公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理案例分析與簡答◆BJ、比較分拆上市與公司分立的重要區(qū)別。分拆上市與公司分立比較存在著三方面明顯的區(qū)別:(1）在公司分立中,子公司的股份是被當(dāng)作一種股票福利,按比例分至母公司的股東手中;而分拆上市中，在二級市場上發(fā)行子公司的股權(quán)所得歸母公司所有。（2）在公司分立中,母公司通常對被分立出的子公司不再有控制權(quán)；而在分拆上市中母公司仍然會(huì)保持對被分拆出去的子公司的控制權(quán)。(3)公司分立沒有使子公司獲得新的資金；而分拆上市使公司可以獲得新的資金流入?！鬊Ｊ、比較并購戰(zhàn)略目的與策略目的。并購的戰(zhàn)略目的是實(shí)行整個(gè)并購過程必須始終遵循的基本思緒與方向指引，具有長遠(yuǎn)性、戰(zhàn)略性的特點(diǎn)；而并購策略目的是緣于消除各種隨機(jī)的、對戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生不利影響因素的考慮，是戰(zhàn)略目的實(shí)現(xiàn)過程的階段性環(huán)節(jié)或技術(shù)性安排，具有短期性、階段性的特點(diǎn)。兩者的區(qū)別與聯(lián)系如下:(１）戰(zhàn)略目的抑或策略目的,都是管理總部在購并目的制訂過程必須統(tǒng)籌考慮的兩個(gè)有機(jī)的、不可分割的組成部分;(2)并購戰(zhàn)略目的是制定策略目的的基本依據(jù),策略目的必須服從于戰(zhàn)略目的的需要；（3）要站在戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)或策略不同的角度，對并購目的的進(jìn)行分類?！鬊J、比較資本型與產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)并購戰(zhàn)略目的。對于資本型公司集團(tuán)，擬并購其它公司(目的公司)的動(dòng)機(jī),經(jīng)常是基于目的公司的價(jià)格便宜,收購后通過必要的包裝，再整個(gè)地分拆出售,以期獲得更大的資本利得。對于產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)而言,并購目的公司的著眼點(diǎn),或者是基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)調(diào)整上的需要──借此而跨入新的具有發(fā)展前程、能給集團(tuán)帶來長期利益的朝陽行業(yè),而更多的則是為了收購后與公司集團(tuán)原有資源進(jìn)行“整合”──謀求更大的資源聚合優(yōu)勢,以進(jìn)一步強(qiáng)化核心能力，拓展市場競爭空間,推動(dòng)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的的順利實(shí)現(xiàn)?！鬋W、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的涵義及特性財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競爭戰(zhàn)略而籌建必要的資本、并在組織內(nèi)有小題管理與運(yùn)營這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特性:1支持性2互逆性3動(dòng)態(tài)性4全員性◆CW、財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的內(nèi)容擴(kuò)張型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)質(zhì)是公司集團(tuán)并購財(cái)務(wù)戰(zhàn)略，他至少涵蓋了一下重大決策事項(xiàng):1擴(kuò)張的方式,既是自我積累是發(fā)展,還是對外合并或是收購；２擴(kuò)張的范圍與領(lǐng)域，使橫向的還是縱向的抑或是綜合性的；3、擴(kuò)張的速度,既是適度還是炒歷程的或者低速的,他受制于發(fā)行新股籌資的能力、現(xiàn)有資產(chǎn)的收益能力和股權(quán)資本的報(bào)酬率以及現(xiàn)有鼓勵(lì)政策等因素；4擴(kuò)張的資本來源及結(jié)構(gòu)安排，即是采用激進(jìn)式的負(fù)債融資方式，還是穩(wěn)健型股權(quán)資本融資方式等。