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第第頁(yè)企業(yè)培訓(xùn):一個(gè)中心兩個(gè)基本點(diǎn)培訓(xùn)的“一個(gè)中心”指的是“培訓(xùn)對(duì)誰(shuí)有好處”;兩個(gè)基本點(diǎn)指的是“培訓(xùn)需求分析”和“是培訓(xùn)效果評(píng)估”。
在培訓(xùn)管理實(shí)踐中HR通常會(huì)遇到諸如“公司高層對(duì)培訓(xùn)支持力度不夠,不愿投入更多的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)”和“員工參加培訓(xùn)主動(dòng)性不高,直線經(jīng)理常常以部門工作任重而不愿意為員工參與培開(kāi)綠燈”等問(wèn)題而大傷腦筋。其實(shí),歸根結(jié)底是HR還沒(méi)很好地解決培訓(xùn)的一個(gè)中心“培訓(xùn)到底對(duì)誰(shuí)有好處”。假如說(shuō)HR不懂得培訓(xùn)的好處到底有哪些,唯恐不現(xiàn)實(shí)。然而,現(xiàn)實(shí)中并非是每一個(gè)HR都能恰到好處地向培訓(xùn)的利益相關(guān)方〔老板、員工、直線經(jīng)理〕“差異化”的闡述清晰“培訓(xùn)到底對(duì)誰(shuí)有好處”這個(gè)中心點(diǎn)。
由于在企業(yè)培訓(xùn)管理過(guò)程中“培訓(xùn)到底對(duì)誰(shuí)有好處”這個(gè)中心,必需得要因人而宜地實(shí)行“差異化”的闡述。在此之所以強(qiáng)調(diào)“差異化”的闡述,基于馬斯洛需求層次論而言在培訓(xùn)需求中培訓(xùn)的相關(guān)方〔老板、員工、直線經(jīng)理〕的需求是不全都的。對(duì)于老板而言總是盼望自己真金白銀的培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)投入能夠獲得最大的“酬勞率”;而對(duì)員工而言〔尤其是新生代員工〕最忌諱的是“被培訓(xùn)”,企業(yè)供應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)會(huì)是自己不感愛(ài)好的.,而自己想學(xué)的卻又學(xué)不到或者說(shuō)企業(yè)不行能供應(yīng);另外的一點(diǎn)是假如“我學(xué)會(huì)了,工資能漲嗎?職位可以晉升嗎”等現(xiàn)實(shí)問(wèn)題全都是未知數(shù)。相對(duì)直線經(jīng)理來(lái)說(shuō)部門工作任務(wù)原來(lái)就夠重的了,還得把人派出去培訓(xùn),完不成任務(wù)怎么辦?再說(shuō)自己的屬下通過(guò)培訓(xùn)力量、技術(shù)提高了,對(duì)他這個(gè)部門的頭來(lái)說(shuō)又能得到什么呢?好像還是未知數(shù)。如此以來(lái),HR假如不能“長(zhǎng)袖善舞”,從人性假設(shè)中的“趨利避害”的本質(zhì)動(dòng)身,針對(duì)培訓(xùn)利益相關(guān)方的不同需求,差異化地闡述清晰“培訓(xùn)到底對(duì)誰(shuí)有好處”的話,要想讓相關(guān)各方都主動(dòng)支持你的培訓(xùn)管理工作唯恐很難吧。
培訓(xùn)的中心點(diǎn)“培訓(xùn)到底對(duì)誰(shuí)有好處”
HR到底該如何去闡述并無(wú)定論。但是HR必需要從人性假中的“趨利避害”本質(zhì)動(dòng)身,有針對(duì)性的綻開(kāi)“游說(shuō)”才能獲得相關(guān)各方〔老板、員工、直線經(jīng)理〕的“鼎力支持”。
培訓(xùn)的第一個(gè)基本點(diǎn)“培訓(xùn)需求分析”
是HR們?cè)谂嘤?xùn)管理過(guò)程中做得最為深化的工作了。值得一提的是在進(jìn)行“培訓(xùn)需求分析”時(shí)應(yīng)當(dāng)把握兩個(gè)重點(diǎn),一是“培訓(xùn)需求分析”應(yīng)當(dāng)盡可能地讓培訓(xùn)利益相關(guān)方充分參加,杜絕那種憑“一張培訓(xùn)需求調(diào)查表”收集來(lái)的所謂的“數(shù)據(jù)”由HR進(jìn)行分析后形成的“培訓(xùn)需求”。而是要“創(chuàng)新”培訓(xùn)需求調(diào)查分析方法,比方針對(duì)培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)出資方〔老板〕的培訓(xùn)需求分析調(diào)查可采納“深度訪談”方式進(jìn)行。只有與老板面對(duì)面的進(jìn)行深度訪談,HR才能真正了解到企業(yè)組織中哪些地方需要培訓(xùn)以及需要何種程度的培訓(xùn),同時(shí)才可能真正了解到老板對(duì)企業(yè)培訓(xùn)的期望與要求。二是系統(tǒng)化地思索“培訓(xùn)需求分析”中“組織分析、任務(wù)分析和人員分析”,將三者有機(jī)結(jié)合起來(lái),系統(tǒng)思索分析。實(shí)踐說(shuō)明,中小企業(yè)的培訓(xùn)需求分析往往是簡(jiǎn)單把三者“顧此失彼”,經(jīng)常是只重任務(wù)分析而忽視“組織分析”或“人員分析”。誠(chéng)然,由于管理的規(guī)范程度不夠大多數(shù)的中小企業(yè)沒(méi)有建立起內(nèi)部數(shù)據(jù)庫(kù),導(dǎo)致培訓(xùn)需求分析過(guò)程中“人員分析”相關(guān)數(shù)據(jù)不全甚至完全缺失。因此,筆者建議HR在日常工作中要擅長(zhǎng)建立、搜集并整理與人力資源管理相關(guān)的數(shù)據(jù),以備不時(shí)之需。
培訓(xùn)的其次個(gè)基本點(diǎn)“培訓(xùn)效果評(píng)估”
在絕大多數(shù)的企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓(xùn)管理過(guò)程中唯恐是最為缺乏的了。這種缺乏一方面將導(dǎo)致培訓(xùn)過(guò)程不完善,另一方面必將影響后續(xù)培訓(xùn)的開(kāi)展,由于沒(méi)有任何一個(gè)Boss情愿為看不到效果的培訓(xùn)投入“真金白銀”。
培訓(xùn)效果評(píng)估到底怎么做?唐納。克帕屈格提出的“四層次評(píng)估模型”是當(dāng)前企業(yè)培訓(xùn)效果評(píng)估的通用方法即:
·反應(yīng)〔Reaction):針對(duì)學(xué)員對(duì)課程及學(xué)習(xí)過(guò)程的滿足度進(jìn)行評(píng)估。
·學(xué)習(xí)〔Learning):針對(duì)學(xué)員完成課程后所保存的學(xué)習(xí)成效進(jìn)行評(píng)估。
·行為〔Behavior):針對(duì)學(xué)員回到工作崗位后,其行為或工作績(jī)效是否因訓(xùn)練而有預(yù)期的轉(zhuǎn)變進(jìn)行評(píng)估。
·結(jié)果〔Result):針對(duì)訓(xùn)練的整體投資酬勞率進(jìn)行評(píng)估。
實(shí)踐說(shuō)明,絕大多數(shù)企業(yè)尤其是中小企業(yè)的培訓(xùn)評(píng)估僅僅停留
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