B124．比較基準(basｅｌiｎe）是關于一個項目，工作包，或者活動的源計劃（orｉgｉnalplａn),加上已經批準的變更。(A)對的B127.BCＷS(PV）是指在給定期間內，對計劃要做的活動所做的成本估算。（A對的）B135．你正在為你的項目辨認也許的風險，該項目是開發(fā)一種便攜旅行凳，可以用在旅行途中，做為休息用的凳子。你需要一方面辨認并列出所有也許的風險，再對這些風險進行定性和定量的分析。雖然可以運用許多技術，但是在風險辨認中也許最常用的是(Ｄ頭腦風暴法）C13.產生變更需要的因素也許是：(D項目范圍界定中的錯誤與漏掉)Ｃ35.ＣV是：(B-$300）Ｃ５0.以下都是不良的團隊工作情況，除了:（Ｂ過多的會議)C55.以下哪一項不被認為是建設有效項目團隊的重要障礙：(D分派給每位團隊成員的辦公空間)C7０．成功的項目管理通常是基于（項目經理）在多大限度上保持他/她對項目做出的承諾。(A）C8.從項目中學到的經驗是故意義的,由于它(B顯示偏差的因素以及選擇一些糾正措施的理由）D1２5.對一個風險事件的臨時應對措施叫做：Ｄ138.當過程被認為是處在控制之中的時候,它：D4６.當組織的功能結構需要用來支持多個項目時,重要的困難將會出現(xiàn)，這是由于：（Ｂ不同的項目優(yōu)先順序發(fā)生矛盾,從而對有限的資源進行競爭）D5.對項目來說“臨時”的意思是:（B每個項目都有擬定的開始和結束點）D53.當團隊成員既要對項目經理又要對職能經理負責的時候,團隊建設經常會變得復雜起來。有效的管理這種雙重報告關系通常是_＿____＿＿_的責任。（Ｂ項目經理)Ｄ7５.對項目而言,“一次性”指（每個項目都有明確的起止時間）。(B)Ｄ90.對于風險內含理解不對的的是(Ｄ風險的可避免性)D93.代表不同利益方的項目管理具有不同的控制任務,業(yè)主方進度控制的任務是(A控制整個項目實行階段的進度)F１０３.范圍基線一旦被確立立功批準，將被（A.用于評價潛在變化B．用于完畢有效性衡量C.作為未來決策的基礎）。F1２8.范圍驗證是為了保證所有產品交付物已經被滿意地完畢。(B錯誤)F１8．范圍報告書(B涉及對項目的假設和約束條件的說明)F7９．范圍界定的工具是(WBS)。（Ａ)F98.費用管理計劃的作用是（擬定費用基準)。(B)F９9.（風險評審技術）網絡技術允許我們顯示一個要素的最后10%在前一個要素的工作完畢之前是無法完畢的。（D)G14．工作包是：(A一項WBS最低層的交付工作)G9.工作結果是（A為完畢項目所進行的各項工作活動的結果)G11０．根據(jù)我國現(xiàn)行招標投標的有關規(guī)定,下列說法對的的是(B工程招標代理機構的資格分為甲，乙兩級)G11２.固定單價協(xié)議合用于(工期短，工程量變化幅度不太大）的項目G122．溝通計劃的目的之一是提供以下哪方面的信息:

Ｇ2.固定價格協(xié)議對于客戶和承約商來說,風險分別是(B低高）Ｇ26．工作A需要3天完畢,于４號星期一上午開始,后續(xù)工作Ｂ與工作A存在著結束與開始的關系。這兩項工作之間有３天的間隔時間,工作B完畢需要４天的時間,周日為休息日,從這些住處中可以得出：(Ｂ工作A開始到工作B結束需要的日程時間為11天）G34.根據(jù)凈值分析,文中所述SＶ值和項目的狀態(tài)是:(D-$2００,項目進度滯后）G3８.根據(jù)學習理論曲線,當許多項目反復出現(xiàn)時（C隨著生產產品數(shù)量的增長，單位產品成本以一定方式下降)G80.（.罐頭產品的生產)不屬于項目的活動。(A）G8８.根據(jù)項目進度控制不同的需要和用途，業(yè)主方和項目各參與方可以按（）構建建設工程項目多個不同的進度計劃系統(tǒng)。(Ａ不同計劃深度B不同項目參與方C不同計劃功能E不同計劃周期)Ｊ１0５.決定項目成本的最有效方法是運用（線性責任圖)。(Ｂ)J11５．漸進明細是結合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進明細在以下哪個方面也是重要的:(A)假設B．限制條件Ｊ119.進度控制與下列哪種因素無關？D.

根據(jù)客戶規(guī)定改變項目進度Ｊ1３1.漸進明細是結合了項目的一次性和獨特性的特點。在編制項目計劃的過程中，漸進明細在以下哪個方面也是重要的:（Ａ．假設）J2７.進行項目工作周期估算時，下列那些將不應考慮:（D管理費用)J3．進度偏差SV<０（為負值）時,表達(Ｂ表達進度延誤)J４９．減少項目中沖突的重要方法是:（C進行謹慎仔細的項目規(guī)劃)J65．績效測量的基線是:（A計劃工作預算成本)J8７.競爭性成本計劃帶有成本戰(zhàn)略性質,是項目(.投標階段商務標書的基礎)。(A)Ｊ９4．進度控制包含大量的組織和協(xié)調工作，而（Ｂ會議)是組織和協(xié)調的重要手段(B)K7４.控制發(fā)生在（整個執(zhí)行過程及其它需要的過程的界面上）。(D)L3.領導和管理對項目來說都非常重要。關于管理的一種定義認為管理重要是實現(xiàn)項目干系人的重要目的,而領導則是（A)擬定管理方向,組織和激勵別人努力工作Ｌ23.