有效奠定以職責(zé)為基礎(chǔ)的人力資源管理制度

職位評(píng)估公開(kāi)課2005年4月19日華信惠悅咨詢(xún)公司W(wǎng)atsonWyattWorldwide網(wǎng)址

職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

成立于1946年，擁有近60年的咨詢(xún)經(jīng)驗(yàn)遍布全球30個(gè)國(guó)家，設(shè)有88家分支機(jī)構(gòu)（大中華區(qū)5家分支機(jī)構(gòu)，包括上海、北京、深圳、香港及臺(tái)北）擁有超過(guò)6,000名專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)（亞太地區(qū)700余名，大中華區(qū)250余名專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)）所服務(wù)的客戶大部分來(lái)自于《財(cái)富》雜志評(píng)選的全球1000家大企業(yè)總部設(shè)在美國(guó)華盛頓，2000年10月在美國(guó)證券交易所上市華信惠悅具備全球性的最佳典范知識(shí)庫(kù)

提供客戶前瞻性的服務(wù)文化流程架構(gòu)人才組織變革管理科技化人力資本管理風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)績(jī)效管理與發(fā)展策略性獎(jiǎng)酬人力資本策略核心能力架構(gòu)發(fā)展與應(yīng)用人才管理人力資源部門(mén)功能提升經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略組織明確經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略構(gòu)制經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略藍(lán)圖企業(yè)關(guān)鍵衡量指標(biāo)

企業(yè)文化評(píng)估與塑造領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格評(píng)估與團(tuán)隊(duì)再造員工承諾度調(diào)查華信惠悅的專(zhuān)業(yè)為通過(guò)組織變革協(xié)助公司落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略顧問(wèn)簡(jiǎn)歷

許文宗(EdwardHsu)許文宗先生為華信惠悅咨詢(xún)公司大中華區(qū)臺(tái)灣分公司經(jīng)理暨資深顧問(wèn)，負(fù)責(zé)臺(tái)灣地區(qū)整體薪酬市場(chǎng)調(diào)查業(yè)務(wù)，提供企業(yè)薪資相關(guān)咨詢(xún)，客戶群包含高科技產(chǎn)業(yè)、金融保險(xiǎn)產(chǎn)業(yè)、消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)、西藥業(yè)、化學(xué)及石化業(yè)等類(lèi)別。項(xiàng)目負(fù)責(zé)領(lǐng)域?yàn)槿轿豢?jī)效衡量指標(biāo)BalancedScorecard、績(jī)效管理制度、核心能力的建構(gòu)、策略性獎(jiǎng)酬制度。提供服務(wù)的公司包涵大中國(guó)地區(qū)知名企業(yè)。主要顧客名單列舉如下:金融保險(xiǎn)業(yè)：彰化銀行、臺(tái)新金控、日盛金控、中國(guó)平安保險(xiǎn)、荷銀光華證券科技電子業(yè)：德律科技、趨勢(shì)科技、羅技電子、科林研發(fā)、臺(tái)灣康寧玻璃、臺(tái)灣佳能信息、訊連科技、臺(tái)灣發(fā)那科、瀚斯寶麗通訊業(yè)：新世紀(jì)資通、潤(rùn)迅通信藥業(yè)：臺(tái)灣諾華、臺(tái)灣山之內(nèi)、友華生命科學(xué)消費(fèi)性產(chǎn)品業(yè)：7-11汽車(chē)業(yè)：戴姆勒克賴(lài)斯勒物流業(yè)：荷蘭商天遞許先生畢業(yè)于美國(guó)俄亥俄州立大學(xué)(TheOhioStateUniversity)人力資源管理碩士，主修人力資源管理。李曉紅小姐現(xiàn)為華信惠悅大中國(guó)區(qū)深圳分公司的咨詢(xún)顧問(wèn)，擅長(zhǎng)針對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略要求和組織特點(diǎn)進(jìn)行人才激勵(lì)體系設(shè)計(jì)，從而幫助客戶激勵(lì)和保留核心人才、增強(qiáng)組織執(zhí)行力。她在人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃、職位分析、職位評(píng)估、戰(zhàn)略性薪酬設(shè)計(jì)、員工能力素質(zhì)模型、雇主品牌建設(shè)等人力資本咨詢(xún)領(lǐng)域積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)。主要客戶名單舉例如下：金融業(yè)：招商銀行、深圳發(fā)展銀行、民生銀行制造業(yè)：美的集團(tuán)、深圳穩(wěn)健集團(tuán)、洛陽(yáng)銅加工集團(tuán)、山東魯能集團(tuán)貿(mào)易物流業(yè)：中國(guó)煤炭進(jìn)出口集團(tuán)、寧波華能進(jìn)出口貿(mào)易有限公司、中外運(yùn)裕利集團(tuán)李小姐畢業(yè)于北京大學(xué)光華管理學(xué)院，獲人力資源專(zhuān)業(yè)碩士學(xué)位。顧問(wèn)簡(jiǎn)歷

