路橋英才網(wǎng)----中國最權(quán)威的路橋行業(yè)求職招聘網(wǎng)站矩陣管理引起的困擾

當(dāng)企業(yè)愈來愈偏平化，組織愈機動時，二個以上的主管是司空見慣之事。有時甚至被委以一些非正常組織中應(yīng)有的項目如:ISO,SAP….等特殊項目。當(dāng)這種情形時，績效管理就是得益友困難也人困擾。以下是一些應(yīng)注意問題的建議及方法。

保有”一個”績效計劃

不管這個人有多少個頂頭上司都應(yīng)寫在同一個績效計劃中，這樣有助于幾個主管能確實了解這個人的工作壓力及重點，甚至若能將一個時間分配比重寫在計劃中更能有助大家的理解及合作。當(dāng)然與大家一樣，必須有KRA，目標(biāo)及職能的要求。明確在計劃當(dāng)中使期望不致于有太多的落差。

訓(xùn)練自我管理及設(shè)定個人期望

由于在矩陣管理中，最讓人難以適從的應(yīng)該是指令及要求太多。所以個人善于自我管理，建立正面的工作互動關(guān)系有足夠技巧去要求回饋，都是有助于溝通的簡化及明確。給予適類員工多一些自我管理或回饋的課程可有助他們在執(zhí)行時，減少期望的落差及摩擦，甚至若能給予授權(quán)的空間更是最好不過了。

收集多方的意見

由于這類員工他們的職責(zé)關(guān)系，必須面對很多不同期望的內(nèi)部顧客，若能給予他一多方的意見，相信是可以有助他個人的成長更可了解別人的期望。而在給予他人的績效就不致于有太多的分歧，運用360度評鑒法也許是一種可以有效收集意見之方法之一，或是定期各主管應(yīng)作多次會議來討論績效的呈現(xiàn)及表現(xiàn)。

非單一平均分數(shù)

管理這種矩陣關(guān)系的員工就更加不得以一個平均分數(shù)來評定成績，由于每個主管評分標(biāo)準不一，只作一個平均分數(shù)可能有失其公平性，因此可能就得用一些統(tǒng)計學(xué)上的手法如；權(quán)重比較或比較法來考量。

更多全面性的問題

在組織變遷中，彈性組織或虛擬團隊的形成是愈來愈復(fù)雜了，我們不要忽略因這種組織形態(tài)最可能常來的困擾及挑戰(zhàn)，并且更要之前的規(guī)劃與設(shè)計，使績效管理可以真正發(fā)揮管理的效能。推動績效管理挑戰(zhàn)篇—(七)讓制度存活及延續(xù)

讓績效管理制度活起來，這是一件讓人力資源專業(yè)人員很期待又很長程的工程，很多時這制度推行1~2年后，漸漸的形同虛設(shè)，或是成為人人厭煩或拒繳的紙張游戲。

在1995年的一份世界性的調(diào)查中顯示218家知名企業(yè)有44%在過去2年內(nèi)曾修正績效制度，而另外29%正有意進行修正。在一些其它文獻中亦有提出相似的發(fā)現(xiàn)。很多企業(yè)在每3~4年會作一次修正動作。

這種定期修正及檢視制度是為了能因應(yīng)大環(huán)境的改變及提醒員工的注意。很多時候，企業(yè)太久未注意制度本身的落伍以致于造成失去員工的信心，甚至變成內(nèi)部的一種阻力工具。這不但失去績效管理原是提升工作動力及管理未來競爭力的美意，卻成為人們認為是一種控制或不公平的工具。這就太可惜了。因此我們提出呼吁，應(yīng)將這制度有計劃的”氧化工程”才能使它存活。

高階主管示范及加強流程

最有效的基本原則，高階自己也非常支持及應(yīng)用。若他們不愛用，一定要找出原因并要求他們參與改善

高階能固定成為這制度的代言人，甚至組成一個菁英隊伍即是未來接班人來進行宣導(dǎo)的動作

這部份也請參考第二單元的一些建議進行

3C~溝通、溝通、溝通

選出優(yōu)秀績效管理做得好或因自己在績效制度中表現(xiàn)出眾的人選在公司內(nèi)部刊物中發(fā)表。尤其是提供一些公司內(nèi)部的菁英獎來鼓勵高階主管的愛用。

