BPRBusinessProcessReengineering業(yè)務(wù)流程重組第一頁，共一百頁。參考書目●《企業(yè)行動綱領(lǐng)》邁可爾·哈默中信出版社2002年●《企業(yè)X再造》詹姆斯·錢辟中信出版社2002年●《公司再造》徐淵著上海譯文出版社 1997.11●《再造流程》芮明杰錢平凡著浙江人民出版社1997.12●《現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點》黃速建主編經(jīng)濟管理出版社2002.1●《業(yè)務(wù)流程再造》J·佩帕德（JoePeppard)p·羅蘭（PhilipRowland)著高俊山譯中信出版社1999.2第二頁，共一百頁。企業(yè)流程再造的案例1——福特福特公司的北美汽車公司的一次成功流程重組。80年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，正在想方設(shè)法削減管理費和各種行政開支。促使福特公司認真考慮“應(yīng)付帳款”工作的是日本馬自達汽車公司。馬自達公司是福特公司參股的一家公司，盡管規(guī)模遠小于福特公司，但畢竟有一定的規(guī)模了。馬自達公司負責應(yīng)付帳款工作的只有5個職員。5：500，這個比例讓福特公司經(jīng)理再也無法泰然處之。流程再造的經(jīng)典案例(老教材)P319第三頁，共一百頁。福特汽車公司采購付款原流程定貨單采購部供貨商物料部發(fā)貨收貨單付帳部核對調(diào)查差錯報告管理部門購貨單復(fù)印件發(fā)票付款對不對第四頁，共一百頁。采購付款流程第一次改進采購部預(yù)購單物料部發(fā)貨供貨商訂貨單收貨單付帳部核對調(diào)查差錯報告管理部門付款改進點500人減到125人對不對第五頁，共一百頁。采購付款流程第二次改進采購部預(yù)購單物料部發(fā)貨供貨商核對收貨單付帳部退貨訂貨單付款改進點減少到25人不對對第六頁，共一百頁。采購付款流程第三次改進不對對采購部購貨信息共用數(shù)據(jù)庫物料部核對收貨信息付帳部發(fā)貨供貨商退貨訂貨單付款第七頁，共一百頁。采購付款流程的真正再造對不對對采購部購貨信息

共用數(shù)據(jù)庫訂貨單物料部核對收貨信息供貨商付款退貨發(fā)貨付帳部取消第八頁，共一百頁。BPR產(chǎn)生的大背景1970年代末客戶需求的變化產(chǎn)生拉動性1980年代蕭條經(jīng)濟促使群體反思1970-1990年代陸續(xù)出現(xiàn)的新型管理手段以及管理方法為BPR奠定了騰空而出的基礎(chǔ)條件。比如TQM、JIT、PM、ABC、workflow、team。迎合了時代的背景，哈默甚至被《商業(yè)周刊》評為90年代最具影響力的四大管理宗師之一。第九頁，共一百頁。

MichaelHammer&JamesChampy在1993年出版了《再造企業(yè)》（Reengineeringthecorporation）一書，成為當今與未來企業(yè)里變革與創(chuàng)新的主要方面之一這兩個人與ThomasDavenport一起，并稱為BPR的奠基人，但是只是提出了思想。企業(yè)需要變革：customer,competition,change——3C。如何變革？流程再造為我們提供了一種有益的思路。第十頁，共一百頁。流程再造的理論和實踐正在蓬勃發(fā)展之中第十一頁，共一百頁。表：實施流程再造的企業(yè)的國別（地區(qū)）分布國別或地區(qū)樣本比重（%）遠東（日本、新加坡、韓國）5.5歐洲（不含英國）8英國22美國59其他地區(qū)（加拿大、澳大利亞、中東）5.5資料來源：Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.(1999),BusinessProcessReengineering:LearningfromOrganizationalExperience,TotalQualityManagement,Mar99,Vol.10Issue2,pp.173-187.第十二頁，共一百頁。表：國外成功實施流程再造的企業(yè)的行業(yè)分布部門組織類型樣本比重（%）制造（45.9%）汽車、飛機5.3辦公設(shè)備、電視和鎖11.2化學(xué)、機械工具12.4計算機相關(guān)產(chǎn)品10.0醫(yī)療設(shè)備和藥品4.1煙草2.9公共（1.7%）政府機關(guān)1.7服務(wù)(52.4%)保險12.4金融10.0運輸、食品5.3通信、媒體8.9健康護理7.6零售2.9其他（公用事業(yè)、維修、導(dǎo)游）5.3資料來源：Jarrar,YasarF.&Aspinwall,ElaineM.(1999),BusinessProcessReengineering:LearningfromOrganizationalExperience,TotalQualityManagement,Mar99,Vol.10Issue2,pp.173-187.第十三頁，共一百頁。流程再造在國內(nèi)理論研究國內(nèi)學(xué)者對流程再造的研究，既涉及基本理論、程序和方法的介紹和研究，也積極地探討流程再造在國內(nèi)企業(yè)的應(yīng)用。

1、哈默和錢辟的經(jīng)典著作《公司再造》于1998年被譯成中文。2、在中國期刊網(wǎng)上可以檢索到的關(guān)于“流程再造”的第一篇論文產(chǎn)生于1995年。從此之后，國內(nèi)學(xué)術(shù)界關(guān)于流程再造的研究文獻呈直線上升的趨勢。