李曉紅(SharonLi)課程目的使參加人員充分了解：職位評(píng)估在人才資產(chǎn)制度的策略定位與角色扮演職等架構(gòu)建立的流程與實(shí)務(wù)作法職位評(píng)估制度的執(zhí)行與溝通策略課程期望分享如何建立職等架構(gòu)？職位評(píng)估實(shí)務(wù)作法、范例、及表格。職位評(píng)估審核標(biāo)準(zhǔn)、關(guān)鍵指針。實(shí)施困難點(diǎn)及如何解決？對(duì)于歷史悠久的公司，如何提高員工的接受度？職位說(shuō)明書(shū)可否因人而異？職位評(píng)估在跨國(guó)公司的應(yīng)用，如何對(duì)照比較？職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的關(guān)連。職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職位評(píng)估目的在檢視組織架構(gòu)與職位職責(zé)規(guī)劃的策略連結(jié)性與資源分配合理性ABC公司的營(yíng)運(yùn)挑戰(zhàn)：面對(duì)產(chǎn)業(yè)專(zhuān)業(yè)化及客戶導(dǎo)向的競(jìng)爭(zhēng)：產(chǎn)品開(kāi)發(fā)部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)間尚未開(kāi)展有效合作業(yè)務(wù)部門(mén)尚未具備提供專(zhuān)業(yè)化客戶服務(wù)的能力組織改造后，職位職責(zé)尚未清楚明確，造成資源未能及時(shí)整合以快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)需求必須面對(duì)的兩大組織議題：缺乏專(zhuān)業(yè)的業(yè)務(wù)部門(mén)架構(gòu)，不利于員工專(zhuān)業(yè)能力的提升以提供客戶最佳服務(wù)各部門(mén)的職位職責(zé)尚未明確，不利于跨部門(mén)分工合作以發(fā)揮綜效實(shí)例介紹在新的勞資關(guān)系中，

員工必須就其工作職責(zé)展現(xiàn)良好績(jī)效，并不斷提升執(zhí)行工作應(yīng)具有的能力員工是公司的「策略伙伴」結(jié)果新勞資關(guān)系過(guò)去勞資關(guān)系發(fā)展公司需要的能力運(yùn)用這些能力幫助公司成功落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略展現(xiàn)與公司一致的價(jià)值觀員工必須忠誠(chéng)工作認(rèn)真聽(tīng)話作交辦事項(xiàng)如果員工提供具挑戰(zhàn)性的工作協(xié)助員工能力的發(fā)展獎(jiǎng)勵(lì)員工的貢獻(xiàn)視員工為成熟的個(gè)人對(duì)待公司就會(huì)提供終身雇用定時(shí)增加薪酬提供生活保障公司就會(huì)公司缺乏能力去應(yīng)對(duì)環(huán)境改變及激烈的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)果職等架構(gòu)呈現(xiàn)每一職位在組織的相對(duì)定位。

此一定位反映各職位的職責(zé)重點(diǎn)與能力需求。過(guò)去的組織架構(gòu)職稱(chēng)=職等=人職等?職責(zé)只有部門(mén)執(zhí)掌或職位細(xì)項(xiàng)描述除年資外，找人資格無(wú)清楚定義上下工作多重復(fù)由主管分派職務(wù)，員工待指示再進(jìn)行工作新的組織架構(gòu)職位=職責(zé)重點(diǎn)+核心能力職等=職責(zé)職位目的與職責(zé)定義明確根據(jù)職責(zé)及核心技能要求找合格人才不同層級(jí)的職位，有清楚的分工主管的職位必須對(duì)組織具有附加價(jià)值，員工則在其職位上發(fā)揮所長(zhǎng)學(xué)歷年資技術(shù)獎(jiǎng)酬重點(diǎn)趨勢(shì)為尊重員工職責(zé)、激勵(lì)專(zhuān)業(yè)提升與肯定績(jī)效貢獻(xiàn)職位職責(zé)市場(chǎng)行情留置價(jià)值

(市場(chǎng)價(jià)值及能力)貢獻(xiàn)度/績(jī)效建立組織職位職等架構(gòu)的預(yù)期效益確認(rèn)組織架構(gòu)每一職位的功能建立兼顧內(nèi)部公平性及市場(chǎng)導(dǎo)向的人力資源基礎(chǔ)架構(gòu)以：塑造職責(zé)與績(jī)效導(dǎo)向的文化建構(gòu)具市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的獎(jiǎng)酬制度建立職等架構(gòu)平臺(tái)以利將來(lái)：跨部門(mén)及地域的人才調(diào)動(dòng)公司并購(gòu)的組織整合未來(lái)職等架構(gòu)設(shè)計(jì)的重點(diǎn)職等 3.職稱(chēng) -以職位及資歷為主 -以職責(zé)及市場(chǎng)通用職稱(chēng)為主 現(xiàn)行作法 未來(lái)設(shè)計(jì)重點(diǎn)2.職等調(diào)整 -職等調(diào)整主要根據(jù)年資 -升遷:新職位之職等

