培訓需求分析與計劃制定*1培訓需求分析與計劃制定*1培訓需求分析與計劃制定*1培訓需求分析與計劃制定*12主要內(nèi)容培訓管理體系介紹培訓需求分析的概念與意義培訓需求分析的流程培訓需求分析的模型、主要方法與工具培訓需求分析匯總年度培訓計劃制定*2主要內(nèi)容培訓管理體系介紹*2主要內(nèi)容培訓管理體系介紹*2主要內(nèi)容培訓管理體系介紹*我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓3*?????我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓3*?????我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓3*?????我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓管理者本身的角色需要企業(yè)發(fā)展變革的需要培訓管理本身的需要4*我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓管理者本身的角色需要4*我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓管理者本身的角色需要4*我們?yōu)槭裁匆?管理者本身角色的需要管理工作就是集中他人的努力來實現(xiàn)組織的目標。管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，就等于他直接管轄和間接影響力所及的組織產(chǎn)出加總。所以技術骨干成了管理者一定要實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變。*5管理者本身角色的需要管理工作就是集中他人的努力來實現(xiàn)組織的5管理者本身角色的需要管理工作就是集中他人的努力來實現(xiàn)組織的6案例：彼得擔任測試工程師已10年了，公司的許多產(chǎn)品都要經(jīng)他測試才會發(fā)給客戶。雖然有時要加班，但他對自己工作到心滿意足。他工作很少出錯，老板對他的表現(xiàn)也非常滿意。最近，公司的生產(chǎn)擴容了，更多的測試工程師被招聘進來，但他們還不能獨立工作，彼得被提升為測試部經(jīng)理，但他從來沒管理過一個部門，他依舊在生產(chǎn)線上親自測試產(chǎn)品。為此，他的老板與他談話：“公司的生產(chǎn)擴容了，公司需要更多的測試人員，不能只靠你一個，你要對新的工程師進行培訓，以便使他們盡快獨立工作?！北说猛?。不久，老板收到許多投訴，生產(chǎn)經(jīng)理說由于產(chǎn)品不能及時測試無法下生產(chǎn)線。許多次，彼得不得不工作到深夜。

很明顯彼得的角色轉(zhuǎn)換不成功嗎，他目前無法勝任新的職位，如果你是彼得的老板，你將如何解決這一矛盾？*6案例：*6案例：*6案例：*7變化的世界一切事物都在變化之中。當你面臨一定的挑戰(zhàn)時，你必須做出與之對等的反應；當你的反應與挑戰(zhàn)達到對等時，你才能取得成功。但是，當你面臨新的更高的挑戰(zhàn)時，過去你賴以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反應……*7變化的世界一切事物都在變化之中。*7變化的世界一切事物都在變化之中。*7變化的世界一切事物都在8三層管理者角色定位的“三葉草”模型對“人”的管理對“事”的管理團隊建設五級任務管理對“組織平臺”的管理目標管理方針管理人才選拔與培養(yǎng)人才機制執(zhí)行與優(yōu)化建設與管理組織機制建立四級三級*8三層管理者角色定位的“三葉草”模型對“人”的管理對“事”的8三層管理者角色定位的“三葉草”模型對“人”的管理對“事”的9

杰克?韋爾奇

在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。在你成為領導以后，成功都同別人的成長有關。999企業(yè)發(fā)展變革的需要從20世紀90年代開始的企業(yè)管理的重大變革HR價值重新定位人力資源管理職責向一線基層管理者轉(zhuǎn)移案例：DELL新時代人才培養(yǎng)的需要聯(lián)想的人才觀10*企業(yè)發(fā)展變革的需要從20世紀90年代開始的企業(yè)管理的重大變革企業(yè)發(fā)展變革的需要從20世紀90年代開始的企業(yè)管理的重大變革11態(tài)度能力能力強態(tài)度好人財態(tài)度好能力差人材能力強態(tài)度差人裁態(tài)度差能力差人柴*新時代人才培養(yǎng)的需要11態(tài)度能力能力強態(tài)度好能力強態(tài)度差*新時代人才培養(yǎng)的需要11態(tài)度能力能力強態(tài)度好能力強態(tài)度差*新時代人才培養(yǎng)的需要1培訓管理本身的需要什么是培訓培訓的實質(zhì)培訓管理的體系12*培訓管理本身的需要什么是培訓12*培訓管理本身的需要什么是培訓12*培訓管理本身的需要什么是培什么是培訓？13*什么是培訓？13*什么是培訓？13*什么是培訓？13*14培訓通過改變受訓人的知識、技能與態(tài)度，從而提高其思想態(tài)度及行為能力，以使其擁有相當?shù)哪芰θヌ幚憩F(xiàn)時擔任的工作，并準備迎接將來工作上的新挑戰(zhàn)。注意很多培訓只注重表面功夫，學員“課堂上聽得激動，課后很沖動，想想不知怎么動，三天后不動”，這類培訓無法帶來學員行為的真正變化，因為缺少可操作性。一個好的培訓必須有一系列的方法和技巧，讓學員學完之后知道如何運用所學的知識培訓不是唯一讓學員行為發(fā)生改變的方式14培訓通過改變受訓人的知識、技能與態(tài)度，從而提高其思想態(tài)度14培訓通過改變受訓人的知識、技能與態(tài)度，從而提高其思想態(tài)度15培訓，教育，發(fā)展，演講和娛樂的區(qū)別培訓：強調(diào)的是：How。強調(diào)的是學員達到學習目標，講師起的作用更多的是“Facilitator”教育：強調(diào)的是：Why，更多的是理念和理論發(fā)展：挖掘個人潛力的過程演講：以演講者個人為中心，強調(diào)的是演講者的個人魅力娛樂：讓人們開心和放松是唯一目的。15培訓，教育，發(fā)展，演講和娛樂的區(qū)別培訓：強調(diào)的是：How15培訓，教育，發(fā)展，演講和娛樂的區(qū)別培訓：強調(diào)的是：How企業(yè)培訓的內(nèi)容培訓要解決的是員工技能現(xiàn)狀和公司對其目前崗位、任職技能要求之間存在的差距，也就是我們通常講的崗位、任職技能培訓。培訓要解決員工未來在企業(yè)里職業(yè)發(fā)展、或擔任新的工作、或新的業(yè)務規(guī)劃產(chǎn)生的問題。整個企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、管理體系提升，需要培訓參與其中——承擔一部分的工作，諸如知識理念的灌輸、工作思路、方向的引導宣貫，等等。這三個方面的工作是依次遞進的，也可以看作企業(yè)培訓工作的近期、中期和長期的目標。16*企業(yè)培訓的內(nèi)容培訓要解決的是員工技能現(xiàn)狀和公司對其目前崗位、企業(yè)培訓的內(nèi)容培訓要解決的是員工技能現(xiàn)狀和公司對其目前崗位、人力資源&培訓管理17*（為績效依據(jù)）︵為調(diào)薪依據(jù)︶︵為晉升依據(jù)︶（為生涯規(guī)劃依據(jù)）

績效提升

績效改進（為進人依據(jù)）組織結(jié)構(gòu)運營計劃進行：崗位分析人員招聘人才甄選工作效標績效評估崗位評估薪資結(jié)構(gòu)晉升制度加強培訓補強型發(fā)展培訓成長型代理接班制度

為薪構(gòu)依據(jù)