企業(yè)實踐

1、隨著流程再造引入國內(nèi)，大量的企業(yè)開始實踐這種變革模式，不少企業(yè)取得了成功，涌現(xiàn)出大量的成功案例。有些企業(yè)的流程再造實踐，還獲得了全國管理創(chuàng)新成果獎。如海爾、上海三菱等等。2、國內(nèi)許多管理咨詢公司也紛紛增加了流程再造的咨詢服務(wù)項目。第十四頁，共一百頁。有關(guān)國內(nèi)企業(yè)流程再造文獻所涉及的行業(yè)產(chǎn)業(yè)具體行業(yè)/部門第一產(chǎn)業(yè)：農(nóng)業(yè)林業(yè)第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)煤炭、紡織服裝、房地產(chǎn)、航空、軍工、汽車、激光、煙草、制藥、機械、鐵路、家電、電腦、電梯、柴油機、電信設(shè)備第三流通部門產(chǎn)業(yè)服務(wù)部門外貿(mào)企業(yè)、百貨公司、物流、電力、物資電信、商業(yè)銀行、證券、信托投資、旅行社第十五頁，共一百頁。

國內(nèi)部分企業(yè)的流程再造實踐產(chǎn)業(yè)企業(yè)名稱流程再造的項目名稱第二產(chǎn)業(yè)：工業(yè)海爾集團公司以“市場鏈”為紐帶的企業(yè)業(yè)務(wù)流程再造上海三菱電梯有限公司主要管理業(yè)務(wù)流程的重組山東濰坊電業(yè)局以預(yù)算控制為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造中石化股份有限公司江蘇石油分公司地縣石油公司區(qū)域整合與流程再造柳州五菱汽車有限公司集成與優(yōu)化價值鏈實現(xiàn)五菱再造一汽集團流程再造徐工集團營銷流程再造東方通信網(wǎng)絡(luò)時代的企業(yè)創(chuàng)新安徽省煙草公司基于信息化的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化管理東臺紡織服裝有限責任公司信息流程管理大連柴油機廠以信息化為基礎(chǔ)，實現(xiàn)企業(yè)流程再造第流通部門三產(chǎn)服務(wù)部門業(yè)金華電力物資公司流程再造國泰君安證券公司業(yè)務(wù)流程重組民生銀行銀行再造工程上海愛建信托投資有限責任公司金融企業(yè)管理流程再造珠海電信分公司市場導(dǎo)向的電信企業(yè)流程再造第十六頁，共一百頁?！拔覀儸F(xiàn)在還沒有建立流程呢，何談重組呢？”

對于許多的企業(yè)來說，一提“流程”就意味著開了一劑猛藥，思量再三，流程的事情還是暫時擱下。搶修一輛在高速公路上疾馳的重型卡車。流程，是一個存在許久的概念，并非從“業(yè)務(wù)流程重組”（BPR）發(fā)端。第十七頁，共一百頁。何謂流程？流程是指完成一個任務(wù)或一件事或一項活動的全過程，這一全過程由一系列工作環(huán)節(jié)或步驟所組成，相互之間有先后順序和邏輯關(guān)系，有一定的指向。例如，訂單至生產(chǎn)發(fā)貨的流程：訂單接單審核信用工廠生產(chǎn)發(fā)貨第十八頁，共一百頁。職能業(yè)務(wù)流程組織結(jié)構(gòu)

圖12-19傳統(tǒng)企業(yè)“金字塔”型物流組織結(jié)構(gòu)第十九頁，共一百頁。

活動與活動之間相互作用和相互聯(lián)系構(gòu)成了業(yè)務(wù)流程?；顒樱菏且环N變換或操作，它往往接受某種輸入，在某種規(guī)則控制作用下，利用某種資源，將輸入轉(zhuǎn)化為輸出。活動={輸入，處理規(guī)則，資源，輸出}第二十頁，共一百頁。流程的構(gòu)造工作、邏輯關(guān)系、轉(zhuǎn)換時間“流程”的六個要素：輸入資源、活動、活動的相互作用（即結(jié)構(gòu)）、輸出結(jié)果、顧客、價值。

基本構(gòu)造：

縱向（管理）：生產(chǎn)指揮流程、人事管理流程、資金核算流程、計劃決策流程

橫向（業(yè)務(wù)）：生產(chǎn)作業(yè)流程、營銷流程、信息收集流程、資金籌措流程形成縱橫交錯的流程網(wǎng)，相互影響與制約第二十一頁，共一百頁。流程的分類

按業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)分類

按流程的范圍分類

按流程所包含的要素分類

按流程的重要性進行分類

按照流程實施再造的必要性進行分類

按照流程的層次進行分類

流程分類是企業(yè)流程體系設(shè)計的前提和基礎(chǔ)。

第二十二頁，共一百頁。按業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)分類二分法：經(jīng)營流程和支持流程三分法：戰(zhàn)略流程（strategicprocess）是指企業(yè)制定和執(zhí)行戰(zhàn)略的一系列流程。