里程碑不是:(C因資金或時間的付出而取得的工作成果的度量）L31．里程碑的最佳定義：(C項目中表達報告規(guī)定或重要工作完畢的可以辨別的點）L57.兩個術語——強矩陣和弱矩陣用于描述項目組織結構時,指的是：(Ｃ項目經理對項目團隊資源的控制權力的大小)M7.目的管理不涉及下列哪些內容（D為項目成員建立具體的職業(yè)途徑）Ｎ114．你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強調了總體變更控制的重要性。該方案認為變更規(guī)定也許以下列所有形式發(fā)生,除了N116．你正負責在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目,并與其簽訂了總價協(xié)議。那名從未離開過廣東的造價工程師在擬定協(xié)議金額的過程中做出了很大的奉獻。他的工作對于達成目的利潤率提供了很大幫助。這種情況表白B.每個干系人都具有有助于編制項目計劃的知識和技能Ｎ130.你的項目辦公室提前出了一個項目管理方案，并著重強調了總體變更控制的重要性。該方案認為變更規(guī)定也許以下列所有形式發(fā)生，除了N１32.你正負責在福建的廈門建造第一家滑草場。你們公司雇傭了一個承包商來管理這個項目，并與其簽訂了總價協(xié)議。那名從未離開過廣東的造價工程師在擬定協(xié)議金額的過程中做出了很大的奉獻。他的工作對于達成目的利潤率提供了很大幫助。這種情況表白(B）每個干系人都具有有助于編制項目計劃的知識和技能N136.你負責管理一個數(shù)據(jù)中心建設項目，涉及到10個重要干系人，他們分別代表7個大公司。這個大項目涉及到物業(yè)、裝修、強電、弱電、計算機硬件、系統(tǒng)軟件、系統(tǒng)集成和IＴ征詢等8個不同的承包商，他們的工作必須互相協(xié)調。你直接管理的項目團隊有六個團隊領導。每個團隊領導各帶領一支由7人組成的團隊。因此,你結識到必須投入大量的精力進行有效的整體變更控制。這意味著你重要關心：（A促使引發(fā)變更的因素朝有利的方向發(fā)展;擬定變更已經發(fā)生;管理實際發(fā)生的變更）Ｎ137.你們的項目團隊正在從事設計和制造一種具有2０公斤負荷能力的高強度真空吸壁掛鉤，你建立了一個質量管理系統(tǒng)并在整個項目過程中同時實行質量保證和質量控制。你發(fā)現(xiàn)某些工作有必要進行返工。然而，在你們公司中歷來沒有人在工作上“返工”。你應當如何解釋“返工”？N2５.你方首席工程師估計一項工作很也許需要50周完畢，假如一切順利的話，該項工作可在40周內完畢。如不順利的話，最多將會用1８０周的時間完畢,那么,此項工作預期完畢周期的PERT值是：（B70周)P0．PEＲT和ＣＰM的重要區(qū)別是PERＴ:（Ａ使用分布的平均值（盼望值)來計算項目的進度)Q４0.趨勢分析被用來監(jiān)控(Ｄ技術、成本和進度執(zhí)行情況)R24．假如一個項目雇傭兩名雇員,每個人工作4０小時，每個小時支付工資30美元(涉及管理費),同期，該項目還雇傭第三名雇員,但該雇員只工作３0小時,每小時支付工資50美元,那么這一周的BCWS是：(D３９00美元)R36．假如一項項目工作包估算成本為＄1,5０0,且今天完畢，但實際成本為$１,350，并且只完畢了三分之二,成本偏差是:(C-$350）S10８.施工成本控制工作的一般環(huán)節(jié)是(B比較---分析---預測----糾偏-－－檢查)S1０9．施工成本偏差分析可采用不同的表達方法,常用的有（A橫道圖法、表格法、和曲線法）S11３.三點法記錄估算公式：盼望值=（樂觀估算+(4X最也許估算)＋悲觀估算)/6Ｓ126．產生,收集和分發(fā)信息以正式結束項目,這個叫做:(Ａ管理收尾）S129．三點法記錄估算公式：盼望值=S21.書面的變更指令應在以下哪些項目中使用：(A所有項目,不管大小)W10１.為擬定雇員是否對的理解了信息，項目經理需要(減少信息過濾環(huán)節(jié)）。（C)W4．問題解決是項目中的一項重要工作,它由什么組成?（B擬定問題并作出決策）W７8．網絡計劃工期優(yōu)化，重要通過(壓縮關鍵工作連續(xù)時間）來實現(xiàn)。(C)Ｗ84.為了保證項目成本目的的實現(xiàn)，對于具有一次性特點的施工項目來說,進行（月(季)度成本分析)具有特別重要的意義。(B）Ｘ1.項目預算在下列那個階段投入最大?（B)項目計劃執(zhí)行階段Ｘ2.項目計劃應下發(fā)給:（Ｄ溝通管理計劃中所擬定的人員）X1.項目生命周期四個階段中，第二階段結束于(A簽訂協(xié)議）X1.下列工作中屬于項目的是（Ａ）策劃一場婚禮Ｂ)開發(fā)一個軟件D）主持一次會議)X１00．項目的三要素涉及（質量、進度和成本）。(B)X1０6.線性組織結構的特點是(B每一個工作部門只有一個直接的上級部門)Ｘ１07.項目經理部對竣工工程成本核算的目的是（A考核項目管理績效）X118.項目的范圍將會變更假如：A.

項目經理提供了沒有設計概念的成本評估B.

低估了工作產生的結果Ｃ.