為給薪依據(jù)績效＜效標績效＞效標建立：崗位說明書人力資源&培訓管理17*（為績效依據(jù)）︵為調(diào)薪依據(jù)︶︵為晉升人力資源&培訓管理17*（為績效依據(jù)）︵為調(diào)薪依據(jù)︶︵為晉升企業(yè)培訓的實質(zhì)培訓是一種經(jīng)營行為是為了獲取更多的利潤18*企業(yè)培訓的實質(zhì)培訓是一種經(jīng)營行為18*企業(yè)培訓的實質(zhì)培訓是一種經(jīng)營行為18*企業(yè)培訓的實質(zhì)培訓是一培訓管理體系19*2-19培訓課程庫培訓師資庫學員檔案庫培訓設備運作層面資源層面制度層面報名學籍管理內(nèi)部講師管理外部講師篩選費用管理新課程開發(fā)管理培訓管理IT支持系統(tǒng)培訓計劃制定培訓需求分析崗位能力模型培訓評估培訓需求培訓預算培訓計劃培訓實施培訓管理體系19*2-19培訓課程庫培訓師資庫學培訓管理體系19*2-19培訓課程庫培訓師資庫學分享國際知名企業(yè)培訓體系介紹20*分享國際知名企業(yè)培訓體系介紹20*分享國際知名企業(yè)培訓體系介紹20*分享國際知名企業(yè)培訓體系介培訓管理的流程21*培訓需求評估目標確立與計劃制定培訓內(nèi)容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段設計與實施階段評估階段培訓管理的流程21*培訓需求評估目標確立與計劃制定培訓內(nèi)容與培訓管理的流程21*培訓需求評估目標確立與計劃制定培訓內(nèi)容與培訓管理中不同人群的分工22*崗位職責要做的事情高層管理者部門經(jīng)理&基層主管HR普通員工外部供應商培訓管理中不同人群的分工22*崗位職責要做的事情高層管理者部培訓管理中不同人群的分工22*崗位職責要做的事情高層管理者部我們需要做什么？怎么做？23*我們需要做什么？怎么做？23*我們需要做什么？怎么做？23*我們需要做什么？怎么做？23*24培訓需求分析的概念與意義培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，即制定年度培訓規(guī)劃前，由培訓部門（或者借助外部專業(yè)的咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。培訓需求分析是培訓流程管理中的起點，是有效開展培訓工作的前提條件，也是培訓效果考查的依據(jù)*24培訓需求分析的概念與意義培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項24培訓需求分析的概念與意義培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項有效的培訓管理25*確定培訓目標明確實現(xiàn)標準培訓實施(how)培訓需求分析為什么培訓（why）培訓什么（what）培訓誰(whom)培訓準備誰培訓(who)在哪里培訓(where)培訓的時間(when)根據(jù)培訓標準衡量和比較培訓效果有效的培訓管理培訓實施培訓評論培訓執(zhí)行設計有效的培訓管理25*確定培訓目標明確實現(xiàn)標準培訓實施(how有效的培訓管理25*確定培訓目標明確實現(xiàn)標準培訓實施(how培訓需求分析模型26*培訓需求分析模型26*培訓需求分析模型26*培訓需求分析模型26*27培訓需求分析的流程階段一：收集基本數(shù)據(jù)階段二：制定調(diào)查計劃階段三：開發(fā)調(diào)查工具階段四：調(diào)查實施階段五：數(shù)據(jù)匯總階段六：數(shù)據(jù)分析階段七：分析報告*27培訓需求分析的流程階段一：收集基本數(shù)據(jù)*27培訓需求分析的流程階段一：收集基本數(shù)據(jù)*27培訓需求分析案例3某公司的年度培訓需求分析和培訓計劃制定28*案例3某公司的年度培訓需求分析和培訓計劃制定28*案例3某公司的年度培訓需求分析和培訓計劃制定28*案例3某公29問卷法訪談法觀察法標桿參照法自我評估會議或小組討論測驗法培訓需求調(diào)查的主要方法*29問卷法培訓需求調(diào)查的主要方法*29問卷法培訓需求調(diào)查的主要方法*29問卷法培訓需求調(diào)查的主培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。訪談中封閉式的訪談結(jié)果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發(fā)現(xiàn)意外的更能說明問題的事實。訪談一般情況下是以結(jié)構(gòu)式訪談為主，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；非結(jié)構(gòu)式訪談為輔。1.確定訪談對象和人數(shù)2.準備好訪談提綱3.訪談中注意氣氛和過程控制4.整理并分析結(jié)果30*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法就是通過與被訪談人進行面對面的培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法就是通過與被訪談人進行面對面的培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法（1）優(yōu)點：A.有利于發(fā)現(xiàn)培訓需求的具體問題及問題的原因和解決方法。B.為調(diào)查對象提供最多的自由表達自己意見的機會。（2）缺點：A.耗時較多。B.多為定性資料，整理任務繁重，分析難度大。C.需要水平較高的訪問者，否則易使訪談對象緊張或心生警惕，從而出現(xiàn)被訪者不敢據(jù)實相告的情形，以至影響所得信息的可靠性。31*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法（1）優(yōu)點：31*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法（1）優(yōu)點：31*培訓需求調(diào)查培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法和下屬的訪談可與績效面談結(jié)合在一起接受培訓管理者的訪談參見案例3的附件3中層管理者訪談提綱案例5經(jīng)驗法分析培訓需求的利與弊案例6人員訪談法-培訓需求調(diào)查32*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法和下屬的訪談32*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法和下屬的訪談32*培訓需求調(diào)查33與下屬面談的準備階段（主管與經(jīng)理準備，五環(huán)節(jié)）檢查1計劃安排好適當?shù)臅r間與地點（與員工一起協(xié)商、提前確定），建議選擇第三空間（非自己的辦公室），獨立會議室最佳。計劃好面談（溝通）的程序、進度計劃、總體時間控制等；

2通知下屬面談的內(nèi)容、步驟和時間控制：注意要讓員工作好充分的準備，最好做一下自我評估，以便員工能充分總結(jié)自己的績效結(jié)果，表達、闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽的過程中獲取更多的重要信息；

3合理安排面談的座位排列，切忌你和員工面對面正視（距離太近或太遠），以免給員工造成一種被審問的壓抑感覺；4熟悉下屬的績效考核相關資料，包括：設定的績效目標與指標、績效目標完成情況的員工自我評價、相關的數(shù)據(jù)資料信息及統(tǒng)計報表、關鍵事件及其它資料等。特別是“績效考核表”及績效信息；

33與下屬面談的準備階段（主管與經(jīng)理準備，五環(huán)節(jié)）檢查計劃安33與下屬面談的準備階段（主管與經(jīng)理準備，五環(huán)節(jié)）檢查計劃安34ABCDE面談的位置排列34ABCDE面談的位置排列34ABCDE面談的位置排列34ABCDE面談的位置排列35與下屬面談實施階段：建立良好關系，營造信任、和諧的面談氣氛說明面談的目的、步驟和時間計劃根據(jù)預先設定的績效指標討論員工績效完成情況分析績效指標得以實現(xiàn)或未能如期完成的原因討論員工在績效表現(xiàn)上的優(yōu)勢和有待改進的方面討論員工的職業(yè)發(fā)展提升或績效改進計劃——培訓討論擬定員工下一績效周期的工作目標和績效指標討論員工需要的資源保障與支持幫助

35與下屬面談實施階段：35與下屬面談實施階段：35與下屬面談實施階段：2023/7/3036很多企業(yè)做不好面談的原因：1、沒時間2、沒意愿——最主要的原因3、沒技巧不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機會。2023/1/936很多企業(yè)做不好面談的原因：2023/7/2736很多企業(yè)做不好面談的原因：2023/1HP的績效評估工作定位：經(jīng)理最重要的工作時間：每人一天，必須按時提交報告方式：規(guī)定表單及報告格式認同：下級與上級溝通：對各方面分析，2小時發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展HP的績效評估工作HP的績效評估工作HP的績效評估工作案例：銷售人員的面談某公司銷售人員的工作流程是：

電話銷售——

拜訪——

解決方案——

成交

38*季度目標季度目標張三完成情況李四完成情況銷售額60萬54萬72萬電話200家250家150家拜訪150家120家120家解決方案100家80家100家案例：銷售人員的面談某公司銷售人員的工作流程是：