經(jīng)營流程（operationalprocess）是從開發(fā)顧客需求開始到最終滿足顧客需求的一系列流程。

支持流程（supportprocess）是保障戰(zhàn)略流程和經(jīng)營流程順利運行的一系列流程。

在一個企業(yè)組織中，這三類流程是相互交織在一起的。

第二十三頁，共一百頁。管理流程經(jīng)營流程：業(yè)務(wù)流水線企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務(wù) 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計劃調(diào)度車間質(zhì)檢成品分銷配送服務(wù)戰(zhàn)略流程流程分類與特性第二十四頁，共一百頁。人力資源開發(fā)與管理信息資源與技術(shù)管理財務(wù)管理環(huán)境、健康與安全管理計劃的執(zhí)行外部關(guān)系管理管理改進與變革研發(fā)生產(chǎn)營銷戰(zhàn)略決策發(fā)展規(guī)劃與投資綜合計劃與預(yù)算效益效率顧客戰(zhàn)略管理系統(tǒng)核心經(jīng)營系統(tǒng)支持管理系統(tǒng)一般流程框架圖（以制造業(yè)企業(yè)為例）第二十五頁，共一百頁。邏輯性變動性可分解性亞當.斯密在《國富論》中舉的大頭針制造流程例子：流程的特性拉出鐵絲拉直鐵絲切斷鐵絲削尖磨光檢查裝盒出售第二十六頁，共一百頁。目標性：有明確的輸出（目標或任務(wù)）。這個目的可以是一次滿意的客戶服務(wù)；可以是一次及時的產(chǎn)品送達，等等。內(nèi)在性：包含于任何事物或行為中。所有事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描述，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動是怎樣的，輸出為誰創(chuàng)造了怎樣的價值?！闭w性：至少兩個活動組成。流程，顧名思義，有一個“流轉(zhuǎn)”的意思隱含在里面。至少兩個活動，才能建立結(jié)構(gòu)或者關(guān)系，才能進行流轉(zhuǎn)。動態(tài)性：由一個活動到另一個活動。流程不是一個靜態(tài)的概念，它按照一定的時序關(guān)系徐徐展開。層次性：組成流程的活動本身也可以是一個流程。流程是一個嵌套的概念，流程中的若干活動也可以看作是“子流程”，可以繼續(xù)分解若干活動。

結(jié)構(gòu)性：流程的結(jié)構(gòu)可以有多種表現(xiàn)形式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反饋等。往往，這些表現(xiàn)形式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影響。第二十七頁，共一百頁。流程的基本功能完成一定的目標或任務(wù)幫助分工一體化界定執(zhí)行者的責任時間性和階段性第二十八頁，共一百頁。基本流程的內(nèi)核即決定基本流程的基礎(chǔ)性或決定性的原因：1、企業(yè)的理念或價值觀2、技術(shù)工藝特征3、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及方式第二十九頁，共一百頁。換一個角度看組織傳統(tǒng)的組織圖（P103）比較簡單明了，是一種溝通的手段，它顯示出了公司是如何構(gòu)成的，雇員們能在某個方框中找到自己的位置，管理人員也能明確自己在這個層級結(jié)構(gòu)中處于何處，清楚自己的報告責任。但是，圖中沒有表示出顧客或市場是一個遺漏，因為其是供內(nèi)部使用。只反映了公司的構(gòu)成，但是沒有反映公司的實際運作方式，沒有反映出不同的部門是如何一過程的方式互相協(xié)作，從而為顧客創(chuàng)造價值的。這就在一定程度上造成了人們已經(jīng)普遍認識到的過程的割裂，從而導(dǎo)致在產(chǎn)品質(zhì)量、成本和為顧客創(chuàng)造價值的及時性方面產(chǎn)生問題。第三十頁，共一百頁。流程圖的繪制：系統(tǒng)流程圖（關(guān)系圖）業(yè)務(wù)流程圖（程序圖）流程設(shè)計的作用：促進各方面工作的規(guī)范化、標準化、正?；缓喕嘤?xùn)，使新手更快的適應(yīng)工作，并促進分權(quán)管理；提供企業(yè)改進績效的有效分析手段第三十一頁，共一百頁。詢問一個流程活動的問題包括：流程范圍控制目標主要控制點涉及部門及表格流程流轉(zhuǎn)時間特定政策流程/任務(wù)生成什么？職員怎樣執(zhí)行它？為什么要這樣做？何時、由誰對它進行復(fù)核？流程活動需要多少時間？流程活動何時需要？錯誤/問題的種類、頻率和發(fā)生原因是什么？怎樣處理錯誤/問題/例外？輸出什么？輸出多少？輸出至哪里？第三十二頁，共一百頁。流程圖繪制的技巧建議步驟:從一個高層次的流程開始,如有必要,到下一層次的流程確定每個子流程的開始和結(jié)束(保持重點)

確定關(guān)鍵輸入和輸出按步驟進行每個關(guān)鍵業(yè)務(wù)子流程節(jié)約時間:如果陷入困境,休息一下或跳到另一方面采用標準的流程圖符號在流程繪制過程中或在每一子流程的結(jié)束確認流程和技術(shù)改進機會核查流程的準確性第三十三頁，共一百頁。流程繪制應(yīng)注意的要點總結(jié)需要

按實際情況繪制流程

需要

在整個組織內(nèi)思考流程需要

與流程牽涉的人員交流需要

在開始前確認流程的起點和結(jié)束

需要

高層次的流程圖不能

按照自己的想象繪制流程

不能

把流程圖局限在自己的部門

不能閉門造車，在真空中工作

不能

在確認流程范圍前繪制流程不能

陷入太多的細節(jié)

第三十四頁，共一百頁。業(yè)務(wù)流程圖交付要求流程圖的格式宋體標題采用14號字體、加粗、中間對齊部門采用10號字體、加粗、下劃線、中間對齊框內(nèi)采用6－8號字體、普通不加粗、中間對齊連線采用與框內(nèi)同樣字體、中間對齊盡量避免相交線第三十五頁，共一百頁。業(yè)務(wù)流程圖交付要求起始點、終止點和流程對象必須清晰輸入和輸出應(yīng)當明確應(yīng)當在合適的地方標出估計時間（該項流程作業(yè)所需的時間）為每一個任務(wù)框標明人員的職務(wù)/負責的范圍做到對流程不熟悉的人，不需要任何解釋就能輕而易舉地讀懂流程圖詳細程度應(yīng)達到足以識別無效率的活動量化目前的關(guān)鍵績效考評指標第三十六頁，共一百頁。流程再造的內(nèi)涵Hammer：根本的重新思考、徹底的翻新作業(yè)流程，以便在流程產(chǎn)出表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、品質(zhì)、服務(wù)和速度等獲得顯著化的改善。這其中有四個關(guān)鍵詞，即根本的（fundamental）、徹底的（radical）、顯著的（dramatic）和流程（processes）。炸掉職能碉堡！第三十七頁，共一百頁。根本的：就公司自身以及公司的運營方式自問一些根本性的問題。我們?yōu)槭裁匆霈F(xiàn)在的事情？我們?yōu)槭裁匆@么做？我們?nèi)绻贿@么做會如何？一般來說，他們通常會發(fā)現(xiàn)，自己所遵循的規(guī)則不但過時，甚至可能是錯誤的，因而是不適用的。