項目經理在項目已經被定義，成本和進度已經被批準后被指派

X１3３.項目小組衡量風險應對計劃實行有效性時，是將計劃實行結果與下列哪個因素進行對比（A可接受的風險承受度)X134．下面哪一項指的是權變措施Ｘ１39.項目的質量保證部門最近對項目進行了質量審計，得到了一系列發(fā)現(xiàn)和建議。其中有一條建議看起來非常關鍵,應當采納，由于它能影響到能否向顧客成功地提交項目產品。假如這條建議沒有得到采納的話，產品很也許達不到規(guī)定。下一步你應當怎么做(

D發(fā)布一項變更申請以采用必要的糾正措施)Ｘ16.選派項目經理的抱負時間是：(A在項目的啟動階段)X1７．下列各項不是項目選擇辦法的是:(C專家判斷）X２．項目目的通常用下列要素來表達(Ａ)工作范圍C)進度計劃Ｄ）成本）Ｘ２2．項目失敗的重要因素是:（D組織方面的不利因素,客戶需求結識局限性或不妥,項目需求辨認不妥,規(guī)劃和控制局限性或不妥）X3.下面對單代號圖描述對的的是(Ａ)節(jié)點表達活動Ｃ)箭線表達活動(工作）之間的邏輯關系。Ｅ)單代號圖沒有虛活動）X３3.下面的所述的特點那種不是虛設工作所具有的特點？(Ｃ需要資源投入)X43.項目A按矩陣組織形式進行管理，該項目經理向高級副總裁報告工作，后者為項目提供直接的支持。在這種情況下,以下哪一種描述最佳的說明了項目經理的相對權力：（D在強矩陣型結構中，權力向項目經理傾斜)X45.項目團隊成員假如工作地點不一致,他們傾向于不將自己看作團隊的一員。為了改變這種情況，項目經理應當：(C發(fā)明符號或結構，加強地點分散的團隊成員的團結）X5８．項目經理使成員工作地點相隔較遠的團隊發(fā)揮最佳工作效率的重要方式是：（A建立信任）X6.下列各項中屬于項目計劃約束條件的是:(Ｃ事先擬定的預算）X69．項目評估的執(zhí)行單位是()。X73.項目在（職能型）組織中最不被重視。(D)Ｘ７6．項目經理僅基于其在組織中的位置而產生的三種權力是（正式,獎勵，處罰）。(Ａ)X82.下列不屬于項目融資特點的是（風險分擔）。（D)X83.項目構思是以（項目的投資者/業(yè)主）為主體。(A)X89.項目動態(tài)控制的準備工作是將找出項目目的進行分解，以擬定用于目的控制的（Ｃ計劃值）X9１.下列屬于公開招標的采購方式是:（C國際競爭性招標和國內競爭性招標）Ｘ95.項目的階段性成果我們稱為：（Ａ里程碑)X96.項目溝通計劃的重要編寫方法是:(A利益相關者分析）X9７.（項目經理同進也是雇員的職能經理)的情況下,項目經理最有也許全權負責對雇員的表現(xiàn)做出評價。(Ｂ)Ｙ1.一個公司在擬定項目選擇模式時，最重要的標準是:(Ｂ實用)Y１04.一個公司接受和運用項目管理的限度通常取決于項目的（規(guī)模)和（性質）。(Ｃ)Ｙ１2．一個項目經理的公司在高科技領域從事經營工作，公司需要對一些功能特性進行集成與共享。項目經理正在考慮一個新項目合適的組織結構，其也許的選擇是:（Ａ矩陣）Y1２１．以下哪一項是項目隊伍

建設

的基本原則

Y１9.引起項目發(fā)生變更的三個重要因素是:（C對項目目的完畢方式的最初評估發(fā)生錯誤，對可交付成果的新結識，新指令）Y29．一項工作最早開始日期為10號，最晚開始日期為19號,該項工作周期為4天，這其中沒有休息日。從以上給出的信息,關于該項工作可以得到什么結論？(Ａ該項工作總時差為９天）Y4２.以下哪些是項目團隊建設的基本原則(C盡早進行項目團隊建設）Y44．以下那一個因素對于項目成員之間的溝通意義最為重大:(D集中辦公）Y47.以下因素對團隊建設影響最小的是:（D對項目組成員的補償)Y４8.有效的團隊建設導致的重要結果是:（A項目情況得到改善）Y59.以下選項中哪項不是開工會議的目的:（D討論有關協(xié)議的具體法律問題）Y６0.以下選項中，哪些不是項目溝通的障礙：(C固定總價協(xié)議中的擬定損失額）Y6２.一般說來，在解決項目干系人之間的爭議時，應當偏向于以下哪一方：(Ｄ顧客）Y６3．要發(fā)明易于接受的溝通環(huán)境，項目經理應當:(B以他(她）喜歡的表達方式）Y64．以下哪項是項目經理最重要的素質?（Ｄ與人協(xié)作的能力）Z10.注明項目目的、工作內容、交付時間以及最終產品的文獻是下列哪一個?（C范圍說明書)Z102.總體說來,項目啟動程中發(fā)生得最頻繁的沖突是（成本）。(C)Z1１1.在工程協(xié)議的訂立過程中,投標人根據(jù)招標內容在約定期限內向招標人提交投標文獻,此為(B要約）Z11７．在一個確認項目正式存在的初始化文檔是_項目章程_____

(C)Z120.作為成本控制輸入，進展情況報告提供哪方面的信息？

(A項目所需資源的計劃成本)Z123.作為一個大型項目的項目經理,你收到一個規(guī)定你在分發(fā)之前批準的初步的發(fā)布公告,你被規(guī)定不做評論地批準此公告。你發(fā)現(xiàn)了一些也許誤導接受方的關鍵項目財務估算上的重要差異。作為項目經理,你的責任是:(Ａ）將此差異告知項目發(fā)起人，并拒絕批準此發(fā)布

Ｚ15.在一個項目階段結束時,審查可交付成果與項目完畢情況的目的在于:(D決定項目是否應進入下一階段）Z20．在下列那個項目生命周期階段會發(fā)生最嚴重的不擬定性?（Ａ構思階段)Z２８.在評估一個項目是否趕工時,項目經理一方面計算:（A可以加速完畢的每項關鍵工作投入的成本和時間的斜率）Z32．在項目的時間管理中，項目趕工的意思是:(A重新界定邏輯關系,以縮短項目周期）Ｚ37．在ACＭE項目進行到第四個月的時候,累積計劃支出是$100,０00。實際支出已達成$1２0,00０。那么這個項目進展情況如何?(B碰到了麻煩,由于已超過了預算開支)Z39．資源約束項目是指（B該項目必須盡快完畢，但所用資源不能超過某一具體范圍）Z41．在以下那種項目組織中項目經理將也許對項目資源進行最嚴格的控制（B項目化型）Z5.準備需求建議書的目的是從（C客戶)的角度全面、具體地闡述為了滿足辨認需求所要做的工作。Ｚ５1．在強和弱矩陣組織結構中，導致沖突的重要因素是:（Ｄ管轄模糊)Z52．