財(cái)務(wù)安全營運(yùn)監(jiān)測：判斷公司財(cái)務(wù)是否處在安全營運(yùn)狀態(tài),著眼點(diǎn)是研究考察鈔票流入與流出彼此間在時(shí)間、數(shù)量及結(jié)構(gòu)上的協(xié)調(diào)對稱限度①鈔票流量比率＝鈔票流入量/鈔票流出量②營業(yè)鈔票流量比率=營業(yè)鈔票流入量/營業(yè)鈔票流出量③營業(yè)鈔票流量納稅保障率=（營業(yè)鈔票凈流量＋所得稅+增值稅）/所得稅+增值稅④維持當(dāng)前鈔票流量能力的保障率=營業(yè)鈔票凈流量／必需的維持性資本支出額⑤營業(yè)鈔票凈流量償債奉獻(xiàn)率＝（營業(yè)鈔票凈流量—維持性資本支出）/到期債務(wù)本息⑥自由鈔票流量比率=股權(quán)(自由）鈔票流量／營業(yè)鈔票凈流量財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)變異性監(jiān)測:①產(chǎn)權(quán)比率=負(fù)債/股權(quán)資本②債務(wù)期限結(jié)構(gòu)比率＝長期負(fù)債/負(fù)債總額③經(jīng)營杠桿系數(shù)與財(cái)務(wù)杠桿系數(shù)財(cái)務(wù)危機(jī)經(jīng)濟(jì)承荷能力監(jiān)測：①實(shí)性流動(dòng)比率=實(shí)性流動(dòng)資產(chǎn)/流動(dòng)負(fù)債②實(shí)性償付比率=實(shí)性資產(chǎn)總額/負(fù)債總額財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)體系:①核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)銷售率=核心業(yè)務(wù)銷售收入凈額／核心業(yè)務(wù)平均資產(chǎn)額②經(jīng)營性資產(chǎn)收益率=息稅前營業(yè)利潤/平均經(jīng)營性資產(chǎn)③已獲利息倍數(shù)=息稅營業(yè)前利潤/債務(wù)利息④銷售營業(yè)鈔票流入比率=營業(yè)鈔票流入量/銷售收入凈額⑤非付現(xiàn)成本占營業(yè)鈔票凈流量比率=非付現(xiàn)營業(yè)成本/營業(yè)鈔票凈流量⑥資金安全率與安全邊際率,資金安全率=資產(chǎn)變現(xiàn)率—資產(chǎn)負(fù)債率,安全邊際率=（實(shí)際銷售額—保本銷售額)／實(shí)際銷售額=安全邊際額／實(shí)際銷售額,資產(chǎn)變現(xiàn)率=(鈔票及等價(jià)物+良性債權(quán)＋運(yùn)銷存貨+可變現(xiàn)無形資產(chǎn))／資產(chǎn)總額。◆CW、財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循哪些基本原則？財(cái)務(wù)公司決策制度安排必須遵循的基本原則為：（1)必須有助于集團(tuán)整體戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)、投資政策的貫徹與實(shí)行;(2)必須符合與集團(tuán)管理體制相適應(yīng)的管理決策權(quán)力的科層結(jié)構(gòu)體系;（3)必須有助于調(diào)動(dòng)財(cái)務(wù)公司的積極性、發(fā)明性與責(zé)任感;(4）必須有助于集團(tuán)整體的融資效率的不斷提高?！鬋Y、常用的經(jīng)營者薪酬支付策略有幾種?1即期支付策略就是在當(dāng)期將薪酬支付給經(jīng)營者的一種策略,涉及即期鈔票支付和即期股票支付2遞延支付策略是在未來幾年中根據(jù)經(jīng)營者的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放,發(fā)放多少、時(shí)間進(jìn)度如何的一種支付方式,涉及遞延鈔票支付、遞延股票支付3期權(quán)支付策略對于及經(jīng)營者而言，期權(quán)支付方式是一種最具激勵(lì)與約束相應(yīng)、最能將其個(gè)人利益與公司長遠(yuǎn)發(fā)展目的結(jié)合在一起的方式?！鬋Y.1．產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)?２.集團(tuán)總部管理定位 答：產(chǎn)業(yè)型多元化公司集團(tuán)(參考）?第一、專業(yè)化經(jīng)營突顯了內(nèi)部資本市場中的信息優(yōu)勢、資源配置優(yōu)勢。內(nèi)部資本市場相對于外部資本市場具有信息優(yōu)勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，云天化立足于化工產(chǎn)業(yè),所涉及的行業(yè)和領(lǐng)域均以化工有關(guān)，十分注重專業(yè)化經(jīng)營,由于云天化是全國化工行業(yè)的龍頭公司，通過幾十年的發(fā)展，在化工行業(yè)有相稱豐富的經(jīng)驗(yàn),也具有十分明顯的信息優(yōu)勢，在對某個(gè)投資項(xiàng)目做出決策時(shí),擁有更為豐富的信息資源。