(tǒng)，也比較簡(jiǎn)單，總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)，下設(shè)業(yè)務(wù)部、制造部、財(cái)務(wù)管理部、人力資源部及行政管理部五大職能部門(mén)，各職能部門(mén)下又設(shè)若干實(shí)施部門(mén)。BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系組織機(jī)構(gòu)在公司基本組織架構(gòu)基礎(chǔ)上，新增設(shè)立總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)下設(shè)預(yù)算執(zhí)行部門(mén)。公司與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系體制后各部門(mén)主要將公司的利潤(rùn)捆綁在同一個(gè)公司利潤(rùn)管理中心。（二）參與部門(mén)和人員主要部門(mén)：財(cái)務(wù)管理部配合部門(mén)：業(yè)務(wù)部門(mén)、人力資源部、行政管理部、配合人員：部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)及部門(mén)骨干（三）應(yīng)用的部署要求1、公司從外部聘請(qǐng)專業(yè)管理會(huì)計(jì)人才到公司實(shí)施和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系工作；2、公司賦予負(fù)責(zé)BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系領(lǐng)導(dǎo)權(quán)限與職責(zé)，直接向總經(jīng)理匯報(bào)；3、召開(kāi)公司全體動(dòng)員大會(huì)，將與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系理念灌輸?shù)焦久總€(gè)人；4、從各職能部門(mén)挑選出負(fù)責(zé)人，組建與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系工作小組；5、結(jié)合公司歷史數(shù)據(jù)，制定企業(yè)和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系目標(biāo)，目標(biāo)分解到各職能部門(mén)；6、編制年度績(jī)效方案。7、根據(jù)預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行部門(mén)績(jī)效考評(píng)。（四）具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程1、制定目標(biāo)：根據(jù)公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，制定公司年度整體經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)。參照公司以往經(jīng)營(yíng)歷史所形成的資源、團(tuán)隊(duì)和管理等方面的優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)來(lái)制定與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系制度、授權(quán)權(quán)限、管理流程等支持運(yùn)作的體系；2、分解目標(biāo)：將公司整體目標(biāo)分解成部門(mén)目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)分解為個(gè)人目標(biāo)，根據(jù)公司的現(xiàn)狀，在銷(xiāo)售部、制造部、財(cái)務(wù)部等實(shí)施全員目標(biāo)管理。配合部門(mén)先推進(jìn)部門(mén)級(jí)目標(biāo)。建立企業(yè)的目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)，形成目標(biāo)體系，通過(guò)目標(biāo)體系把各部門(mén)的目標(biāo)信息顯示出了，讓任何人一看目標(biāo)網(wǎng)絡(luò)就知道工作目標(biāo)是什么，遇到問(wèn)題時(shí)需要哪個(gè)部門(mén)來(lái)支持。3、實(shí)施目標(biāo)：實(shí)時(shí)檢查和監(jiān)督實(shí)施過(guò)程中的執(zhí)行情況和完成情況。如出現(xiàn)偏差，闡述具體應(yīng)用模式和應(yīng)用流程，包括具體步驟、財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程改造、資源投入等；4、應(yīng)用流程4.1、公司組織成立協(xié)調(diào)小組實(shí)行BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系中心化體制制度改革項(xiàng)目實(shí)施工作領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)小組，由公司正副總經(jīng)理分別擔(dān)任常務(wù)員和副組長(zhǎng)，各公司職能部門(mén)的主要負(fù)責(zé)人分別各自擔(dān)任常務(wù)員和副組員，并分別負(fù)責(zé)組織成立實(shí)行管理中心制的運(yùn)營(yíng)管理領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)小組，負(fù)責(zé)和組織處理公司實(shí)行管理中心制制度變革后的各項(xiàng)日常事務(wù)。