第三十八頁，共一百頁。徹底的：對事物追根溯源后，對既定的現(xiàn)存事物不是進行膚淺的改變和調(diào)整修補，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)以及忽視一切規(guī)定的結(jié)構(gòu)與過程，創(chuàng)造發(fā)明出全新的工作方法，它是對企業(yè)進行重新構(gòu)造，而不是對企業(yè)進行改良、增強或調(diào)整。第三十九頁，共一百頁。顯著的：不是取得較小的改善，而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度的降低成本、減少時間、提高質(zhì)量等。如果企業(yè)只是想得到10%的提高，用傳統(tǒng)的方法就可以達到。

IBM信貸公司把融資服務(wù)的周期減少90%（7天變?yōu)?小時），福特公司把負責貨款支付的人員由500人減少到25人，耗費在貨款支付上的營業(yè)費用減少了95%?？逻_一次性照相機從產(chǎn)品概念到生產(chǎn)所需要的開發(fā)時間一下子縮減了50%，從38周降低到19周。第四十頁，共一百頁。流程：大多數(shù)領(lǐng)導(dǎo)人通常只注意到局部的業(yè)務(wù)，而對流程的整體視而不見。對流程的忽視也就是對分工本身以及分工后的協(xié)調(diào)的忽視。

流程導(dǎo)向就是要以顧客需求為中心來組織工作，恰當?shù)慕M織分工，使分工后的每一環(huán)節(jié)對最終產(chǎn)品都產(chǎn)生顧客所需要的價值。第四十一頁，共一百頁?？偨Y(jié)業(yè)務(wù)流程再造的本質(zhì)特征如下：1、出發(fā)點是面向顧客，面向顧客的需求2、再造的對象是流程3、主要任務(wù)是對企業(yè)流程進行根本性反省，徹底的再設(shè)計。4、目標是績效的巨大飛躍

流程再造就是以首尾相接的，完整連貫的整合性流程來取代以往的被各部門割裂的，不易看見也難于管理的破碎性流程。第四十二頁，共一百頁。豐田公司估計,許多制造業(yè)工廠中任何時刻都有85%的工人沒有做工作:5%的人看不出來是在工作25%的人正在等待著什么30%的人正在為增加庫存而工作25%的人正在按照低效的標準或方法工作清除非增值作業(yè)第四十三頁，共一百頁。為什么流程存在問題？市場環(huán)境變化，流程不能適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能的管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率第四十四頁，共一百頁。圖：流程再造的基礎(chǔ)理論體系流程管理理論整合理論無邊界組織理論顧客導(dǎo)向理論企業(yè)信息化理論企業(yè)信息化理論第四十五頁，共一百頁。五個理論的相互關(guān)系●顧客導(dǎo)向理論——流程再造的根本目標●組織整合理論——實現(xiàn)目標的有效途徑●無邊界組織理論——實施整合的基本保障●企業(yè)信息化理論——流程再造的現(xiàn)代化手段●流程管理理論——流程再造的全部工作要通 過流程管理這一新興職能 來完成第四十六頁，共一百頁。BPR的主要原則從職能管理到面向業(yè)務(wù)流程管理的轉(zhuǎn)變