(職位升遷)-以職等職級(jí)作為薪酬調(diào)整 及晉升的依據(jù) -沒(méi)有與職責(zé)直接連接-沒(méi)有使用客觀的評(píng)估工具 -以職位評(píng)估作為組織診斷的工具-根據(jù)職責(zé)定位職等-使用具外部標(biāo)竿及理論根據(jù)的職位評(píng)估系統(tǒng)職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

各有其位、各有所職AAAAAAAA各有其位、各有所職請(qǐng)將16張牌，以不同的花色，不同的號(hào)碼，排成以下圖形：各有其位、各有所職請(qǐng)將16張牌，以不同的花色，不同的號(hào)碼，排成以下圖形：各有其位、各有所職在本活動(dòng)中，您最大的體會(huì)與感受為何？職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

落實(shí)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的職位評(píng)估制度企業(yè)愿景長(zhǎng)期目標(biāo)/經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略人力資源/組織策略學(xué)習(xí)及發(fā)展獎(jiǎng)酬制度招募與甄選績(jī)效發(fā)展與管理職位評(píng)估?職位分析?職位說(shuō)明書(shū)?職等架構(gòu)組織設(shè)計(jì)生涯規(guī)劃

職等架構(gòu)與獎(jiǎng)酬制度建立流程明確組織架構(gòu)職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估職等架構(gòu)市場(chǎng)行情固定薪酬制度整體獎(jiǎng)酬策略變動(dòng)獎(jiǎng)金制度明確組織架構(gòu)明確組織內(nèi)的典型層級(jí)明確每一個(gè)層級(jí)對(duì)組織貢獻(xiàn)的價(jià)值(存在的目的)高層主管-制定或?qū)緺I(yíng)運(yùn)策略有重大影響中層主管-制定部門(mén)策略與制度并通過(guò)基層主管管理重要部門(mén)基層主管-過(guò)制定工作流程并管理基層人員(專(zhuān)業(yè)/一般人員)藉由組織圖畫(huà)出組織內(nèi)所有職位的相對(duì)關(guān)系明確組織架構(gòu)獨(dú)立運(yùn)作（Independently）通過(guò)專(zhuān)業(yè)能力（ThroughExpertise）通過(guò)戰(zhàn)略（ThroughStrategy）能力與影響的程度CapabilitiesandLeverage貢獻(xiàn)價(jià)值的程度ValueCreation持續(xù)的貢獻(xiàn)SustainableContribution通過(guò)領(lǐng)導(dǎo)人（ThroughLeadership）協(xié)助他人（Assistance）基準(zhǔn)職位組織圖舉例說(shuō)明總經(jīng)理X1行政主管X1行政專(zhuān)員

x1營(yíng)銷(xiāo)主管X2產(chǎn)品經(jīng)理x6業(yè)務(wù)主管X1地區(qū)主管x7資深業(yè)務(wù)代表X3業(yè)務(wù)代表X5-6選取「基準(zhǔn)職位」定義重要職位人數(shù)較多的職位容易在市場(chǎng)找到比較的職位涵蓋范圍所有功能部門(mén)及階層誰(shuí)決定基準(zhǔn)職位？直線主管職位分析的三原則針對(duì)「職位」，而非針對(duì)「人」著重那些「應(yīng)該」做的職位，而非「目前正在」做的考慮職位的職責(zé)，而非職務(wù)的明細(xì)職位職位分析經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)成員研發(fā)新技術(shù)及產(chǎn)品R&D部門(mén)主管決定公司核心技術(shù)發(fā)展藍(lán)圖職位分析舉例

明確部門(mén)主管/經(jīng)理/工程師間的角色針對(duì)「職位」，而非針對(duì)「人」工程師開(kāi)發(fā)創(chuàng)新的技術(shù)或解決方案職責(zé)舉例50% 實(shí)時(shí)排除客戶產(chǎn)品使 用重大問(wèn)題20% 跨部門(mén)溝通協(xié)調(diào)10%部門(mén)內(nèi)人員管理及行 政工作20% 規(guī)劃及督導(dǎo)售后服務(wù) 策略之有效執(zhí)行30% 規(guī)劃及督導(dǎo)售后服務(wù)策略之 有效執(zhí)行以達(dá)客戶滿意度指標(biāo)30% 建立售后服務(wù)基礎(chǔ)架構(gòu)，例 ：客戶問(wèn)題數(shù)據(jù)庫(kù)，投訴處 理程序，追蹤系統(tǒng)等等15% 與研發(fā)部門(mén)合作開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品 ，以滿足客戶對(duì)產(chǎn)品的需求15%傳授技術(shù)及經(jīng)驗(yàn)10% 激勵(lì)及管理部門(mén)內(nèi)人員目前應(yīng)該(技術(shù)服務(wù)經(jīng)理)著重那些「應(yīng)該」做的職位，而非「目前正在」做的職責(zé)舉例