最常被項目經理拿來解決沖突的方法是:(Ｂ面對）Z54責任分派矩陣不被用來說明下列哪一項?（Ｃ實現(xiàn)項目目的需要哪些工作因素)Z５6．在組織一個項目的過程中，項目經理必須解決矛盾沖突。以下關于項目中矛盾沖突的陳述中對的的是:(A矩陣型組織會導致職能界定不明，并導致職能經理和項目經理之間管理權限的不明確)Z６１．在項目的收尾階段,最多的矛盾來自于以下哪方面：(Ａ進度問題)Z６６．在談判中最常出現(xiàn)的溝通問題是：（A談判的一方誤解另一方的表述）Z67.在收尾階段，許多項目經理都傾向于推遲人員安排,這是由于:(A他們不想面對在這過程中也許產生的人際關系矛盾)Ｚ７1．在項目管理中,當運作環(huán)境變成（動態(tài)的)并且項目任務變得(復雜)時，對人員和技術的需求就增長了。（Ｃ)Z72．在(項目型）組織形式中項目經理能對雇員有足夠的了解以參與他們的工作表現(xiàn)評估。(C)Z77.(執(zhí)行和控制）包含在項目生命周期的實行階段中。（B)Z８１.在(項目型)組織形式中項目經理擁有最多的正式權力。(C）Z85.招標人對已發(fā)出的招標文獻進行必要的澄清或者修改的，該澄清或修改的內容為（招標文獻)的組成部分。(B）Z86.組織在建立和評審環(huán)境管理體系的目的時，應考慮的因素重要有(A.環(huán)境影響因素C.遵守其他規(guī)定的承諾、相關方規(guī)定等D.物的不安全行為）。(ACD)Z92.在施工過程中，投資控制的對的環(huán)節(jié)是（D比較、分析、預測、糾偏、檢查）X4．下邊網絡圖中,活動Ｆ要在哪些活動完畢后才干開始（A)AB)BC）C）X5．下面對甘特圖的表述中對的的有(ABCDＥ）A)甘特圖可用于WBＳ的任何層次，除了用于進度計劃的編制外,還可以用于進度控制。B）甘特圖難以進行定量的計算和分析C)甘特圖一般只合用于比較簡樸的小型項目D）甘特圖不能系統(tǒng)地表達一個項目所包含的各項工作之間的復雜關系E）甘特圖直觀、簡樸、容易制作、便于理解ABFS+10X4.下圖是一個單代號圖,表達(A活動Ａ結束10ABFS+1068．一個人估計在最常見的情況下往返家里需要1小時。在被進一步詢問后,他估計最少的時候需要45分鐘,最多的時候需要１小時４5分鐘,該估計的標準差是多少?（A１0分鐘)a提前且在預算之內a提前且超支a落后且超支a落后且在預算之內費用YONG費用YONG費用YONG時間YONG時間YONG時間YONG已完畢工作的實際費用已完畢工作的實際費用預定工作的計劃費用（基線）時間YONG費用YONG圖形a提前且在預算之內a提前且超支a落后且超支a落后且在預算之內費用YONG費用YONG費用YONG時間YONG時間YONG時間YONG已完畢工作的實際費用已完畢工作的實際費用預定工作的計劃費用（基線）時間YONG費用YONG判斷題B20.BＣWＳ(PV)是指在給定期間內，對計劃要做的活動所做的成本估算。答案:對的C14采購管理者的目的就是減少采購價格。XD18.對于無預警信息的項目風險,由于其難以提前辨認、跟蹤和應對（即難以進行項目風險事前控制)，所以多數(shù)只能在項目風險發(fā)生時或之后采用類似于救人救火式的管理辦法去管理。(Ｖ）F13風險管理重要是糾正偏差ＸF21.范圍驗證是為了保證所有產品交付物已經被滿意地完畢。答案:錯誤Ｇ１9.管理溝通過程中,雙方互換的是三種東西：其一是信息、其二是思想、其三是感情。(V)G4.根據(jù)項目生命周期可知，不同項目各階段資源投入強度不同。通常是前期投入低,逐漸增長達成高峰后開始減少。（√）J5．具有正總時差途徑被稱為關鍵途徑。(×)Ｍ７.某項活動的最早開始時間和最早結束時間是通過網絡圖反向推算得到的。(×）Ｍ10.某項活動的浮動時間為負值,表白該項活動花費的時間可以延長。（×)N3擬定的項目備選方案應有整體詳盡性和互相包容性．ＶQ5.啟動階段的最重要成果是項目章程XS６.申請書是一份推銷文獻，而不是技術報告。（√）Ｘ1項目管理班子的兩個極為重要的項目關系人是—項目客戶和投資方（Ｖ)X４項目管理者應當是一個通用人才。VＸ6.項目報告一般是口頭報告。XX７.項目工期是整個項目所花費的工作時間周期。VX８.項目評估與可行性研究沒有區(qū)別。XX9.項目需求建議書的內容是站在項目實行者的角度撰寫的.XX10.項目管理進展過程中,時間越短成本就會越低.VX11項目管理的最終成果是里程碑XX1６．項目的全生命周期成本核算和價值工程等方法都是為了實現(xiàn)項目價值最大化服務的,項目價值最大化才是項目成本管理的主線內涵。（Ｖ)Ｘ１7.項目所需資源通常涉及兩種，一種是項目消耗的資源，一種是項目占用的資源,前者是指資源的所有價值都轉移到項目之中的資源，后者是指資源在項目實行的某個期間被占用而使其部分價值轉移到項目中去的資源。(V）X１.項目是由臨時性的組織來完畢的。（√)X2．項目的選擇涉及評估各種需求和機會，評估必須是有形和定量的。(.×)X9．項目必須完畢的整個時間段被定義為從預計開始時間到規(guī)定竣工時間。（√）Y2運作項目的防止成本越高內部損失成本越高.XY12運作項目的時間與成本成正比．ＶZ15.執(zhí)行階段的最重要的工作是按計劃完畢項目的產品及服務ＶZ3.在雙代號圖中，每一事件(圓圈)必須有惟一的事件序號，即網絡圖中不會出現(xiàn)相同的事件序號。（√)Z8.在繪制網絡圖時，把活動畫在一個閉路中是不允許的,由于它描述的是不斷自我反復的活動途徑。（√)三名詞解釋或簡樸題S１.什么是項目?其重要特點是什么?答:項目是一個組織為實現(xiàn)自己既定的目的,在一定期間、人員和其他資源的約束條件下，所開展的一種有一定獨特性、一次性的工作。PMI給出的定義：項目是為提供某種獨特產品、服務或成果所做的臨時性的努力。項目的特性：目的性、獨特性、一次性、制約性、風險性、過程性、創(chuàng)新性、后果的不可挽回性、項目組織的臨時性與開放性。X2.項目與平常運營的關聯(lián)及不同點是什么？答：關聯(lián)項目的目的是為發(fā)明具有某種獨特性的新成果，但是，平常運營的主線目的是使用相關項目所產生的成果去開展周而復始的工作而獲得相應的回報。