電話銷售—案例：銷售人員的面談某公司銷售人員的工作流程是：

電話銷售—案例：與培訓管理人員的面談面談提綱請問今年您所負責的部門的業(yè)務目標是什么？完成了嗎？（有哪些差距？或者有些經(jīng)驗值得傳承）在實現(xiàn)這些目標的過程中，有哪些業(yè)務能力需要提高？您所負責的部門明年的目標是什么？要實現(xiàn)明年的目標，您團隊中的管理人員需要具備什么樣的能力？哪些能力是明年迫切提高的?您部門的關鍵崗位有哪些？他們分別需要具備什么樣的能力？哪些能力是不夠的，迫切需要提高？您認為上述能力需求哪些可以通過培訓提高?需要哪些支持？39*案例：與培訓管理人員的面談面談提綱39*案例：與培訓管理人員的面談面談提綱39*案例：與培訓管理人員培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法1.列出培訓者所要了解的事項2.將列出的事項轉(zhuǎn)化為問題3.設計問卷4.問卷試答、修改5.發(fā)放并回收問卷，并對問卷結(jié)果進行分析40*培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法1.列出培訓者所要了解的事項4培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法1.列出培訓者所要了解的事項4培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法（1）優(yōu)點：A.可在短時間內(nèi)收集到大量的反饋信息。B.成本較低。C.無記名方式可使調(diào)查對象暢所欲言。D.所得到的信息資料比較規(guī)范，容易分類匯總處理。在標準條件下進行，相對較客觀。（2）缺點：A.針對性太強，無法獲得問卷之外的內(nèi)容。B.需要大量的時間和特定的技術，如設計技術和統(tǒng)計分析技術C.易造成低回收率，夸大性回答，無關性和不適當?shù)幕卮鸬葐栴}。D.很難收集到問題產(chǎn)生的原因和解決問題的方法方面的準確信息，因為很多人不愿意提供太具體的回答。41*培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法（1）優(yōu)點：41*培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法（1）優(yōu)點：41*培訓需求調(diào)查培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法如何填寫培訓管理者的問卷，如部門培訓需求表42*培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法如何填寫培訓管理者的問卷，如部培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法如何填寫培訓管理者的問卷，如部培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法1.比較適用于操作技術方面的工作2.一般在非正式情況下進行，以免造成被觀察者的緊張不適3.觀察結(jié)果得到的是表層的東西，與其它方法配合使用才有效43*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法1.比較適用于操作技術方面的工培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法1.比較適用于操作技術方面的工培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法（1）優(yōu)點：A.基本上不防礙被考察對象的正常工作和集體活動B.所得的資料與實際培訓需求之間相關性較高（2）缺點：A.觀察者必須十分熟悉被觀察對象所從事的工作程序及工作內(nèi)容。B.觀察者個人成見對觀察結(jié)果影響較大。C.在進行觀察時，被觀察對象由于意識到自己被觀察而可能故意作出種種假象，這會家大觀察結(jié)果的誤差。44*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法（1）優(yōu)點：44*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法（1）優(yōu)點：44*培訓需求調(diào)查培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法觀察法與日?？冃畔⒂涗?5*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法觀察法與日常績效信息記錄45*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法觀察法與日?？冃畔⒂涗?5*培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法即通過個人對組織有關信息及崗位所需知識、技能掌握程度來分析和判斷自己的培訓需要1.比較適用于高素質(zhì)的員工2.員工根據(jù)工作和自身事業(yè)發(fā)展要求，自我評估，并自行制定個人發(fā)展計劃3.人力資源部門和上級反饋指導46*培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法即通過個人對組織有關信息及培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法即通過個人對組織有關信息及培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法（1）優(yōu)點:容易得到較全面的信息（2）缺點:信息有時缺乏一定真實性如何進行自我評估？如何組織自我評估？一般建議績效面談前員工先做自我評估對比績效指標&職務說明書（勝任素質(zhì)模型）47*培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法（1）優(yōu)點:容易得到較全面培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法（1）優(yōu)點:容易得到較全面培訓需求調(diào)查的其他方法1.標桿參照2.測驗與測評3.會議、專題小組討論48*培訓需求調(diào)查的其他方法1.標桿參照48*培訓需求調(diào)查的其他方法1.標桿參照48*培訓需求調(diào)查的其他方強烈建議-會議與專題小組討論法建立一個培訓管理委員會

（最好還建立一個績效管理委員會）各部門建立培訓管理小組定期會議（建議季度）會議上討論績效改進和培訓需求49*強烈建議-會議與專題小組討論法建立一個培訓管理委員會

（最好強烈建議-會議與專題小組討論法建立一個培訓管理委員會

（最好50培訓需求數(shù)據(jù)匯總與處理培訓需求數(shù)據(jù)分析培訓優(yōu)先次序的確定驗證與反饋培訓需求匯總分析*50培訓需求數(shù)據(jù)匯總與處理培訓需求匯總分析*50培訓需求數(shù)據(jù)匯總與處理培訓需求匯總分析*50培訓需求數(shù)據(jù)51培訓需求分析的三個維度*公司文化和經(jīng)營策略業(yè)務重點組織架構(gòu)崗位職責勝任能力績效評估人員發(fā)展組織層面職位層面?zhèn)€人層面51培訓需求分析的三個維度*公司文化和經(jīng)營策略組織層面51培訓需求分析的三個維度*公司文化和經(jīng)營策略組織層面51培分析組織層面職位層面?zhèn)€人層面決定組織中哪里需要培訓決定培訓內(nèi)容應該是什么決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術需求將實際結(jié)果與目標進行比較人力資源計劃評價組織環(huán)境分析工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調(diào)查分析方法舉例培訓需求分析的三個維度分析組織層面職位層面?zhèn)€人層面決定組織中哪里需要培訓決定培訓內(nèi)分析組織層面職位層面?zhèn)€人層面決定組織中哪里需要培訓決定培訓內(nèi)基層主管培訓需求分析的步驟任務和技能分析:1.確認一項職務或工作2.把職務或工作分解成若干項主要任務3.把每個任務分解成若干項子業(yè)務4.在工作表格上列出所有的任務和子業(yè)務5.確定完成各項子任務所需技能6.確定哪些任務和技能需要培訓53*基層主管培訓需求分析的步驟任務和技能分析:53*基層主管培訓需求分析的步驟任務和技能分析:53*基層主管培訓分析利器——動態(tài)與靜態(tài)需求靜態(tài)培訓需求——是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應的培訓課程，它是針對組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時存在的動態(tài)培訓需求——是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個人發(fā)展需求之間的差距所對應的培訓課程。我們常說的員工培訓需求其實就是動態(tài)需求54*分析利器——動態(tài)與靜態(tài)需求靜態(tài)培訓需求——是指完成崗位要求所分析利器——動態(tài)與靜態(tài)需求靜態(tài)培訓需求——是指完成崗位要求所2-552-552-552-5556基礎級：了解基本知識晉升級：有一定知識及經(jīng)驗，能在簡單和沒有幫助的情況下運用專業(yè)級：非常了解，能在復雜的情況下運用，同時能對新員工進行輔導專家級：絕對掌握，能在復雜情況下運用且能創(chuàng)新，并因其專業(yè)知識而著名分數(shù)說明56基礎級：了解基本知識分數(shù)說明56基礎級：了解基本知識分數(shù)說明56基礎級：了解基本知識分數(shù)2-572-572-572-572-58生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖2-58生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖2-58生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖2-58生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖2-59靜態(tài)需求和動態(tài)需求的基本原理張三李四王五陳六江七大客戶經(jīng)理的靜態(tài)需求培訓需求數(shù)量2-59靜態(tài)需求和動態(tài)需求的基本原理張三李四王五陳六江七大客2-59靜態(tài)需求和動態(tài)需求的基本原理張三李四王五陳六江七大客2-60靜態(tài)需求模版(培訓矩陣)課程類型職位課程名稱生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類入職培訓1115S11質(zhì)量類ISO9000111注：1：表示有此需要，空白表示沒有需要2-60靜態(tài)需求模版(培訓矩陣)課程類型職位生產(chǎn)主管質(zhì)檢主2-60靜態(tài)需求模版(培訓矩陣)課程類型職位生產(chǎn)主管質(zhì)檢主61菜單式需求？將需求控制在一個能管理的范圍像餐館吃飯一樣，不會得到無數(shù)種需求易于統(tǒng)計和管理名稱等規(guī)范化給各部門經(jīng)理減輕負擔只需要打勾等預留兩個空白給各部門自己增加避免說你官僚61菜單式需求？將需求控制在一個能管理的范圍61菜單式需求？將需求控制在一個能管理的范圍61菜單式需求？62菜單式需求的注意事項應建立好課程體系應考慮組織需求和崗位需求要記住各課程目標及內(nèi)容大綱等對各職位職能等要有相當?shù)牧私馀嘤柦?jīng)理與部門經(jīng)理的溝通工具取長補短不要追求完美！62菜單式需求的注意事項應建立好課程體系62菜單式需求的注意事項應建立好課程體系62菜單式需求的注意2-63需求管理基本邏輯靜態(tài)需求個性化處理動態(tài)需求增加特別需求免除不必要的“需求”最大的好處：快速，準確，高效！2-63需求管理基本邏輯靜態(tài)需求個性化處理動態(tài)需求增加特別需2-63需求管理基本邏輯靜態(tài)需求個性化處理動態(tài)需求增加特別需2-64哪些情況應“免除”需求？員工從競爭對手中來，某些方面具備足夠的經(jīng)驗在來公司前參加過類似的培訓實踐中有足夠的證據(jù)表明某項技能已經(jīng)符合崗位要求2-64哪些情況應“免除”需求？員工從競爭對手中來，某些方面2-64哪些情況應“免除”需求？員工從競爭對手中來，某些方面2-65哪些情況會增加需求？工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能雖然參加過相關培訓，但未掌握靜態(tài)需求沒有的必須需求個人發(fā)展的需求2-65哪些情況會增加需求？工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能雖2-65哪些情況會增加需求？工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能雖2-66需求管理(舉例:生產(chǎn)主管劉文武)入職培訓精益物料管理質(zhì)量控制工廠安全管理5STPM精益生產(chǎn)團隊建設入職培訓精益物料管理質(zhì)量控制TPM精益生產(chǎn)團隊建設管理技巧生產(chǎn)主管的靜態(tài)需求免除管理技巧增加劉文武的動態(tài)需求2-66需求管理(舉例:生產(chǎn)主管劉文武)入職培訓入職培訓生2-66需求管理(舉例:生產(chǎn)主管劉文武)入職培訓入職培訓生2-67靜態(tài)需求和動態(tài)需求理論的意義200720062008可操作性強工作量小可復制性好及時跟蹤、預測公司的培訓需求對需求有前瞻性把握！2-67靜態(tài)需求和動態(tài)需求理論的意義2007200620082-67靜態(tài)需求和動態(tài)需求理論的意義2007200620082-68培訓部門職能部門分析各崗位職能、以及現(xiàn)有課程資源，確定靜態(tài)需求根據(jù)需求情況，制定培訓計劃評估現(xiàn)有人員能力差距，確定員工動態(tài)需求勝任力、職務說明書、課程資源參考通過勝任力素質(zhì)模型做培訓需求分析2-68培訓部門職能部門分析各崗位職能、以及現(xiàn)有課程資源，確2-68培訓部門職能部門分析各崗位職能、以及現(xiàn)有課程資源，確基層主管培訓需求分析的步驟業(yè)績分析:1.將明確規(guī)定、得到一致同意的標準作為考核基準2.集中注意希望達到的業(yè)績3.準確記錄實際業(yè)績4.確定未達到理想業(yè)績水平的原因5.確定通過培訓是否能達到理想的業(yè)績水平69*基層主管培訓需求分析的步驟業(yè)績分析:69*基層主管培訓需求分析的步驟業(yè)績分析:69*基層主管培訓需求分分析利器——績效分析模型梅杰-派普績效分析吉爾伯特績效分析注意：培訓是為了解決績效低下的問題，但是績效低下的問題不能只依賴培訓來解決。70*分析利器——績效分析模型梅杰-派普績效分析70*分析利器——績效分析模型梅杰-派普績效分析70*分析利器——馬杰和派普績效模型問題是什么？多少人受影響？該問題什么時候第一次被證實存在？問題造成的結(jié)果是什么？現(xiàn)在正在發(fā)生什么事？你怎么知道有一個問題存在？誰會受大影響？問題的證據(jù)在哪里？什么地方受到的影響比此處更大？71*馬杰和派普績效模型問題是什么？71*馬杰和派普績效模型問題是什么？71*馬杰和派普績效模型問題是馬杰和派普績效模型理想狀態(tài)應該是什么？現(xiàn)實和理想的差距多大？為什么這些差距是重要的？解決問題的成本是多少？（培訓、工資、時間、材料）不采取行動解決，會發(fā)生什么？差距的損失多大？（生產(chǎn)損失、材料浪費、時間、員工流失）解決問題的收益？（預估收益減去成本）72*馬杰和派普績效模型理想狀態(tài)應該是什么？72*馬杰和派普績效模型理想狀態(tài)應該是什么？72*馬杰和派普績效模派生出來的技術五個為什么？73*陳述、回答為什么的問題我今天早晨頭疼的厲害真的，為什么會頭疼？我昨天晚上只睡了4個小時為什么只睡了4個小時？我昨天一直工作到3點你為什么一直工作到3點？我可能會延誤一個重要期限你為什么會延誤期限？我一直耽擱著沒做你為什么一直耽擱？我厭煩了我的工作你為什么厭煩你的工作？更多的陳述更多的為什么的問題派生出來的技術五個為什么？73*陳述、回答為什么的問題我今天派生出來的技術五個為什么？73*陳述、回答為什么的問題我今天派生出來的技術魚骨圖頭腦風暴流程圖74*派生出來的技術魚骨圖74*派生出來的技術魚骨圖74*派生出來的技術魚骨圖74*吉爾伯特績效分析矩陣75*