(業(yè)務(wù)代表)工作項(xiàng)目(職務(wù)明細(xì))準(zhǔn)備產(chǎn)品數(shù)據(jù)拜訪客戶介紹公司產(chǎn)品功能處理客戶問(wèn)題職責(zé)開(kāi)發(fā)及拜訪客戶，介紹公司產(chǎn)品，并提供良好的服務(wù)，以取得持續(xù)性的訂單考慮職位的職責(zé)，而非職務(wù)的明細(xì)職位分析的重點(diǎn)本職位存在的主要目的為何?本職位最主要的3-5項(xiàng)工作職責(zé)為何?最重要的3個(gè)內(nèi)部與外部客戶為何？該客戶與本職位互動(dòng)中最關(guān)心的事項(xiàng)為何?此職位日常花最多時(shí)間處理的問(wèn)題為何及通常采用的處理方式?此職位最困難或最具挑戰(zhàn)性的部分為何及應(yīng)如何克服挑戰(zhàn)?此職位的營(yíng)運(yùn)影響規(guī)模（營(yíng)業(yè)額與預(yù)算數(shù)額）、人事管理權(quán)限（績(jī)效考核、調(diào)薪與人員升遷的建議或決定權(quán)）?本職位財(cái)務(wù)面與非財(cái)務(wù)面的主要績(jī)效衡量指標(biāo)?勝任本職位最基本的學(xué)經(jīng)歷與能力要求?所須之證照資格為何?職位說(shuō)明書(shū)需具備的主要項(xiàng)目職位之主要目的以最精確簡(jiǎn)潔之陳述，說(shuō)明本職位存在之基本目的。不包括方法及過(guò)程。職責(zé)為落實(shí)上述的職位目的，本職位應(yīng)包括執(zhí)行之3-5項(xiàng)重要職務(wù)及欲達(dá)成之成效。職責(zé)重要性百分比從策略需求的角度，決定各個(gè)職責(zé)的重要性程度百分比(總比率為100%)。全方位績(jī)效衡量指標(biāo)包含員工學(xué)習(xí)與發(fā)展,內(nèi)部流程,顧客,財(cái)務(wù)四個(gè)面向所需人員的基本條件及企業(yè)所需的核心能力為完成該職位所需具備的基本經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、知識(shí)、核心能力﹝包括任何相關(guān)的教育或訓(xùn)練﹞；此條件系為『職位』所需，而非反映于目前在職者之資歷。職位說(shuō)明書(shū)主要目的之舉例建立并維持與客戶之間良好的關(guān)系，以達(dá)成所賦予之銷(xiāo)售目標(biāo)及業(yè)務(wù)擴(kuò)展執(zhí)行產(chǎn)品之測(cè)試以確保提供高品質(zhì)產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)業(yè)務(wù)人員執(zhí)行銷(xiāo)售策略以確保部門(mén)業(yè)績(jī)目標(biāo)之達(dá)成主要職責(zé)之舉例

(客戶服務(wù)工程師)執(zhí)行儀器設(shè)備維修(包括尋求本地零件)，以提供重要客戶實(shí)時(shí)且有效率之服務(wù)。執(zhí)行儀器設(shè)備安裝(包括尋求本地零件)，以達(dá)成客戶協(xié)議之需求。執(zhí)行儀器設(shè)備「保修期及合約」之保養(yǎng)，以使儀器故障率降至最低。50%25%25%反映績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的職責(zé)舉例連系生產(chǎn)及產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)，以確使其了解客戶對(duì)品質(zhì)的要求?；蜻B系生產(chǎn)及產(chǎn)品技術(shù)部門(mén)，以確使其了解客戶對(duì)品質(zhì)的要求并追蹤其成效。職位說(shuō)明書(shū)舉例