既涉及對平常運營的回報也涉及對于相應項目工作投入的回報。不同:（1)兩者的目的與作用不同,項目指的始建設期的所有活動，而平常運營指的是建成后使用項目成果所展開的運營活動。（2)兩者的結果與收益模式不同，項目工作的成果是獲得創(chuàng)新性的成果，這種成果也許是一次性的，也也許是供日后運營使用的。平常運營工作的結果是使組織通過這種運營活動獲得收益和回收項目投入。這種獲得收益和收回項目投入的運營工作必須是周而復始連續(xù)一段較長時間的，并且是在一定的經營目的或指標的指導下開展的,直到最終達成所有目的或意外終止為止。（3)兩者的工作性質與內容不同在平常運營中存在著大量的擬定性、程序性、常規(guī)性和不斷反復的活動,而在項目中則存在較多的創(chuàng)新性、一次性、非程序性和具有某種不擬定性的活動。平常運營工作基本上都是反復進行的常規(guī)化和程序化得作業(yè)。項目中的許多工作都是創(chuàng)新性的。（4)兩者的工作環(huán)境與方式不同，平常運營的環(huán)境是想多封閉的和相對擬定的,而項目的環(huán)境是相對開放的和不擬定的。（5）兩者的組織與管理都不同,由于平常運營是反復性的和相對擬定性的，所以一般開展平常運營的組織是相對不變化的,因此平常運營的組織多數(shù)是基于直線職能制的組織;由于項目是一次性的和相對不擬定的，所以項目組織都是相對變化和臨時性的，因此項目的組織形式多數(shù)是基于合作的團隊。同時,平常運營的管理模式以基于職能的管理和直線指揮管理向結合的形式為主,而項目的管理模式重要是以基于過程和基本活動的管理為主。X3．項目管理：是通過應用和綜合諸如起始、計劃、實行、控制和結束的項目管理過程。Ｘ4．項目管理的知識體系：集成管理、范圍管理、時間管理、成本管理、質量管理、人力資源管理、溝通管理、風險管理和采購管理。X5．項目管理的基本特性：普遍性、目的性、獨特性、集成性、創(chuàng)新性、過程性。Ｘ6.項目管理與平常運營管理不同:(1）兩者的管理對象不同,項目管理的對象是具體的項目，所以項目管理的重要內容是關于項目的計劃、組織、領導和控制。平常運營管理的對象是公司或組織的平常運營,所以平常運營管理的重要內容是關于平常運營的計劃、組織、領導和控制。（2)兩者的管理原理不同，項目管理是一種基于活動和過程的管理，而平常運營管理是一種基于分工和職能的管理,所以項目管理是按照基于活動和過程的非程序化的管理原理開展的，而平常運營管理是按照基于分工的職能的程序化和結構化的管理原理展開的。項目管理更強調集成管理和團隊合作，而平常運營管理更加強專項管理和職能管理。(3）兩者的管理方法不同，項目管理的方法是針對項目的一次性和獨特性以及項目管理的集成性和創(chuàng)新性等特性而生成的,平常運營管理的方法是針對反復性和經常性以及平常運營管理的職能性和程序性而生成的。(４)兩者的管理目的不同，項目管理的基本目的是如何使用最小的成本去準時生成項目的產出物,并且可以使其發(fā)揮作用或實現(xiàn)項目的目的。但是平常運營管理的目的是能否正常地平常運營,并且可以收回項目的投資，獲得更多的利潤。（5)兩者的管理內容不同項目管理涉及項目的定義與決策、設計與計劃、實行與控制和完畢與交付等不同階段的管理，其重要管理內容涉及項目的質量、范圍、時間、成本、集成、采購、溝通、人力資源和風險等方面的管理,平常運營管理則涉及計劃、組織、領導、控制等方面的管理,其重要的管理內容涉及供應、生產或服務、銷售、人事、財務、物資、信息等方面。(6)兩者管理的周期不同項目管理的周期是一個項目的生命周期，相對比較短暫，而平常運營管理的周期是相對長遠的,多數(shù)公司都希望可以永續(xù)經營，盼望自己的公司可以通過科學的管理一直可以經營下去。X7.現(xiàn)代項目管理知識體系及內涵:（１)項目范圍管理：項目范圍管理就是在項目過程中所展開的項目“模樣和大小”的計劃、安排、界定、控制和變更等方面的管理工作。開展項目范圍管理的目的是要在項目開始時能很好地界定項目的范圍,并在項目實行中很好地控制項目范圍,從而保證項目的成功。范圍管理的對象涉及產出物范圍的管理和工作范圍的管理。（2）項目的時間管理：是指在整個項目管理中為保證項目按既定的時間得以完畢而開展的一項專門的項目管理工作。既涉及對時點性指標（進度）的管理也涉及對項目時期性指標(工期)的管理。開展項目時間管理的目的是要通過做好項目進度的計劃與安排和項目工期的監(jiān)督與控制等管理工作，保證項目能準時完畢。這一項目專項管理的重要內容涉及：項目活動的分解與界定、項目活動的安排、項目活動時間的估算、項目時間計劃編制、項目時間計劃實行中的監(jiān)控以及項目時間變更的控制。（3)項目成本管理：在項目管理中為保證項目可以以最小的項目成本去實現(xiàn)較大項目價值而展開的專項管理工作。其重要目的是科學對的地擬定項目的成本和價值和及時有效地控制項目的成本與價值，從而保證項目成本和價值符合項目預算和規(guī)定。重要內容涉及:項目資源計劃、項目成本估算、項目成本預算、項目成本監(jiān)控和項目成本變更等。(4）項目質量管理：是在項目管理中為保證項目產出物的品質和項目工作的質量所展開的一種項目專項管理工作。項目質量管理既涉及在既定成本下如何實現(xiàn)項目功能最大化的問題，又涉及如何通過增長較少的項目成本而實現(xiàn)項目功能大大提高的問題。管理的重要內容：項目產出物和項目工作質量的計劃、質量保障和質量監(jiān)控等。(5）項目的集成管理:是在項目管理過程中為保證各種工作可以很好地協(xié)調與配合而展開的一種整體性、綜合性和集成性的項目管理工作。重要內容有:項目集成計劃的編制、項目集成計劃的實行和項目總體變更的管理與控制。(6)項目的人力資源管理:是在項目的管理過程中為保證有效運用項目所涉及的人力資源而開展的一種項目專項管理工作。重要任務是對于為項目奉獻自己的聰明才智和真知灼見的人才進行必要的管理。重要目的：是對項目所需人力資源進行全面計劃、有效獲得、科學配置和積極開發(fā)。重要內容：項目人力資源規(guī)劃、項目人力資源的獲得與配備、項目團隊的組織與建設以及項目人力資源的開發(fā)。