電大開(kāi)放教育管理學(xué)基礎(chǔ)復(fù)習(xí)資料拼音整理版一、選擇題（下列各題答案中,只有1個(gè)是對(duì)的的,請(qǐng)選擇。)（20世紀(jì)70年代)以后,在我國(guó)一些公司,目的管理思想得到廣泛的應(yīng)用，并在實(shí)踐中與計(jì)劃管理、民主管理、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制等管理制度相結(jié)合，形成帶有中國(guó)特色的目的管理制度。（工作質(zhì)量)控制是指公司為保證和提高產(chǎn)品質(zhì)量,對(duì)經(jīng)營(yíng)管理生產(chǎn)技術(shù)工作進(jìn)行的水平控制。(亨利·明茨伯)提出協(xié)調(diào)方式經(jīng)歷了互相調(diào)整方式、直接監(jiān)督方式、標(biāo)準(zhǔn)化方式三個(gè)階段。（頭腦風(fēng)暴法）決策方法也叫思維共振法、暢談會(huì)法。一個(gè)管理人員的職能是“計(jì)劃、安排和實(shí)行各種不同的生產(chǎn)過(guò)程”，這是(塞繆爾·紐曼在19３５年出版的《政治經(jīng)濟(jì)學(xué)原理》)中的觀點(diǎn)?！胺彩骂A(yù)則立,不預(yù)則廢。”是強(qiáng)調(diào)(計(jì)劃）的重要性?！肮芾淼氖捻?xiàng)原則”是由(亨利。法約爾)提出來(lái)的。“三個(gè)和尚”的故事中,“一個(gè)和尚挑水吃，兩個(gè)和尚抬水吃，三個(gè)和尚沒(méi)水吃”。重要揭示了下列各項(xiàng)管理職能中(協(xié)調(diào))的重要性?！耙粋€(gè)組織的成敗，與其所具有高成就需要的人數(shù)有關(guān)”,這是（成就需要）理論的觀點(diǎn)。“戰(zhàn)略”一詞原意是指指揮軍隊(duì)的（科學(xué),藝術(shù))。1990年，美國(guó)麻省理工學(xué)院斯隆管理學(xué)院的彼得。圣吉專家出版了一本享譽(yù)世界之作《第五項(xiàng)修煉—學(xué)習(xí)型組織的藝術(shù)與事務(wù)》,下列選項(xiàng)中（系統(tǒng)思考，改變心智模式，超越自我,建立共同愿景)是其重要內(nèi)容。1993年，海默和錢皮合著了《公司再造工程》一書(shū),該書(shū)總結(jié)了過(guò)去幾十年來(lái)世界成功公司的經(jīng)驗(yàn)，提出了應(yīng)變市場(chǎng)變化的新方法，即(公司流程再造)。19世紀(jì)末到2０世紀(jì)初，一些西方國(guó)家產(chǎn)生了科學(xué)管理,形成了各有特色的古典管理理論,美國(guó)泰羅的(科學(xué)管理理論)就是其中之一。M型結(jié)構(gòu)又稱為多部門結(jié)構(gòu)，亦即(事業(yè)部制結(jié)構(gòu))。按預(yù)測(cè)時(shí)間范圍長(zhǎng)短不同,可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)三種。一般地,預(yù)測(cè)時(shí)間范圍越短,預(yù)測(cè)質(zhì)量越高;反之，預(yù)測(cè)結(jié)果的準(zhǔn)確性越低。因此，在進(jìn)行產(chǎn)品價(jià)格決策時(shí)，需要做的是（短期預(yù)測(cè))。按預(yù)測(cè)屬性的不同,可將預(yù)測(cè)劃分為（定性預(yù)測(cè)，定量預(yù)測(cè))。按照溝通方式不同，溝通可以劃分為(口頭溝通和書(shū)面溝通,非語(yǔ)言方式溝通和電子媒介溝通）等類型。按照控制對(duì)象的范圍，可以將控制分為（全面控制,局部控制)等類型。按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流的溝通方式是(正式溝通）。比較馬斯洛的需要層次理論和赫茲伯格的雙因素理論,馬斯洛提出的五種需要中,屬于保健因素的是：（生理、安全和部分歸屬的需要）。波特—?jiǎng)诶漳Ｊ绞且?盼望理論）為基礎(chǔ)引申出一個(gè)事實(shí)上更為完善的激勵(lì)模式。不屬于克服溝通障礙的組織行動(dòng)有（使用反饋技巧)。解決沖突策略中最有效的方法是(解決問(wèn)題)。傳統(tǒng)的目的設(shè)定過(guò)程是由公司的最高管理者完畢的,現(xiàn)代管理學(xué)提倡(參與制目的設(shè)定法），公司員工參與公司目的的設(shè)立。從公司組織結(jié)構(gòu)的含義可以得出:組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是（權(quán)責(zé)利關(guān)系的劃分)從組織需要的角度為其配備適當(dāng)?shù)娜?，這些人應(yīng)當(dāng)是（有知識(shí)的人，有能力的人,對(duì)組織忠誠(chéng)的人）。戴維斯等學(xué)者指出，公司目的可分為重要目的、并行目的、次要目的。其中，(重要目的）由公司性質(zhì)決定,是奉獻(xiàn)給顧客的目的。單位產(chǎn)品的總成本一般由兩部分構(gòu)成:（固定成本，可變成本）。當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)一個(gè)非解決不可的事情時(shí),不去直接解決,而是先擱一擱,去解決其他問(wèn)題，這種調(diào)適人際關(guān)系的方法就是（轉(zhuǎn)移法)。當(dāng)外部環(huán)境具有很高的不擬定期,計(jì)劃應(yīng)是指導(dǎo)性的,同時(shí)計(jì)劃期限也應(yīng)當(dāng)(更短）。當(dāng)一個(gè)人的需要得不到滿足，會(huì)產(chǎn)生挫折感，受挫折后的防范措施一般有（積極進(jìn)取的措施,悲觀防范的措施)。當(dāng)預(yù)測(cè)者可以得到足夠的準(zhǔn)確數(shù)據(jù)資料時(shí),采用(定量預(yù)測(cè)）是可取的方法。當(dāng)組織的外部環(huán)境變化不大時(shí)，公司組織結(jié)構(gòu)可以體現(xiàn)較強(qiáng)的(剛性）德國(guó)社會(huì)學(xué)家馬克思韋伯在本世紀(jì)初期提出了抱負(fù)的組織模式，即：所謂的“抱負(fù)行政組織”。這里，他重要依據(jù)（權(quán)威關(guān)系)來(lái)描述他的抱負(fù)的組織模式。定量預(yù)測(cè)是根據(jù)調(diào)查得到的數(shù)據(jù)資料,運(yùn)用數(shù)學(xué)模型對(duì)事物未來(lái)的發(fā)展趨勢(shì)作出定量、具體的描述。它需要有充足、有效的(數(shù)據(jù)資料）做支持。定性決策方法是決策者根據(jù)所掌握的信息,通過(guò)對(duì)事物運(yùn)動(dòng)規(guī)律的分析，進(jìn)行決策的方法。重要的定性方法有:(特爾菲法，頭腦風(fēng)暴法，哥頓法）。對(duì)各種商品的規(guī)格、銷量、價(jià)格的變動(dòng)趨勢(shì)等進(jìn)行的預(yù)測(cè)就是(市場(chǎng)預(yù)測(cè))。對(duì)供應(yīng)商的評(píng)價(jià),(協(xié)同能力）重要涉及的是供應(yīng)商響應(yīng)買房需求變化的能力。對(duì)管理人員的奉獻(xiàn)考評(píng)涉及（達(dá)標(biāo)績(jī)效評(píng)價(jià)，管理績(jī)效評(píng)價(jià))。對(duì)某一特定社會(huì)中的所有組織都發(fā)生影響的環(huán)境因素就是宏觀環(huán)境,它重要涉及(技術(shù)環(huán)境，政治法律環(huán)境,經(jīng)濟(jì)環(huán)境，社會(huì)文化環(huán)境）。對(duì)公司現(xiàn)在和未來(lái)的整體效益活動(dòng)進(jìn)行全局性管理，就是(B．戰(zhàn)略管理)的核心。對(duì)于高層管理者來(lái)說(shuō),掌握良好的（概念技能)是最為重要的。俄亥俄州立大學(xué)的研究者通過(guò)調(diào)查研究,總結(jié)出描述領(lǐng)導(dǎo)者行為的兩個(gè)維度：（關(guān)懷維度,定規(guī)維度)。法約爾的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大影響，成為后來(lái)管理過(guò)程學(xué)派的理論基礎(chǔ)，他的代表作是(《工業(yè)管理和一般管理》)法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表，其代表作是《工業(yè)管理和一般管理》,他被譽(yù)為（經(jīng)營(yíng)管理理論之父)根據(jù)不同的分類標(biāo)準(zhǔn),預(yù)算可以劃分為不同的類別,涉及（剛性預(yù)算和彈性預(yù)算,收入預(yù)算和支出預(yù)算，總預(yù)算和部門預(yù)算)。根據(jù)管理二重性的原理,于自然屬性相聯(lián)系的是（生產(chǎn)力，社會(huì)化大生產(chǎn)）。根據(jù)赫塞－布蘭查德提出的情境領(lǐng)導(dǎo)理論，在下屬雖然有積極性，但缺少足夠的技能的情況下，應(yīng)采用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是（高工作－高關(guān)系）。根據(jù)決策目的在決策中的地位和重要限度，一般將其分為三類：即必須達(dá)成的目的、希望完畢的目的和不予重視的目的。其中，(必須完畢(達(dá)成）的目的)，對(duì)組織和決策是絕對(duì)重要的,完畢它就意味著決策取得了成功。根據(jù)拉?？隆４骶S斯等學(xué)者的觀點(diǎn),組織目的可以分為以下類型:(重要目的，并行目的，次要目的）。根據(jù)每個(gè)人的能力大小安排合適的崗位。這就是人員配備的（量才使用)原則。工作豐富化的重點(diǎn)是（一般專業(yè)人員)。溝通的深層次目的是（激勵(lì)或影響人的行為）。古典管理理論對(duì)人性的基本假設(shè),認(rèn)為人是（經(jīng)濟(jì)人)。古典管理理論認(rèn)為人是（經(jīng)濟(jì)人)。關(guān)聯(lián)多元化發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵是新業(yè)務(wù)與原有業(yè)務(wù)之間在(生產(chǎn)系統(tǒng)，產(chǎn)品的核心技術(shù),顧客基礎(chǔ)，銷售渠道）等方面,有一定的關(guān)聯(lián)性關(guān)于管理的含義，下列詞語(yǔ)中(放任、自由）的表述不確切。關(guān)于計(jì)劃工作基本特性的描述，錯(cuò)誤的是(計(jì)劃是高層管理者的職責(zé)范疇)。關(guān)于戰(zhàn)略遠(yuǎn)景的描述，下列選項(xiàng)中,（它規(guī)定了可量化的經(jīng)濟(jì)指標(biāo))是不準(zhǔn)確的。管理的職能分為一般職能和（具體職能)管理的最終目的是（有效地組織資源和組織活動(dòng)）管理方格理論提出了五種最具代表性的領(lǐng)導(dǎo)類型，(9－1型)領(lǐng)導(dǎo)方式對(duì)業(yè)績(jī)關(guān)心較多,對(duì)人很少關(guān)心，屬于任務(wù)式領(lǐng)導(dǎo)。管理幅度是指一個(gè)主管可以直接有效地指揮下屬成員的數(shù)目。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn),高層管理人員的管理幅度通常以（4~8人)較為合適。管理科學(xué)學(xué)派中所運(yùn)用的科學(xué)技術(shù)方法，最早來(lái)源于（軍隊(duì))。管理人員在事故發(fā)生之前就采用有效的防止措施,防患于未然，這樣的控制活動(dòng),是控制的最高境界,即（前饋控制)。管理學(xué)界對(duì)行為科學(xué)的研究是在（人際關(guān)系學(xué)說(shuō)）的基礎(chǔ)上發(fā)展起來(lái)的,并迅速成為影響巨大的理論流派。管理者授權(quán)時(shí),必須向被授權(quán)人明確所授事項(xiàng)的任務(wù)目的及權(quán)責(zé)范圍，亦即授權(quán)的（明確責(zé)任)原則。管理者之所以編制計(jì)劃,是由于(計(jì)劃是一種協(xié)調(diào)過(guò)程，通過(guò)計(jì)劃促使管理者展望未來(lái),計(jì)劃為控制提供了標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù))。赫茨伯格提出的雙因素理論認(rèn)為（保健因素）不能直接起到激勵(lì)的作用，但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由(需要)開(kāi)始,到(需要）得到滿足為止的連鎖反映。激勵(lì)手段之一是“工作豐富化”，其含義是（使工作具有挑戰(zhàn)性且富故意義）。計(jì)劃工作的核心是（決策)計(jì)劃評(píng)審技術(shù)的關(guān)鍵是繪制PERT網(wǎng)絡(luò)，構(gòu)成該網(wǎng)絡(luò)圖的三個(gè)要素是:（事件,活動(dòng)，關(guān)鍵線路）。假如各種可行方案的條件大部分是已知的，且每個(gè)方案執(zhí)行后也許出現(xiàn)幾種結(jié)果，各種結(jié)果的概率已知，那么這種決策屬于（風(fēng)險(xiǎn)型)決策將考評(píng)問(wèn)題分級(jí)分類列表,發(fā)放給被調(diào)查者并規(guī)定填好后送回,由考評(píng)小組進(jìn)行數(shù)據(jù)綜合的考評(píng)測(cè)驗(yàn)方法是（問(wèn)卷法)。經(jīng)常反復(fù)發(fā)生,能按已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的簡(jiǎn)樸化決策，屬于(程序化決策)。決策的第一步是（辨認(rèn)問(wèn)題)。決策者將組織外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境分析的結(jié)果進(jìn)行綜合、比較,尋找兩者的最佳戰(zhàn)略組合，為戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略決策提供更為直接的依據(jù)。這就是（SWOT分析)。