(客戶服務(wù)工程師)職位之主要目的：執(zhí)行儀器設(shè)備之維修、安裝及保養(yǎng)，以提供客戶滿意的售后服務(wù)。職責(zé)：執(zhí)行儀器設(shè)備維修(包括尋求本地零件)，以提供重要客戶實(shí)時(shí)且有效率之服務(wù)。(50%)執(zhí)行儀器設(shè)備安裝(包括尋求本地零件)，以達(dá)成客戶協(xié)議之需求。(25%)執(zhí)行儀器設(shè)備「保修期及合約」之保養(yǎng)，以使儀器故障率降至最低。(25%)全方位績(jī)效衡量指標(biāo)：財(cái)務(wù)：零件銷(xiāo)售業(yè)績(jī)達(dá)標(biāo)率顧客：關(guān)鍵客戶技術(shù)維修滿意度、新合約簽定家數(shù)、年度合約續(xù)約率內(nèi)部流程：4/24回應(yīng)達(dá)標(biāo)率、維修服務(wù)報(bào)告提交率學(xué)習(xí)與發(fā)展：修復(fù)機(jī)器種類(lèi)增加數(shù)目所需人員的基本條件及企業(yè)所需的核心能力：基本教育程度:專(zhuān)科，EE或ME相關(guān)經(jīng)驗(yàn):客戶服務(wù)工程師三年核心能力：應(yīng)對(duì)及溝通能力、服務(wù)的熱忱職位評(píng)估系統(tǒng)的舉例A.銜接營(yíng)運(yùn)規(guī)模的惠悅?cè)蚵毼辉u(píng)估系統(tǒng)

(GlobalGradingSystem,GGS)B.針對(duì)基層員工的系統(tǒng)C.各公司自行量身定做的評(píng)估系統(tǒng)職位評(píng)估職位評(píng)估不應(yīng)考慮的因素由誰(shuí)擔(dān)任該職位需要多少人員從事該職位現(xiàn)職人員在該職位上的績(jī)效表現(xiàn)職位所要求的上班地點(diǎn)及時(shí)段GlobalGradingSystem?華信惠悅?cè)蚵毼辉u(píng)估系統(tǒng)GGS全球職等架構(gòu)

(支持雙軌職涯制度)職等層級(jí)協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)他人12345678910111213141516171820專(zhuān)業(yè)能力對(duì)組織的貢獻(xiàn)方式23142122232425中層主管基層主管專(zhuān)家級(jí)專(zhuān)業(yè)人員資深專(zhuān)業(yè)人員專(zhuān)業(yè)人員資深操作及文書(shū)人員操作/文書(shū)人員操作/服務(wù)人員123456789101112131415161718192023T14T2122232425專(zhuān)業(yè)策略5FS第二線高層主管19經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略5BS第一線高層主管專(zhuān)業(yè)職業(yè)發(fā)展管理職業(yè)發(fā)展全球CEO1界定營(yíng)運(yùn)規(guī)模營(yíng)業(yè)額員工人數(shù)市場(chǎng)國(guó)際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性23決定職等段

根據(jù)2至5個(gè)策略性問(wèn)題來(lái)決定層級(jí)明確職位生涯歸屬(管理類(lèi)或?qū)I(yè)技術(shù)類(lèi))評(píng)定職等七項(xiàng)評(píng)估因素:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍人際關(guān)系困難度專(zhuān)業(yè)知識(shí)營(yíng)運(yùn)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任解決問(wèn)題復(fù)雜程度銜接營(yíng)運(yùn)規(guī)模的職位評(píng)估程序營(yíng)業(yè)額:83,132百萬(wàn)美金員工人數(shù):315,900界定營(yíng)運(yùn)規(guī)模關(guān)鍵因素舉例

(IBM)CEO職等24員工人數(shù)100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

營(yíng)業(yè)額(百萬(wàn)美金)市場(chǎng)國(guó)際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性低度中度高度國(guó)內(nèi)國(guó)際全球161820192123202224Source:Fortunemagazine,July2003營(yíng)業(yè)額:1,074百萬(wàn)美金員工人數(shù):7,100界定營(yíng)運(yùn)規(guī)模關(guān)鍵因素舉例

(友達(dá)光電)CEO職等19員工人數(shù)100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

營(yíng)業(yè)額(百萬(wàn)美金)市場(chǎng)國(guó)際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性低度中度高度國(guó)內(nèi)國(guó)際全球161820192123202224Source:天下雜志,20031界定營(yíng)運(yùn)規(guī)模營(yíng)業(yè)額員工人數(shù)市場(chǎng)國(guó)際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性23決定職等段