（7）項目的溝通管理：在項目管理過程中為保證及時有效地生成、收集、存儲、解決和使用項目信息和合理地進行項目相關利益主體之間的信息溝通而展開的項目專項管理。其目的是更好地獲得和使用項目各種決策所需的信息以便人們可以做出對的的項目決策；也為更好地實現(xiàn)項目相關利益者之間的溝通以消除沖突、保證項目成功。內容涉及：項目信息需求的擬定、項目溝通計劃的編制、項目信息的加工與解決、項目信息的使用、項目信息報告以及項目溝通過程管理。（8)項目的風險管理:是在項目過程中對于項目的不擬定性以及由此而也許導致的項目損失或機遇的一種項目專項管理。其目的在于對項目所面臨的各種不擬定性和由此引發(fā)的項目風險進行辨認、控制和管理。重要內容:項目風險管理規(guī)劃、項目風險辨認、項目風險定性分析、項目風險定量分析、項目風險對策設計和項目風險的應對與控制。（9）項目采購管理:在項目管理過程中為保證可以從項目組織外部尋求和獲得項目所需各種商品與勞務的項目專項管理工作。其目的在于：對項目所需的物資資源和勞務資源的獲得與使用進行有效的管理，從而從資源的供應和使用方面保證整個項目的成功。內容：項目采購計劃的制定、項目采購工作計劃的制定、項目所需資源的尋求、項目資源計劃的制定、、項目勞務和物資供應商的擬定、項目采購協(xié)議的訂立項目供應來源的尋求項目采購協(xié)議的履行、項目采購協(xié)議的終結。(１0）項目的組織管理:在項目過程中,為保證科學、合理和有序地開展項目工作而展開的一種專門的項目管理工作，是為項目實行提供必要的組織保障而開展的項目管理工作。(１1）項目的決策管理:項目管理中的首要任務是項目的決策管理,即對于項目所涉及的各種決策的管理工作。項目決策管理既涉及對于項目初始決策的管理,也涉及對于項目跟蹤決策的管理。內容：項目初始決策的決策支持工作的管理、項目跟蹤決策的決策支持的管理、項目初始決策和跟蹤決策制定的管理。X8．項目的生命周期:PMI給出項目的生命周期就是由項目各個階段按照一定的順序所構成的整體，項目生命周期有多少個階段和各個階段的名稱取決于組織開展項目管理的需要。項目的生命周期涉及定義與決策階段、設計與計劃階段、實行與控制階段、竣工與交付階段。Ｄ9.定義與決策階段的重要任務：定義與決策階段的重要任務涉及，項目建議書(或項目提案）的編制、項目的立項審批、項目可行性研究、項目初步設計和項目可行性報告評審與批準等任務和活動。Ｘ10.項目各階段的任務和活動：(1)定義與決策階段：項目建議、項目立項、項目可研、項目評審、項目決策（2）設計與計劃階段：初始設計、擴初設計、具體設計、專項計劃、集成計劃（３）實行與控制階段:實行計劃、度量績效、實行糾偏、保持受控、開展變更(4）竣工與交付階段:管理終結、協(xié)議終結、文檔整理、全面交付、最終審計X１1．項目全過程分析與評估工作示意圖3.項目設計與計劃階段的方案分析與評估2.3.項目設計與計劃階段的方案分析與評估2.項目決策階段的具體可行性研究1.項目定義階段的初步可行性研究6.項目運營階段的全面或專項后評估5.6.項目運營階段的全面或專項后評估5.項目竣工與交付階段的項目評審與評估4.項目實行與控制階段項目跟蹤評估。X１2．項目評估的重要內容有:(1）項目經濟評估(2）項目技術評估（3)項目運營條件評估（4）項目環(huán)境影響評估(5)項目風險評估(６）項目綜合評估X13.項目評估的分類,按項目評估所發(fā)生的時間來分類（1)項目前評估：一般江項目定義和決策階段的評估稱為項目前評估。項目前評估是為初始決策服務的,它所評估的對象是整個項目和項目各種備選方案。（２)項目跟蹤評估：將項目設計與計劃階段和項目實行階段的項目評估叫做跟蹤評估。跟蹤評估是為開展項目跟蹤決策服務的，它的評估對象是項目實行方案和項目實際績效。（３）項目后評估：將項目竣工與交付并投入運營后所展開的項目評估稱為項目后評估。項目后評估是為總結經驗教訓和為修訂未來項目決策和準則服務的,它的評估對象涉及項目實際實行結果和項目未來的可連續(xù)發(fā)展情況。X14．項目范圍管理的重要工作：(1）項目的起始決策，重要涉及:發(fā)現(xiàn)問題和機遇，提出項目的可備選方案，作出項目備選方案的論證和評價，作出項目起始的決策和方案選擇，編制項目章程等。(2)項目范圍規(guī)劃，重要涉及：制定和給出項目范圍的規(guī)劃和項目范圍管理的計劃,從而給出項目所需的項目范圍的計劃安排和項目范圍管理的方法和內容與規(guī)定等方面的規(guī)定。（3）項目范圍界定，其重要工作是對于項目產出物和項目工作的全面分解并給出項目工作分解結構和項目工作分解結構字典等項目范圍界定的文獻。(4)項目范圍控制，這是一項貫穿于整個項目全過程的項目范圍主觀和客觀偏差的管理與控制工作。X15.項目起始的內容和程序(1）調查研究和收集資料(2）分析和擬定項目目的（3）分析和擬定項目產出物（4)擬定可行的項目備選方案(5)分析和評估各項目備選方案（６）選擇項目方案作出項目決策X1６.項目章程的作用及其內容項目章程是作出項目起始決策之后而編制并批準和擬定的一個項目管理的大政方針文獻，它為我們提供了具體項目的規(guī)定、目的、規(guī)定和方向并給出了對于項目經理的正式授權以及項目團隊和其他項目相關利益主體互相關系的規(guī)定。項目章程事實上就是有關項目的規(guī)定和項目實行者的責、權、利的規(guī)定,項目章程的重要內容：(１)項目和項目利益相關者的規(guī)定和盼望。（２)項目產出物的規(guī)定說明和規(guī)定。（３)展開項目的目的或理由。(4)項目其他方面的規(guī)定和規(guī)定。X1７．項目初步范圍說明書項目初步范圍說明書是初步界定項目范圍的一種文獻，它初步描述了項目、項目產出物和項目工作的特性、邊界、驗收標準與控制方法等內容。重要內容如下：（1）項目產出物范圍的初步規(guī)定。（2)項目工作范圍的初步規(guī)定。(3）項目條件和項目假設條件。Ｘ1８.項目范圍管理計劃項目范圍管理計劃是項目管理者規(guī)劃、定義、確認、管理和控制項目范圍的一種計劃性的文獻,它給出了應當如何擬定項目范圍、應當如何制定具體的項目范圍說明書、如何擬定和分解項目工作分解結構以及如何確認和控制項目范圍等方面的規(guī)定。