決定一個(gè)組織經(jīng)濟(jì)效益的大小和資源效率高低的首要條件是（資源的最優(yōu)配置和最優(yōu)運(yùn)用)，其手段都是管理。考評(píng)管理人員的理解能力和組織執(zhí)行能力重要通過(guò)向(上級(jí)部門)獲取信息?？茖W(xué)管理理論是古典管理理論之一，科學(xué)管理的中心問(wèn)題是(提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）控制活動(dòng)過(guò)程中，管理人員所在的部門、所處的管理層次不同，實(shí)行控制的重要任務(wù)也不盡相同。一般來(lái)說(shuō),(中層和基層管理人員)重要從事例行的、程序性的控制活動(dòng)?？刂剖且环N動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息(反饋)過(guò)程。控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成,符合控制目的，具有自身功能的管理系統(tǒng)，其中控制主體是指（控制活動(dòng)中的各級(jí)管理人員及其所屬的職能部門）。抱負(fù)的行政組織體系理論，是由馬克斯·韋伯提出來(lái)的。其中，“抱負(fù)的”是指現(xiàn)代社會(huì)（最有效和合理的)組織形式。例外決策具有極大偶爾性、隨機(jī)性,又無(wú)先例可循且具有大量不擬定性的決策活動(dòng)，其方法和環(huán)節(jié)也是難以程序化、標(biāo)準(zhǔn)性,不能反復(fù)使用的。這類決策屬于（非程序化決策)領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于影響。構(gòu)成領(lǐng)導(dǎo)者非權(quán)力性影響力的因素涉及這樣幾個(gè)方面(品德、學(xué)識(shí)、能力、情感）。領(lǐng)導(dǎo)理論的發(fā)展大體經(jīng)歷了三個(gè)階段,(性格理論階段)側(cè)重于研究領(lǐng)導(dǎo)人的性格、素質(zhì)方面的特性。領(lǐng)導(dǎo)是領(lǐng)導(dǎo)者向下屬施加影響的行為，領(lǐng)導(dǎo)的實(shí)質(zhì)在于(影響)。領(lǐng)導(dǎo)效率重要取決于領(lǐng)導(dǎo)班子的(合理構(gòu)成）。領(lǐng)導(dǎo)者的自身影響力取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的素質(zhì)和修養(yǎng)，重要涉及（品德、學(xué)識(shí)、能力、情感)等因素。領(lǐng)導(dǎo)者基于職位的權(quán)利在其權(quán)利構(gòu)成中居主導(dǎo)地位，重要涉及(法定權(quán)力,獎(jiǎng)勵(lì)權(quán)力,處罰權(quán)力）。領(lǐng)導(dǎo)者要科學(xué)地用人，需要先識(shí)人，即發(fā)現(xiàn)人所具有地潛在能力?？茖W(xué)用人的藝術(shù)重要表現(xiàn)在（知人善任、量才合用、用人不疑)等方面。領(lǐng)導(dǎo)者以自身的專業(yè)知識(shí)、個(gè)性特性等影響或改變被領(lǐng)導(dǎo)者的心里和行為的力量是他的(自身影響力）。領(lǐng)導(dǎo)者故意分散領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，給部屬以極大的自由度，只是檢查工作成果，不積極做指導(dǎo)除非部屬有規(guī)定,這種領(lǐng)導(dǎo)類型屬于(自由型領(lǐng)導(dǎo)）。領(lǐng)導(dǎo)者與工作人員的職責(zé)權(quán)限明確劃分,工作人員在職權(quán)范圍內(nèi)有自主權(quán)，這種領(lǐng)導(dǎo)方式屬于（均權(quán)型)領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者在協(xié)調(diào)人際關(guān)系的時(shí)候需要借助一些處事技巧，比如:（轉(zhuǎn)移法,不為法，換位法，糊涂法)。領(lǐng)導(dǎo)者只決定目的、任務(wù)的方向,對(duì)部屬在完畢任務(wù)各個(gè)階段上的平?；顒?dòng)不加干預(yù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方式被稱作“效果管理”。它屬于（分權(quán)型）領(lǐng)導(dǎo)。馬斯洛將人類的需要由低到高劃為五層次。他認(rèn)為，一般的人都是按照這個(gè)層次從低檔到高級(jí)，一層一層地去追求并使自己地需要得到滿足，這就是著名的(需要層次理論）。梅奧的人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的基本內(nèi)容涉及(人是“社會(huì)人”而不是“經(jīng)濟(jì)人”，公司中存在著非正式組織，生產(chǎn)效率重要取決于工人的士氣）。梅奧等人通過(guò)霍桑實(shí)驗(yàn)得出結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,并且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。由此創(chuàng)建了(人際關(guān)系學(xué)說(shuō))每一層級(jí)的管理者都參與組織計(jì)劃的制定，這就是計(jì)劃工作的（普遍性）。美國(guó)對(duì)70個(gè)目的管理計(jì)劃的實(shí)行情況進(jìn)行了調(diào)查，得出結(jié)論：若高層管理者對(duì)目的管理高度重視，并親身參與目的管理的實(shí)行過(guò)程,生產(chǎn)率的平均改善限度可達(dá)成56％;否則,生產(chǎn)管理效率僅提高(6%）。美國(guó)哈佛大學(xué)的心理學(xué)家詹姆士在對(duì)職工的研究中發(fā)現(xiàn)，準(zhǔn)時(shí)計(jì)酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20—30％；而受到激勵(lì)的職工,其能力可發(fā)揮至（80—９0％）。美國(guó)通用汽車公司，在19２0２3的危機(jī)中，發(fā)明并最早采用(M型)組織結(jié)構(gòu)。密集型發(fā)展戰(zhàn)略的有點(diǎn)表現(xiàn)在:（經(jīng)營(yíng)目的集中，管理簡(jiǎn)樸方便,取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益)。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為100萬(wàn)元，單位產(chǎn)品可變成本為７00元,單位產(chǎn)品售價(jià)為900元，那么其保本的產(chǎn)量至少是（5000)。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為30萬(wàn)元,單位可變成本為30元,產(chǎn)品單位售價(jià)為45元,假如現(xiàn)在的產(chǎn)銷量為２5000件,則該公司的經(jīng)營(yíng)安全狀況屬于(不太好）。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元,產(chǎn)品單位售價(jià)為80元，本年度產(chǎn)品定單為1０000件。據(jù)此，單位可變成本降到(３0）元/件時(shí)才不至于虧損。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元,單位可變成本為4０元,產(chǎn)品單價(jià)為80元,若公司目的利潤(rùn)為３0萬(wàn)元，問(wèn)公司應(yīng)完畢多少產(chǎn)銷量。(20230件)某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為5０萬(wàn)元,單位可變成本為８0元,產(chǎn)品單位售價(jià)為120元，若公司目的利潤(rùn)為3０萬(wàn)元,則該公司至少應(yīng)完畢(２)萬(wàn)件的產(chǎn)銷量。某公司擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下：?jiǎn)挝?萬(wàn)元。那么,用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為(丙）。某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元,產(chǎn)品單價(jià)為８0元,單位可變成本為3０元，則其產(chǎn)量達(dá)成(1００00件）件時(shí)，公司才不虧損。某公司生產(chǎn)某種產(chǎn)品,固定成本為15萬(wàn)元，單位可變成本為1000元，每臺(tái)售價(jià)22０0元，則該產(chǎn)品的盈虧平衡點(diǎn)是(１２5臺(tái)）。某公司生產(chǎn)同種產(chǎn)品有三種方案可供選擇，已知各方案的固定成本和單位變動(dòng)成本分別為:甲方案5０00和1０0；乙方案１５00０和60;丙方案２500０和4０，目前公司的產(chǎn)量可以到達(dá)610，那么公司應(yīng)當(dāng)選擇(丙方案)才干實(shí)現(xiàn)成本最低。某公司試圖改變其經(jīng)營(yíng)方向,需要公司高層領(lǐng)導(dǎo)做出決策，這種決策屬于（戰(zhàn)略決策）。目的不是一成不變的,一般來(lái)說(shuō)（長(zhǎng)期目的）應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性。目的不是一成不變的,應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正，使其更好地實(shí)現(xiàn)公司的宗旨。這就是擬定公司目的的(權(quán)變）原則。目的管理理論的理論基礎(chǔ)是（科學(xué)管理理論與行為科學(xué)理論的有效統(tǒng)一）。目的管理是一個(gè)全面的(管理系統(tǒng))。它用系統(tǒng)的方法，使許多關(guān)鍵活動(dòng)結(jié)合起來(lái)。目的管理思想誕生于美國(guó)，但是最早將目的管理理論應(yīng)用于管理實(shí)踐的國(guó)家是(日本）。目的建立過(guò)程中要注意,目的數(shù)量要適中。一般地，要把目的限制在(5個(gè))以內(nèi)。目的建立過(guò)程中應(yīng)當(dāng)(盡也許量化公司目的,把目的控制在五個(gè)以內(nèi),期限適中)。目的建立是目的管理的第一階段，在目的建立過(guò)程中,一下哪種作法是不對(duì)的？（目的期限應(yīng)以長(zhǎng)期目的為主）。目前，決策者用于選擇戰(zhàn)略方案的方法有多種,其中最著名的就是（BＣG矩陣法)。評(píng)價(jià)管理者的領(lǐng)導(dǎo)能力和影響能力,有關(guān)信息的獲得來(lái)源于(下屬人員)。公司采用大批量生產(chǎn),如汽車裝配線,需要高度集權(quán),組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)采用（機(jī)械式結(jié)構(gòu)）。公司管理層次的差異決定了目的體系的垂直高度。這樣,公司目的就成了一個(gè)有層次的體系和網(wǎng)絡(luò)，即是目的的（層次性)特性。公司流程再造的目的是增強(qiáng)公司競(jìng)爭(zhēng)力，從(生產(chǎn)流程）上保證公司能以最小的成本、高質(zhì)量的產(chǎn)品和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得客戶。公司目的并不是已成不變的，應(yīng)根據(jù)外部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整與修正,使其更好地實(shí)現(xiàn)公司的宗旨,這就是擬定公司目的的(權(quán)變性)原則。公司目的的內(nèi)容和重點(diǎn)是隨著外界環(huán)境、公司經(jīng)營(yíng)思想、自身優(yōu)勢(shì)的變化而變化的。這就是公司目的的(變動(dòng)性）特性。公司目的具有變動(dòng)性,第二次世界大戰(zhàn)以后，（顧客至上)的公司目的日益普及。公司文化是公司在長(zhǎng)期的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和管理活動(dòng)中形成的。它由(精神文化，制度文化，物質(zhì)文化)三個(gè)部分組成。公司要正常運(yùn)轉(zhuǎn)，必須根據(jù)公司經(jīng)營(yíng)目的,對(duì)各生產(chǎn)要素進(jìn)行統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度,使各要素間可以均衡配置，各環(huán)節(jié)互相銜接、互相促進(jìn)。這里的統(tǒng)籌安排和全面調(diào)度就是管理的（協(xié)調(diào))職能公司中體現(xiàn)公司目的所規(guī)定的成員之間職責(zé)的組織體系就是（正式組織)。公司中應(yīng)當(dāng)承擔(dān)控制職責(zé)的人員涉及（公司高層管理人員，上級(jí)管理人員,中層管理人員，基層管理人員)。公司組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是(分工合作關(guān)系)。公司組織結(jié)構(gòu)的核心內(nèi)容是(權(quán)責(zé)利關(guān)系)。強(qiáng)化理論中的強(qiáng)化類型有（積極強(qiáng)化,悲觀強(qiáng)化，處罰,自然消退)。全面質(zhì)量管理體現(xiàn)了全新的質(zhì)量觀念,它強(qiáng)調(diào)(產(chǎn)品質(zhì)量是制造出來(lái)的,不是檢查出來(lái)的)。擬定主管人員的需要量應(yīng)當(dāng)考慮以下因素：(組織現(xiàn)有的規(guī)模和崗位,管理人員的流動(dòng)率，組織發(fā)展的需要)。擬定組織的宗旨應(yīng)避免（狹窄，空泛）。人們常說(shuō)“管理是一門藝術(shù)”，強(qiáng)調(diào)的是（管理的實(shí)踐性)。