以云天化國際化工有限公司為例,云天化國際化工股份有限公司(簡稱云天化國際）是云天化集團(tuán)有限責(zé)任公司的控股子公司，對所屬的云南富瑞化工有限公司、云南三環(huán)化工股份有限公司、云南紅磷化工有限責(zé)任公司、云南江川天湖化工有限公司、云南云峰化學(xué)工業(yè)有限公司等五家大型磷復(fù)肥公司進(jìn)行內(nèi)部整合重組而設(shè)立的股份有限公司,在云天化集團(tuán)內(nèi)部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發(fā)揮了內(nèi)部資本市場的信息優(yōu)勢;一方面也充足體現(xiàn)了內(nèi)部資本市場在資源配置中的優(yōu)勢，使優(yōu)勢資源集中，整合重組后的云天化國際總資產(chǎn)已達(dá)77億元，凈資產(chǎn)２4億元,擁有高濃度磷復(fù)肥42０萬噸的年生產(chǎn)能力，可實(shí)現(xiàn)銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復(fù)肥產(chǎn)能居中國之首,亞洲第一,世界第三，形成了國內(nèi)一流、國際知名的、具有規(guī)模生產(chǎn)各類高濃度磷復(fù)肥和專用復(fù)合肥的大型磷化工公司。

第二、內(nèi)部資本市場上公允的關(guān)聯(lián)交易。對云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易分析可以看出,云天化集團(tuán)公司與其下屬上市子公司之間的關(guān)聯(lián)交易無論是產(chǎn)品銷售還是提供勞務(wù)、出租資產(chǎn)都是公允的,都是按照市場規(guī)則進(jìn)行交易,并且予以充足披露。這和我國曾經(jīng)的民企代表德隆集團(tuán)的內(nèi)部資本市場形成強(qiáng)烈對比,在德隆的內(nèi)部資本市場上存在著大量的非公允關(guān)聯(lián)交易行為,德隆占用旗下四家上市公司資金高達(dá)50179萬元,內(nèi)部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道,因此導(dǎo)致內(nèi)部資本市場無法發(fā)揮其應(yīng)有的作用，導(dǎo)致內(nèi)部資本市場的低效率，最終導(dǎo)致德隆的倒閉，而云天化卻獲得了成功。?集團(tuán)總部管理定位?集團(tuán)作為一個(gè)經(jīng)濟(jì)求利的經(jīng)營單位,要找準(zhǔn)其“賣點(diǎn)”。對此有這樣幾個(gè)基本觀點(diǎn):（1)集團(tuán)總部應(yīng)當(dāng)是也必須是整個(gè)集團(tuán)資本經(jīng)營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經(jīng)營權(quán)力是集團(tuán)總部作為出資人的基本權(quán)力。所以我們十分欣賞神馬集團(tuán)把母公司定位于集團(tuán)的資本運(yùn)營中心,設(shè)立資本運(yùn)營管理委員會(huì)和資本運(yùn)營管理部，統(tǒng)籌負(fù)責(zé)集團(tuán)的資本運(yùn)營活動(dòng)的具體操作及管理工作。在集權(quán)管理思想下，集團(tuán)下屬子公司只能定位于商品經(jīng)營的利潤中心。②集團(tuán)總部是否涉及商品經(jīng)營,在理論上有兩種模式：沒有商品經(jīng)營的單純控股型集團(tuán)和擁有商品經(jīng)營業(yè)務(wù)的混合型集團(tuán)。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團(tuán)選擇了第二種模式,擁有較大的研究與開發(fā)權(quán)力，和母公司設(shè)立代銷公司（分公司)，統(tǒng)一負(fù)責(zé)集團(tuán)主導(dǎo)產(chǎn)品國內(nèi)商場銷售業(yè)務(wù)，集團(tuán)其它產(chǎn)品的國內(nèi)市場銷售業(yè)務(wù)由其各子公司自行負(fù)責(zé)。母公司建立了集團(tuán)內(nèi)部優(yōu)先交易機(jī)制,并沒有經(jīng)營辦公室,由經(jīng)營辦公室統(tǒng)一負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)集團(tuán)成員公司之間的內(nèi)部交易。