4.2、研究制定完善制度和流程中心的管理制度和BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系流程，明確各企業(yè)利潤(rùn)管理中心市場(chǎng)資源的合理分配和方法，完善企業(yè)利潤(rùn)管理中心的BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系申請(qǐng)、變更、撤銷(xiāo)管理機(jī)制，并研究制訂具體的利潤(rùn)中心BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系實(shí)施方案。制造業(yè)承擔(dān)著大量的技術(shù)創(chuàng)新活動(dòng)，內(nèi)部流程是企業(yè)改善經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的重點(diǎn)，也是平衡計(jì)分卡指標(biāo)體系區(qū)別于傳統(tǒng)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系的特點(diǎn)之一。我國(guó)雖是制造業(yè)大國(guó)，但并非制造業(yè)強(qiáng)國(guó)，主要原因就在于制造業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力不足，產(chǎn)業(yè)自主創(chuàng)新能力薄弱，這在很大程度上制約了我國(guó)制造業(yè)的發(fā)展，只能充當(dāng)別人的加工廠。在實(shí)施過(guò)程中遇到的主要問(wèn)題和解決方法公司沒(méi)有專業(yè)化的管理系統(tǒng)，與銷(xiāo)售部門(mén)脫節(jié)，庫(kù)存積壓。管理層不重視這一塊，管理的理念缺乏系統(tǒng)性;公司各部門(mén)的責(zé)任意識(shí)、整體團(tuán)隊(duì)的意識(shí)薄弱，部門(mén)間缺乏溝通、協(xié)調(diào)不暢，相互推諉。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門(mén)往往缺少專業(yè)的系統(tǒng)性、周期性、專業(yè)性市場(chǎng)的分析、趨勢(shì)的分析;決策部門(mén)缺少戰(zhàn)略規(guī)劃的意識(shí);員工未發(fā)揮主動(dòng)性和潛力，效率低下。四、取得成效（一）情況對(duì)比2017年的凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率為29.75%，2018年稍有漲幅上升為40.45%，而2019年由于收入的大幅增加，凈利潤(rùn)增長(zhǎng)率高達(dá)105.46%，凈利潤(rùn)較2018年翻了一番；2017年的主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率為22.81%，2018年主營(yíng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)率上升至26.02%，2019年則回落為23.12%；銷(xiāo)售毛利率是企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力的一種體現(xiàn)，它可以反映企業(yè)銷(xiāo)售定價(jià)、成本控制等信息。該公司2017年銷(xiāo)售毛利率為23.13%，2018年有所上升為26.43%，2019年又下降至23.38%。（二）對(duì)解決單位管理問(wèn)題的評(píng)價(jià)上汽通用汽車(chē)有限公司廣德分公司銷(xiāo)量小，庫(kù)存積壓大。市場(chǎng)占有率低，競(jìng)爭(zhēng)力低下。依托與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系工具企業(yè)成本得到控制，銷(xiāo)量穩(wěn)步提升。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力得到加強(qiáng)提高。（三）對(duì)支持單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)闡述對(duì)支持單位制定和落實(shí)戰(zhàn)略的評(píng)價(jià)管理中心制定的內(nèi)容包括細(xì)化組織管理結(jié)構(gòu)調(diào)整、細(xì)化財(cái)務(wù)內(nèi)部責(zé)任承擔(dān)單元、細(xì)化供應(yīng)商和客戶資源的分配、細(xì)化供應(yīng)商和客戶資源的分配、財(cái)務(wù)內(nèi)部的獨(dú)立核算機(jī)制設(shè)計(jì)和財(cái)務(wù)內(nèi)部BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系以及激勵(lì)方案設(shè)計(jì)，使企業(yè)組織架構(gòu)更加合理，制度更加完善，客戶盈利能力更強(qiáng)。（四）對(duì)提升單位管理決策決策有用性的評(píng)價(jià)制度應(yīng)根據(jù)對(duì)企業(yè)利潤(rùn)管理流程的建設(shè)、風(fēng)險(xiǎn)的控制、員工的能力評(píng)估等進(jìn)行綜合的授權(quán)，能夠有效控制利潤(rùn)管理風(fēng)險(xiǎn)的高級(jí)業(yè)務(wù)經(jīng)理人應(yīng)盡量綜合授權(quán)企業(yè)利潤(rùn)管理中心，授權(quán)的范圍主要包括利潤(rùn)中心業(yè)務(wù)的策略與決定權(quán)、預(yù)算與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃編制權(quán)、人員與招聘權(quán)、人員解雇權(quán)、費(fèi)用與使用權(quán)、采購(gòu)與管理權(quán)和財(cái)務(wù)報(bào)表知情權(quán)等。