層次

模型衡量標準

方法

政策

工作流如何經(jīng)濟效益最大化現(xiàn)實條件是什么理想現(xiàn)實差距是什么從經(jīng)濟上看哪些差距最終重要通用方法有哪些解決成本幾何哪些方案最有價值

戰(zhàn)略最主要的輸出是什么工作職責是什么輸出標準是什么

工作當前狀態(tài)是什么輸出的不足有哪些差距的最大根源是什么

哪些方法可以消除或縮小績效差距（信息、培訓、指導、動機、獎勵系統(tǒng)等）

戰(zhàn)術員工需做什么或了解什么才能完成任務完成工作的環(huán)境是什么需要做什么才能保證正確的人做正確的事應該使用的媒介用于開發(fā)設計的時間計劃事實解決方案的成本

哪些材料、工具和資源必須用于解決績效問題

吉爾伯特績效分析矩陣75*

層次

模型衡量標準

方法

政策吉爾伯特績效分析矩陣75*

層次

模型衡量標準

方法

政策吉爾伯特行為工程模型76*

信息工具動機環(huán)境支持

數(shù)據(jù)明確的績效描述合理的績效指導原則經(jīng)常并適當?shù)目冃Х答伖ぞ咴O計科學的與人員因素相匹配的工作工具和材料激勵

對相應績效合理的物質(zhì)獎勵非物質(zhì)獎勵制度職業(yè)發(fā)展機會

人員的行為儲備知識能力動機

案例：劃船的故事吉爾伯特行為工程模型76*

信息工具動機環(huán)境支持

數(shù)據(jù)吉爾伯特行為工程模型76*

信息工具動機環(huán)境支持

數(shù)據(jù)基層主管培訓需求分析的步驟重大事件分析:1.確定哪些為重大事件（產(chǎn)品交貨遲延、事故數(shù)量過高、客戶投訴多等）2.制定保存重大事件記錄的指導原則3.對記錄進行定期的分析，以確定某一重大事件對企業(yè)效率的正面、負面影響4.確定培訓項目和受訓人77*基層主管培訓需求分析的步驟重大事件分析:77*基層主管培訓需求分析的步驟重大事件分析:77*基層主管培訓需基層主管培訓需求分析的步驟客戶需求分析：1.從客戶調(diào)查中了解目前存在的問題2.有針對性地對存在的問題進行分解，找出原因3.確定培訓的內(nèi)容和受訓人78*基層主管培訓需求分析的步驟客戶需求分析：78*基層主管培訓需求分析的步驟客戶需求分析：78*基層主管培訓需培訓需求分析輸出撰寫培訓需求分析報告填寫部門培訓需求表79*培訓需求分析輸出撰寫培訓需求分析報告79*培訓需求分析輸出撰寫培訓需求分析報告79*培訓需求分析輸出撰年度培訓計劃的構(gòu)成80*封面目錄執(zhí)行概要主體計劃背景分析與需求調(diào)查結(jié)果分析關鍵問題分析培訓目標設定培訓課程安排行動計劃預期效果與評價方法預算附錄年度培訓計劃的構(gòu)成80*封面年度培訓計劃的構(gòu)成80*封面年度培訓計劃的構(gòu)成80*封面年度培訓計劃中的一些主要指標人均培訓小時培訓百分比培訓普及率顯性成本81*年度培訓計劃中的一些主要指標人均培訓小時81*年度培訓計劃中的一些主要指標人均培訓小時81*年度培訓計劃中2-82需求人次數(shù)需求總?cè)舜螖?shù)：單位內(nèi)所有靜態(tài)需求和個人發(fā)展需求的人次總和，它包含所有已完成、免除和未培訓的需求人次數(shù)。動態(tài)需求人次數(shù)：單位內(nèi)動態(tài)需求人次數(shù)總和。一般來說，它僅包含未培訓的需求人次數(shù)。2-82需求人次數(shù)需求總?cè)舜螖?shù)：單位內(nèi)所有靜態(tài)需求和個人發(fā)展2-82需求人次數(shù)需求總?cè)舜螖?shù)：單位內(nèi)所有靜態(tài)需求和個人發(fā)展2-83人均培訓小時注意:

可以以部門、公司或者某一職位類型為單位進行計算與時間段有關在規(guī)定時間段內(nèi)，單位內(nèi)員工實際的培訓小時(僅含已完成的培訓，不包括免除的)的課時總和在該時間段內(nèi)單位員工的平均總?cè)藬?shù)2-83人均培訓小時注意:在規(guī)定時間段內(nèi)，單位內(nèi)員工實際的2-83人均培訓小時注意:在規(guī)定時間段內(nèi)，單位內(nèi)員工實際的2-84培訓百分比注意:可以以部門,公司或者某一職位類型為單位進行計算培訓百分比與員工培訓小時之間是有關系的可與同行業(yè)進行比較。參考值：1.5-3.5%，與行業(yè)有關系，同時與公司發(fā)展階段也有關系培訓時間(天/小時)總工作時間(天/小時)%2-84培訓百分比注意:培訓時間(天/小時)總工作時間(天2-84培訓百分比注意:培訓時間(天/小時)總工作時間(天2-85培訓普及率注意:可以以部門,公司或者某一職位類型為單位進行計算任何人無論在該時間段內(nèi)參加過多少次培訓，只能統(tǒng)計一次可與歷史數(shù)據(jù)進行縱向比較，也可與同行進行比較結(jié)果永遠小于100%某一時間段內(nèi)參加過培訓的人數(shù)(非人次數(shù))總?cè)藬?shù)%2-85培訓普及率注意:某一時間段內(nèi)參加過培訓的人數(shù)(非人次2-85培訓普及率注意:某一時間段內(nèi)參加過培訓的人數(shù)(非人次2-86顯性成本員工培訓時，公司要支付的除員工工資成本之外的費用。它包括：外聘講師的費用、顧問費或培訓的學費學員的差旅由于培訓而發(fā)生的餐飲、場地、服務、禮品等注意可以以部門，公司，某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進行計算2-86顯性成本員工培訓時，公司要支付的除員工工資成本之外的2-86顯性成本員工培訓時，公司要支付的除員工工資成本之外的2-87隱性成本定義：員工培訓時，學員的培訓小時折算成的工資。舉例：某銷售業(yè)務代表的月工資為5000元，在參加一個兩天的培訓時，其隱性成本是多少？

注意可以以部門，公司，某一職位類型或者某一課程或課程類型為單位進行計算2-87隱性成本定義：員工培訓時，學員的培訓小時折算成的工資2-87隱性成本定義：員工培訓時，學員的培訓小時折算成的工資制定年度培訓計劃-培訓目標說明完成培訓計劃后受訓者能做什么是培訓評價的標準培訓考核結(jié)果的使用（晉升、調(diào)薪）88*制定年度培訓計劃-培訓目標說明完成培訓計劃后受訓者能做什么8制定年度培訓計劃-培訓目標說明完成培訓計劃后受訓者能做什么8制定年度培訓計劃-受訓人員人員來源人員所必備的知識和經(jīng)驗的程度人員的工作環(huán)境特點和狀況89*制定年度培訓計劃-受訓人員人員來源89*制定年度培訓計劃-受訓人員人員來源89*制定年度培訓計劃-受制定年度培訓計劃-培訓師是外聘還是內(nèi)部選擇老師的知識水平、實踐經(jīng)驗如何90*制定年度培訓計劃-培訓師是外聘還是內(nèi)部選擇90*制定年度培訓計劃-培訓師是外聘還是內(nèi)部選擇90*制定年度培訓制定年度培訓計劃-培訓組織發(fā)起部門培訓控制培訓制度保證91*制定年度培訓計劃-培訓組織發(fā)起部門91*制定年度培訓計劃-培訓組織發(fā)起部門91*制定年度培訓計劃-培制定年度培訓計劃-培訓內(nèi)容知識培訓還是技能、態(tài)度培訓管理培訓還是技術培訓92*制定年度培訓計劃-培訓內(nèi)容知識培訓還是技能、態(tài)度培訓92*制定年度培訓計劃-培訓內(nèi)容知識培訓還是技能、態(tài)度培訓92*制制定年度培訓計劃-培訓時間地點、預算、設備考慮培訓者和受訓者的時間安排根據(jù)培訓的內(nèi)容確定地點估計培訓經(jīng)費，確定來源93*制定年度培訓計劃-培訓時間地點、預算、設備考慮培訓者和受訓者制定年度培訓計劃-培訓時間地點、預算、設備考慮培訓者和受訓者94THANKYOU謝謝!94THANKYOU謝謝!94THANKYOU謝謝!94THANKYOU謝謝!培訓需求分析與計劃制定*95培訓需求分析與計劃制定*1培訓需求分析與計劃制定*95培訓需求分析與計劃制定*196主要內(nèi)容培訓管理體系介紹培訓需求分析的概念與意義培訓需求分析的流程培訓需求分析的模型、主要方法與工具培訓需求分析匯總年度培訓計劃制定*2主要內(nèi)容培訓管理體系介紹*96主要內(nèi)容培訓管理體系介紹*2主要內(nèi)容培訓管理體系介紹*我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓97*?????我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓3*?????我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓97*?????我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓管理者本身的角色需要企業(yè)發(fā)展變革的需要培訓管理本身的需要98*我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓管理者本身的角色需要4*我們?yōu)槭裁匆獏⒓舆@個培訓管理者本身的角色需要98*我們?yōu)槭裁?9管理者本身角色的需要管理工作就是集中他人的努力來實現(xiàn)組織的目標。管理者既要管事又要管人，并且管理者更重要的是管人。一個經(jīng)理人的產(chǎn)出，就等于他直接管轄和間接影響力所及的組織產(chǎn)出加總。所以技術骨干成了管理者一定要實現(xiàn)角色轉(zhuǎn)變。*5管理者本身角色的需要管理工作就是集中他人的努力來實現(xiàn)組織的99管理者本身角色的需要管理工作就是集中他人的努力來實現(xiàn)組織100案例：彼得擔任測試工程師已10年了，公司的許多產(chǎn)品都要經(jīng)他測試才會發(fā)給客戶。雖然有時要加班，但他對自己工作到心滿意足。他工作很少出錯，老板對他的表現(xiàn)也非常滿意。最近，公司的生產(chǎn)擴容了，更多的測試工程師被招聘進來，但他們還不能獨立工作，彼得被提升為測試部經(jīng)理，但他從來沒管理過一個部門，他依舊在生產(chǎn)線上親自測試產(chǎn)品。為此，他的老板與他談話：“公司的生產(chǎn)擴容了，公司需要更多的測試人員，不能只靠你一個，你要對新的工程師進行培訓，以便使他們盡快獨立工作?！北说猛狻２痪?，老板收到許多投訴，生產(chǎn)經(jīng)理說由于產(chǎn)品不能及時測試無法下生產(chǎn)線。許多次，彼得不得不工作到深夜。

很明顯彼得的角色轉(zhuǎn)換不成功嗎，他目前無法勝任新的職位，如果你是彼得的老板，你將如何解決這一矛盾？*6案例：*100案例：*6案例：*101變化的世界一切事物都在變化之中。當你面臨一定的挑戰(zhàn)時，你必須做出與之對等的反應；當你的反應與挑戰(zhàn)達到對等時，你才能取得成功。但是，當你面臨新的更高的挑戰(zhàn)時，過去你賴以成功的模式、流程和方法都不再奏效，因此你需要做出全新的反應……*7變化的世界一切事物都在變化之中。*101變化的世界一切事物都在變化之中。*7變化的世界一切事物102三層管理者角色定位的“三葉草”模型對“人”的管理對“事”的管理團隊建設五級任務管理對“組織平臺”的管理目標管理方針管理人才選拔與培養(yǎng)人才機制執(zhí)行與優(yōu)化建設與管理組織機制建立四級三級*8三層管理者角色定位的“三葉草”模型對“人”的管理對“事”的102三層管理者角色定位的“三葉草”模型對“人”的管理對“事103