這種營銷體制勢必導(dǎo)致集團(tuán)關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜化,給集團(tuán)對子公司的業(yè)績評價(jià)導(dǎo)致麻煩。但是應(yīng)當(dāng)肯定的是這種體制夯實(shí)了總部對子公司的控制力度，提高了集團(tuán)整體市場營銷的效率,減少廣告和營銷費(fèi)用是有效果的。所以我們認(rèn)為這種營銷體制是集團(tuán)規(guī)模效益的體制保障,并且使集團(tuán)總部控制力落到實(shí)處。當(dāng)然,總部的能力也是有限的,必須注意商品經(jīng)營的“度”和著眼點(diǎn),始終牢記總部的性質(zhì)和定位，切忌本末倒置。

集團(tuán)之所以稱為集團(tuán)是由于有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨(dú)立法人，都有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)的獨(dú)立運(yùn)作權(quán)力。從集團(tuán)總部擁有下屬子公司的股權(quán)比率來看,分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團(tuán)對不同產(chǎn)權(quán)關(guān)系與結(jié)構(gòu)的子公司擁有不同限度的控制權(quán),由此也決定了這種控制權(quán)的實(shí)現(xiàn)方式。具體來說，集團(tuán)總部對參股子公司采用集權(quán)體制，對其戰(zhàn)略、經(jīng)營、財(cái)務(wù)運(yùn)作直接“指手劃腳”是不符合《公司法》的。對于非全資控股子公司的管理照例也應(yīng)當(dāng)通過子公司的董事會(huì)來進(jìn)行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實(shí)現(xiàn)其決策和控制意圖。假如總部通過類似如結(jié)算中心等機(jī)構(gòu)對非全資控股子公司的鈔票流量采用收支兩條線的管理辦法，勢必會(huì)導(dǎo)致小股東的不滿?！鬋Z、查找任一公司集體的相關(guān)財(cái)務(wù)資料,完畢以下命題,字?jǐn)?shù)不少于800字1.進(jìn)行公司集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或賺錢能力的分析2．選取相關(guān)指標(biāo)對公司集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價(jià)參考答案:進(jìn)行公司集團(tuán)財(cái)務(wù)狀況或賺錢能力的分析 202３年１1月5日,禾晨信用評級將北京王府井百貨(集團(tuán))股份有限公司的長期信用評級確認(rèn)為AA﹢，評級展望為穩(wěn)定。禾晨信用分析師羅比表達(dá)：“本次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團(tuán))股份有限公司在百貨零售行業(yè)中規(guī)模、賺錢能力處在中上游水平,財(cái)務(wù)狀況穩(wěn)定，以及2023年新開業(yè)門面將為公司業(yè)績帶來新的利潤增長點(diǎn)等積極因素表達(dá)良好支持。但與此同時(shí)，我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素?！惫緞?chuàng)建于195５年,系國有控股公司,注冊資本為3929７.３萬元，是一家專注于百貨業(yè)態(tài)的全國性連鎖零售公司。公司目前在全國1５個(gè)城市開業(yè)運(yùn)營20家大型百貨商場,初步完畢了主業(yè)連鎖的戰(zhàn)略布局，在競爭中取得了相對的優(yōu)勢地位。截止2０2３年末,公司銷售收入101７40４.31億元，同比上升13.８5%。從行業(yè)構(gòu)成,公司的銷售收入重要來源于百貨零售業(yè)，占主營業(yè)務(wù)收入比例97.36%，銷售毛利率為1７.80%;從銷售收入的地區(qū)分析，華北地區(qū)占44．８２%，中南地區(qū)占24.33％,西南地區(qū)占22.5３%,西北地區(qū)占6.０0%。我們預(yù)計(jì)公司隨著異地?cái)U(kuò)張步伐的加快以及新開營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的運(yùn)營，將不斷為公司帶來新的賺錢增長點(diǎn)。禾晨信用評級認(rèn)為，根據(jù)中國經(jīng)濟(jì)和零售業(yè)發(fā)展的趨勢，公司將加快產(chǎn)業(yè)和資本資源的整合,進(jìn)一步在延展品牌、拓展地區(qū)、豐富業(yè)態(tài)模式、哺育人才、創(chuàng)新公司機(jī)制等方面下功夫，以實(shí)現(xiàn)新的跨躍式的發(fā)展。但與此同時(shí),我們也將繼續(xù)關(guān)注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費(fèi)市場刺激力度等削弱因素。