低成本競爭戰(zhàn)略的思考企業(yè)作為市場競爭的主體，靠什么來贏得競爭？關(guān)鍵要靠核心競爭力。建筑企業(yè)的核心競爭力是什么？筆者認(rèn)為，從企業(yè)運營角度來說，把低成本競爭作為一種核心競爭力，放在戰(zhàn)略高度來思考并處理，是非常必要和重要的。這些年，中建五局在實施低成本競爭戰(zhàn)略上做了大量工作也取得了顯著成效。2003年以來的7年間，五局的合同額、營業(yè)額、利潤總額分別增長了17倍、7倍和129倍，年均增長率達(dá)到51%、32%和133%。但五局與同行先進(jìn)單位比仍有差距，提升低本競爭能力仍大有文章可做。低成本競爭是一種世界性趨勢我們每個人都是消費者，一般來講消費者最本質(zhì)的需求或者說共性，就是希望“物美價廉”。有些建筑經(jīng)濟(jì)學(xué)家說，建筑行業(yè)工期越來越短，造價越來越低，質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求越來越高，這是一個世界性的趨勢。我贊成這種觀點。建筑產(chǎn)品屬于生產(chǎn)周期比較長的產(chǎn)品，消費者對它的要求無非是快、好、省，站在施工企業(yè)的角度來說就是工期短、品質(zhì)好、價格低。如果我們不能正確認(rèn)識這種趨勢，而是老抱怨競爭太激烈、業(yè)主太苛刻，就會處于被動。市場環(huán)境、業(yè)主客戶不會因為我們抱怨幾句就變化，我們能夠改變的只有自己。從世界范圍來看，凡是成功的企業(yè)，成本控制都是很值得稱道的。沃爾瑪作為一家沒有什么高科技的零售企業(yè)，能連續(xù)兩年位居世界五百強榜首，也是第一家進(jìn)入前十名的零售企業(yè)，很重要的核心競爭力就是低成本，因此才有底氣承諾“永遠(yuǎn)低價、天天低價”。美國的西南航空公司，號稱廉價航空公司，從1973年以來保持了連續(xù)30多年盈利的驚人記錄，成為全美盈利最多的航空公司，其秘訣就是把華而不實的東西全部裁掉，著力提升服務(wù)品質(zhì)，確保在成本控制上永遠(yuǎn)低價，從而培養(yǎng)了顧客的忠誠度。國內(nèi)的邯鄲鋼鐵廠作為一家傳統(tǒng)老國企，也曾一度嚴(yán)重虧損，但它依靠創(chuàng)新成本管理，在內(nèi)部實行模擬市場倒推法，站在了成本競爭的前沿，躍居中國鋼鐵企業(yè)前十名。同樣，我們中建系統(tǒng)內(nèi)部的中海地產(chǎn)，能在中國地產(chǎn)界處于數(shù)一數(shù)二的領(lǐng)跑地位，也是實行“低成本競爭、高品質(zhì)管理”的結(jié)果?？偨Y(jié)這些企業(yè)成功的原因，一個很重要的共同點，就是低成本。在低成本競爭成為世界性趨勢的大背景下，企業(yè)要想做強、做大、做久，就必須順勢而為，錘煉低成本的核心競爭力。同時，低成本競爭跟高品質(zhì)管理是不矛盾的，降低成本不能靠偷工減料，而應(yīng)該通過優(yōu)化管理來實現(xiàn)。干過項目的人都深有體會，建筑工地遍地是黃金，只要你去撿。比如我做過的一個工程，僅工地建筑垃圾回收一項，就可節(jié)約成本70多萬元。所以要降本增效，途徑很多，我們完全沒有必要去抱怨市場，歷史的車輪滾滾向，企業(yè)只有適應(yīng)市場，從心理上抵制是徒勞的。兩個基石和一條主線施工企業(yè)實行低成本戰(zhàn)略，需要關(guān)注兩個基石和一條主線，即：項目管理是施工企業(yè)管理的基石，成本管理是項目管理的基石，項目管理要以成本管理為主線。在項目管理上有著名的“三角形理論”，“三條邊”分別為工期、質(zhì)量、成本，成本是最底下的一條邊，是支撐、是基石。給了你質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，你花多少時間、多少費用把這個項目完成，這是項目管理最核心的一個東西。所以，商務(wù)合約工作一定要回到項目管理的基本原理上，始終堅持以成本控制為主線。成本是綱，抓住了綱，工作就能順利展開了。項目管理責(zé)任制與分資制管理經(jīng)營項目產(chǎn)生的效益，從總承包商的角度，大體可以分為經(jīng)營效益、管理效益、結(jié)算效益三類。經(jīng)營效益，就是因企業(yè)品牌得到的收益。前些年試行的預(yù)算定額，定額測編費用中就有企業(yè)管理費，包括離退休人員費用等?