杰克?韋爾奇

在你成為領導以前，成功只同自己的成長有關。在你成為領導以后，成功都同別人的成長有關。91039企業(yè)發(fā)展變革的需要從20世紀90年代開始的企業(yè)管理的重大變革HR價值重新定位人力資源管理職責向一線基層管理者轉(zhuǎn)移案例：DELL新時代人才培養(yǎng)的需要聯(lián)想的人才觀104*企業(yè)發(fā)展變革的需要從20世紀90年代開始的企業(yè)管理的重大變革企業(yè)發(fā)展變革的需要從20世紀90年代開始的企業(yè)管理的重大變革105態(tài)度能力能力強態(tài)度好人財態(tài)度好能力差人材能力強態(tài)度差人裁態(tài)度差能力差人柴*新時代人才培養(yǎng)的需要11態(tài)度能力能力強態(tài)度好能力強態(tài)度差*新時代人才培養(yǎng)的需要105態(tài)度能力能力強態(tài)度好能力強態(tài)度差*新時代人才培養(yǎng)的需要培訓管理本身的需要什么是培訓培訓的實質(zhì)培訓管理的體系106*培訓管理本身的需要什么是培訓12*培訓管理本身的需要什么是培訓106*培訓管理本身的需要什么是什么是培訓？107*什么是培訓？13*什么是培訓？107*什么是培訓？13*108培訓通過改變受訓人的知識、技能與態(tài)度，從而提高其思想態(tài)度及行為能力，以使其擁有相當?shù)哪芰θヌ幚憩F(xiàn)時擔任的工作，并準備迎接將來工作上的新挑戰(zhàn)。注意很多培訓只注重表面功夫，學員“課堂上聽得激動，課后很沖動，想想不知怎么動，三天后不動”，這類培訓無法帶來學員行為的真正變化，因為缺少可操作性。一個好的培訓必須有一系列的方法和技巧，讓學員學完之后知道如何運用所學的知識培訓不是唯一讓學員行為發(fā)生改變的方式14培訓通過改變受訓人的知識、技能與態(tài)度，從而提高其思想態(tài)度108培訓通過改變受訓人的知識、技能與態(tài)度，從而提高其思想態(tài)109培訓，教育，發(fā)展，演講和娛樂的區(qū)別培訓：強調(diào)的是：How。強調(diào)的是學員達到學習目標，講師起的作用更多的是“Facilitator”教育：強調(diào)的是：Why，更多的是理念和理論發(fā)展：挖掘個人潛力的過程演講：以演講者個人為中心，強調(diào)的是演講者的個人魅力娛樂：讓人們開心和放松是唯一目的。15培訓，教育，發(fā)展，演講和娛樂的區(qū)別培訓：強調(diào)的是：How109培訓，教育，發(fā)展，演講和娛樂的區(qū)別培訓：強調(diào)的是：Ho企業(yè)培訓的內(nèi)容培訓要解決的是員工技能現(xiàn)狀和公司對其目前崗位、任職技能要求之間存在的差距，也就是我們通常講的崗位、任職技能培訓。培訓要解決員工未來在企業(yè)里職業(yè)發(fā)展、或擔任新的工作、或新的業(yè)務規(guī)劃產(chǎn)生的問題。整個企業(yè)組織戰(zhàn)略規(guī)劃、組織發(fā)展、管理體系提升，需要培訓參與其中——承擔一部分的工作，諸如知識理念的灌輸、工作思路、方向的引導宣貫，等等。這三個方面的工作是依次遞進的，也可以看作企業(yè)培訓工作的近期、中期和長期的目標。110*企業(yè)培訓的內(nèi)容培訓要解決的是員工技能現(xiàn)狀和公司對其目前崗位、企業(yè)培訓的內(nèi)容培訓要解決的是員工技能現(xiàn)狀和公司對其目前崗位、人力資源&培訓管理111*（為績效依據(jù)）︵為調(diào)薪依據(jù)︶︵為晉升依據(jù)︶（為生涯規(guī)劃依據(jù)）

績效提升

績效改進（為進人依據(jù)）組織結(jié)構(gòu)運營計劃進行：崗位分析人員招聘人才甄選工作效標績效評估崗位評估薪資結(jié)構(gòu)晉升制度加強培訓補強型發(fā)展培訓成長型代理接班制度

為薪構(gòu)依據(jù)

為給薪依據(jù)績效＜效標績效＞效標建立：崗位說明書人力資源&培訓管理17*（為績效依據(jù)）︵為調(diào)薪依據(jù)︶︵為晉升人力資源&培訓管理111*（為績效依據(jù)）︵為調(diào)薪依據(jù)︶︵為晉企業(yè)培訓的實質(zhì)培訓是一種經(jīng)營行為是為了獲取更多的利潤112*企業(yè)培訓的實質(zhì)培訓是一種經(jīng)營行為18*企業(yè)培訓的實質(zhì)培訓是一種經(jīng)營行為112*企業(yè)培訓的實質(zhì)培訓是培訓管理體系113*2-113培訓課程庫培訓師資庫學員檔案庫培訓設備運作層面資源層面制度層面報名學籍管理內(nèi)部講師管理外部講師篩選費用管理新課程開發(fā)管理培訓管理IT支持系統(tǒng)培訓計劃制定培訓需求分析崗位能力模型培訓評估培訓需求培訓預算培訓計劃培訓實施培訓管理體系19*2-19培訓課程庫培訓師資庫學培訓管理體系113*2-113培訓課程庫培訓師資庫分享國際知名企業(yè)培訓體系介紹114*分享國際知名企業(yè)培訓體系介紹20*分享國際知名企業(yè)培訓體系介紹114*分享國際知名企業(yè)培訓體系培訓管理的流程115*培訓需求評估目標確立與計劃制定培訓內(nèi)容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段設計與實施階段評估階段培訓管理的流程21*培訓需求評估目標確立與計劃制定培訓內(nèi)容與培訓管理的流程115*培訓需求評估目標確立與計劃制定培訓內(nèi)容培訓管理中不同人群的分工116*崗位職責要做的事情高層管理者部門經(jīng)理&基層主管HR普通員工外部供應商培訓管理中不同人群的分工22*崗位職責要做的事情高層管理者部培訓管理中不同人群的分工116*崗位職責要做的事情高層管理者我們需要做什么？怎么做？117*我們需要做什么？怎么做？23*我們需要做什么？怎么做？117*我們需要做什么？怎么做？23118培訓需求分析的概念與意義培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，即制定年度培訓規(guī)劃前，由培訓部門（或者借助外部專業(yè)的咨詢公司）、主管人員、工作人員等采取各種方法和技術，對各種組織及其成員的目標、知識、技能等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定是否需要培訓及培訓內(nèi)容的一種活動或過程。培訓需求分析是培訓流程管理中的起點，是有效開展培訓工作的前提條件，也是培訓效果考查的依據(jù)*24培訓需求分析的概念與意義培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每項118培訓需求分析的概念與意義培訓需求分析是指在規(guī)劃與設計每有效的培訓管理119*確定培訓目標明確實現(xiàn)標準培訓實施(how)培訓需求分析為什么培訓（why）培訓什么（what）培訓誰(whom)培訓準備誰培訓(who)在哪里培訓(where)培訓的時間(when)根據(jù)培訓標準衡量和比較培訓效果有效的培訓管理培訓實施培訓評論培訓執(zhí)行設計有效的培訓管理25*確定培訓目標明確實現(xiàn)標準培訓實施(how有效的培訓管理119*確定培訓目標明確實現(xiàn)標準培訓實施(ho培訓需求分析模型120*培訓需求分析模型26*培訓需求分析模型120*培訓需求分析模型26*121培訓需求分析的流程階段一：收集基本數(shù)據(jù)階段二：制定調(diào)查計劃階段三：開發(fā)調(diào)查工具階段四：調(diào)查實施階段五：數(shù)據(jù)匯總階段六：數(shù)據(jù)分析階段七：分析報告*27培訓需求分析的流程階段一：收集基本數(shù)據(jù)*121培訓需求分析的流程階段一：收集基本數(shù)據(jù)*27培訓需求分案例3某公司的年度培訓需求分析和培訓計劃制定122*案例3某公司的年度培訓需求分析和培訓計劃制定28*案例3某公司的年度培訓需求分析和培訓計劃制定122*案例3某123問卷法訪談法觀察法標桿參照法自我評估會議或小組討論測驗法培訓需求調(diào)查的主要方法*29問卷法培訓需求調(diào)查的主要方法*123問卷法培訓需求調(diào)查的主要方法*29問卷法培訓需求調(diào)查的培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法就是通過與被訪談人進行面對面的交談來獲取培訓需求信息。訪談中封閉式的訪談結(jié)果比較容易分析，但開放式的訪談常常能發(fā)現(xiàn)意外的更能說明問題的事實。訪談一般情況下是以結(jié)構(gòu)式訪談為主，即以標準的模式向所有被訪者提出同樣的問題；非結(jié)構(gòu)式訪談為輔。1.確定訪談對象和人數(shù)2.準備好訪談提綱3.訪談中注意氣氛和過程控制4.整理并分析結(jié)果124*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法就是通過與被訪談人進行面對面的培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法就是通過與被訪談人進行面對面的培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法（1）優(yōu)點：A.有利于發(fā)現(xiàn)培訓需求的具體問題及問題的原因和解決方法。B.為調(diào)查對象提供最多的自由表達自己意見的機會。（2）缺點：A.耗時較多。B.多為定性資料，整理任務繁重，分析難度大。C.需要水平較高的訪問者，否則易使訪談對象緊張或心生警惕，從而出現(xiàn)被訪者不敢據(jù)實相告的情形，以至影響所得信息的可靠性。125*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法（1）優(yōu)點：31*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法（1）優(yōu)點：125*培訓需求調(diào)培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法和下屬的訪談可與績效面談結(jié)合在一起接受培訓管理者的訪談參見案例3的附件3中層管理者訪談提綱案例5經(jīng)驗法分析培訓需求的利與弊案例6人員訪談法-培訓需求調(diào)查126*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法和下屬的訪談32*培訓需求調(diào)查的方法1——訪談法和下屬的訪談126*培訓需求調(diào)127與下屬面談的準備階段（主管與經(jīng)理準備，五環(huán)節(jié)）檢查1計劃安排好適當?shù)臅r間與地點（與員工一起協(xié)商、提前確定），建議選擇第三空間（非自己的辦公室），獨立會議室最佳。計劃好面談（溝通）的程序、進度計劃、總體時間控制等；