根據(jù)2至5個(gè)策略性問(wèn)題來(lái)決定層級(jí)明確職位生涯歸屬(管理類(lèi)或?qū)I(yè)技術(shù)類(lèi))評(píng)定職等七項(xiàng)評(píng)估因素:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍人際關(guān)系困難度專(zhuān)業(yè)知識(shí)營(yíng)運(yùn)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任解決問(wèn)題復(fù)雜程度銜接營(yíng)運(yùn)規(guī)模的職位評(píng)估程序決定職位層級(jí)具備特定領(lǐng)域?qū)I(yè)知識(shí)？是否具有戰(zhàn)略遠(yuǎn)見(jiàn)性的專(zhuān)業(yè)人員？2是否獨(dú)立發(fā)揮專(zhuān)業(yè)知識(shí)于工作中？1是否4T3T主要職責(zé)為管理員工？否是3制定或顯著影響公司營(yíng)運(yùn)策略？是否是否65BS是否4總裁或最高主管？管理多位資深專(zhuān)業(yè)人員或多位經(jīng)理？1界定營(yíng)運(yùn)規(guī)模營(yíng)業(yè)額員工人數(shù)市場(chǎng)國(guó)際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性23決定職等段

根據(jù)2至5個(gè)策略性問(wèn)題來(lái)決定層級(jí)明確職位生涯歸屬(管理類(lèi)或?qū)I(yè)技術(shù)類(lèi))評(píng)定職等七項(xiàng)評(píng)估因素:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍人際關(guān)系困難度專(zhuān)業(yè)知識(shí)營(yíng)運(yùn)知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任解決問(wèn)題復(fù)雜程度銜接營(yíng)運(yùn)規(guī)模的職位評(píng)估程序A: 專(zhuān)業(yè)知識(shí)B: 營(yíng)運(yùn)知識(shí)C: 領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問(wèn)題復(fù)雜程度E:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度F:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍G:人際關(guān)系困難度本因素衡量工作所需特定領(lǐng)域的專(zhuān)業(yè)知識(shí)本因素衡量工作所需具備的公司所屬產(chǎn)業(yè)的營(yíng)運(yùn)知識(shí)本因素衡量領(lǐng)導(dǎo)及指導(dǎo)他人所需擔(dān)負(fù)的責(zé)任本因素衡量數(shù)據(jù)分析及問(wèn)題判斷所需的能力本因素衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益所需承擔(dān)的責(zé)任本因素衡量職位對(duì)營(yíng)運(yùn)效益影響的范圍本因素衡量職位執(zhí)行工作所需的人際關(guān)系能力的復(fù)雜程度全球職等評(píng)估系統(tǒng)職等評(píng)估7個(gè)因素判斷各因素的程度，

找出適當(dāng)?shù)穆氊?zé)敘述，再計(jì)算總分--舉例：地區(qū)經(jīng)理--A:專(zhuān)業(yè)知識(shí)B:營(yíng)運(yùn)知識(shí)C:領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任D:解決問(wèn)題復(fù)雜程度E:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響程度F:對(duì)營(yíng)運(yùn)的影響范圍G:人際關(guān)系困難度清楚了解個(gè)人技術(shù)或工作領(lǐng)域中作業(yè)程序與概念清楚了解個(gè)人工作領(lǐng)域中作業(yè)程序與概念，并對(duì)其他領(lǐng)域有基本的了解充分了解個(gè)人工作技術(shù)領(lǐng)域的概念與原則，并對(duì)其他領(lǐng)域有基本的了解清楚了解團(tuán)隊(duì)如何配合他人以達(dá)成工作領(lǐng)域目標(biāo)基本了解工作領(lǐng)域如何配合二級(jí)機(jī)關(guān)的運(yùn)作深入了解工作領(lǐng)域如何配合二級(jí)機(jī)關(guān)的運(yùn)作，并具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的基本認(rèn)知能力不負(fù)人員督導(dǎo)責(zé)任偶爾提供團(tuán)隊(duì)新進(jìn)成員在職訓(xùn)練指導(dǎo)資淺團(tuán)隊(duì)成員指派及協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)或項(xiàng)目的工作根據(jù)實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)及前例加以判斷根據(jù)數(shù)據(jù)分析的結(jié)果加以判斷運(yùn)用多重信息來(lái)源以評(píng)估(有時(shí))復(fù)雜情況藉由個(gè)人提供具有質(zhì)量的工作項(xiàng)目或服務(wù)，對(duì)營(yíng)運(yùn)產(chǎn)生直接但較輕微的影響藉由個(gè)人及他人提供具有質(zhì)量的工作項(xiàng)目、服務(wù)或信息，對(duì)營(yíng)運(yùn)產(chǎn)生直接的影響對(duì)生產(chǎn)量、質(zhì)量與時(shí)效負(fù)責(zé)任，共同承擔(dān)規(guī)劃與財(cái)務(wù)或預(yù)算的責(zé)任;并對(duì)營(yíng)運(yùn)政策有貢獻(xiàn)僅限制于本身工作僅限于自身或直接相關(guān)團(tuán)隊(duì)僅限于一個(gè)領(lǐng)域(通常是一級(jí)或二級(jí)機(jī)關(guān)的某一專(zhuān)業(yè)部門(mén))有禮貌且技巧地與他人交換信息，為工作重要的一部份運(yùn)用純熟的溝通技巧，與他人交換復(fù)雜信息運(yùn)用純熟及策略性的人際技巧，引導(dǎo)、說(shuō)服或影響他人47153247154710213總分:舉例說(shuō)明由評(píng)估總分決定地區(qū)經(jīng)理的職等為9職等層級(jí)3分?jǐn)?shù)地區(qū)經(jīng)理的評(píng)量總分2130-157158-250251-397398-630631-100089101112舉例說(shuō)明將公司各職位評(píng)估結(jié)果放入