人員控制系統(tǒng)的控制對(duì)象是(員工的行為)。任何組織的經(jīng)營(yíng)目的都是多元化的,比如:（高利潤(rùn),提高市場(chǎng)占有率，提高員工福利待遇）。日本經(jīng)濟(jì)之所以能在“戰(zhàn)后”一片廢墟上迅速發(fā)展起來(lái),起主導(dǎo)和關(guān)鍵作用的是（培養(yǎng)并運(yùn)用了自己獨(dú)特的公司文化)。假如發(fā)現(xiàn)一個(gè)組織中小道消息很多,而正式渠道的消息較少，這是否意味著該組織:（正式溝通渠道中信息傳遞存在問(wèn)題,需要調(diào)整）。假如你是一位公司的總經(jīng)理,當(dāng)你發(fā)現(xiàn)公司中存在許多小團(tuán)隊(duì)時(shí),對(duì)的的態(tài)度是:（正視小團(tuán)隊(duì)的客觀存在性,允許、乃至鼓勵(lì)其存在,對(duì)其行為加以積極引導(dǎo)）。假如公司進(jìn)行小批量產(chǎn)品的生產(chǎn)，那么,它需要根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)、生產(chǎn)，對(duì)公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高,這種公司適于采用（分權(quán)式)組織形式。假如要對(duì)事物發(fā)展變化的未來(lái)趨勢(shì)作出描述,例如對(duì)五年后技術(shù)變革方向進(jìn)行預(yù)測(cè),通常采用(定性預(yù)測(cè))的方法。上級(jí)與下級(jí)的溝通中,假如上級(jí)發(fā)問(wèn):“你故意見(jiàn)嗎？”“你明白嗎”這說(shuō)明領(lǐng)導(dǎo)者在溝通中（善于運(yùn)用反饋）．社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的發(fā)展具有一定的作用，除了下列（領(lǐng)導(dǎo)作用)作用社會(huì)系統(tǒng)學(xué)派的代表巴納德提出了構(gòu)成組織的基本要素,它們涉及（共同的目的,合作的意愿,信息的交流)。實(shí)踐表白，許多公司實(shí)行了目的管理以后,取得了很好的效果,比如:（管理效率提高了,組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)更加合理，職工重要參與目的的設(shè)立,有效的監(jiān)督與控制）。一方面把目的管理作為一套完整的管理思想提出的是(彼得·德魯克)。授權(quán)時(shí)應(yīng)依被授權(quán)者的才干和知識(shí)水平的高低而定。這就是授權(quán)的（因事設(shè)人，視能授權(quán))原則。泰羅科學(xué)管理理論的中心問(wèn)題是（提高勞動(dòng)生產(chǎn)率）。提出建立抱負(fù)的組織模式的社會(huì)學(xué)家是（韋伯)。通常，影響預(yù)測(cè)準(zhǔn)確性的因素有：(預(yù)測(cè)時(shí)間長(zhǎng)短，預(yù)測(cè)方法，人員的知識(shí)技能，信息的準(zhǔn)確度)等。通過(guò)對(duì)目的變遷的分析,我們有理由相信，（公司長(zhǎng)壽)是成功管理的直觀標(biāo)志，也是公司的永恒追求通過(guò)溝通的含義可以看出溝通最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)是(信息的傳遞,對(duì)信息的了解)。通過(guò)職工聯(lián)誼制度、上下級(jí)定期交流等制度實(shí)現(xiàn)協(xié)調(diào)的方式是(人際關(guān)系協(xié)調(diào)方式)。外部環(huán)境是指對(duì)組織的績(jī)效起著潛在影響的外部因素，它分為（宏觀環(huán)境，產(chǎn)業(yè)環(huán)境）。王先生前些年下崗后，自己創(chuàng)辦了一家公司。公司開(kāi)始只有不到十個(gè)人,所有人都直接向王先生負(fù)責(zé)。后來(lái)，公司發(fā)展不久，王先生就任命了一個(gè)副總經(jīng)理，又他負(fù)責(zé)公司的平常事務(wù)并向他報(bào)告,自己不再直接過(guò)問(wèn)各部門的業(yè)務(wù)。在此過(guò)程中,該公司溝通網(wǎng)絡(luò)的變化過(guò)程是:（由輪盤(pán)式變?yōu)椋偈剑榱吮ＷC組織目的得以實(shí)現(xiàn)，就需要有控制職能?？v向看各個(gè)管理層次都要重視控制職能，(愈是基層的管理者,控制規(guī)定的時(shí)效性愈長(zhǎng),綜合性愈強(qiáng))為了充足運(yùn)用管理者的專業(yè)知識(shí)和技能,有助于組織專業(yè)化生產(chǎn)和經(jīng)營(yíng)，經(jīng)常采用(按專業(yè)劃分）部門的方法。為了達(dá)成某些特定目的,在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合。這是(組織的一般含義)。為了執(zhí)行和實(shí)行戰(zhàn)略目的而做出的決策，如財(cái)務(wù)決策、銷售計(jì)劃決策等,就是（戰(zhàn)術(shù)性決策，策略性決策）。西方初期的管理思想中,(亞當(dāng)）是最早研究專業(yè)化和勞動(dòng)分工的經(jīng)學(xué)家。系統(tǒng)管理學(xué)派認(rèn)為,組織是由一個(gè)互相聯(lián)系的若干要素組成,為環(huán)境所影響的并反過(guò)來(lái)影響環(huán)境的開(kāi)放的（社會(huì)技術(shù)系統(tǒng)）狹義的計(jì)劃指的是(制定計(jì)劃）。下列對(duì)現(xiàn)代沖突理論的理解不確切的是(沖突可認(rèn)為組織帶來(lái)活力，因此管理者要制造各種沖突）下列各選項(xiàng)中,(組織資源和組織活動(dòng))屬于管理的對(duì)象。下列溝通障礙中，屬于組織障礙的有（地位差異，目的差異，缺少正式溝通渠道，協(xié)調(diào)不夠）。下列關(guān)于管理幅度與管理層次的描述對(duì)的的是(管理幅度與管理層次共同決定組織規(guī)模）。下列關(guān)于計(jì)劃的描述對(duì)的的是（計(jì)劃工作在各級(jí)管理工作中普遍存在)。下列哪種方法不屬于模擬情景訓(xùn)練法?（結(jié)構(gòu)式面談)下列哪種情況適合采用非正式溝通的方式?（領(lǐng)導(dǎo)看望生病的員工)下列選項(xiàng)，（銷售額，成本總額，工資總額）屬于沒(méi)有擬定的實(shí)物單位而只以一定的金額予以表達(dá)的控制標(biāo)準(zhǔn)類型。下列選項(xiàng)中,(公司家角色,干擾應(yīng)對(duì)角色,資源分派者角色,談判者角色）屬于管理者所扮演的決策角色。下面決策方法中,具有“匿名性”特點(diǎn)的是（特爾菲法）?，F(xiàn)代組織理論強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)應(yīng)具有彈性,也就是說(shuō)（組織的部門機(jī)構(gòu)，職責(zé)的規(guī)定，職位的安排）都要隨環(huán)境的變化而變動(dòng)?，F(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中,往往要預(yù)測(cè)的變量和因果變量都不止一個(gè)，并且它們之間存在互為因果關(guān)系,這就需要將多個(gè)回歸方程聯(lián)立求解。這種預(yù)測(cè)方法稱為（計(jì)量經(jīng)濟(jì)學(xué)法)。銷售人員意見(jiàn)綜合預(yù)測(cè)方法重要合用于(市場(chǎng)預(yù)測(cè))。協(xié)調(diào)組織內(nèi)部的人際關(guān)系重要指的是(正式途徑外的非正式關(guān)系)。行為科學(xué)個(gè)別差異原則告訴我們，人的差異是客觀存在的，一個(gè)人只有處在最能發(fā)揮其才干的崗位上,才干干得最佳。因此,要根據(jù)每個(gè)人的能力大小而安排合適的崗位。這就是人員配備的(量才使用)需要層次理論是美國(guó)著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕。馬斯洛提出來(lái)的一種激勵(lì)理論，屬于(內(nèi)容型激勵(lì)理論）。需要層次理論中,下列選項(xiàng)屬于安全需要的有（生活要得到基本保障,避免人身傷害、失業(yè)保障，年老時(shí)有所依靠）。業(yè)務(wù)決策如任務(wù)的平常安排、常用物資的訂貨與采購(gòu)等諸如此類的決策屬于（程序化決策）一般來(lái)說(shuō)，對(duì)作業(yè)系統(tǒng)的控制重要圍繞(質(zhì)量，成本，采購(gòu))等問(wèn)題展開(kāi)。一個(gè)組織的下級(jí)向上級(jí)報(bào)告情況屬于:(縱向信息溝通)。一個(gè)組織的戰(zhàn)略體系從上到下可以分為三個(gè)層次,對(duì)的的排序?yàn)椋?公司層戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略,職能戰(zhàn)略）。依據(jù)控制措施作用的(環(huán)節(jié)）不同，控制可分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。依據(jù)控制的（環(huán)節(jié))分，控制可以分為現(xiàn)場(chǎng)控制、前饋控制和反饋控制。以下列舉了現(xiàn)場(chǎng)控制必備的條件，除了（部門的明確劃分)項(xiàng)。以下哪種現(xiàn)象不能在需要層次理論中得到合理的解釋(在陋室中苦攻“哥德巴赫猜想”的陳景潤(rùn)）以職位的空缺和實(shí)際工作的需要為出發(fā)點(diǎn)，以職位對(duì)人員的實(shí)際規(guī)定為標(biāo)準(zhǔn)，選拔、錄用各類人員，這就是人員配置的(因事?lián)袢?原則。影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的因素有很多個(gè)，比如（戰(zhàn)略,技術(shù)，環(huán)境,組織規(guī)模）等。用數(shù)字表達(dá)預(yù)期結(jié)果的報(bào)表，被稱為“數(shù)字化”的規(guī)劃,這種計(jì)劃就是(預(yù)算）。用特爾菲法進(jìn)行預(yù)測(cè)與決策，對(duì)專家人數(shù)的擬定要視所預(yù)測(cè)或決策問(wèn)題的復(fù)雜性而定。人數(shù)太少會(huì)限制學(xué)科的代表性和權(quán)威性;人數(shù)太多則難以組織。一般以(10—15)人為宜。用于衡量工作績(jī)效的各種信息應(yīng)滿足(及時(shí)性,可靠性,經(jīng)濟(jì)合用性，全面性)等方面的規(guī)定。由基層管理人員負(fù)責(zé)制定,對(duì)合理組織業(yè)務(wù)活動(dòng)等方面進(jìn)行的決策，屬于（業(yè)務(wù)性決策，平常管理決策)。有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)者向其下屬部門或個(gè)人下達(dá)命令或指示的權(quán)力是(指揮權(quán))。有一種領(lǐng)導(dǎo)理論，它將領(lǐng)導(dǎo)方式分為四類，即專權(quán)命令式、溫和命令式、協(xié)商式和參與式,這種領(lǐng)導(dǎo)理論即（管理系統(tǒng)理論)。又計(jì)劃地安排管理人員擔(dān)任同一層次不同的管理職務(wù),以此全面培養(yǎng)管理人員的能力，這是管理人員在職培訓(xùn)的方法之一,即(職務(wù)輪換)。預(yù)測(cè)方法很多,不同的預(yù)測(cè)方法往往有不同的合用范圍，有的方法合用于長(zhǎng)期預(yù)測(cè)，有的則合用于中、短期預(yù)測(cè)，定性方法一般合用于(C．長(zhǎng)期預(yù)測(cè))。約法爾是管理過(guò)程學(xué)派的創(chuàng)始人,他認(rèn)為管理的職能有五個(gè),即(計(jì)劃、組織、人員配備、指揮和控制),這五種職能構(gòu)成了一個(gè)完整的管理過(guò)程。在管理的各項(xiàng)職能中，（控制）職能可以保證目的及為此而制定的計(jì)劃得以實(shí)現(xiàn)。在管理的各項(xiàng)職能中，最具有規(guī)范性、技術(shù)性的職能是(控制)。在管理人員選聘的測(cè)試辦法中,考察人員事先不擬訂談話形式和內(nèi)容的框架,而是以漫談形式讓備選人員自由發(fā)揮的方法是(非結(jié)構(gòu)式面談)。在管理學(xué)中，組織的靜態(tài)方面含義就是(組織結(jié)構(gòu))。在孔茨劃分的幾種重要的管理學(xué)理論流派中,(經(jīng)驗(yàn)學(xué)派)主張通過(guò)度析案例來(lái)研究管理學(xué)問(wèn)題。在控制標(biāo)準(zhǔn)中，諸如單位產(chǎn)品產(chǎn)出所需工時(shí)數(shù)、耗電量、原材料消耗量,及單位機(jī)器臺(tái)時(shí)產(chǎn)量、貨運(yùn)噸公里油耗等標(biāo)準(zhǔn)屬于（實(shí)物標(biāo)準(zhǔn))。在雙因素理論中,(要給職工提供適當(dāng)?shù)墓べY和安全保障，要改善他們的工作環(huán)境和安全保障,對(duì)職工的監(jiān)督要能為他們所接受）體現(xiàn)的是保健因素。在完全競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)環(huán)境下，公司在追求自身利益最大化的同時(shí)，通過(guò)市場(chǎng)中“看不見(jiàn)的手的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)（資源配置的優(yōu)化），從而實(shí)現(xiàn)全社會(huì)的公共利益最大化。在選聘管理人員的時(shí)候,安排被選者擔(dān)任某個(gè)臨時(shí)性的“代理”職務(wù),以防止彼得現(xiàn)象的發(fā)生、這就是（臨時(shí)職務(wù))的培訓(xùn)方法。在預(yù)測(cè)過(guò)程中，假如缺少或難以獲取足夠的數(shù)據(jù)資料，而重要運(yùn)用個(gè)人的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)進(jìn)行判斷，這時(shí)需要采用（定性預(yù)測(cè)法)。