，F(xiàn)在雖然是清單報價，這些因素仍然還有?？偛恳ＷC企業(yè)運轉(zhuǎn)，就會發(fā)生成本，這些費用來自每一個項目。這些費用怎么來劃分才比較合理？方法就是價本分離。價，就是投標(biāo)報價的價；本，就是建造成本。兩者的差額就是經(jīng)營效益。這錢要通過責(zé)任合同區(qū)分出來，并要拿到企業(yè)層面來花，不能留在項目上。管理效益，就是通過加強管理降低成本得到的效益。把項目建起來要花的錢，這就是建造成本，包括項目的人、材、機(jī)、現(xiàn)場經(jīng)費、財務(wù)費用等費用，此項費用數(shù)額很大，需要通過加強管理、厲行節(jié)約、方案優(yōu)化、技術(shù)進(jìn)步等措施，才能有效地將成本降下來。結(jié)算效益，就是并不需要發(fā)生建造成本，在現(xiàn)場通過結(jié)算簽證得來的效益；還有一些費用是現(xiàn)場實際并沒有發(fā)生，但按照市場規(guī)則應(yīng)給的費用；再就是按市場平均管理水平這些費用是應(yīng)該發(fā)生的，由于企業(yè)采用了新技術(shù)或加強了管理沒是要把資金和費用掛鉤，具體講即為：費用劃分開、資金分級算、收支兩條線。費用劃分開，就是把生產(chǎn)費用和企業(yè)費用劃分開。劃分的基礎(chǔ)是價本分離。分要合理，項目上人、材、機(jī)、現(xiàn)場經(jīng)費等建造成本，也叫生產(chǎn)費用，要放到項目層面，經(jīng)營費用要拿到企業(yè)層面。如果生產(chǎn)制造成本給項目經(jīng)理了，還不能保證如期建造好，那就說明項目經(jīng)理無能；如果能節(jié)約，就要獎勵。資金分級算，就是項目經(jīng)過價本分離后，確定的目標(biāo)責(zé)任成本率與回收工程款掛鉤，項目和企業(yè)層面各算各的帳。收支兩條線是一種管理手段，錢要先上來再下去。把三個效益分開，把收支搞好了，企業(yè)就一定會有錢。相反，只干不算，先保證生產(chǎn)，干完了剩下的錢才一級一級交上來，最后越到上面越?jīng)]錢，企業(yè)運行就很困難。三種效益和分資制管理是建筑企業(yè)最本質(zhì)、最根本的東西。建筑企業(yè)要像沃爾瑪永遠(yuǎn)低價，就這一個理念就夠了，不用每天想那么多新東西。大家把這三類效益分開，責(zé)任到人，與資金掛鉤，錢管控好，企業(yè)沒有搞不好的，也不會出問題，即使過程中有什么問題也會及時發(fā)現(xiàn)解決。項目成本的基本構(gòu)成工程項目的成本是由人工費、材料費、機(jī)械費、現(xiàn)場經(jīng)費、財務(wù)費用、政府的規(guī)費和稅金等組成。其中，政府的規(guī)費和稅金是必須交的，雖可合理避稅，但壓縮的空間很小。占用了資金，財務(wù)費用就會發(fā)生，所以要加快資金周轉(zhuǎn)。現(xiàn)場經(jīng)費、辦公費用是需要花的，有節(jié)約的空間，但很小。所以，最重要的就是如何節(jié)約工、料、機(jī)，即：人工費、材料費、機(jī)械費，建造成本里要重點抓的就是這些。中國建筑提出“三集中”是非常重要的，要把這“三集中”解決好，功能最大化，才能實現(xiàn)效益的最大化。材料集中采購是最能看到成效的。以中建五局為例，一年完成200億，其中大約140億是材料費，節(jié)約一個點，利潤是1.4億，2個點就是2.8億。成本管控就要抓住這個核心。這樣，標(biāo)的成本降低一二個點就很容易，如果施工方案再優(yōu)化，就會節(jié)約更多，那么全局的成本降三到五個點是完全有可能做得到的?，F(xiàn)在，五局只做了鋼材集中采購，鋼材一噸降低200-300元錢，但還不夠，如果能做到像沃爾瑪16個小時配送到位，那我們的成本就能大大地降低了。別人不敢干的，我們敢干，甚至再降二個點干，這就是競爭力。人工費也是可以降的，可以通過勞務(wù)招標(biāo)、勞務(wù)資源的培育、選擇優(yōu)秀的分供方等手段來實現(xiàn)，還有現(xiàn)場經(jīng)費、機(jī)械費亦同理。根據(jù)施工企業(yè)成本控制的基本特性，筆者提煉出“三大紀(jì)律、八項注意”。