組織圖中，以檢視評(píng)估結(jié)果的合理性實(shí)例介紹總經(jīng)理X1G16行政主管X1G13人力資源/會(huì)計(jì)專(zhuān)員x3G7營(yíng)銷(xiāo)主管X2G12產(chǎn)品經(jīng)理x6G10業(yè)務(wù)主管X1G13地區(qū)主管x7G10資深業(yè)務(wù)代表X3G8業(yè)務(wù)代表X5-6G6

職等架構(gòu)確認(rèn)的原則以未來(lái)一年內(nèi)的組織架構(gòu)與職務(wù)職責(zé)規(guī)劃為評(píng)估基礎(chǔ)不考慮過(guò)去的組織型態(tài)及其職務(wù)職責(zé)內(nèi)容考量組織未來(lái)性而非過(guò)去性以職位在組織的定位及應(yīng)該扮演的角色為職等合理與否的判斷依據(jù)不考量職位所有人個(gè)人過(guò)去資歷、現(xiàn)在實(shí)際的工作內(nèi)容與展現(xiàn)的工作績(jī)效著重職位職責(zé)而非個(gè)人績(jī)效職等為相對(duì)比較而非絕對(duì)判斷以整體組織規(guī)劃的角度，檢視不同職位間職等相對(duì)合理性不以單一職位的角度，判斷每一職位各自的職等合理性職等結(jié)果的最后檢視需考慮橫向及縱向之公平性橫向比較縱向比較職銜應(yīng)反映該職位的職責(zé)重點(diǎn)及外部?jī)r(jià)值

職等與職銜對(duì)應(yīng)表層級(jí)職等惠悅?cè)蚵毜嚷氥晿I(yè)務(wù)人員對(duì)外職銜高層主管L918董事長(zhǎng)L817副董事長(zhǎng)L716總經(jīng)理L615資深副總經(jīng)理L514副總經(jīng)理同左中層主管L413資深協(xié)理同左L312協(xié)理同左L211資深經(jīng)理同左L110經(jīng)理同左基層主管及

資深專(zhuān)業(yè)人員P99產(chǎn)品經(jīng)理/課長(zhǎng)產(chǎn)品經(jīng)理P88資深工程師/資深管理師產(chǎn)品副理P77資深工程師/資深管理師產(chǎn)品副理專(zhuān)業(yè)人員及

一般員工

P66工程師/管理師同左P55工程師/管理師同左P44助理工程師/助理管理師P33助理工程師/助理管理師P22助理P1臨時(shí)人員實(shí)例介紹將策略定位相近的職位職等合并，

以規(guī)劃公司的寬幅職等架構(gòu)管理職專(zhuān)業(yè)職層級(jí)ABCDEFGHOperatorAssociateProf.Sr.Prof.TeamLeaderFunc.LeaderSr.Func.Executive LeaderABCDEFOperatorAssociateProf.Sr.Prof.TeamLeaderFunc.LeaderGMofRBUVPDirectorGMGM/VPofDivisionGMofRBUPlantMgr.Sr.Mgr.(dept.)Mgr.(dept.)Sr.Mgr.(team)Mgr.(team)

ChiefEngineerSr.EngineerSr.SpecialistProjectMgr.ProjectAsst.Mgr.TechnicianWarehouseKeeperAdministratorOperatorEngineerSpecialistForemanSr.TechnicianSr.WarehouseKeeperSr.AdministratorAssistant實(shí)例介紹協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)他人專(zhuān)業(yè)能力經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略協(xié)助他人獨(dú)立運(yùn)作領(lǐng)導(dǎo)他人專(zhuān)業(yè)能力職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

營(yíng)業(yè)額:50百萬(wàn)美金員工人數(shù):60界定營(yíng)運(yùn)規(guī)模關(guān)鍵因素舉例

(XYZ公司)總經(jīng)理職等16員工人數(shù)100,00010,00050,0005,0001,0002,0005007515024252321222018191716200,00027,50075,00010,6001,6004,10062090240