在組織中存在著正式組織與非正式組織,正式組織與非正式組織之間的一個(gè)重大的區(qū)別就是，正式組織是以（效率的邏輯）為重要標(biāo)準(zhǔn)。責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割,必須是協(xié)調(diào)的、平衡的和統(tǒng)一的。這就是組織工作中的（責(zé)權(quán)利相結(jié)合)責(zé)任、權(quán)力、利益三者之間不可分割,必須協(xié)調(diào)、平衡和統(tǒng)一。這是遵循組織工作的（責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則）。戰(zhàn)略管理是以組織全局為管理對(duì)象來(lái)擬定組織發(fā)展的遠(yuǎn)景和總體目的,規(guī)定組織總的行動(dòng)大綱。這就是戰(zhàn)略管理的（全局性）特性。戰(zhàn)略計(jì)劃與作業(yè)計(jì)劃相比較,下列說(shuō)法準(zhǔn)確的是:（戰(zhàn)略計(jì)劃的內(nèi)容具有大綱性,戰(zhàn)略計(jì)劃的對(duì)象是組織全局，戰(zhàn)略計(jì)劃的任務(wù)是設(shè)計(jì)目的，戰(zhàn)略計(jì)劃的風(fēng)險(xiǎn)性較高)。這是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，由輸入、解決、輸出和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)構(gòu)成;它在管理各職能中占有重要地位,就是管理的（決策職能)直線職能型組織結(jié)構(gòu)比直線型和職能型都有優(yōu)勢(shì),它(保持了集中統(tǒng)一指揮的特點(diǎn),分工非常細(xì)密，注重專業(yè)化管理）。諸葛亮“借東風(fēng)”給周瑜的典故說(shuō)明了（計(jì)劃)的重要性。組織沖突產(chǎn)生的基本因素有（組織中個(gè)體自認(rèn)為是的態(tài)度,組織中個(gè)體差異的客觀存在,組織中個(gè)體假設(shè)相似的存在,組織中個(gè)體利己動(dòng)機(jī)的存在）。組織各資源要素中,（人力資源）占據(jù)著首要的地位。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的出發(fā)點(diǎn)和依據(jù)是(實(shí)現(xiàn)公司目的)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的原則涉及（有效性原則,分工與協(xié)作原則,責(zé)權(quán)利對(duì)等原則,分級(jí)管理原則)。組織經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的復(fù)雜性決定了組織目的具有如下性質(zhì):（多重性，層次性,變動(dòng)性)。組織內(nèi)部管理人員的選聘重要來(lái)自內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)渠道。一般而言,（高層管理者)的選聘多采用外源渠道。組織制定業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的依據(jù)是（公司層戰(zhàn)略)。23３.某公司準(zhǔn)備生產(chǎn)一種新產(chǎn)品，估計(jì)這種產(chǎn)品在市場(chǎng)上的需求量有四種情況:需求量較高、需求量一般、需求量較低、需求量很低,對(duì)每種情況出現(xiàn)的概率無(wú)法預(yù)測(cè)。為了生產(chǎn)這種產(chǎn)品，公司考慮了三種方案。該產(chǎn)品準(zhǔn)備生產(chǎn)5年,據(jù)測(cè)算,各個(gè)方案在各種自然狀態(tài)下５年內(nèi)的損益值如下表：各方案損益值表單位:萬(wàn)元自然狀態(tài)損益值方案需求量較高需求量一般需求量較低需求量很低甲方案9560—12—15乙方案70451０—5丙方案804015O那么,用折衷法所選擇最佳方案是(甲方案)。(假設(shè)給定最大值系數(shù)為0．7)２３4．某公司計(jì)劃開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。有關(guān)資料如下:市場(chǎng)狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案A30０2001０0方案Ｂ35０16050方案Ｃ4501００0那么,用冒險(xiǎn)法選出的最佳方案為(方案C)235、某公司計(jì)劃開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。用保守法選出的最佳方案為(方案Ａ)市場(chǎng)狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案Ａ３0０２00100方案B35016０5０方案C45０100０２３6、某公司計(jì)劃開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。有關(guān)資料如下:假設(shè)最大值悉數(shù)為0.7。那么，用折衷法選出的最佳方案為(方案C)市場(chǎng)狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷方案A3002０0100方案Ｂ35016050方案C４501０0０237.、某公司在下半年度有A、Ｂ、C、三種產(chǎn)品方案可供選擇，每種方案都面臨滯銷、一般和暢銷三種市場(chǎng)狀態(tài)，各種狀態(tài)的概率和損益值如下表所示：用決策樹(shù)法所選擇的最佳方案是(方案C）市場(chǎng)狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷0．20．30.5方案Ａ6０1６0300方案B8０120３２０方案Ｃ0180360２38．．讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)職務(wù)的培訓(xùn)方法是（職務(wù)輪換）23９.．某公司擬開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品,有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇,各種方案在各種市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表所示：用冒險(xiǎn)法選取的最優(yōu)方案為（丙）市市場(chǎng)狀態(tài)損益值方案暢銷一般滯銷甲654540乙805０0丙１２０40-40二、判斷題(下列各題有對(duì)有錯(cuò)，請(qǐng)指犯錯(cuò)誤所在并改正。)“正式組織”與“非正式組織”的區(qū)別在于,“正式組織”中以效率的邏輯為重要標(biāo)準(zhǔn)。(√）Ｒ.利克特從行為科學(xué)的角度研究目的管理,他提出:工作目的（成果）=決策的質(zhì)量×激發(fā)人們履行決策的動(dòng)機(jī)。（X)阿吉利斯認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)方式會(huì)影響人的成熟過(guò)程，假如讓職工長(zhǎng)期從事簡(jiǎn)樸的反復(fù)性工作會(huì)導(dǎo)致依賴心理,從而阻礙其向成熟發(fā)展。（√)按領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力控制的限度，可將領(lǐng)導(dǎo)方式分為集權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)、分權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)和授權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)。（×)均權(quán)型領(lǐng)導(dǎo)按照預(yù)測(cè)時(shí)間的不同,可將其分為短期預(yù)測(cè)、中期預(yù)測(cè)和長(zhǎng)期預(yù)測(cè)。一般情況下，預(yù)測(cè)時(shí)間范圍的長(zhǎng)短與預(yù)測(cè)質(zhì)量的高低成正比例關(guān)系。(×)反比例彼得。德魯克認(rèn)為，公司經(jīng)理的任務(wù)就是要發(fā)明一個(gè)整體,公司經(jīng)理既是“作曲家”也是“指揮家”。（√)彼得·圣吉提出了學(xué)習(xí)型組織的五項(xiàng)修煉技能,認(rèn)為不同的人，對(duì)同一事物的見(jiàn)解不同,是由于他們的智慧不同。（×)心智模式扁平型組織結(jié)構(gòu)有助于領(lǐng)導(dǎo)控制,但會(huì)影響下屬的工作積極性。（×)高層型表彰和獎(jiǎng)勵(lì)能起到激勵(lì)的作用,批評(píng)和處罰不能起到激勵(lì)的作用。(×）也能采購(gòu)控制的一項(xiàng)重要工作就是對(duì)輸入品（供應(yīng)商）進(jìn)行評(píng)價(jià)和挑選,以保證輸入品的質(zhì)量、數(shù)量和建立穩(wěn)定的購(gòu)銷關(guān)系。(Ｘ)采用外（內(nèi)）部招聘的方式選擇管理人員，有助于鼓舞士氣,調(diào)動(dòng)組織成員的積極性。（X）產(chǎn)品質(zhì)量控制是公司為生產(chǎn)抱負(fù)產(chǎn)品、提供顧客滿意的服務(wù)和減少無(wú)效勞動(dòng)而進(jìn)行的控制工作。(×）合格成本核算所用的記錄應(yīng)當(dāng)是反映核算期內(nèi)人財(cái)物等支出的所有帳面記錄，是可靠的公司成本核算和控制的依據(jù)。(×)原始處在不同管理層次上的管理者,其履行的管理職能也是不（相）同的。(Ｘ）從19世紀(jì)末期到20世紀(jì)初期,歐洲和美國(guó)都相繼有人提出比較系統(tǒng)的管理理論。比如,在美國(guó)表現(xiàn)為泰羅創(chuàng)建的科學(xué)管理理論,在法國(guó)表現(xiàn)為法約爾的行政(一般）管理理論。(X)從教材給“管理”所下定義中，可以得出這樣的結(jié)論,管理的對(duì)象就是組織及其各種資源(×)組織資源和組織活動(dòng)從公司組織結(jié)構(gòu)的定義中可以看出，組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)是責(zé)權(quán)利關(guān)系的劃分。(×)職工的分工合作關(guān)系大批量生產(chǎn)的公司生產(chǎn)專業(yè)化限度較高，產(chǎn)品品種少,重要進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn),對(duì)職工技術(shù)規(guī)定相對(duì)較低,適于采用分權(quán)式組織形式(×)集權(quán)當(dāng)可以收集到足夠可靠的數(shù)據(jù)資料時(shí),運(yùn)用時(shí)間序列法是可取的。(√）當(dāng)外部環(huán)境處在劇烈變化狀態(tài)時(shí),公司可以通過(guò)建立一些臨時(shí)性的部門、通暢的信息傳遞、分權(quán)限度的提高,發(fā)揮員工的潛力，減少外部環(huán)境對(duì)公司導(dǎo)致的不利影響。(√)德魯克認(rèn)為科學(xué)管理理論偏重于對(duì)職工思想與行為的研究,行為科學(xué)重視工作的效率，忽視人的主觀能動(dòng)性，而目的管理理論可以將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)。(×)重視工作的效率，忽視人的主觀能動(dòng)性,行為科學(xué)偏重于對(duì)職工思想與行為的研究，而目的管理理論可以將兩者有機(jī)結(jié)合起來(lái)。電影院的工作人員是擁有特定的共同目的和分工協(xié)作關(guān)系的群體，所以,他們是一個(gè)組織。（√)定量目的比定性目的更易衡量。(√)對(duì)公司銷售收入及其變化趨勢(shì)的預(yù)測(cè)就是生產(chǎn)預(yù)測(cè)。(×）市場(chǎng)預(yù)測(cè)對(duì)于規(guī)模較小或者必須時(shí)刻保持上下一致的組織來(lái)說(shuō)，一般適合采用分層控制的方式。(×）集中法約爾是西方古典管理理論在法國(guó)的杰出代表,他提出的一般管理理論對(duì)西方管理理論的發(fā)展有重大的影響，被譽(yù)為“一般管理理論之父”。一般管理理論之父改為經(jīng)營(yíng)管理理論之父凡正面難以解決的問(wèn)題,你不妨靈活適時(shí)地運(yùn)用“逆向思維”來(lái)個(gè)“換位”思考,換個(gè)角度看問(wèn)題，也許就能找到一條解決問(wèn)題的捷徑,亦即所謂的逆向思維法。(×)換位法非語(yǔ)言溝通重要涉及身體語(yǔ)言和語(yǔ)氣語(yǔ)調(diào)等。非語(yǔ)言溝通之所以受到重視,是由于身體語(yǔ)言等非語(yǔ)言方式可以令人信服地表達(dá)人的真情實(shí)感。(√)非正式溝通容易傳播小道消息，因此組織要極力避免。非正式組織是在共同的工作中,由于工作關(guān)系、愛(ài)好愛(ài)好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的,具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊(duì)。生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系改為共同情感非正式組織是在共同的工作中，由于工作關(guān)系、愛(ài)好愛(ài)好、血緣關(guān)系等因素自發(fā)產(chǎn)生的,具有生產(chǎn)協(xié)作關(guān)系的團(tuán)隊(duì)。(×)共同情感高層次的專業(yè)人員和管理人員不是工作豐富化的重點(diǎn)對(duì)象。