注重整體流程最優(yōu)的系統(tǒng)思想

組織為流程而定，而不是流程為組織而定

充分發(fā)揮每個人在整個業(yè)務(wù)流程中的作用

客戶與供應(yīng)商是企業(yè)整體流程的一部分

信息資源的一次性獲取與共享使用

第四十七頁，共一百頁。企業(yè)組織分工模式圖上游企業(yè)下游企業(yè)市場交換市場交換市場企業(yè)橫向分工社會分工社會分工縱向分工第四十八頁，共一百頁。供應(yīng)商顧客企業(yè)流程設(shè)備方法原材料評價指標人力環(huán)境產(chǎn)出產(chǎn)品/服務(wù)投入產(chǎn)品/服務(wù)流程觀指導(dǎo)下的企業(yè)模型上游部門內(nèi)部顧客工作過程產(chǎn)出投入通用的流程模型產(chǎn)品/服務(wù)產(chǎn)品/服務(wù)第四十九頁，共一百頁。以流程再造為中心的組織變革的內(nèi)容企業(yè)文化重塑組織結(jié)構(gòu)變革流程再造組織運行機制設(shè)計企業(yè)信息化建設(shè)第五十頁，共一百頁。從功能到流程轉(zhuǎn)化的概念功能驅(qū)動運營第一階段第三階段關(guān)鍵流程驅(qū)動運營電力工程建設(shè)采購設(shè)備維護客戶采購申請到付款資產(chǎn)管理電力項目管理傳統(tǒng)的管理注重職能層級機制流程概念打破職能層級體制的界限,直達客戶流程得以承認，但功能處于主導(dǎo)電力工程建設(shè)采購設(shè)備維護第二階段第五十一頁，共一百頁?；诹鞒痰慕M織模式圖信息化平臺高層管理團隊支持職能支持職能信息化平臺信息化平臺信息化平臺顧客網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境網(wǎng)絡(luò)化的外部環(huán)境流程團隊流程團隊流程團隊流程團隊流程團隊流程團隊流程團隊流程團隊流程團隊流程流程流程第五十二頁，共一百頁。業(yè)務(wù)流程重組的涵蓋范圍營運流程管理支持流程信息技術(shù)管理行政事務(wù)管理財務(wù)管理固定資產(chǎn)管理人力資源管理預(yù)算管理品質(zhì)管理研發(fā)管理采購管理庫存管理專業(yè)制造總裝管理營銷管理第五十三頁，共一百頁。BPR如何付諸實現(xiàn)？方法技術(shù)工具醫(yī)生如何看??？先診斷，再開處方，繼續(xù)觀察治療效果針灸；食補；化療；中草藥；聽診器BPR25種；72種；102種第五十四頁，共一百頁。應(yīng)該扶值什么樣的變化？流程需要多少人？怎樣來組織這些人？賦權(quán)利什么程度？需要具有什么樣特點的人員？需要哪些技術(shù)人員？如何招聘所需人員？聘用條件是什么？員工應(yīng)怎樣發(fā)展？設(shè)計流程對人員的要求第五十五頁，共一百頁。TQM與BPRTQM全面質(zhì)量管理（totalqualitymanagement）共同點：把過程作為分析的關(guān)鍵要素，制定嚴格的績效測量指標，要求企業(yè)工作方式做出相應(yīng)的變化，要求高層管理人員領(lǐng)導(dǎo)和負責推動這些變化。在獲得期待的成果之前要花費一到兩年的時間投資。要建立新的信息系統(tǒng)和組織結(jié)構(gòu)。第五十六頁，共一百頁。TQM的定義：以質(zhì)量為中心，以全員參與為基礎(chǔ)的一種管理方式或管理理念。通過使顧客滿意來實現(xiàn)組織的長期成功并增進組織全體成員及全社會的利益，是全面質(zhì)量管理的根本目的所在。是一套以質(zhì)量為中心的，綜合的，全面的管理方式和管理理念。改革開放后，我國從日本引進全面質(zhì)量管理的理念和實踐，并在實踐中形成“三全”，即全過程、全員和全面的質(zhì)量。第五十七頁，共一百頁。日本歸納的TQM的十個特征在最高管理層領(lǐng)導(dǎo)下的企業(yè)所有部門和全體成員參加的質(zhì)量管理活動在經(jīng)營管理活動中堅持徹底的質(zhì)量優(yōu)先方針展開和方針管理質(zhì)量管理診斷的活用從研究開發(fā)一直到銷售和售后服務(wù)的全過程質(zhì)量保證活動質(zhì)量管理小組活動質(zhì)量管理的教育和培訓(xùn)質(zhì)量管理方法的開發(fā)和運用由制造業(yè)向其他領(lǐng)域的擴展全國性的質(zhì)量管理推進活動第五十八頁，共一百頁。戴明（1900-1993年）：美國質(zhì)量管理學(xué)家，統(tǒng)計學(xué)家，管理顧問，從1946年開始，擔任紐約大學(xué)管理學(xué)院教授長達46年之久。1950年，戴明應(yīng)邀向日本工商人士講授統(tǒng)計質(zhì)量管理，此后連續(xù)去日本講學(xué)與咨詢，對于統(tǒng)計質(zhì)量管理在日本的普及和深化發(fā)揮了巨大的作用。1951年，日本科學(xué)技術(shù)聯(lián)盟設(shè)立了以戴明的名字命名的著名獎項-戴明獎。戴明的一生中曾獲得了多種榮譽，其中包括美國總統(tǒng)頒發(fā)的“國家技術(shù)獎”，和日本裕仁天皇頒發(fā)的“勛二等瑞寶章”勛章。第五十九頁，共一百頁。1980年，為了促進國人對于質(zhì)量的重視，美國全國廣播公司推出了一個名為：“日本人能夠做得到，我們?yōu)槭裁床恍?”的專題節(jié)目。節(jié)目對于戴明在日本所發(fā)揮的傳奇般的作用作了披露。此后，戴明的理論在美國受到了廣泛的關(guān)注和認可，他本人也被聘為多家大公司的顧問。第六十頁，共一百頁。二者的區(qū)別：TQM可以被視為對過程的改善，而BPR是過程的變革。TQM中，獲得10%的改善便是成功，從當前狀態(tài)開始不斷完善，強調(diào)上下結(jié)合，強調(diào)通過統(tǒng)計過程控制使過程中不可解釋的偏差最小化。二者往往由組織中的不同職能所發(fā)動，TQM通常由制造或質(zhì)量控制部門發(fā)起，因此，試圖將二者相互替代是不可能的。第六十一頁，共一百頁。ERP與BPRERP（EnterpriseResourcePlanning），由MRPII系統(tǒng)發(fā)展而來，擴展了管理范圍，給出了新的結(jié)構(gòu)。在ERP系統(tǒng)設(shè)計中考慮到僅靠自己企業(yè)的資源不可能有效地參與市場競爭，還必須把經(jīng)營過程中的有關(guān)各方如供應(yīng)商、制造工廠、分銷網(wǎng)絡(luò)、客戶等納入一個緊密的供應(yīng)鏈中，才能有效地安排企業(yè)的產(chǎn)、供、銷活動，滿足企業(yè)利用全社會一切市場資源快速高效地進行生產(chǎn)經(jīng)營的需求，以期進一步提高效率和在市場上獲得競爭優(yōu)勢；同時也考慮了企業(yè)為了適應(yīng)市場需求變化不僅組織“大批量生產(chǎn)”，還要組織“多品種小批量生產(chǎn)”。在這兩種情況并存時，需要用不同的方法來制定計劃。