公布高階主官們績效計劃，讓員工看見這制度是上下一致，也可讓員工參與了解主管的工作重點，并沒有任何人有特權(quán)不進行這個制度。

設(shè)置一個熱線或公開討論的留言板，讓員工反映問題及意見來參與修正工作，更可以將一些優(yōu)秀的績效計劃分享給他人作參考，從模仿中加大學(xué)習(xí)效果。

提出員工具有”BillofRights”權(quán)益宣言之類的文案，改變過去被動的想法。就有所謂八個權(quán)益，有權(quán)開征求公開所有信息(除薪資例外)，有權(quán)要求主管給予回饋的STAR，來供證看法，……

安排表現(xiàn)出色的員工與更高一階的主管會談，了解組織的成功關(guān)鍵因素與當(dāng)年目標(biāo)計劃的關(guān)連性。

運用錄像帶將CFO的目標(biāo)計劃錄制后，在每年計劃的Kick-offmeeting中播放或相關(guān)訓(xùn)練時播放來加強員工的印象

成為領(lǐng)導(dǎo)管理的指針之一

要求主管們在領(lǐng)導(dǎo)管理的職能中，加上任何一項與績效管理技巧有關(guān)的行為作為衡量標(biāo)準，如訂定員工發(fā)展計劃，或如期完成SMART的KRA之類的行為標(biāo)準。

在主管的目標(biāo)中或KRA應(yīng)有一項是與應(yīng)用或參與績效管理有相關(guān)的目標(biāo)。

如輔導(dǎo)三位直屬員工成為績效管理的講師之類加強主管們的表現(xiàn)。

評估績效管理制度的系統(tǒng)

定期作評估調(diào)查來了解制度本身的優(yōu)點及缺失，一直不斷尋求精益求精

透過分組面談來找出目前應(yīng)用的影響

由人力資源專業(yè)人員對績效的品質(zhì)重點檢查或查核

有所謂績效顧問作重點式的輔導(dǎo)如何撰寫計劃，訂定合理并相關(guān)的計劃協(xié)助一些剛上任的新主管們管理檢視內(nèi)容及它的整合程度或提供觀察回饋給這些新任主管在管理流程中的一些技巧。

制度整合

要確實將企業(yè)未來競爭力的職能，能與選才及晉升制度、薪酬制度、生涯制度、接班人計劃及訓(xùn)練制度，并相對應(yīng)在相同的職能上。確實員工是在相同的條件下被要求，被肯定及被管理。制度才具有信服力。

時時運用充電營作為加強

利用充電營加深印象，加強制度的重視度及技巧的成熟度都是最具有影響力的氧化工程。

結(jié)語

成功的企業(yè)會視績效管理是一項經(jīng)營成功的關(guān)鍵工具。一個可以將策略化為行動及結(jié)果的工程。它不是一個管制，控制的制度，而是一個化大眾的力量去創(chuàng)造企業(yè)成功夢想的推力。所以運用新方法，新手法不斷翻新來保持戰(zhàn)力及彈性才是這個管理的精髓思想。運用它來引導(dǎo)員工邁向統(tǒng)一的方向，中間所應(yīng)用的不外是一些推力及拉力(push&pull)的小技巧，最重要的還是管理者善用工具來確保自己的成功。一個成功的管理者一定是一個優(yōu)秀應(yīng)用績效管理的導(dǎo)師。很可惜的是過去在臺灣的人力資源界，每每問及績效管理的應(yīng)用時，不是表示公司己有此制度良久不需再注意就是企業(yè)內(nèi)主管們皆嗤之以鼻不予重視或是過度重視而形成過多的紙上游戲，這種現(xiàn)象讓我們非常擔(dān)憂。而在過去幫企業(yè)進行員工滿意度調(diào)查時，也常是這項的滿意度結(jié)果最低，而令人好奇的是，這個制度卻往往是主要并是唯一決定員工表現(xiàn)的評估制度。