2通知下屬面談的內(nèi)容、步驟和時間控制：注意要讓員工作好充分的準備，最好做一下自我評估，以便員工能充分總結(jié)自己的績效結(jié)果，表達、闡述自己的想法、困惑、需要的支持等，從而在傾聽的過程中獲取更多的重要信息；

3合理安排面談的座位排列，切忌你和員工面對面正視（距離太近或太遠），以免給員工造成一種被審問的壓抑感覺；4熟悉下屬的績效考核相關資料，包括：設定的績效目標與指標、績效目標完成情況的員工自我評價、相關的數(shù)據(jù)資料信息及統(tǒng)計報表、關鍵事件及其它資料等。特別是“績效考核表”及績效信息；

33與下屬面談的準備階段（主管與經(jīng)理準備，五環(huán)節(jié)）檢查計劃安127與下屬面談的準備階段（主管與經(jīng)理準備，五環(huán)節(jié)）檢查計劃128ABCDE面談的位置排列34ABCDE面談的位置排列128ABCDE面談的位置排列34ABCDE面談的位置排列129與下屬面談實施階段：建立良好關系，營造信任、和諧的面談氣氛說明面談的目的、步驟和時間計劃根據(jù)預先設定的績效指標討論員工績效完成情況分析績效指標得以實現(xiàn)或未能如期完成的原因討論員工在績效表現(xiàn)上的優(yōu)勢和有待改進的方面討論員工的職業(yè)發(fā)展提升或績效改進計劃——培訓討論擬定員工下一績效周期的工作目標和績效指標討論員工需要的資源保障與支持幫助

35與下屬面談實施階段：129與下屬面談實施階段：35與下屬面談實施階段：2023/7/30130很多企業(yè)做不好面談的原因：1、沒時間2、沒意愿——最主要的原因3、沒技巧不提出反饋意見就是剝奪他人的發(fā)展機會。2023/1/936很多企業(yè)做不好面談的原因：2023/7/27130很多企業(yè)做不好面談的原因：2023/HP的績效評估工作定位：經(jīng)理最重要的工作時間：每人一天，必須按時提交報告方式：規(guī)定表單及報告格式認同：下級與上級溝通：對各方面分析，2小時發(fā)展：個人職業(yè)發(fā)展HP的績效評估工作HP的績效評估工作HP的績效評估工作案例：銷售人員的面談某公司銷售人員的工作流程是：

電話銷售——

拜訪——

解決方案——

成交

132*季度目標季度目標張三完成情況李四完成情況銷售額60萬54萬72萬電話200家250家150家拜訪150家120家120家解決方案100家80家100家案例：銷售人員的面談某公司銷售人員的工作流程是：

電話銷售—案例：銷售人員的面談某公司銷售人員的工作流程是：

電話銷售—案例：與培訓管理人員的面談面談提綱請問今年您所負責的部門的業(yè)務目標是什么？完成了嗎？（有哪些差距？或者有些經(jīng)驗值得傳承）在實現(xiàn)這些目標的過程中，有哪些業(yè)務能力需要提高？您所負責的部門明年的目標是什么？要實現(xiàn)明年的目標，您團隊中的管理人員需要具備什么樣的能力？哪些能力是明年迫切提高的?您部門的關鍵崗位有哪些？他們分別需要具備什么樣的能力？哪些能力是不夠的，迫切需要提高？您認為上述能力需求哪些可以通過培訓提高?需要哪些支持？133*案例：與培訓管理人員的面談面談提綱39*案例：與培訓管理人員的面談面談提綱133*案例：與培訓管理人培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法1.列出培訓者所要了解的事項2.將列出的事項轉(zhuǎn)化為問題3.設計問卷4.問卷試答、修改5.發(fā)放并回收問卷，并對問卷結(jié)果進行分析134*培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法1.列出培訓者所要了解的事項4培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法1.列出培訓者所要了解的事項1培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法（1）優(yōu)點：A.可在短時間內(nèi)收集到大量的反饋信息。B.成本較低。C.無記名方式可使調(diào)查對象暢所欲言。D.所得到的信息資料比較規(guī)范，容易分類匯總處理。在標準條件下進行，相對較客觀。（2）缺點：A.針對性太強，無法獲得問卷之外的內(nèi)容。B.需要大量的時間和特定的技術，如設計技術和統(tǒng)計分析技術C.易造成低回收率，夸大性回答，無關性和不適當?shù)幕卮鸬葐栴}。D.很難收集到問題產(chǎn)生的原因和解決問題的方法方面的準確信息，因為很多人不愿意提供太具體的回答。135*培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法（1）優(yōu)點：41*培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法（1）優(yōu)點：135*培訓需求調(diào)培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法如何填寫培訓管理者的問卷，如部門培訓需求表136*培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法如何填寫培訓管理者的問卷，如部培訓需求調(diào)查的方法2——問卷法如何填寫培訓管理者的問卷，如部培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法1.比較適用于操作技術方面的工作2.一般在非正式情況下進行，以免造成被觀察者的緊張不適3.觀察結(jié)果得到的是表層的東西，與其它方法配合使用才有效137*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法1.比較適用于操作技術方面的工培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法1.比較適用于操作技術方面的工培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法（1）優(yōu)點：A.基本上不防礙被考察對象的正常工作和集體活動B.所得的資料與實際培訓需求之間相關性較高（2）缺點：A.觀察者必須十分熟悉被觀察對象所從事的工作程序及工作內(nèi)容。B.觀察者個人成見對觀察結(jié)果影響較大。C.在進行觀察時，被觀察對象由于意識到自己被觀察而可能故意作出種種假象，這會家大觀察結(jié)果的誤差。138*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法（1）優(yōu)點：44*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法（1）優(yōu)點：138*培訓需求調(diào)培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法觀察法與日?？冃畔⒂涗?39*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法觀察法與日常績效信息記錄45*培訓需求調(diào)查的方法3——觀察法觀察法與日?？冃畔⒂涗?39培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法即通過個人對組織有關信息及崗位所需知識、技能掌握程度來分析和判斷自己的培訓需要1.比較適用于高素質(zhì)的員工2.員工根據(jù)工作和自身事業(yè)發(fā)展要求，自我評估，并自行制定個人發(fā)展計劃3.人力資源部門和上級反饋指導140*培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法即通過個人對組織有關信息及培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法即通過個人對組織有關信息及培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法（1）優(yōu)點:容易得到較全面的信息（2）缺點:信息有時缺乏一定真實性如何進行自我評估？如何組織自我評估？一般建議績效面談前員工先做自我評估對比績效指標&職務說明書（勝任素質(zhì)模型）141*培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法（1）優(yōu)點:容易得到較全面培訓需求調(diào)查的方法4——自我評估法（1）優(yōu)點:容易得到較全面培訓需求調(diào)查的其他方法1.標桿參照2.測驗與測評3.會議、專題小組討論142*培訓需求調(diào)查的其他方法1.標桿參照48*培訓需求調(diào)查的其他方法1.標桿參照142*培訓需求調(diào)查的其他強烈建議-會議與專題小組討論法建立一個培訓管理委員會

（最好還建立一個績效管理委員會）各部門建立培訓管理小組定期會議（建議季度）會議上討論績效改進和培訓需求143*強烈建議-會議與專題小組討論法建立一個培訓管理委員會