第六十二頁，共一百頁。以業(yè)務(wù)流程重組BPR（BusinessProcessReengineering）為主要內(nèi)容的管理模式革命和以ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命，我們稱之為面向二十一世紀的“數(shù)字化管理”革命，二者往往是相互伴隨的。ERP系統(tǒng)成功應(yīng)用的兩個前提：前提之一：企業(yè)必須業(yè)務(wù)流程重組

前提之二：管理咨詢公司組織ERP實施

第六十三頁，共一百頁。ERP系統(tǒng)實現(xiàn)了對企業(yè)整個供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)的管理，其應(yīng)用與企業(yè)業(yè)務(wù)流程緊密關(guān)聯(lián)。為了保證ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功并達到預(yù)期的應(yīng)用效果，必須首先對企業(yè)業(yè)務(wù)流程進行重新設(shè)計。另一方面，BPR的實施成功并達到企業(yè)管理業(yè)績的顯著性改善，必須借助ERP系統(tǒng)作為技術(shù)手段和管理工具。這兩方面說明，BPR與ERP互為成功的前提條件。此外，ERP系統(tǒng)還實現(xiàn)了對企業(yè)全部資源的一體化管理，而這點正是BPR所不能解決的，因而ERP系統(tǒng)又是企業(yè)實施BPR的重要補充，更有助于BPR的實施達到預(yù)期目標。因此，在企業(yè)實施BPR的同時應(yīng)用ERP系統(tǒng)，對于現(xiàn)代企業(yè)管理而言是一種最完美的結(jié)合。第六十四頁，共一百頁。BPR診斷優(yōu)化設(shè)計切換ERP解決方案設(shè)計ERP標準功能可以實現(xiàn)的流程通過改進ERP可以實現(xiàn)的流程ERP不可能實現(xiàn)的流程ERP標準功能通過二次開發(fā)實現(xiàn)手工處理BPR流程處理實施BPR/ERP的結(jié)合第六十五頁，共一百頁。全球ERP/MRPII市場上年收入排名從第一到第五位的德國SAP公司、美國Oracle公司、荷蘭BAAN公司、美國J.D.Edward公司、美國SSA公司紛紛進駐中國市場

1998年6月26日，用友、金蝶、安易、浪潮、新中大、金算盤、恒遠、達易國內(nèi)8家著名財務(wù)軟件廠商聯(lián)合宣布進軍ERP領(lǐng)域

企業(yè)卻反映不一，總體上反應(yīng)遠沒有供方熱烈。綜合起來，按企業(yè)對ERP系統(tǒng)認識的不同，可劃分出三類典型企業(yè)：以進為“上”型：一汽1996年1月開始使用SAP的R/3系統(tǒng)盲目樂觀型：混淆了“ERP軟件”與“ERP系統(tǒng)”的概念

懷疑觀望型：持這種想法的企業(yè)占到多數(shù)