（√)各級(jí)職務(wù)和崗位應(yīng)當(dāng)按等級(jí)來(lái)組織,每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)接受上級(jí)的控制和監(jiān)督,這就是韋伯的抱負(fù)組織模式的基本特性之一——職權(quán)等級(jí)。(√)根據(jù)戴維·麥克利蘭的研究，對(duì)一般職工來(lái)說(shuō)，成就需要比較強(qiáng)烈。(×)主管人員根據(jù)菲德勒的隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論，假如實(shí)行目的管理,下級(jí)參與限度較高,對(duì)下級(jí)的工作有明確的規(guī)定和規(guī)定,則領(lǐng)導(dǎo)者的影響力就越小。(×)越大根據(jù)歸因理論，把失敗歸于穩(wěn)定因素會(huì)提高以后工作的積極性,歸于不穩(wěn)定因素可以減少工作的積極性。(×)減少\提高根據(jù)盼望理論,假如激勵(lì)的效價(jià)足夠大，則可以達(dá)成很高的激勵(lì)水平。（×)效價(jià)和盼望值都較高時(shí)溝通過(guò)程中有了反饋,表白信息接受者收到并(但不一定）完全理解了信息發(fā)出者的信息。（Ｘ)管理的一般職能來(lái)源于管理的科學(xué)性性質(zhì),內(nèi)容是合理組織生產(chǎn)力和維護(hù)生產(chǎn)關(guān)系。(×)二重性管理幅度、管理層次與組織規(guī)模存在著互相制約的關(guān)系。也就是說(shuō)，當(dāng)組織規(guī)模一定期，管理幅度與管理層次成正比關(guān)系。(×）反比管理幅度越大,需要的管理人員越多，管理人員之間的協(xié)調(diào)工作越難做。（×)越少管理人員的工作重要是從事資源協(xié)調(diào)和管理，沒(méi)有必要掌握具體（一定)的業(yè)務(wù)知識(shí)。(X）管理人員選聘的內(nèi)部來(lái)源渠道存在著“近親繁殖”、易形成關(guān)系網(wǎng)、備選對(duì)象范圍窄等缺陷。(√)管理人員要與各種人相處,也許遭遇各種事件,因此需要具有良好的心理素質(zhì)。這樣才干冷靜的解決好意外和突發(fā)事件。（√)管理是一種故意思、有組織的群體活動(dòng)，是一個(gè)動(dòng)態(tài)的協(xié)作過(guò)程。(√）赫塞――布蘭查德提出的領(lǐng)導(dǎo)理論認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)的成功取決于下屬的成熟度以及由此而擬定的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。即隨機(jī)制宜領(lǐng)導(dǎo)理論。(×）情境領(lǐng)導(dǎo)理論集中控制是指在組織中建立一個(gè)相對(duì)穩(wěn)定的控制中心,對(duì)組織內(nèi)外的各種信息進(jìn)行統(tǒng)一的加工解決,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并提出解決方案。(√)計(jì)劃的效率是指從組織目的所做奉獻(xiàn)中扣除制定和執(zhí)行計(jì)劃所需費(fèi)用及其他因素后的總額，所以,在制定計(jì)劃時(shí),我們只考慮計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗即可。(×)我們不僅要考慮計(jì)劃的經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗，并且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益和損耗。計(jì)劃工作事關(guān)重大，因此,公司高層管理者一定要做好計(jì)劃工作,中下級(jí)管理人員不必做計(jì)劃。(×）計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中普遍存在，均很重要。計(jì)劃工作是講求效率的。因此，制定計(jì)劃時(shí)必須考慮經(jīng)濟(jì)效益,其他的都是次要的。（×)還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的因素計(jì)劃職能的重要任務(wù)是擬定任務(wù)和目的，擬定完畢任務(wù)和達(dá)成目的的行動(dòng)計(jì)劃。(√)今天的沖突理論認(rèn)為，管理者的任務(wù)是消除沖突。(×）現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為，要管理好沖突，減少其不利影響,充足發(fā)揮積極作用。經(jīng)常反復(fù)發(fā)生,能按原已規(guī)定的程序、解決方法和標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行的決策，就是擬定型決策(×）程序化經(jīng)驗(yàn)學(xué)派主張通過(guò)度析經(jīng)驗(yàn)來(lái)研究并傳授管理學(xué)問(wèn)題,被稱為經(jīng)驗(yàn)(案例)教學(xué)。（Ｘ)決策工作是進(jìn)行組織、人員配備、指導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)、控制等工作的基礎(chǔ)。(×)計(jì)劃決策所做的若干個(gè)備選方案應(yīng)是可行的，這樣才干保證決策方案切實(shí)可行。這就是決策的科學(xué)性特性(×)可行性決策者在作決策時(shí),應(yīng)對(duì)的解決組織內(nèi)部各個(gè)單元之間、組織與社會(huì)、組織與其他組織之間的關(guān)系,在充足考慮局部利益的基礎(chǔ)上，把提高整體效用放在首位，實(shí)現(xiàn)決策方案的整體滿意。這就是決策的綜合效益原則。(×）整體效益原則考評(píng)方法和考評(píng)系統(tǒng)設(shè)計(jì)的合理與否,直接影響了管理人員考評(píng)結(jié)果的合理與否。(√）控制，是組織在動(dòng)態(tài)變化的環(huán)境中，為了保證實(shí)現(xiàn)既定的組織目的而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱，它是一種動(dòng)態(tài)的、適時(shí)的信息解決過(guò)程。（×)信息反饋過(guò)程控制的基本過(guò)程涉及三個(gè)環(huán)節(jié)，即制定控制標(biāo)準(zhǔn)、分析控制標(biāo)準(zhǔn)和衡量工作績(jī)效。(×)制定控制標(biāo)準(zhǔn)、衡量工作績(jī)效、糾正偏差控制的實(shí)質(zhì)就是使實(shí)踐符合于計(jì)劃，計(jì)劃就是控制的標(biāo)準(zhǔn)。(√)控制就是為了保證既定的組織目的得以實(shí)現(xiàn)而進(jìn)行的檢查、監(jiān)督、糾正偏差等管理活動(dòng)的統(tǒng)稱。（√)控制系統(tǒng)是由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。(√)領(lǐng)導(dǎo)干部大體有“思想型”、“實(shí)干型”、“智囊型”、“組織型”等幾種類型，在這些內(nèi)型中,屬于“帥才”的是“思想型”和“智囊型”。(×)組織型領(lǐng)導(dǎo)效率的高低(不僅)取決于領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)體素質(zhì)的高低。(X)麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上，提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法,提出下屬人員承擔(dān)為公司（自己）設(shè)立短期目的的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。(Ｘ）麥格雷戈在德魯克目的管理概念的基礎(chǔ)上,提出了新的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)方法，提出下屬人員承擔(dān)為公司設(shè)立短期目的的責(zé)任，并同其上司一起檢查這些目的的責(zé)任。(×)提出下屬人員承擔(dān)為自己設(shè)立短期目的的責(zé)任梅奧認(rèn)為,在共同的工作過(guò)程中，人們互相之間必然發(fā)生聯(lián)系，產(chǎn)生共同的感情，自然形成一種行為準(zhǔn)則或慣例，規(guī)定個(gè)人服從,這就構(gòu)成了正式組織（×)“人的非正式組織”美國(guó)管理學(xué)家德魯克在本世紀(jì)50年代中期出版了《管理革命》一書(shū),提出目的管理思想，他強(qiáng)調(diào),影響公司健康發(fā)展的所有方面都必須建立目的。（×)管理實(shí)踐美國(guó)著名管理學(xué)家孔茨等人在繼承古典管理學(xué)派的基礎(chǔ)上,提出了健全組織工作的八項(xiàng)基本原則。(×)十五項(xiàng)某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為14萬(wàn)元，單位售價(jià)22０元，單位可變成本10０0元，若公司目的利潤(rùn)為10萬(wàn)元，則公司應(yīng)完畢的經(jīng)銷量為100萬(wàn)件。（×)200目的管理把以科學(xué)技術(shù)為中心，以人為中心的兩種管理思想統(tǒng)一起來(lái),是對(duì)管理學(xué)的重要奉獻(xiàn)。(×)工作為中心目的管理強(qiáng)調(diào)成果，實(shí)行“效益至上”。(×）能力至上目的和目的就是為實(shí)現(xiàn)組織的戰(zhàn)略遠(yuǎn)景而設(shè)定的一套中短其期的定性指標(biāo)(定量目的和定性盼望)。(X)目的途徑理論認(rèn)為,環(huán)境因素和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的互為補(bǔ)充,下屬的特質(zhì)決定了他對(duì)環(huán)境因素及領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的評(píng)價(jià)。(√）目的設(shè)立過(guò)程中要注意，目的期限要適中。在大多數(shù)情況下,目的設(shè)立可以與年度預(yù)算或重要項(xiàng)目的完畢期限相一致。(√）目的實(shí)行過(guò)程中，管理者必須進(jìn)行控制。有力的領(lǐng)導(dǎo)控制是實(shí)現(xiàn)目的動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵。(×)管理者必須進(jìn)行積極的自我控制與有力的領(lǐng)導(dǎo)控制相結(jié)合是實(shí)現(xiàn)目的動(dòng)態(tài)控制的關(guān)鍵公司單位的質(zhì)量控制涉及產(chǎn)品質(zhì)量控制和工作質(zhì)量控制，非賺錢單位的質(zhì)量控制重要是產(chǎn)品質(zhì)量控制。（×)工作質(zhì)量控制公司目的是公司的發(fā)展方向，必須保持一定的穩(wěn)定性，一經(jīng)擬定就不能改變。(×)公司的長(zhǎng)期目的應(yīng)保持一定的穩(wěn)定性，短期目的應(yīng)保持一定的靈活性。公司目的為公司決策指明了方向，是公司(組織)計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司經(jīng)營(yíng)思緒（組織實(shí)際績(jī)效）的標(biāo)準(zhǔn)。(X)公司目的為公司決策指明了方向，是公司計(jì)劃的重要內(nèi)容，也是衡量公司實(shí)際績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)。(√）公司人員素質(zhì)普遍較高,對(duì)領(lǐng)導(dǎo)意圖能很好領(lǐng)略,則適合采用集權(quán)管理。(×)分權(quán)公司與股東的關(guān)系是重要的外部關(guān)系，良好的股東關(guān)系是公司生存和發(fā)展的基礎(chǔ)。(×）內(nèi)部公司再造是有關(guān)公司長(zhǎng)遠(yuǎn)和公司全局發(fā)展的謀劃和策略。其核心就是對(duì)公司現(xiàn)在和未來(lái)的整體效益活動(dòng)實(shí)行全局性管理。(×)公司戰(zhàn)略管理公司戰(zhàn)略管理過(guò)程一般由戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)行和戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及控制等環(huán)節(jié)組成。(√)公司中存在著正式組織和非正式組織。在正式組織中,其成員之間存在著必然的協(xié)作關(guān)系,以完畢公司目的為行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)和歸宿點(diǎn)。（×）形式上的前（反）饋控制事實(shí)上是一種“亡羊補(bǔ)牢”式的控制。(Ｘ）強(qiáng)調(diào)短期目的容易產(chǎn)生公司的短期行為,因此,公司在發(fā)展過(guò)程中，要強(qiáng)調(diào)公司的中長(zhǎng)期目的。(×)要將短期目的與中長(zhǎng)期目的相結(jié)合區(qū)分事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)和控股型組織結(jié)構(gòu)的最明顯特性是分支機(jī)構(gòu)(事業(yè)部和子公司）是否是獨(dú)立法人。（√)全面質(zhì)量管理強(qiáng)調(diào)的是全體管理人員參與的全過(guò)程的質(zhì)量管理。(×)全體人員權(quán)變理論學(xué)派試圖通過(guò)“權(quán)宜應(yīng)變”融各學(xué)派學(xué)說(shuō)于一體,在美國(guó)等地遭到排斥,毫無(wú)價(jià)值。遭到排斥,毫無(wú)價(jià)值改為風(fēng)行一世，有一定的實(shí)用價(jià)值權(quán)變理論亦稱隨機(jī)制宜理論,強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)無(wú)固定模式，領(lǐng)導(dǎo)效果因領(lǐng)導(dǎo)者、被領(lǐng)導(dǎo)者和工作環(huán)境的不同而不同。