（最好強烈建議-會議與專題小組討論法建立一個培訓管理委員會

（最好144培訓需求數(shù)據(jù)匯總與處理培訓需求數(shù)據(jù)分析培訓優(yōu)先次序的確定驗證與反饋培訓需求匯總分析*50培訓需求數(shù)據(jù)匯總與處理培訓需求匯總分析*144培訓需求數(shù)據(jù)匯總與處理培訓需求匯總分析*50培訓需求數(shù)145培訓需求分析的三個維度*公司文化和經(jīng)營策略業(yè)務重點組織架構(gòu)崗位職責勝任能力績效評估人員發(fā)展組織層面職位層面?zhèn)€人層面51培訓需求分析的三個維度*公司文化和經(jīng)營策略組織層面145培訓需求分析的三個維度*公司文化和經(jīng)營策略組織層面51分析組織層面職位層面?zhèn)€人層面決定組織中哪里需要培訓決定培訓內(nèi)容應該是什么決定誰應該接受培訓和他們需要什么培訓目的考察組織長期目標、短期目標、經(jīng)營計劃來判定知識和技術需求將實際結(jié)果與目標進行比較人力資源計劃評價組織環(huán)境分析工作的業(yè)績評價標準、要完成的任務、成功完成任務所需的知識、技術、行為和態(tài)度通過業(yè)績評估，分析造成差距的原因收集和分析關鍵事件進行培訓需求調(diào)查分析方法舉例培訓需求分析的三個維度分析組織層面職位層面?zhèn)€人層面決定組織中哪里需要培訓決定培訓內(nèi)分析組織層面職位層面?zhèn)€人層面決定組織中哪里需要培訓決定培訓內(nèi)基層主管培訓需求分析的步驟任務和技能分析:1.確認一項職務或工作2.把職務或工作分解成若干項主要任務3.把每個任務分解成若干項子業(yè)務4.在工作表格上列出所有的任務和子業(yè)務5.確定完成各項子任務所需技能6.確定哪些任務和技能需要培訓147*基層主管培訓需求分析的步驟任務和技能分析:53*基層主管培訓需求分析的步驟任務和技能分析:147*基層主管培分析利器——動態(tài)與靜態(tài)需求靜態(tài)培訓需求——是指完成崗位要求所需要的勝任能力所對應的培訓課程，它是針對組織和崗位要求而產(chǎn)生的，是與崗位同時存在的動態(tài)培訓需求——是指某位員工到了指定崗位后，其現(xiàn)有能力與崗位要求以及員工的個人發(fā)展需求之間的差距所對應的培訓課程。我們常說的員工培訓需求其實就是動態(tài)需求148*分析利器——動態(tài)與靜態(tài)需求靜態(tài)培訓需求——是指完成崗位要求所分析利器——動態(tài)與靜態(tài)需求靜態(tài)培訓需求——是指完成崗位要求所2-1492-552-1492-55150基礎級：了解基本知識晉升級：有一定知識及經(jīng)驗，能在簡單和沒有幫助的情況下運用專業(yè)級：非常了解，能在復雜的情況下運用，同時能對新員工進行輔導專家級：絕對掌握，能在復雜情況下運用且能創(chuàng)新，并因其專業(yè)知識而著名分數(shù)說明56基礎級：了解基本知識分數(shù)說明150基礎級：了解基本知識分數(shù)說明56基礎級：了解基本知識分2-1512-572-1512-572-152生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖2-58生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖2-152生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖2-58生產(chǎn)經(jīng)理的勝任能力圖2-153靜態(tài)需求和動態(tài)需求的基本原理張三李四王五陳六江七大客戶經(jīng)理的靜態(tài)需求培訓需求數(shù)量2-59靜態(tài)需求和動態(tài)需求的基本原理張三李四王五陳六江七大客2-153靜態(tài)需求和動態(tài)需求的基本原理張三李四王五陳六江七大2-154靜態(tài)需求模版(培訓矩陣)課程類型職位課程名稱生產(chǎn)主管質(zhì)檢主管工藝工程師文化類入職培訓1115S11質(zhì)量類ISO9000111注：1：表示有此需要，空白表示沒有需要2-60靜態(tài)需求模版(培訓矩陣)課程類型職位生產(chǎn)主管質(zhì)檢主2-154靜態(tài)需求模版(培訓矩陣)課程類型職位生產(chǎn)主管質(zhì)檢155菜單式需求？將需求控制在一個能管理的范圍像餐館吃飯一樣，不會得到無數(shù)種需求易于統(tǒng)計和管理名稱等規(guī)范化給各部門經(jīng)理減輕負擔只需要打勾等預留兩個空白給各部門自己增加避免說你官僚61菜單式需求？將需求控制在一個能管理的范圍155菜單式需求？將需求控制在一個能管理的范圍61菜單式需求156菜單式需求的注意事項應建立好課程體系應考慮組織需求和崗位需求要記住各課程目標及內(nèi)容大綱等對各職位職能等要有相當?shù)牧私馀嘤柦?jīng)理與部門經(jīng)理的溝通工具取長補短不要追求完美！62菜單式需求的注意事項應建立好課程體系156菜單式需求的注意事項應建立好課程體系62菜單式需求的注2-157需求管理基本邏輯靜態(tài)需求個性化處理動態(tài)需求增加特別需求免除不必要的“需求”最大的好處：快速，準確，高效！2-63需求管理基本邏輯靜態(tài)需求個性化處理動態(tài)需求增加特別需2-157需求管理基本邏輯靜態(tài)需求個性化處理動態(tài)需求增加特別2-158哪些情況應“免除”需求？員工從競爭對手中來，某些方面具備足夠的經(jīng)驗在來公司前參加過類似的培訓實踐中有足夠的證據(jù)表明某項技能已經(jīng)符合崗位要求2-64哪些情況應“免除”需求？員工從競爭對手中來，某些方面2-158哪些情況應“免除”需求？員工從競爭對手中來，某些方2-159哪些情況會增加需求？工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能雖然參加過相關培訓，但未掌握靜態(tài)需求沒有的必須需求個人發(fā)展的需求2-65哪些情況會增加需求？工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能雖2-159哪些情況會增加需求？工作或績效評估中發(fā)現(xiàn)，某項技能2-160需求管理(舉例:生產(chǎn)主管劉文武)入職培訓精益物料管理質(zhì)量控制工廠安全管理5STPM精益生產(chǎn)團隊建設入職培訓精益物料管理質(zhì)量控制TPM精益生產(chǎn)團隊建設管理技巧生產(chǎn)主管的靜態(tài)需求免除管理技巧增加劉文武的動態(tài)需求2-66需求管理(舉例:生產(chǎn)主管劉文武)入職培訓入職培訓生2-160需求管理(舉例:生產(chǎn)主管劉文武)入職培訓入職培訓2-161靜態(tài)需求和動態(tài)需求理論的意義200720062008可操作性強工作量小可復制性好及時跟蹤、預測公司的培訓需求對需求有前瞻性把握！2-67靜態(tài)需求和動態(tài)需求理論的意義2007200620082-161靜態(tài)需求和動態(tài)需求理論的意義200720062002-162培訓部門職能部門分析各崗位職能、以及現(xiàn)有課程資源，確定靜態(tài)需求根據(jù)需求情況，制定培訓計劃評估現(xiàn)有人員能力差距，確定員工動態(tài)需求勝任力、職務說明書、課程資源參考通過勝任力素質(zhì)模型做培訓需求分析2-68培訓部門職能部門分析各崗位職能、以及現(xiàn)有課程資源，確2-162培訓部門職能部門分析各崗位職能、以及現(xiàn)有課程資源，基層主管培訓需求分析的步驟業(yè)績分析:1.將明確規(guī)定、得到一致同意的標準作為考核基準2.集中注意希望達到的業(yè)績3.準確記錄實際業(yè)績4.確定未達到理想業(yè)績水平的原因5.確定通過培訓是否能達到理想的業(yè)績水平163*基層主管培訓需求分析的步驟業(yè)績分析:69*基層主管培訓需求分析的步驟業(yè)績分析:163*基層主管培訓需求分析利器——績效分析模型梅杰-派普績效分析吉爾伯特績效分析注意：培訓是為了解決績效低下的問題，但是績效低下的問題不能只依賴培訓來解決。164*分析利器——績效分析模型梅杰-派普績效分析70*分析利器——績效分析模型梅杰-派普績效分析164*分析利器—馬杰和派普績效模型問題是什么？多少人受影響？該問題什么時候第一次被證實存在？問題造成的結(jié)果是什么？現(xiàn)在正在發(fā)生什么事？你怎么知道有一個問題存在？誰會受大影響？問題的證據(jù)在哪里？什么地方受到的影響比此處更大？165*馬杰和派普績效模型問題是什么？71*馬杰和派普績效模型問題是什么？165*馬杰和派普績效模型問題馬杰和派普績效模型理想狀態(tài)應該是什么？現(xiàn)實和理想的差距多大？為什么這些差距是重要的？解決問題的成本是多少？（培訓、工資、時間、材料）不采取行動解決，會發(fā)生什么？差距的損失多大？（生產(chǎn)損失、材料浪費、時間、員工流失）解決問題的收益？（預估收益減去成本）166*馬杰和派普績效模型理想狀態(tài)應該是什么？72*馬杰和派普績效模型理想狀態(tài)應該