第六十六頁，共一百頁。理念培訓(xùn)項目啟動前后中高層、項目組思想與認識的問題生動、透徹模塊培訓(xùn)ERP實施解決方案前項目小組、業(yè)務(wù)骨干ERP的知識轉(zhuǎn)移投入、主動操作培訓(xùn)ERP實施解決方案后操作者界面和功能傳幫帶、人才梯隊企業(yè)BPR與ERP實施中的三次培訓(xùn)第六十七頁，共一百頁。三類特別需要著手加以改造的企業(yè)：破釜沉舟型：除了改造別無選擇的企業(yè)——制造成本過高，無法與競爭對手競爭，或入不敷出，持續(xù)虧損。如80年代的福特。未雨綢繆型：目前財務(wù)狀況雖然良好，但外部環(huán)境變化劇烈——競爭者紛紛出現(xiàn)、顧客的偏好與要求轉(zhuǎn)變、政府修改經(jīng)濟政策或經(jīng)濟環(huán)境發(fā)生變化。高瞻遠矚型：目前處于成長高峰的企業(yè)，企業(yè)改造受管理高層追求創(chuàng)新、追求卓越的驅(qū)動，他們在市場上不斷提高新的競爭標準，因此，這些企業(yè)在市場上通常能贏得較為主動的地位。第六十八頁，共一百頁。流程再造的操作1、再造隊伍的建設(shè)（1）領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)路人，一般是一位資深而具號召力的高級經(jīng)理自愿擔任。不僅是個職位問題，而且是個氣質(zhì)問題。（2）流程負責人：負責一個特定的流程，并專注于再造的有威信的經(jīng)理人員。一個正在實施再造的流程，往往關(guān)系著該人的名譽、收益及事業(yè)。由領(lǐng)導(dǎo)者任命。也要負責改造后的流程。（3）再造小組：具體投身于再造的人，負責分析、診斷現(xiàn)有的流程，制定新流程的設(shè)計方案，并監(jiān)督方案的實施。5人-10人為宜。分為內(nèi)部人員與外部人員，比例為1：3或1：4為宜。（4）指導(dǎo)委員會：由一些高級管理者所組成的政策制定團體，他們負責制定再造流程的總體戰(zhàn)略，監(jiān)督再造的進程。傾聽并解決爭論與分歧，以幫助一個涉及廣泛的再造項目的成功。第六十九頁，共一百頁。公司管理人員在流程建設(shè)中的角色定位(例)第七十頁，共一百頁。2、流程的識別與分析：績效低下性原則位勢重要性原則落實再造的可能性原則：流程的范圍因素、再造的成本因素、再造者自身因素3、流程的創(chuàng)新設(shè)計方法測定基準法零基思考價值鏈分析法第七十一頁，共一百頁。這個步驟產(chǎn)生有用的結(jié)果嗎？這個步驟非得要執(zhí)行嗎？這個步驟非得要由當前的角色來執(zhí)行嗎？這個步驟非得要的按當前的順序進行嗎？這個步驟非得要按當前的方式進行嗎？這個步驟非得要在當前的地點來進行嗎？第七十二頁，共一百頁?！芭Ｆぜ垺本毩?xí)——評估流程來自組織不同部門的人員合作繪制過程圖并辨識所存在問題的一種活動。通常是在一張大牛皮紙上勾畫出一個過程的輪廓，然后沿著相關(guān)部門傳遞。鼓勵職員用彩色的及時貼便條“post-it”在紙上標出流程中存在的大（紅）?。S）問題。最后，將及時貼便條總結(jié)成表格并辨識出績效差距，以待采取進一步的行動。第七十三頁，共一百頁。流程改進所引發(fā)的一系列變革1、流程改進的表現(xiàn)形式：活動內(nèi)容，活動之間的關(guān)系，活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件2、崗位職責和績效體系的調(diào)整3、由崗位相關(guān)性進行組織職能調(diào)整4、IT支撐與制度保障第七十四頁，共一百頁。流程再造所創(chuàng)造的全新世界工作本質(zhì)由簡單轉(zhuǎn)為多層面，從而使員工技能多樣化，成就感更高員工角色由遵命者轉(zhuǎn)變?yōu)閰⑴c者，從而形成更大程度的分權(quán)員工招聘與培養(yǎng)從訓(xùn)練轉(zhuǎn)向教育績效考核與獎酬依據(jù)從活動轉(zhuǎn)向成果員工晉升標準由工作表現(xiàn)轉(zhuǎn)為工作能力管理者角色由考評者、監(jiān)督者轉(zhuǎn)變?yōu)轭I(lǐng)導(dǎo)者和教練企業(yè)文化價值觀從自我保護轉(zhuǎn)變?yōu)樯a(chǎn)效力。第七十五頁，共一百頁。BPR對組織機構(gòu)的影響：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應(yīng)明確流程責任人第七十六頁，共一百頁。流程再造的具體步驟1、設(shè)定基本方向明確企業(yè)戰(zhàn)略目標，將目標分解成立再造流程的組織機構(gòu)設(shè)定改造流程的出發(fā)點確定流程改造的基本方針給出流程改造的可行性分析第七十七頁，共一百頁。2、現(xiàn)狀分析并確認改造目標企業(yè)外部環(huán)境分析顧客滿意度調(diào)查現(xiàn)行流程狀態(tài)分析改造的基本設(shè)想與目標改造成功的判別標準給定3、確定再造流程方案流程設(shè)計創(chuàng)意流程設(shè)計方案改造的基本路徑確定設(shè)定先后工作順序和重點宣傳流程再造人員配備第七十八頁，共一百頁。4、制定解決問題計劃挑選出近期應(yīng)解決的問題制定解決此問題的計劃成立一個新小組負責設(shè)施5、制定詳細的再造工程計劃工作計劃目標、時間等確認預(yù)算計劃責任、任務(wù)分解監(jiān)督與考核辦法具體的行動策略與計劃第七十九頁，共一百頁。6、實施再造流程方案成立實施小組進行對參加改造人員的培訓(xùn)發(fā)動全體員工配合新流程實驗性啟動、檢驗全面開展新流程7、繼續(xù)改善的行動檢測流程運作狀態(tài)與預(yù)定改造目標比較分析對不妥之處進行修正改善第八十頁，共一百頁。企業(yè)流程再造的案例2——宏基臺灣宏基集團1976年由施振榮等五人創(chuàng)辦，經(jīng)歷了艱苦創(chuàng)業(yè)、快速成長和海外業(yè)務(wù)擴張期，至今已發(fā)展成為知名度頗高的跨國企業(yè)。目前，宏基集團是臺灣最大的電腦自創(chuàng)品牌廠商及全球第七大個人電腦公司，被《華爾街日報》評為領(lǐng)導(dǎo)世界進入90年代的新星企業(yè)之一。取得如此成就，與其1992起推行的BPR密不可分。這里著重介紹其銷售流程的再造。第八十一頁，共一百頁。施振榮對再造的理解：企業(yè)再造可以分為幾個層次，層次最低的是從原流程中擠壓效率，其次是再造流程，第三是改變組織架構(gòu)，層次最高的是建立新的經(jīng)營哲學(xué)。公司以速食店模型進行流程再造；采取主從架構(gòu)進行組織再造，“全球品牌、結(jié)合地緣”為新經(jīng)營哲學(xué)第八十二頁，共一百頁。

1988年前的出口賣斷運作流程購買原料購買零配件主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝整機裝運當?shù)亟回浕乜?/p>

與國際進口商合作，從采購原料、加工制造到出貨回款，大約45天-60年。這種出口賣斷形式風(fēng)險小，資金周轉(zhuǎn)快，但僅能賺得前半段利潤，高附加值的后段銷售利潤為外商所得。1988年后停止了出口賣斷，而介入了國際市場營銷。第八十三頁，共一百頁。介入國際市場營銷后的運作流程：購買原料購買零配件主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝整機裝運當?shù)貛齑婊乜钿N售