選取相關(guān)指標(biāo)對公司集團(tuán)業(yè)績進(jìn)行評價(jià) 公司集團(tuán)管理業(yè)績評價(jià)的原則１．目的一致性原則.為了發(fā)揮公司集團(tuán)的協(xié)作優(yōu)勢,實(shí)現(xiàn)集團(tuán)利益的最大化,集團(tuán)公司在進(jìn)行評價(jià)指標(biāo)的設(shè)立時(shí)必須一方面考慮目的一致性原則.該原則規(guī)定,對子公司的目的設(shè)定與考核必須有助于防止子公司在違反公司集團(tuán)利益的基礎(chǔ)上追求自身利益的最大化.2.戰(zhàn)略符合性原則.公司管理應(yīng)是一種戰(zhàn)略性管理,即應(yīng)考慮公司的可連續(xù)性發(fā)展.戰(zhàn)略性原則規(guī)定業(yè)績評價(jià)指標(biāo)的設(shè)立要考慮以下兩個(gè)方面:①注重財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)間的均衡.財(cái)務(wù)指標(biāo)存在以下缺陷:第一,財(cái)務(wù)指標(biāo)重要是結(jié)果性指標(biāo)，只能反映行為的結(jié)果，不能反映行為的過程.第二,財(cái)務(wù)指標(biāo)不能全面反映管理者的經(jīng)營管理業(yè)績.財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)表是以會(huì)計(jì)特有的語言來反映公司財(cái)務(wù)狀況,經(jīng)營成果和鈔票流量，這就使得許多不能用"會(huì)計(jì)特有的語言"來表述的非財(cái)務(wù)業(yè)績,由于不能進(jìn)入財(cái)務(wù)報(bào)表而難以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出來.第三,財(cái)務(wù)指標(biāo)極易受到人為操縱,上述缺陷導(dǎo)致單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)所構(gòu)建的業(yè)績評價(jià)體系容易導(dǎo)致管理者的短期行為,例如管理者經(jīng)常通過縮減研究開發(fā)支出來增長本期利潤，顯然這不利于公司的長遠(yuǎn)發(fā)展.因此,為了公司的可連續(xù)發(fā)展,公司應(yīng)當(dāng)設(shè)立戰(zhàn)略性的業(yè)績衡量體系.②注重贏利性指標(biāo)與流動(dòng)性指標(biāo)間的均衡.在用財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)衡量公司管理業(yè)績時(shí),不能只看到其贏利性,還必須充足了解資產(chǎn)的質(zhì)量及其流動(dòng)性．公司的賬面贏利性很強(qiáng),但資產(chǎn)質(zhì)量不高，流動(dòng)性很差,也也許給公司帶來極大的風(fēng)險(xiǎn).如不惜應(yīng)收賬款的質(zhì)與量而大量銷售取得贏利,就也許由于大量壞賬的產(chǎn)生給公司帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是規(guī)定對子公司管理者的業(yè)績評價(jià)應(yīng)限于其權(quán)利可控的范圍．影響業(yè)績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環(huán)境的變化,總部分?jǐn)偟墓芾碣M(fèi)用等.只有在業(yè)績評價(jià)時(shí)剔除這些不可控因素的影響，才干使評價(jià)更為公平,合理,達(dá)成激勵(lì)，約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內(nèi)容平衡記分卡是２世紀(jì)9年代由和研究提出的一種新型的公司內(nèi)部業(yè)績評價(jià)方法．它克服了傳統(tǒng)單純以財(cái)務(wù)指標(biāo)進(jìn)行業(yè)績評價(jià)的局限性,既涉及財(cái)務(wù)方面的衡量,又涉及非財(cái)務(wù)方面的衡量;既強(qiáng)調(diào)結(jié)果，又注重過程.一般來說,業(yè)績評價(jià)的財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及三個(gè)方面,即贏利能力,營運(yùn)能力和償債能力.①對于贏利能力指標(biāo)重要有三種不同的評價(jià)基礎(chǔ),它們分別是利潤基礎(chǔ)，鈔票基礎(chǔ)和市價(jià)基礎(chǔ)．而以利潤為基礎(chǔ)的評價(jià)指標(biāo)又可具體分為會(huì)計(jì)利潤基礎(chǔ)（如銷售增長率,可控邊際奉獻(xiàn),稅后利潤，等)和經(jīng)濟(jì)利潤基礎(chǔ)(如經(jīng)濟(jì)增長值和修正的經(jīng)濟(jì)增長值）兩個(gè)方面.