G１9.工作分解結構項目的工作分解結構（WＢＳ)就是在項目范圍界定之中給出的項目工作范圍的描述文獻,這一項目管理文獻對于項目工作范圍進行全面的描述,項目工作分解結構還可以進一步使用項目工作分解結構字典進行更為全面而具體的說明。項目工作分解結構(workbｒeakdowｎsｔruｃtuｒe,WBS)事實上就是一種以項目產出物為導向的層次化項目范圍管理的文獻，該項目范圍管理文獻給出了生成各個項目可交付物所需的項目工作包以及它們之間的關系。它描述了人們所需完畢項目的工作范圍，可以使人們清楚地知道整個項目必須要干些什么工作和這些項目工作之間的結構關系。一般涉及如下文獻和內容:(１)項目工作分解結構文獻：其重要內容涉及項目工作包、項目工作包之間的關系和項目工作包與項目產出物之間的關系。(2)項目工作分解結構字典(workｂreaｋdownstruｃtｕredictioｎarｙ,WBSD）:是對于項目工作分解結構中各部分的具體文字說明,是一種將項目工作分解結構中各要素與各工作包逐個單列詞條進行說明的文獻。(3)項目集成計劃的更新：根據(jù)在項目工作分解結構中得到的信息，對項目集成計劃進行必要修改或更新的結果。（４）項目工作分解結構的其他相關文獻，如項目協(xié)議工作分解結構(contｒａcｔuaｌWBS)、項目組織分解結構(orｇａnｉzationaｌｂreakｄowｎstructurｅ,OBS）、項目資源分解結構(ｒesｏuｒcebreakdoｗnstｒucturｅ,ＲBS)、項目風險分解結構(riｓｋｂreakdownstｒｕcturｅ,RBＳ)、項目物料清單(billｏfmateｒｉａｌs,BＯM）、項目活動清單(bilｌodacｔivｉties,BOA)X20.項目的時間管理項目的時間管理（projectｔiｍemanagemｅｎt)涉及工期管理（prｏjecｔdurａｔｉonmanａgement）和項目進度管理(projecｔｓchｅdulｅmａnａｇemｅnｔ)兩個方面，是一種為準時完畢項目所展開項目專項管理。項目時間管理:是指由項目活動界定(defｉniｔｉoｎ)、項目活動安排(seｑｕeｎcing)、項目活動資源估計(rｅｓourceｅstiｍａt(yī)ing)、項目活動工期估計(dｕratiｏnｅstimating）、項目進度計劃編制(sｃheduledｅvｅlｏｐmenｔ）和項目進度控制（ｓcｈｅｄuleconｔｒol）等工作構成的項目專項管理。它是保證項目在達成既定質量和預算的前提下，為可以準時按期完畢項目工作而開展的一系列項目掛歷活動和過程。項目時間管理的內容涉及：項目活動的界定、項目活動的排序(即分析擬定工作之間的互相關聯(lián)關系并形成項目排序的文獻)、項目活動資源估計（即估算活動所需資源的種類和數(shù)量）、項目活動工期估算（即對項目各項活動所需時間作出估算,估算整個項目的工期）;項目進度計劃的編制（對項目活動順序、項目活動工期和項目活動所需資源進行分析，并根據(jù)分析制定項目工期進度計劃)和開展項目進度控制6項具體管理工作。Ｘ21．項目活動的界定活動的界定：是指為實現(xiàn)項目目的所開展的項目工作的分解和定義,即分解和辨認出項目所必須的各種活動的項目時間管理工作。給出的活動必須可以生成一個完整而具體的項目可交付物,其實質是在工作分解結構之后進一步界定每個工作包中所包含的項目具體活動。項目活動界定的依據(jù)：(1）項目工作分解結構及其字典。（2)具體的項目范圍說明書。(3）項目的約束條件。（４)項目的假設條件。(5）其他方面的信息?；顒咏缍ǖ慕Y果：(１）項目活動清單。（2）項目活動清單的支持細節(jié)。(3）其他項目活動界定的結果。X2２.項目活動排序項目活動排序是指根據(jù)分析得到的項目各活動的關系,合理安排與擬定項目各項活動的先后順序的工作?；顒优判虻囊罁?jù):（1）項目活動清單及其細節(jié)文獻。(２)項目范圍說明書。(3）項目活動的約束條件。（4)項目活動的假設條件X23.項目活動的排序方法:（1）順序圖法：也叫節(jié)點圖法,是一種通過項目節(jié)點網絡圖給出項目活動順序安排的方法。這以方法是使用節(jié)點表達項目活動,使用節(jié)點之間的箭線表達活動之間的互相關系。(2)箭線圖法:是一種網絡圖法，使用箭線代表活動，節(jié)點代表項目活動之間的互相關系。它可以使用虛活動來描述活動之間的邏輯關系，這種活動不消耗時間，所以用虛線表達。項目活動的開始事件叫做項目活動的緊前事件，項目活動的結束事件叫做該活動的緊后事件。項目活動排序的結果:（1)項目網絡圖。(2)更新后的項目活動清單及其細節(jié)說明。(3)其他方面的更新結果。Ｘ24.項目活動工期估算項目活動工期估算:是對既定項目活動所需工期長度的估計,即涉及對每項項目活動工期的估算,也涉及對于整個項目工期的估算。X2５.項目進度計劃：就是安排項目活動的起始和結束日期的工作,這是意見不斷具體和精確的項目時間計劃工作。具體內容涉及,進一步評估和修訂項目所需資源估算和項目活動工期估算,然后擬定給出項目的起止日期,制定出具體的實行方案與措施，最終成為通過批準的項目進度計劃，以便作為項目時間管理的基線。X26．項目進度計劃控制項目進度計劃控制就是指對項目進度計劃的實行及其變更所進行的管理控制工作,項目進度計劃控制的重要內容涉及:（1）事前控制:對項目進度計劃影響因素的分析和辨認、對也許影響項目進度計劃實行的各種因素的控制。（2）事中控制:對項目進度計劃完畢情況的績效度量和對項目實行工期中出現(xiàn)的偏差采用糾偏措施，以及對于項目進度計劃變更的管理控制等工作。X2７.項目成本管理的重要內容(1）項目資源計劃,重要任務是擬定整個項目所需人、機、料、費等資源的數(shù)量,以便對估算項目成本提供重要依據(jù)。(2）項目成本估算,是指根據(jù)項目資源計劃以及各種項目資源的市場價格信息(涉及預計的價格發(fā)展變化信息），估算擬定項目各種活動的成本和整個項目所有成本的項目成本管理工作。成本估算的重要任務是擬定整個項目所有活動的人、機、料、費成本要素所形成的項目成本的數(shù)額。