營(yíng)業(yè)額(百萬(wàn)美金)市場(chǎng)國(guó)際化程度產(chǎn)品/服務(wù)多元性低度中度高度國(guó)內(nèi)國(guó)際全球161820192123202224Source:Fortunemagazine,July2003XYZ公司

基準(zhǔn)職位組織圖總經(jīng)理X1業(yè)務(wù)部主管X1秘書(shū)X1地區(qū)業(yè)務(wù)主管X3資深銷(xiāo)售工程師X3客服人員X5銷(xiāo)售工程師X5地區(qū)維修主管X2資深維修工程師X2維修工程師X4管理部主管X1分組討論

職位說(shuō)明書(shū)練習(xí)請(qǐng)完成一個(gè)基準(zhǔn)職位說(shuō)明書(shū)

1.明確職位之主要目的

2.發(fā)展3-5項(xiàng)主要職責(zé)

3.訂定全方位績(jī)效衡量指標(biāo)

4.訂定所需人員的基本條件及企業(yè)所需的核心能力請(qǐng)將結(jié)果寫(xiě)在白報(bào)紙上撰寫(xiě)職位說(shuō)明書(shū)的重點(diǎn)提示XYZ公司

基準(zhǔn)職位組織圖總經(jīng)理X1業(yè)務(wù)部主管X1秘書(shū)X1地區(qū)業(yè)務(wù)主管X3資深銷(xiāo)售工程師X3客服人員X5銷(xiāo)售工程師X5地區(qū)維修主管X2資深維修工程師X2維修工程師X4管理部主管X1職位說(shuō)明書(shū)表格職位之主要目的主要職責(zé)(3-5項(xiàng))全方位績(jī)效衡量指標(biāo)財(cái)務(wù)非財(cái)務(wù)(含顧客、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展)所需人員的基本條件及企業(yè)所需的核心能力基本教育程度相關(guān)經(jīng)驗(yàn)核心能力職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

分組演練：職位評(píng)估請(qǐng)利用全球職位評(píng)估系統(tǒng)，評(píng)定地區(qū)業(yè)務(wù)主管及銷(xiāo)售工程師兩個(gè)職位職等請(qǐng)將結(jié)果寫(xiě)在白報(bào)紙上職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職位評(píng)估公開(kāi)課課程表09:30 華信惠悅咨詢(xún)公司簡(jiǎn)介09:40 課程目的及課程期望分享09:50 人才管理的新趨勢(shì)與職位職等制度角色的轉(zhuǎn)變10:20 各有其位、各有所職10:40

休息10:55 職位評(píng)估的流程梳理組織架構(gòu)選取基準(zhǔn)職位職位分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估12:30

午餐13:30 分組演練：職位說(shuō)明書(shū)14:30 分組演練：職位評(píng)估16:00 休息16:15 公司建立職位評(píng)估制度應(yīng)有準(zhǔn)備16:30 改變職等制度時(shí)，員工可能提出的問(wèn)題及解決方向 16:40 職位評(píng)估與薪酬結(jié)構(gòu)的連結(jié)16:50 課程總結(jié)、心得交流與分享17:00 課程結(jié)束

職等推動(dòng)職位評(píng)估項(xiàng)目的關(guān)鍵要素職位評(píng)估系統(tǒng)各部門(mén)主管職位說(shuō)明書(shū)專(zhuān)業(yè)顧問(wèn)/項(xiàng)目小組/人力資源主管總經(jīng)理做最后整合明確組織架構(gòu)職位評(píng)估項(xiàng)目小組的工作流程協(xié)助明確組織架構(gòu)及選定基準(zhǔn)職位明確各職位重點(diǎn)完成評(píng)估初稿對(duì)評(píng)估結(jié)果做回饋及修正部門(mén)內(nèi)職等之縱向/橫向調(diào)整與確認(rèn)整合全公司各部門(mén)職等之橫向整合新舊職等制度轉(zhuǎn)換的配套措施未來(lái)檢視職位職等架構(gòu)的流程單位主管或人力資源部門(mén)提出職位職等檢視需求單一職位職責(zé)重大改變時(shí)組織架構(gòu)依策略需要調(diào)整而影響到職位職責(zé)時(shí)新職位產(chǎn)生時(shí)2.職位評(píng)量總干事召開(kāi)職位評(píng)量委員會(huì)職位評(píng)量委員會(huì)成員應(yīng)至少包含：-職位評(píng)量總干事（人力資源部門(mén)主管或負(fù)責(zé)維護(hù)職等架構(gòu)的直接單位主管）-2位以上職位評(píng)估師-該需求單位的主管3.職位評(píng)估師審核職位職等檢視提案并提出職位評(píng)量初稿建議-審核各單位提供的組織圖與職位說(shuō)明書(shū)-與主管進(jìn)行職位面談以收集足夠的評(píng)估信息4.職位評(píng)量委員