(√)擬定管理人員的需要量，可以依據(jù)組織的管理層次和管理幅度。一般來(lái)說(shuō),管理層次和管理幅度越大,管理人員的需要量也越大。(√)擬定目的（對(duì)機(jī)會(huì)的分析、評(píng)估）是計(jì)劃工作的起點(diǎn)。(X)讓管理人員依次分別擔(dān)任同一層次不同職務(wù)或不同層次相應(yīng)的職務(wù)，該方法能全面培養(yǎng)管理者的能力,這就是管理人員培訓(xùn)方法中的職務(wù)培訓(xùn)。(×)職務(wù)輪換人員控制系統(tǒng)的控制主體是各級(jí)管理者，招聘、培訓(xùn)、報(bào)酬、績(jī)效考評(píng)等人事工作重要有人事部門負(fù)責(zé)（也需要相關(guān)部門管理者的直接領(lǐng)導(dǎo)和參與)。(X)任何決策都是針對(duì)未來(lái)行動(dòng)的,是為了解決現(xiàn)在面臨的、待解決的新問(wèn)題以及將來(lái)會(huì)出現(xiàn)的問(wèn)題，所以決策是行動(dòng)的基礎(chǔ)，這就是決策的目的性特性。(×)超前性任何一個(gè)組織的目的就是想方設(shè)法發(fā)明更多利潤(rùn)(顧客）。（Ｘ）實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，就是減少產(chǎn)品價(jià)格(追求規(guī)模效益)。(Ｘ）事關(guān)公司興衰成敗、帶有全局性、長(zhǎng)遠(yuǎn)性的大政方針?biāo)鳑Q策,如公司方針、目的與計(jì)劃等，都屬于高層決策(×)戰(zhàn)略事業(yè)部制是一種分級(jí)管理、分級(jí)核算、自負(fù)盈虧的組織結(jié)構(gòu)形式。(√）泰羅的科學(xué)管理既（只)重視技術(shù)因素,也(不）重視人的社會(huì)因素。（X）泰羅的科學(xué)管理既重視技術(shù)因素，也重視人的社會(huì)因素。(×)只重視技術(shù)因素，不重視人的社會(huì)因素泰羅科學(xué)管理的中心問(wèn)題是制定科學(xué)的管理制度與方法。（×)提高勞動(dòng)生產(chǎn)率頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行預(yù)測(cè)關(guān)鍵是要取得參與人員的一致意見(jiàn)(×）引起思維共振，產(chǎn)生發(fā)明性思維頭腦風(fēng)暴法與質(zhì)疑頭腦風(fēng)暴法,兩種方法一正一反，若運(yùn)用得當(dāng),可以起到互補(bǔ)作用。(√）為了達(dá)成某些特定目的，在分工合作基礎(chǔ)上構(gòu)成的人的集合,就是管理學(xué)意義上的組織。譬如某公司、某協(xié)會(huì)等。(×)一般為了實(shí)現(xiàn)有效控制的規(guī)定,控制工作一定要嚴(yán)格按照計(jì)劃的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)檢查，應(yīng)加強(qiáng)剛性原則，避免靈活性原則。(×）控制工作應(yīng)有一定的彈性,要遵循靈活性原則，及時(shí)糾正計(jì)劃中的疏忽,才可以適應(yīng)環(huán)境變化為了提高控制的有效性，保證計(jì)劃不擇不扣的執(zhí)行,就要使控制系統(tǒng)具有一定的剛（彈)性。（X）西蒙是決策理論學(xué)派的代表人，他認(rèn)為管理就是決策。并將決策分為程序性決策和非程序性決策，他的研究重點(diǎn)是程序性決策。(×)非程序性決策下屬的成熟限度涉及兩個(gè)因素:工作成熟度和心里成熟度。心理成熟度高的個(gè)體不需要太多的外部激勵(lì)，而是靠?jī)?nèi)部動(dòng)機(jī)激勵(lì)。（V）現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,沖突對(duì)組織是不利的,因此，管理的重要內(nèi)容之一就是防止和消除沖突。(×)今天的沖突理論認(rèn)為,沖突是有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì),沖突對(duì)于組織來(lái)說(shuō)，不完全是不利的，而管理的重點(diǎn)應(yīng)當(dāng)是減少其不利影響，充足發(fā)揮其積極作用現(xiàn)代沖突理論認(rèn)為,沖突是完全可以避免的。(×）不可避免的現(xiàn)代公司管理學(xué)認(rèn)為，公司管理的重點(diǎn)在經(jīng)營(yíng)，而經(jīng)營(yíng)的核心是計(jì)劃(×）決策現(xiàn)實(shí)中,許多中小型組織大量采用的是非正式計(jì)劃。(√)小批量生產(chǎn)的產(chǎn)品具有差異化的特點(diǎn)，經(jīng)常根據(jù)顧客的規(guī)定進(jìn)行設(shè)計(jì)和生產(chǎn)，對(duì)公司人員技術(shù)水平規(guī)定較高,技術(shù)權(quán)力規(guī)定分散，適于采用分權(quán)式組織形式。（√)需要層次理論認(rèn)為，假如管理者真正了解了員工的需要，依其需要來(lái)進(jìn)行激勵(lì),則會(huì)產(chǎn)生很大的激勵(lì)作用。(√）需要層次理論是美國(guó)著名管理心理學(xué)家和行為學(xué)家亞伯拉罕·馬斯洛提出來(lái)的一種激勵(lì)理論，屬于行為改造型激勵(lì)理論。（×)內(nèi)容需要型激勵(lì)理論研發(fā)部門想要達(dá)成最佳的技術(shù)狀態(tài),往往需要一個(gè)長(zhǎng)期的過(guò)程。而市場(chǎng)部門需要盡快地把產(chǎn)品推向市場(chǎng),需要趕時(shí)間。雙方在溝通時(shí)就容易出現(xiàn)爭(zhēng)執(zhí)。這是由于目的不同導(dǎo)致的溝通障礙。(√)一般而言，預(yù)測(cè)實(shí)踐越短,影響預(yù)測(cè)結(jié)果的因素變化越小，預(yù)測(cè)誤差也越??；反之亦然。(√）一般來(lái)說(shuō),彈性預(yù)算控制性強(qiáng),但對(duì)環(huán)境的適應(yīng)性較差,且不利于發(fā)揮執(zhí)行人的積極性。(×)剛性一般來(lái)說(shuō)，高層管理人員重要從事例外性的、非程序性和重大的程序性控制活動(dòng),而中層和管理人員集中從事例的、程序性的控制活動(dòng)。(√）一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。一般而言，高層主管一般采用外源渠道。(√)依靠人的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)，對(duì)事物變化發(fā)展的趨勢(shì)作出定性的描述，這就是經(jīng)濟(jì)預(yù)測(cè)。它往往用于對(duì)事物遠(yuǎn)期前景的預(yù)測(cè)。(×)定性預(yù)測(cè)英國(guó)管理學(xué)家厄威克曾比較系統(tǒng)地歸納了古典管理學(xué)家泰羅、法約爾、韋伯等人的觀點(diǎn),提出了十五條組織原則(×）八條盈虧平衡點(diǎn)法合用于風(fēng)險(xiǎn)型決策。(×)擬定型決策影響組織集權(quán)與分權(quán)限度的因素很多。從組織成長(zhǎng)的不同方式來(lái)看，假如組織是靠其內(nèi)部積累由小到大逐級(jí)發(fā)展起來(lái)的,則分權(quán)限度較高。(×)集權(quán)由于公司處在復(fù)雜多變的環(huán)境中,決策者不也許對(duì)與決策相關(guān)的信息所有掌握，也不也許對(duì)未來(lái)的外部環(huán)境及內(nèi)部條件準(zhǔn)確預(yù)測(cè)。因此，決策者不也許作出“最優(yōu)化”的決策。亦即產(chǎn)生了決策的相對(duì)最優(yōu)化原則。相對(duì)最優(yōu)化原則改為滿意原則預(yù)測(cè)結(jié)果出現(xiàn)偏差的因素也許是預(yù)測(cè)過(guò)程失誤,也也許是環(huán)境發(fā)生變化。(√)愈是高層的管理者，控制規(guī)定的時(shí)效性愈長(zhǎng),綜合性愈強(qiáng)(√)運(yùn)用特爾菲法進(jìn)行決策時(shí),對(duì)專家成員的意見(jiàn)采用記錄方法予以定量解決,所以說(shuō)它是定量（性）決策。(X)在管理過(guò)程中,只有各級(jí)管理人員才是控制的主體。（×)各級(jí)管理人員及其所屬的職能部門都是在目的設(shè)立過(guò)程中，目的要略低于公司當(dāng)前的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力,保證公司通過(guò)一定努力可以實(shí)現(xiàn)。目的過(guò)高,會(huì)因無(wú)法完畢任務(wù)而使職工喪失信心。(×)略高于在實(shí)踐中,結(jié)合日本公司管理的特點(diǎn)，將目的管理理論賦予人性化的個(gè)性,形成自己的管理風(fēng)格。（×)日本化在現(xiàn)代管理實(shí)踐中,管理經(jīng)常被視為其多項(xiàng)基本職能的結(jié)合體，管理過(guò)程被劃分為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制等過(guò)程;控制僅僅是一次管理循環(huán)過(guò)程的終點(diǎn)。(×）控制始終是一次管理循環(huán)過(guò)程的終點(diǎn)，同時(shí)又是新一輪管理循環(huán)活動(dòng)的起點(diǎn)。在一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子里,帥才應(yīng)當(dāng)多一些（需要既有將才又有帥才），以提高領(lǐng)導(dǎo)班子的整體領(lǐng)導(dǎo)能力。(X)在一個(gè)組織中,領(lǐng)導(dǎo)的工作績(jī)效是由領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人的工作成績(jī)表現(xiàn)出來(lái)的。（×)被領(lǐng)導(dǎo)者的群體活動(dòng)的成效表現(xiàn)出來(lái)的在組織管理中,沖突是不可避免的,管理者需要運(yùn)用管理技巧有效地解決沖突。千萬(wàn)不能(有時(shí)需要）激發(fā)沖突。(X）在組織內(nèi)部，假如有兩個(gè)人為爭(zhēng)奪同一個(gè)職位而互相對(duì)對(duì)方進(jìn)行人身襲擊，則這種沖突屬于競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)改為戰(zhàn)斗戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是謀求外部環(huán)境、內(nèi)部環(huán)境資源條件與戰(zhàn)略目的三者之間的動(dòng)態(tài)平衡。（√)戰(zhàn)略決策，重要是由組織的中（）高層領(lǐng)導(dǎo)決定的。(Ｘ)戰(zhàn)術(shù)決策又稱管理決策或策略決策,它是指為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目的，而作出的帶有局部性的具體決策。它重要由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制訂。(×)中層政策是指在決策和解決問(wèn)題時(shí)指導(dǎo)及溝通思想活動(dòng)的方針和一般規(guī)定,它必須保持靈活性和及時(shí)性。(×)一貫性和完整性職能制組織結(jié)構(gòu)是“經(jīng)營(yíng)管理理論之父”法約爾一方面提出來(lái)的(×)“科學(xué)管理之父”泰羅只經(jīng)營(yíng)一種業(yè)務(wù)的小公司,或者從事專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的大大型公司,其業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略與公司層戰(zhàn)略是同樣的。（√)著名管理學(xué)家彼得·德魯克提出，公司目的惟一有效的定義就是發(fā)明利潤(rùn)。(×)發(fā)明顧客。專項(xiàng)計(jì)劃是為完畢特定任務(wù)的計(jì)劃,是某項(xiàng)重要項(xiàng)目的特殊安排,所以在擬訂時(shí)不必考慮綜合計(jì)劃。(×)綜合計(jì)劃與專項(xiàng)計(jì)劃之間是整體與局部的關(guān)系，專項(xiàng)計(jì)劃必須以綜合計(jì)劃為指導(dǎo)，避免同綜合計(jì)劃相脫節(jié)組成領(lǐng)導(dǎo)班子的成員，應(yīng)當(dāng)具有合理的知識(shí)結(jié)構(gòu)，即由不同的知識(shí)水平的人,按照一定的比例排列組合而成。一般而言,職能部門的領(lǐng)導(dǎo)者和中層、基層領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)具有較多的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)。(×）專業(yè)知識(shí)組織的效率，是指組織活動(dòng)達(dá)成組織目的的經(jīng)濟(jì)效益大小（×)有效性組織發(fā)展(不僅）是管理層的事,與普通員工無(wú)(也有)關(guān)。（Ｘ)組織各資源要素中占據(jù)首要地位的是物質(zhì)資源(×）人力資源組織規(guī)模的大小，也是影響集權(quán)與分權(quán)的因素之一。規(guī)模越大,管理層次和管理部門越多，為了提高管理效率，集權(quán)限度就應(yīng)高些;相反亦然。集權(quán)限度改為分權(quán)限度組織結(jié)構(gòu)的具體模式有許多種,但其中最具有代表性的兩種是直線制和事業(yè)部制。(×)直線職能制組織實(shí)行穩(wěn)定性戰(zhàn)略就是保持組織的原有狀態(tài)（追求穩(wěn)定、均衡的發(fā)展戰(zhàn)略）。(Ｘ）組織是管理的一項(xiàng)重要職能，它由三個(gè)基本要素構(gòu)成，即目的、結(jié)構(gòu)和關(guān)系(×)部門組織與外部環(huán)境間的關(guān)系表現(xiàn)為兩個(gè)方面:一是社會(huì)環(huán)境對(duì)組織的作用；二是組織對(duì)外部環(huán)境的適應(yīng)性（√)組織作為人的集合，就是每個(gè)人的加總。