“三大紀(jì)律”，即：商務(wù)合約工作的三項基本制度——項目經(jīng)理責(zé)任制、商務(wù)合約交底策劃制、供方選擇招標(biāo)制；“八大注意”，即：商務(wù)合約工作中需要把握的八個主要環(huán)節(jié)——合同洽談、價本分離、商務(wù)策劃、供方管理、過程管控、簽證索賠、結(jié)算收款、獎罰兌現(xiàn)。這其中，有幾個環(huán)節(jié)是至關(guān)重要的，比如，合同洽談，怎么去談效果最好？合約交底都交什么，哪些人參加？要注意總結(jié)，善于放大有利的條款，縮小不利的條款，這樣的合同管理才是管到點子上了。再一個是商務(wù)策劃，商務(wù)策劃必須與施工方案緊密聯(lián)系，并要重點考慮如何降低建造成本。以中建五局新辦公樓為例，其成本策劃就很到家，整個大樓建造包括地錢，一共才花了不到1.8億，當(dāng)時各種方案都是多次論證的。如果和業(yè)主這么去論證，給業(yè)主提合理化建議，降下來的一部分費用給業(yè)主，我們的成本優(yōu)勢就出來了。所以商務(wù)策劃重在大的方案和施工組織設(shè)計的策劃，不同的方案成本不同，這就考驗我們有沒有這種經(jīng)驗。沒有經(jīng)驗就保險一點，增加配置，這樣成本就上來了，實際上是無謂地消耗。從國家提倡節(jié)能減排的角度也得節(jié)約資源、節(jié)約能源。經(jīng)商首先要賺錢，如果又賺錢又做善事，這種事我們要多做，商務(wù)策劃最重要的就是這種策劃。當(dāng)然策劃也包括對合同條款的理解、深化，這還需要下功夫研究。任何時候，都應(yīng)該記?。荷虅?wù)合約工作一定要以成本管理為中心，圍繞成本管理做文章。如果五局每一個層面都能創(chuàng)造一兩個這方面的經(jīng)驗去推廣，現(xiàn)身說法，給大家一種啟迪，那五局的管理一定還會上一個新的臺階。商務(wù)合約做些什么筆者認(rèn)為，商務(wù)合約工作要做到六點：一是集中管控，做到“三集中”，這是最主要的抓手性工作。二是貨比三家，分包招標(biāo)一定要三家以上，要有個硬性規(guī)定。這里“比”很重要，防止別人把標(biāo)抬起來，最后我們就多付錢了。出現(xiàn)這種情況有三種可能，一是笨，不知道；二是懶，不去做，再就是有私心。所以招標(biāo)一定要真搞，不能走過場。三是過程分析，要通過每月召開資金會、成本分析會，找出盈虧原因，及時總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn)。總結(jié)之后，誰的貢獻(xiàn)大就獎勵。這樣大家就把注意力、工作的重點轉(zhuǎn)移到降低成本上來了。四是改進(jìn)提高，可以分地區(qū)、小范圍地組織交流學(xué)習(xí)。特別是對商務(wù)經(jīng)理要加強培訓(xùn)，不斷提升工作水平。五是信息化，這兩年五局花了大量的時間和精力來推進(jìn)信息化，信息化帶來的一個重要變化是透明化，雖然過程中有阻力，但是我們不會停，現(xiàn)在信息平臺各系統(tǒng)已陸續(xù)上線，在提高效率、降低成本方面已經(jīng)見到了效果。六是獎罰分明，大家都要通過自己辛勤和充滿智慧的勞動，得到高的收入回報，勤勞致富、智慧致、富。我們評選優(yōu)秀分供方，如果僅發(fā)個優(yōu)秀供方名錄，作用就沒有充分發(fā)揮出來。評上優(yōu)秀的，要給獎勵。對那些落后的、給企業(yè)造成損失的，不僅進(jìn)入黑名單，還要給他處罰，全局范圍內(nèi)都不能再用，并通過信息平臺進(jìn)行公示。商務(wù)合約與法律工作的“四心”對于商務(wù)合約人員來說，具備“四心”非常重要，所謂“四心”即：忠心、誠心、精心和恒心?！爸倚摹本褪侵艺\企業(yè)，忠誠崗位，或者說忠誠于我們的人格。、“誠心”就是待人以誠，不弄虛作假，包括對業(yè)主、分供方、勞務(wù)隊伍都要誠心。當(dāng)然，按市場規(guī)則，該賺的錢要賺，這也是誠心。中建五局提出要“站在業(yè)主的角度去思考問題，站在企業(yè)的角度去處理問題”，也是出于這一考慮，運用之妙，存乎于心?！熬摹本褪且眯?，要精細(xì)化，不能算錯。商務(wù)合約因一字之差給企業(yè)造成損失的事并不鮮見，所以務(wù)必要引以為鑒，不要因個人工作失誤留下遺憾。“恒心”就是要堅持不懈地努力學(xué)習(xí)、工作，不斷地提高自己的業(yè)務(wù)能力。有句老話叫“活到老，學(xué)到老”，筆者以為應(yīng)是“學(xué)到老，活到老”。