（3)項目成本預算,根據(jù)項目成本估算制定項目成本控制基線、項目成本計劃和項目成本管理計劃的項目成本管理工作。(4)項目成本控制,是指在項目實行過程中依據(jù)項目成本預算，努力將項目實際成本控制在項目預算范圍之內,并根據(jù)項目工作的發(fā)展變化而做好項目成本變更等方面的項目成本管理工作。X28.項目資源計劃項目資源計劃是根據(jù)項目的資源需求和項目風險情況以及其他一些項目資源的信息,通過計劃和安排的方法得到項目各種活動所需資源的計劃的工作。它需要在成本估算和預算之前制定。項目資源計劃根據(jù)作用不同可分為兩種:（1）自主性的項目資源計劃,由于是自我開發(fā)的項目,所以在項目情況發(fā)生變化時可以自主調整項目的資源計劃。（2)協(xié)議性的項目資源計劃,由于業(yè)主和項目的實行者不是一個經濟實體,所以存在嚴格的項目協(xié)議義務問題，此時的項目資源計劃就是協(xié)議性的,因此它的資源計劃是相對比較具體的。項目資源計劃的重要工作涉及：(1）項目資源需求和項目資源風險的分析;（２)項目資源風險儲備的擬定;（3）項目資源計劃的編制項目資源計劃的影響因素:（１）項目資源的需求情況;(2）項目資源共給的情況;(3）項目活動的發(fā)展變化情況；（4)項目資源的市場變化情況項目資源計劃的重要依據(jù)：(1）項目資源需求數(shù)量和質量方面的依據(jù);（２）項目資源投入時間方面的依據(jù);（3）項目資源供應方面的依據(jù)。X29．項目成本估算項目成本估算是指根據(jù)項目的資源計劃和各種項目資源的價格信息，通過估算和預計的方法得到項目各種活動成本和項目總成本的工作。項目成本構成:(1)項目定義與決策工作成本;（2）項目設計與計劃工作成本;(3）項目采購與獲得的工作成本;(4)項目實行與作業(yè)成本項目成本的影響因素：(1)項目所需資源的數(shù)量和價格；（2)項目所需資源的投入時間;(３)項目所需資源的數(shù)量規(guī)定。X30項目成本預算項目成本預算就是項目成本多少和投入時間的計劃安排，具體內容涉及根據(jù)項目成本估算信息以及項目承發(fā)包過程等為項目各項具體工作或活動擬定預算，然后匯總擬定出項目的總預算,同時制定項目成本控制標準（或基線）,并擬定項目不可預見費等。成本預算的依據(jù):(１）項目成本估算文獻或項目協(xié)議造價；(２)項目工作結構分解和項目活動清單；(3）項目進度計劃和項目時間管理計劃；(4)其他項目計劃文獻和項目資源日歷;(５)其他方面的各種信息項目成本預算需完畢的工作:(1）擬定項目預算中的風險儲備；(2)擬定項目成本的總預算；(3）擬定項目活動的預算；(４)擬定項目各項活動預算的投入時間；（5）擬定給出項目成本預算的“S”曲線。X31.項目的成本控制項目的成本控制是在項目的實行過程中,通過開展項目成本的監(jiān)督和管理努力將項目的實際成本處在受控狀態(tài),并使項目成本被控制在項目預算范圍內的項目管理工作。項目成本控制的具體工作涉及監(jiān)視項目成本的發(fā)展變化，發(fā)現(xiàn)項目成本出現(xiàn)的實際偏差，采用各種糾偏措施以控制項目成本不要超過項目預算,保證實際發(fā)生的項目成本和項目變更可以有據(jù)可查,防止不合法或未授權的項目變更而發(fā)生的各種費用被列入項目成本,對項目不可預見費用和管理儲備的管理等等。X32.項目掙值分析法項目掙值分析法是采用記錄學的方法，經常及時分析項目成本的狀況,盡早地預測和發(fā)現(xiàn)項目成本差異與問題,努力在情況變壞之前采用糾偏措施。項目掙值(ＥV）＝實際已完畢作業(yè)量（WP）*已完畢作業(yè)量的預算成本(BC)(1)項目計劃價值（ｂudgetedｃｏstofworkｓcheｄｕlｅd，BＣWＳ）使用項目預算成本（或價格）乘項目計劃工作量,從而得到的項目計劃價值（planvalｕe,ＰV)(2)項目的掙值（ｂudgetｅdcｏstｏfworkperｆormｅｄ,ＢCＷＰ)是用項目預算成本(或價格）乘項目實際完畢工作量而得到的一個項目成本的中間變量(eaｒedvalｕｅ,ＥV)(3）項目實際成本(ａctｕalcosｔｏfworkpeｒｆormed，ＡCＷP）是用項目實際發(fā)生成本乘項目實際已完畢工作量而得到的項目成本實際值(aｃｔualcost,ＡC）掙值分析法中的差異分析變量(１)項目成本／進度絕對差異(ｃosｔ／scｈeduｌevaｒｉａnce，CＳV）CＳＶ=PV-AC=BCWS-ＡＣWP=（P０＊Ｑ0)－（P1＊Q１)這一指標反映了項目計劃作業(yè)量的預算成本與項目實際已完畢作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異值,這種差異是由于項目成本從預算值變化到實際值和項目進度從計劃作業(yè)量變化到實際作業(yè)量這兩個因素的綜合變動導致的,這一指標為正表達好,反之則表白項目管理出現(xiàn)了問題。(2)項目成本絕對差異（ｃostvariance,CV)ＣV=EV-AC=BＣWP-ACＷP＝(Ｐ0＊Q1）－(P1*Q1）這一指標反映了項目實際已完畢作業(yè)量的預算成本與項目實際已完畢作業(yè)量的實際成本之間的絕對差異值，這一指標剔除了項目作業(yè)量變動的影響,獨立反映了由于項目預算成本和實際成本差異問題對于項目成本變動導致的影響大小,這一指標為正表達好，反之則表白項目成本管理出現(xiàn)了問題。。（3）項目進度絕對差異（schｅduleｖariａnｃe,SV)ＳＶ＝EV-PV=BCWP-BCＷＳ=（P０*Ｑ１)-(P0*Q0)這一指標反映了項目計劃作業(yè)量的預算成本與掙值之間的絕對差異值,這一指標剔除了項目成本變動的影響,獨立反映了由于項目計劃作業(yè)量和實際已完畢作業(yè)量差異因素對項目成本的影響，這一指標值為正則好，反之表白項目工期管理出現(xiàn)了問題。(4）項目成本績效指數(shù)（cｏstｐｅｒｆorｍａnceｉnｄex，CPＩ）ＣPI=ＥＶ/ＡC=BＣWP/AＣＷP=(P0*Q1)／(P１*Q1)該指標的