可以兼得前后段的利潤，但是由于當?shù)貛齑鏁r間需要2個月-3個月，放賬出去最少2個月后方能收到貨款，資金周轉(zhuǎn)的實際天數(shù)最少6個月。庫存一多產(chǎn)生如下連鎖反應(yīng)：資金周轉(zhuǎn)慢；為了資金周轉(zhuǎn)降價求售；暢銷機種缺貨，而滯銷機種大量積壓；庫存始終消化不掉，新產(chǎn)品無法上市。減少庫存時間成為宏基流程改造的主要目標。第八十四頁，共一百頁。1992年開始的“速食店”模式：購買原料銷售主要部件生產(chǎn)系統(tǒng)組裝當?shù)貛齑婊乜钪饕考b運當?shù)刭徺I零配件臺灣成為宏基的“中央廚房”，各地事業(yè)單位成為組裝新鮮電腦的“速食店”。庫存時間從100天降到50天，資金周轉(zhuǎn)速度提高一倍，新產(chǎn)品上市提前一個月。真正開始兼享前后段的附加價值。第八十五頁，共一百頁。流程再造的成功要旨創(chuàng)造性的思維方式自上而下溝通善待人，尊重人選對主持者明確重新設(shè)計的目標與績效指標項目的規(guī)模和范圍與目的相適應(yīng)理解被重新設(shè)計流程的環(huán)境顧客和供應(yīng)商參與流程重新設(shè)計的必要性投入資源（人、技術(shù)、資本）認清BPR可能只是個開頭第八十六頁，共一百頁。BPR的另一面成功的例子：IBM、AT&T、Ford、Simens、臺灣永大機電、宏基等等但是：1993年，麥肯錫調(diào)查顯示，60%的企業(yè)所取得收益小于5%，只有10%的企業(yè)認為達到了預(yù)期效果；1996年的德勤咨詢公司調(diào)查結(jié)果與之類似；2001年，英國FCD調(diào)查機構(gòu)調(diào)查結(jié)果表明，78%的企業(yè)項目取得的效果與預(yù)期相距甚遠，有45%的項目使企業(yè)取得負面效果，只有22%的企業(yè)取得了成功，尤其是1995年以后的失敗率攀升至70%。很多企業(yè)不能承擔“鳳凰涅磐”式的變革。創(chuàng)始人的道歉：BPR引發(fā)了大量裁員，承認革命性的變革過熱。

第八十七頁，共一百頁。重組項目引發(fā)的危機不斷，同時許多職位通常未經(jīng)仔細斟酌和考慮就被取消掉，哈默成為企業(yè)縮減規(guī)模（downsizing）的象征

，盡管他本人并不情愿。哈默在《華爾街日報》的一次訪談中承認了自己的錯誤，錢皮在AcrosstheBoard雜志的一篇文章中道了歉，另一位參與創(chuàng)建“重組”的達文波特則為FastCompany雜志創(chuàng)刊號撰寫了一篇帶有懺悔意味的封面文章。所有這三個人所說的話在根本上是一樣的：承認革命性變化過熱，忘記了將“人”的因素考慮在內(nèi)。第八十八頁，共一百頁。“IT黑洞”在整個八十年代，美國企業(yè)在IT應(yīng)用上投資了10,000億美元。盡管投資巨大，但白領(lǐng)人員的生產(chǎn)率（在一定程度上衡量管理效率）在整個八十年代實質(zhì)上并沒有發(fā)生變化。在1975至1985這十年期間，藍領(lǐng)工人數(shù)量減少了6%，實際產(chǎn)出增長了15%，表面上看勞動生產(chǎn)率提高了21%。但在這同一期間，白領(lǐng)工人數(shù)量增長了21%，與實際產(chǎn)出增長15%相比，生產(chǎn)率下降了6%。這組統(tǒng)計數(shù)字表明，企業(yè)在IT應(yīng)用上的巨額投資并沒有達到預(yù)期目標。經(jīng)濟學(xué)家們稱之為“生產(chǎn)率悖論”，而眾多的企業(yè)則認為他們在IT應(yīng)用方面的投資掉進了“黑洞”。應(yīng)用ERP也出現(xiàn)了類似的現(xiàn)象。第八十九頁，共一百頁。再造失敗的三種類型1、徒勞無功型2、虎頭蛇尾型3、一蹴而就型123第九十頁，共一百頁。對BPR的反思是否流程重組可以像拆裝機器一樣？BPR思想是否成熟？BPR思想是否在實踐的改造中發(fā)生扭曲？是否存在孤注一擲的賭徒心態(tài)？是否只是為了改變而改變？Davenport：被市場所接受的管理見解是那些能與時代精神共鳴的見解。像我和哈默這樣把一些東西朝一面墻摔過去，有些粘住了，有些則沒有。第九十一頁，共一百頁。應(yīng)該避免的一些陷阱缺乏高層管理人員的支持和參與不切實際的實施范圍和期望組織對變革的抗拒流程再造的努力與組織的主要目標分離低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式所需要的變革不會走就想跑只任命IT部門作為BPR執(zhí)行者對新流程沒有作試點依靠計算機軟件完成再造任務(wù)同時進行多個再造工程項目過早的放棄或拖延的過久當高級主管即將退休時實施再造工程容忍現(xiàn)存的企業(yè)文化和管理態(tài)度公認的三個最大障礙第九十二頁，共一百頁。正確認識BPR流程管理是一項長期持續(xù)性工作，不要指望“畢其功于一役”。不能因為70%的失敗就否定BPR，更不能因為30%的成功就把BPR奉為萬能良藥。對于先進的管理思想不要拒絕，但也不要盲目跟風(fēng)。也可以考慮BPI（business