(×)不是簡(jiǎn)樸的毫無(wú)關(guān)聯(lián)的個(gè)人的加總，它是人們?yōu)榱藢?shí)現(xiàn)一定目的,故意識(shí)地協(xié)同勞動(dòng)而產(chǎn)生的群體名詞解釋1.集權(quán)與分權(quán)集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次的一定限度的集中；分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次的一定限度的分散。2.公司目的是在分析公司外部環(huán)境和內(nèi)部條件的基礎(chǔ)上擬定的公司各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展方向和奮斗目的,是公司經(jīng)營(yíng)思想的具體化。３.前饋控制是指通過(guò)觀測(cè)情況、收集整理信息、掌握規(guī)律、預(yù)測(cè)趨勢(shì)，對(duì)的預(yù)計(jì)未來(lái)也許出現(xiàn)的問(wèn)題,提前采用措施，將也許發(fā)生的偏差消除在萌芽狀態(tài)中，為避免在未來(lái)不同發(fā)展階段也許出現(xiàn)的問(wèn)題而事先采用的措施。4.全面質(zhì)量管理就是指公司內(nèi)部的全體員工都參與到公司產(chǎn)品質(zhì)量和工作質(zhì)量工作過(guò)程中,把公司的經(jīng)營(yíng)管理理念、專業(yè)操作和開(kāi)發(fā)技術(shù)、各種記錄與會(huì)計(jì)手段方法等結(jié)合起來(lái),在公司中普遍建立從研究開(kāi)發(fā)、新產(chǎn)品設(shè)計(jì)、外購(gòu)原材料、生產(chǎn)加工，到產(chǎn)品銷售、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)的貫穿公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)全過(guò)程的質(zhì)量管理體系。5.正式溝通是指按照組織明文規(guī)定的原則、方式進(jìn)行的信息傳遞與交流，如組織內(nèi)的文獻(xiàn)傳達(dá)、定期召開(kāi)的會(huì)議、上下級(jí)之間的定期報(bào)告以及組織間的公函來(lái)往等。簡(jiǎn)答題產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)分析的重要內(nèi)容。答：①現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)度。②潛在進(jìn)入者的威脅。③購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力。④供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力。⑤替代品的威脅。沖突的含義及沖突的二重性理論答：在傳統(tǒng)意義上，沖突對(duì)組織是不利的,必須加以克服。從2０世紀(jì)40年代開(kāi)始，人們對(duì)沖突的結(jié)識(shí)有所變化,即組織中的沖突是不可避免的,所以應(yīng)當(dāng)接納它。此外，還發(fā)現(xiàn)沖突有時(shí)能給組織帶來(lái)好處。直到今天,這種觀點(diǎn)發(fā)展成為沖突的二重性理論。今天的沖突理論認(rèn)為，沖突具有正面和反面、建設(shè)性和破壞性兩種性質(zhì);沒(méi)有沖突的組織將表現(xiàn)為呆滯,對(duì)環(huán)境變化適應(yīng)慢和缺少創(chuàng)新精神，因而績(jī)效也不會(huì)是最佳的;而存在一定水平的沖突，可以促進(jìn)組織變革，使組織充滿活力，因而績(jī)效水平可以大大提高?；谶@種結(jié)識(shí),管理者的任務(wù)不再是防止和消除沖突，而是管理好沖突，減少其不利影響,充足發(fā)揮其積極的一面。促進(jìn)有效溝通的措施有哪些?答:①選擇合適的溝通方式。根據(jù)溝通內(nèi)容的特點(diǎn)、溝通雙方的特點(diǎn)、溝通方式自身特點(diǎn)的不同,選擇合適的溝通方法。②善于運(yùn)用反饋。在溝通中，由于知識(shí)、技能等方面的因素，經(jīng)常出現(xiàn)誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況。假如雙方在溝通中,能運(yùn)用反饋,就可以減少誤解或解釋不準(zhǔn)確的情況的發(fā)生。③學(xué)會(huì)積極傾聽(tīng)。在口頭溝通，特別是面對(duì)面的溝通中，積極傾聽(tīng)對(duì)溝通效果非常重要。④建立和完善管理信息系統(tǒng)?，F(xiàn)代化的管理信息系統(tǒng)可以提高溝通的效果。對(duì)于一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，實(shí)現(xiàn)有效的現(xiàn)場(chǎng)控制必具有的條件答：（1)較高素質(zhì)的管理人員。在現(xiàn)場(chǎng)控制中，管理者沒(méi)有足夠的時(shí)間對(duì)問(wèn)題進(jìn)行深人細(xì)致的思考，也很少有機(jī)會(huì)和別人一起分析討論，經(jīng)常依靠自身的知識(shí)、能力和經(jīng)驗(yàn),甚至是“直覺(jué)”,及時(shí)發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。需要管理人員具有較高的素質(zhì)。(２)下屬人員的積極參與。現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生的問(wèn)題經(jīng)常是程序化的，多數(shù)操作性較強(qiáng)，注重問(wèn)題的細(xì)枝末節(jié).管理者在按照計(jì)劃對(duì)下屬實(shí)行控制過(guò)程中，必須多聽(tīng)取下屬人員特別是一線人員的意見(jiàn)和建議。(３)適當(dāng)?shù)氖跈?quán)。在現(xiàn)場(chǎng)控制過(guò)程中，管理人員必須及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、解決問(wèn)題，不應(yīng)當(dāng)也不能事事都向上級(jí)請(qǐng)示，以免導(dǎo)致工作中斷和貽誤戰(zhàn)機(jī)。所以，負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)控制責(zé)任的管理人員應(yīng)當(dāng)擁有相應(yīng)的職權(quán)。（４)層層控制，各司其職。一般而言，現(xiàn)場(chǎng)控制是上級(jí)管理者對(duì)下級(jí)人員的直接控制。一個(gè)管理組織中,也許同時(shí)存在多個(gè)管理層級(jí),有效的現(xiàn)場(chǎng)控制必然由最熟悉情況的管理人員實(shí)行，這樣才干保證全面深人了解問(wèn)題并提出最為切實(shí)可行的方案，這樣還可以避免多頭控制和越級(jí)管理。對(duì)目的管理該如何評(píng)價(jià)？答:目的管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法,使許多關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái),高效率地實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的和公司目的。具體而言，它是一種通過(guò)科學(xué)地制定目的、實(shí)行目的,依據(jù)目的進(jìn)行考核評(píng)價(jià)來(lái)實(shí)行組織管理任務(wù)的過(guò)程。目的管理在公司管理實(shí)踐中的應(yīng)用，為公司帶來(lái)良好的經(jīng)濟(jì)效益，同時(shí)也向公司提出了相應(yīng)的規(guī)定。目的管理制度的優(yōu)點(diǎn):（1)目的管理能有效地提高管理的效率。(2）能有助于公司組織機(jī)構(gòu)的改革。(3)能有效地激勵(lì)職工完畢公司目的。(4)能實(shí)行有效的監(jiān)督與控制。目的管理的局限性:(1）目的制定較為困難。(2）目的制定與分解中的職工參與費(fèi)時(shí)、費(fèi)力。(3）目的成果的考核與獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)很難統(tǒng)一。（４）公司職工素質(zhì)差異影響目的管理方法的實(shí)行。發(fā)展型戰(zhàn)略的三種基本形式是什么?答：發(fā)展型戰(zhàn)略，也稱為擴(kuò)張型戰(zhàn)略,是一種在現(xiàn)有戰(zhàn)略起點(diǎn)基礎(chǔ)上，向更高目的發(fā)展的總體戰(zhàn)略。重要有三種形式:①密集型發(fā)展戰(zhàn)略。②一體化發(fā)展戰(zhàn)略。③多元化發(fā)展戰(zhàn)略。構(gòu)成管理外部環(huán)境的內(nèi)容有哪些?答:(1)社會(huì)環(huán)境．重要是指一個(gè)國(guó)家的人口數(shù)量、年齡結(jié)構(gòu)、職業(yè)結(jié)構(gòu)、民族構(gòu)成和特性、生活習(xí)慣、道德風(fēng)尚以及這個(gè)國(guó)家的歷史和歷史上形成的文化傳統(tǒng)。(2)政治環(huán)境.重要涉及國(guó)家的政權(quán)性質(zhì)和社會(huì)制度,以及國(guó)家的路線、方針、政策、法律和規(guī)定等。(３)經(jīng)濟(jì)環(huán)境.重要涉及國(guó)家和地方的經(jīng)濟(jì)發(fā)展的水平、速度,國(guó)民經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)，市場(chǎng)的供求狀況以及社會(huì)基礎(chǔ)設(shè)施等。(４)科學(xué)技術(shù)環(huán)境.它重要涉及國(guó)家的科學(xué)技術(shù)發(fā)展水平，新技術(shù)、新設(shè)備、新材料、新工藝的開(kāi)發(fā)和運(yùn)用,國(guó)家的科技政策、科技管理體制和科技人才等。（５）文化教育環(huán)境.重要涉及人們的教育水平和文化水平,各種大專院校、職業(yè)學(xué)校的發(fā)展規(guī)模和水平等。(6自然地理環(huán)境.重要涉及自然資源、地理?xiàng)l件和氣候條件等。溝通與人事管理,答：溝通是指兩個(gè)或者兩個(gè)以上的人交流并理解信息的過(guò)程，其目的是為了激勵(lì)或者影響人的行為。溝通包含兩個(gè)層次的含義:（1）溝通包含了住息的傳遞,假如信息或想法沒(méi)有被傳達(dá)成接受者，則意味著溝通沒(méi)有發(fā)生。(２）溝通涉及對(duì)信息的了解。要使得溝通成功,信息不公要傳遞出去,還需要被理解。溝通的障礙涉及兩方面:（1）組織障礙:由于地位差異、目的差異、缺少正式溝通渠道、協(xié)調(diào)不夠等因素導(dǎo)致的溝通障礙。（2）個(gè)體障礙：阻礙有效溝通的個(gè)體方面的因素有選擇性知覺(jué)、信息操控、情緒、語(yǔ)言表達(dá)能力、非語(yǔ)言提醒、發(fā)送者的信譽(yù)、溝通渠道選擇不妥等?？朔系K的措施：(1)組織行動(dòng)。營(yíng)造一種坦誠(chéng)和信任的組織氣氛、全方位地開(kāi)發(fā)并使用正式的渠道、鼓勵(lì)使用多元溝通渠道，涉及正式渠道和非正式渠道。(２）個(gè)人技能：做好記分的溝通準(zhǔn)備、調(diào)整心態(tài)、使用反饋技巧、積極傾聽(tīng)、控制情緒、簡(jiǎn)化語(yǔ)言、注意非語(yǔ)言提醒、要保證行動(dòng)支持溝通。管理具有如何的性質(zhì)？答:①管理具有二重性。自然屬性和社會(huì)屬性。②管理具有科學(xué)性。③管理具有藝術(shù)性。管理的概念和性質(zhì)簡(jiǎn)述答：①管理的二重性，即自然屬性和社會(huì)屬性。一方面，管理是生產(chǎn)社會(huì)化引起的,因此具有同生產(chǎn)力和社會(huì)化大生產(chǎn)相聯(lián)系的自然屬性。另一方面，管理又是與生產(chǎn)關(guān)系相聯(lián)系的一種“監(jiān)督勞動(dòng)”，具有同社會(huì)制度相聯(lián)系的社會(huì)屬性。②管理的科學(xué)性。管理作為一個(gè)活動(dòng)過(guò)程，其間存在著一系列基本的客觀規(guī)律,要用科學(xué)的方法論來(lái)分析問(wèn)題和解決問(wèn)題。③管理的藝術(shù)性。藝術(shù)性強(qiáng)調(diào)的是管理的實(shí)踐性。它強(qiáng)調(diào)管理活動(dòng)除了要掌握一定的理論和方法外,還要有靈活地運(yùn)用這些知識(shí)和技能的技巧和訣竅。管理人員的選聘渠道。

答:管理人員的來(lái)源有兩方面：一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用,即內(nèi)部來(lái)源;二是從組織外部招聘，即外部來(lái)源。一個(gè)組織要得到優(yōu)秀的管理者，必須同時(shí)考慮內(nèi)源與外源兩個(gè)渠道。

（1）內(nèi)部來(lái)源.優(yōu)點(diǎn)：1)他們對(duì)組織情況較為熟悉，了解與適應(yīng)管理工作的過(guò)程會(huì)大大縮短,他們上任后能不久進(jìn)入角色。2）選任時(shí)間較為富余,對(duì)備選對(duì)象可以進(jìn)行長(zhǎng)期考察，全面了解,對(duì)他們的長(zhǎng)處和短處看得比較清楚，能做到用其所長(zhǎng),避其所短。3）有助于鼓舞士氣,提高工作熱情,調(diào)動(dòng)員工的積極性,激發(fā)他們的上進(jìn)心。４）手續(xù)簡(jiǎn)樸，費(fèi)用低。缺陷:1)容易導(dǎo)致“近親繁殖”。2)容易在組織內(nèi)部形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派，給公平、合理、科學(xué)的管理帶來(lái)困難。３)內(nèi)部備選對(duì)象范圍狹窄。