以鈔票為基礎(chǔ)的評價(jià)指標(biāo)重要有經(jīng)營鈔票凈流量，自由鈔票凈流量等一系列指標(biāo).以市價(jià)為基礎(chǔ)的贏利性指標(biāo)重要有股票市價(jià)等.②對于營運(yùn)指標(biāo),２02３?6經(jīng)濟(jì)論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映公司運(yùn)用現(xiàn)有的資產(chǎn)發(fā)明價(jià)值的能力,涉及資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率，存貨周轉(zhuǎn)率和應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率等指標(biāo).③對于償債能力指標(biāo)，它立足于公司經(jīng)營的安全性，重要涉及流動(dòng)比率，速動(dòng)比率和資產(chǎn)負(fù)債率等一系列指標(biāo).平衡記分卡的非財(cái)務(wù)指標(biāo)涉及顧客，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和學(xué)習(xí)與成長三個(gè)方面?！鬌B.對比說明并購支付方式的種類答：一、鈔票支付方式：用鈔票支付并購價(jià)款,是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些鈔票拮據(jù)的目的公司歡迎。 二、股票對價(jià)方式:股票對價(jià)方式即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán),這種方式可以避免公司集團(tuán)鈔票的大量流出，從而在并購后可以保持良好的鈔票支付能力,減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。?三、杠桿收購方式：杠桿收購是指公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán)，取得控制權(quán)后,再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款。?四、賣方融資方式:賣方融資是指作為并購公司的公司集團(tuán)暫不向目的公司所有者的負(fù)債,承諾在未來的時(shí)期內(nèi)分期，分批支付并購價(jià)款的方式?！鬌Z.導(dǎo)致公司價(jià)值增長的核心變量有哪些?通過公司價(jià)值計(jì)量模式可以看出,導(dǎo)致公司價(jià)值增長的核心變量重要有三個(gè)，一是自由鈔票流量;二是加權(quán)平均資本成本;三是時(shí)間上的可連續(xù)性。(1）自由鈔票流量（FCF):自由鈔票流量是指公司在經(jīng)營活動(dòng)中產(chǎn)生的鈔票凈流量在滿足投資所需之后能被公司管理層“自由處置”的鈔票剩余量，這部分鈔票流量在滿足還本付息之后將最終歸屬于股東。其計(jì)算公式是：FCFt=Ｓt－1（1+gt)×Pｔ（1－Tt)-(Sｔ-St-1)×(Fｔ+Wt)或:=息稅前營業(yè)利潤×(１－所得稅率)-(資本支出額+營運(yùn)資本凈增長額）（２)加權(quán)平均資本成本資本成本作為風(fēng)險(xiǎn)折現(xiàn)因素,是投資者(含債權(quán)人和股東）最低必要報(bào)酬率的體現(xiàn)。公司當(dāng)且僅當(dāng)產(chǎn)生的自由鈔票流量的折現(xiàn)值超過投資者的收益盼望底線(WＡCC)時(shí),方可真正代表著新增價(jià)值的發(fā)明。從價(jià)值計(jì)算公式可以看出,減少資本成本是提高公司價(jià)值的核心。但資本成本的減少并不是人為，它需要考慮權(quán)益成本、負(fù)債成本及負(fù)債／權(quán)益間的比例關(guān)系，即資本結(jié)構(gòu)。因此，決定公司價(jià)值的驅(qū)動(dòng)因素涉及：第一,權(quán)益成本。努力減少權(quán)益成本是減少資本成本的關(guān)鍵。權(quán)益成本作為股東必要報(bào)酬率的另一種提法，它取決于股東對公司未來風(fēng)險(xiǎn)的考量和權(quán)衡,風(fēng)險(xiǎn)越低則權(quán)益成本越低,反之則相反。第二，負(fù)債成本。它是債權(quán)人在考慮各種債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)之后對公司所提出的最低收益規(guī)定。注意,負(fù)債成本是扣除稅收因素之外的成本,即它是稅后債務(wù)成本。第三,資本結(jié)構(gòu)。