（五）對(duì)提高單位業(yè)績(jī)管理水平的評(píng)價(jià)管理會(huì)計(jì)工具應(yīng)用有利于幫助企業(yè)管理層及時(shí)了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)的狀況，看清各企業(yè)管理部門(mén)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和對(duì)企業(yè)管理公司的核心價(jià)值觀和貢獻(xiàn)度，從而也更有利于實(shí)現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化和配置。五、經(jīng)驗(yàn)總結(jié)（一）BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的基本應(yīng)用條件在實(shí)施企業(yè)建立利潤(rùn)資源管理服務(wù)中心制度時(shí)需要一些基本的技術(shù)條件，需要及時(shí)提供和大力支持。需要管理層的支持，需要企業(yè)管理層與員工進(jìn)行協(xié)調(diào);根據(jù)企業(yè)內(nèi)部需要具備具有良好的內(nèi)控財(cái)務(wù)核算管理基礎(chǔ)和完善的內(nèi)控管理環(huán)境;需要配套使用的企業(yè)管理系統(tǒng)。（二）關(guān)鍵因素需要配套使用的企業(yè)管理系統(tǒng)。另外，要有效確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的中心責(zé)任制能夠長(zhǎng)期穩(wěn)定地運(yùn)行，企業(yè)必須有效地建立一種企業(yè)文化和核心價(jià)值觀，即去建立支持企業(yè)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)的中心責(zé)任制與企業(yè)利潤(rùn)資源分享的機(jī)制。（三）改進(jìn)應(yīng)用效果的思考中小企業(yè)在制度和流程為核心的管理和監(jiān)控手段下，需以企業(yè)文化和核心價(jià)值觀更好的引導(dǎo)企業(yè)作為其思想引導(dǎo)動(dòng)力，推動(dòng)其利潤(rùn)較高的中心企業(yè)實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展。（四）BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系在應(yīng)用中的優(yōu)缺點(diǎn)1、BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)企業(yè)管理的優(yōu)點(diǎn)通過(guò)對(duì)未來(lái)一年的預(yù)計(jì)，讓公司所有部門(mén)制定出可執(zhí)行可實(shí)現(xiàn)的預(yù)計(jì)運(yùn)營(yíng)成果，提前知道未來(lái)一年的經(jīng)營(yíng)情況和業(yè)績(jī)。前提預(yù)算必須是經(jīng)過(guò)非常仔細(xì)的推敲，每個(gè)數(shù)字背后都有具體的可執(zhí)行方案。預(yù)算能提高企業(yè)里面所有部門(mén)的相互關(guān)聯(lián)關(guān)系。讓管理變得有邏輯。預(yù)算可以讓企業(yè)的考核具備一定的量化指標(biāo)。企業(yè)管理若沒(méi)有量化指標(biāo)的考核，就會(huì)出現(xiàn)管理太隨意，反正不容易量化管理的質(zhì)量。2、BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)企業(yè)管理的缺點(diǎn)BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系，會(huì)讓企業(yè)運(yùn)營(yíng)變得比較死板。如果有一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)，是預(yù)算外的，要充分考核論證，有可能或錯(cuò)失良機(jī)。如果預(yù)算基礎(chǔ)不好的企業(yè)，做與BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系，勞民傷財(cái)，編制了根本執(zhí)行不了，扔在一邊，預(yù)算指標(biāo)根本也無(wú)法列入考核。全面預(yù)算工作量大，公司的管理層是否支持預(yù)算很重要，否則財(cái)務(wù)部牽強(qiáng)帶頭去做，肯定是累死人沒(méi)多大效果。領(lǐng)導(dǎo)是否支持，財(cái)務(wù)是否人員充沛，很重要。（五）對(duì)發(fā)展和完善BSC績(jī)效評(píng)價(jià)體系的建議擴(kuò)大管理會(huì)計(jì)團(tuán)隊(duì)運(yùn)用管理會(huì)計(jì)思維共享會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)信息努力研發(fā)會(huì)計(jì)工具管理會(huì)計(jì)在核算機(jī)制與運(yùn)行模式層面，要優(yōu)于傳統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)，公司應(yīng)將最前沿的理論方法與工具投入到管理會(huì)計(jì)與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)當(dāng)中，以此促進(jìn)兩者的有機(jī)融合。（