(2)外部來(lái)源.優(yōu)點(diǎn)：1)來(lái)源廣泛,選擇空間大。2)可避免“近親繁殖”,能給組織帶來(lái)新鮮空氣和活力，有助于組織創(chuàng)新和管理革新。3)有助于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。4)可以規(guī)定應(yīng)聘者有一定的學(xué)歷和工作經(jīng)驗(yàn)，因而可節(jié)省在培訓(xùn)方面所花費(fèi)的時(shí)間和費(fèi)用。缺陷：１)難以準(zhǔn)確地判斷他們的實(shí)際管理才干。2)費(fèi)用高。3)容易導(dǎo)致對(duì)內(nèi)部員工的打擊。?總之,一個(gè)組織選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道，要視具體情況而定。一般情況是這樣的:高層主管一般采用外源渠道，基層和中層管理者可采用內(nèi)源渠道；在組織成長(zhǎng)期多用外源渠道，穩(wěn)定期多用內(nèi)源渠道。管理理論叢林是什么?（現(xiàn)代管理理論涉及哪些重要學(xué)派）答：第二次世界大戰(zhàn)以后，隨著現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)日新月異的發(fā)展,生產(chǎn)社會(huì)化限度的日益提高，引起了人們對(duì)管理理論的普遍重視。管理思想得到了迅猛發(fā)展，出現(xiàn)了許多新的管理理論和管理學(xué)說(shuō)，并形成眾多的學(xué)派。這些理論和學(xué)派,在歷史源淵和內(nèi)容上互相影響和互相聯(lián)系,形成了盤(pán)根錯(cuò)節(jié)、爭(zhēng)相競(jìng)榮的局面，被稱為“管理理論的叢林”。這些學(xué)派重要涉及:管理過(guò)程學(xué)派、經(jīng)驗(yàn)學(xué)派、系統(tǒng)管理學(xué)派、決策理論學(xué)派、管理科學(xué)學(xué)派、權(quán)變理論學(xué)派等。管理人員需要量的擬定受哪些因素的影響？答：管理人員需要量的多少取決于以下幾方面的因素:①組織規(guī)模。一個(gè)組織規(guī)模越大,其業(yè)務(wù)量越大，所管理人員數(shù)量也就越多。②業(yè)務(wù)的復(fù)雜限度。一個(gè)組織其業(yè)務(wù)越復(fù)雜,環(huán)節(jié)越多，所需的管理人員越多。③管理部門的數(shù)目。在特定性質(zhì)和特定業(yè)務(wù)條件下，組織機(jī)構(gòu)設(shè)立層次越多，職能分工越細(xì)致，管理部門的數(shù)目就越多，所需管理人員的數(shù)量也越多。④管理人員的儲(chǔ)備需要。管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容是什么？答:管理人員培訓(xùn)的內(nèi)容重要有:（１）業(yè)務(wù)培訓(xùn);（2)管理理論；（3）管理能力;（４)交際能力及心理素質(zhì)等方面管理系統(tǒng)理論的重要內(nèi)容是什么?(管理系統(tǒng)理論如何對(duì)領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)行分類的?)答：管理系統(tǒng)理論將領(lǐng)導(dǎo)方式分為以下類型:(1)專權(quán)命令式。即領(lǐng)導(dǎo)人極為專制，對(duì)下屬缺少信任，重要用恐嚇和處罰來(lái)激勵(lì)下屬,慣于由上而下地下達(dá)命令、傳遞信息，決策權(quán)高度集中。（2)溫和命令式。即領(lǐng)導(dǎo)者允許下屬反映意見(jiàn)和提出規(guī)定，允許下屬一定的決策權(quán)但嚴(yán)加控制。(3）協(xié)商式。領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬有較高的信任度。以允許下屬參與管理的方式激勵(lì)他們;注意傾聽(tīng)下屬意見(jiàn)，重大決策由領(lǐng)導(dǎo)者裁決，具體事項(xiàng)則由下屬安排或協(xié)商解決。(4)參與式。即主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬完全信賴，凡事聽(tīng)取下屬意見(jiàn)并酌情采用;鼓勵(lì)下屬參與組織目的的制定和評(píng)價(jià)工作;鼓勵(lì)下屬就其職責(zé)范圍內(nèi)的事項(xiàng)作出決定或共同作出決定。管理人員培訓(xùn)的重要內(nèi)容有哪些?答:業(yè)務(wù)培訓(xùn);管理理論培訓(xùn);管理能力培訓(xùn)；交際能力及心理素質(zhì)培訓(xùn)。管理者解決沖突的方法有哪些?答:管理者解決沖突的重要方法有：協(xié)調(diào)解決、強(qiáng)制解決、建立聯(lián)絡(luò)小組、樹(shù)立遠(yuǎn)大目的、解決問(wèn)題管理者與管理技能，答:管理者是組織的心臟,其工作業(yè)績(jī)的好壞直接影響著組織的興衰成敗。正如管理學(xué)大師德魯克所言:假如一個(gè)公司運(yùn)動(dòng)不動(dòng)了，我們當(dāng)然要去找一個(gè)新的總經(jīng)理,而不是別雇一批工人?？梢哉f(shuō),管理者對(duì)一個(gè)組織的生存發(fā)展起著至關(guān)重要的作用。每位管理者無(wú)論在組織中從事哪方面的管理工作,都要力爭(zhēng)使自己主管的工作達(dá)成一定的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)定。管理是否有效,在很大限度上取決于管理者是否具有了一個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)具有的管理技能。（1)技術(shù)技能:是指管理者從事自己管理范圍內(nèi)的工作所需要的技術(shù)和能力。(2)人際技能:又稱人際關(guān)系技能，是指成功地與別人交道并與別人溝通的能力，涉及聯(lián)絡(luò)、解決和協(xié)調(diào)組織內(nèi)外人際關(guān)系的能力,激勵(lì)組織內(nèi)外工作人員的積極性和發(fā)明性的能力,對(duì)的地指導(dǎo)和指揮組織成員開(kāi)展工作的能力。（３）概念技能：是指管理者對(duì)事物的洞察、分析、判斷、抽象和概括的能力。滾動(dòng)計(jì)劃法的含義？答:滾動(dòng)計(jì)劃法是一種定期修改未來(lái)計(jì)劃的方法。這種方法根據(jù)計(jì)劃的實(shí)際執(zhí)行情況和環(huán)境的變化，定期修訂計(jì)劃并逐期向前推移，使短期計(jì)劃、中期計(jì)劃有機(jī)地結(jié)合起來(lái)。由于這種方法在每次編制和修訂計(jì)劃時(shí),都要根據(jù)前期計(jì)劃執(zhí)行情況和環(huán)境條件的變化將計(jì)劃向前延伸一段時(shí)間,使計(jì)劃不斷滾動(dòng)、延伸，所以稱為滾動(dòng)計(jì)劃法。衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是什么？答:衡量一個(gè)組織集權(quán)或分權(quán)的標(biāo)志重要有:（1)決策的數(shù)量。組織中較低管理層次做出的決策數(shù)目越多，則分權(quán)的限度越高；反之，則集權(quán)限度越高。(2）決策的范圍。組織中較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，則分權(quán)限度越高。(３）決策的重要性。若較低層次做出的決策越重要,影響面越大,則分權(quán)限度越高；反之，則集權(quán)限度越高。(4)決策的審核。組織中較低層次做出的決策,上級(jí)規(guī)定審核的限度越低,分權(quán)限度越高；反之，分權(quán)限度越低?；羯?shí)驗(yàn)及其結(jié)論答:20世紀(jì)2０２3代至3０年代間,美國(guó)國(guó)家研究委員會(huì)和美國(guó)西方電氣公司合作進(jìn)行了有關(guān)工作條件、社會(huì)因素與生產(chǎn)效率之間關(guān)系的實(shí)驗(yàn)。由于該項(xiàng)研究是在西方電氣公司的霍桑工廠進(jìn)行的,因此，后人稱之為“霍桑實(shí)驗(yàn)”?；羯?shí)驗(yàn)分為四個(gè)階段:工廠照明實(shí)驗(yàn)、繼電器裝配實(shí)驗(yàn)、談話研究、觀測(cè)實(shí)驗(yàn)。?實(shí)驗(yàn)得出的結(jié)論是:人們的生產(chǎn)效率不僅受到物理的、生理的因素的影響,并且還受到社會(huì)環(huán)境、社會(huì)心理因素的影響。相對(duì)于“科學(xué)管理”只重視物質(zhì)條件，忽視社會(huì)環(huán)境、心理因素對(duì)工人生產(chǎn)效率影響的觀點(diǎn),這是一個(gè)很大的進(jìn)步。該實(shí)驗(yàn)導(dǎo)致人際關(guān)系學(xué)說(shuō)的出現(xiàn)。激勵(lì)的重要方法有哪些？答：物質(zhì)激勵(lì);精神激勵(lì);職工參與管理；工作豐富化。激勵(lì)理論及其應(yīng)用，答:物質(zhì)激勵(lì);精神激勵(lì)；職工參與管理；工作豐富化。激勵(lì)過(guò)程就是一個(gè)由需要開(kāi)始,到需要得到滿足為止的連鎖反映。滿足人們需要的目的，并非每次都能實(shí)現(xiàn)。在需要沒(méi)有得到滿足、目的沒(méi)有實(shí)現(xiàn)的情況下，人會(huì)產(chǎn)生挫折感。所謂挫折,是指人們?cè)谕ㄏ蚰康牡牡缆飞纤龅降恼系K。對(duì)挫折的反映是因人而異的。激勵(lì)作為一種內(nèi)在的心理活動(dòng)過(guò)程或狀態(tài)，雖不具有可以直接觀測(cè)的外部形態(tài)，但可以通過(guò)行為的表現(xiàn)及效果對(duì)激勵(lì)的程序加以推斷和測(cè)定。激勵(lì)有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)員工的積極性；有助于將員工的個(gè)人目的與組織目的統(tǒng)一起來(lái);有助于增強(qiáng)組織的凝聚力，促進(jìn)組織內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。激勵(lì)的作用表現(xiàn)在哪里?答：①有助于激發(fā)和調(diào)動(dòng)職工的積極性。②有助于將職工的個(gè)人目的與組織目的統(tǒng)一起來(lái)。③有助于增強(qiáng)組織的凝聚力,促進(jìn)內(nèi)部各組成部分的協(xié)調(diào)統(tǒng)一。計(jì)劃工作的特性是什么？答:①目的性：計(jì)劃工作旨在有效地達(dá)成某種目的。一方面就是確立目的,然后使此后的行動(dòng)集中于目的,朝著目的的方向邁進(jìn)。②主導(dǎo)性:組織、人事、領(lǐng)導(dǎo)和控制等方面的活動(dòng)，都是為了支持實(shí)現(xiàn)組織的目的。因此，計(jì)劃職能在管理職能中居首要地位。具有主導(dǎo)性特性。③普遍性:計(jì)劃工作在各級(jí)管理人員的工作中是普遍存在的。④效率性：在制定計(jì)劃時(shí),要時(shí)時(shí)考慮計(jì)劃的效率，不僅要考慮經(jīng)濟(jì)方面的利益，并且還要考慮非經(jīng)濟(jì)方面的利益。假如某公司要選聘一名高級(jí)主管，它應(yīng)采用內(nèi)源渠道還是外源渠道?為什么？(管理人員選聘渠道）答:管理人員的選聘來(lái)源有兩方面:一是從組織內(nèi)部培養(yǎng)、選拔、任用，即內(nèi)部來(lái)源;二是從組織外部招聘，即外部來(lái)源。選聘管理人員是采用內(nèi)源渠道還是外源渠道,要視具體情況而定。通常，一個(gè)組織高級(jí)主管的選聘采用外源渠道。由于內(nèi)源選任有一定的缺陷,具體表現(xiàn)為：(1)“近親繁殖”,形成思維定勢(shì),不利于創(chuàng)新。(2)易形成錯(cuò)綜復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)，任人唯親，拉幫結(jié)派。(3)備選對(duì)象范圍狹隘，易受管理人員供應(yīng)局限性的制約。假如采用外源招聘,可以避免這些局限性。由于:（1）外源招聘，應(yīng)聘人來(lái)源廣泛,選擇空間大。從外部招聘是面向社會(huì)的，任何符合條件的人員，涉及現(xiàn)在供職于其他組織的管理人員都可應(yīng)聘，因而可選范圍十分廣泛。(2)外源招聘的管理者不受現(xiàn)有模式的約束,能給組織帶來(lái)新鮮空氣和活力，有助于組織創(chuàng)新和管理革新。此外，由于他們新近加入組織,沒(méi)有與上級(jí)或下屬歷史上的個(gè)人恩怨關(guān)系,從而在工作中可以很少顧忌復(fù)雜的人情網(wǎng)絡(luò)。(3)有助于平息和緩和內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者之間的緊張關(guān)系。組織中空缺的管理職位也許有好幾個(gè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)者希望得到。每個(gè)人都希望有晉升的機(jī)會(huì)。假如員工發(fā)現(xiàn)自己的同事，特別是本來(lái)與自己處在同一層次具有同等能力的同事提高而自己未果時(shí),就也許產(chǎn)生不滿情緒,懈怠工作，不服管理,甚至拆臺(tái)。從外部選聘也許使這些競(jìng)爭(zhēng)者得到某種心理上的平衡,從而有助于緩和他們之間的緊張關(guān)系。簡(jiǎn)述雙因素理論答：赫茨伯格認(rèn)為,保健因素不能直接起到激勵(lì)人們的作用,但能防止人們產(chǎn)生不滿情緒。作為管理者，一方面必須保證職工保健因素方面的需要，否則,就會(huì)引起職工的不滿。但是,即使?jié)M足了上述條件,也不能產(chǎn)生激勵(lì)效果,因此，管理者必須充足運(yùn)用激勵(lì)方面的因素。簡(jiǎn)述控制系統(tǒng)的含義和特點(diǎn)答:控制系統(tǒng)是指由控制主體、控制客體和控制媒體組成的具有自身目的和功能的管理系統(tǒng)。與其他系統(tǒng)相比，控制系