一般情況下,負(fù)債成本要低于權(quán)益成本,因此減少資本成本的另一途徑是調(diào)整公司資本結(jié)構(gòu),即提高負(fù)債比例（增長財(cái)務(wù)的杠桿性)。但是,任何事情都是兩面性的,提高杠桿有助于減少當(dāng)期的資本成本,但卻有也許增長公司未來償債風(fēng)險(xiǎn)，并進(jìn)而全面觸發(fā)下一輪的權(quán)益成本、負(fù)債成本的全面提高。因此,如何協(xié)調(diào)風(fēng)險(xiǎn)與收益、當(dāng)期與未來之關(guān)系,是資本結(jié)構(gòu)調(diào)整的關(guān)鍵。３．時(shí)間性任何公司價(jià)值的提高都要建立在可連續(xù)的狀態(tài)下。為圖一時(shí)賺錢而犧牲未來增長潛力的“超常式”、“井噴式”增長也許都是不可連續(xù)的。時(shí)間性與可連續(xù)增長、價(jià)值發(fā)明直接相關(guān)?！鬎S.分析公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的類型及優(yōu)缺陷答：一、集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):（1）集團(tuán)總部統(tǒng)一決策（2）最大限度的發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢（３)有助于發(fā)揮總公司管理;缺陷:（１）決策風(fēng)險(xiǎn)(2）不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性（３）減少應(yīng)變能力二、分權(quán)式財(cái)務(wù)管理優(yōu)點(diǎn):（１)有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性(２）具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性（3)總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策;缺陷：（1）不能有效的集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合(2)職能失調(diào)(3)管理弱化三、混合式財(cái)務(wù)管理體制優(yōu)點(diǎn):調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極分化；缺陷：很難把握“權(quán)力劃分”的度?！簦荢、公司治理結(jié)構(gòu)的含義及其基本內(nèi)容。所謂公司治理結(jié)構(gòu)，就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營者、亞層次經(jīng)營者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利關(guān)系的制度安排，涉及產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)與約束機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問責(zé)制度等基本內(nèi)容。在公司治理結(jié)構(gòu)中，財(cái)務(wù)資本所有者涉及股東及股東大會(huì)；董事會(huì)涉及股東大會(huì)的常設(shè)權(quán)力機(jī)構(gòu)；經(jīng)營者涉及委托代理契約的受托方及知識資本所有者；亞層次經(jīng)營者涉及業(yè)務(wù)經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理、總務(wù)經(jīng)理等；員工以及其他利益相關(guān)者涉及債權(quán)人、顧客、供應(yīng)商、政府或社會(huì)。◆HＲ.華潤（集團(tuán))有限公司…………….答:（１)在經(jīng)營戰(zhàn)略規(guī)劃上明確有限度的多元化發(fā)展思緒將業(yè)務(wù)進(jìn)行重組,分為五個(gè)部分即：消費(fèi)者的生產(chǎn)，分銷以及相關(guān)服務(wù)；以住宅開發(fā)帶動(dòng)的地產(chǎn)分銷服務(wù)；以住宅開發(fā)勞動(dòng)的地產(chǎn)等。在公司整合時(shí)推出２5個(gè)利潤中心推出一套6Ｓ管理模式(2)利潤中心是指用有產(chǎn)品或勞務(wù)的生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)，是既對成本負(fù)責(zé)又對收入和利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心，他有獨(dú)立或相對獨(dú)立的收入和生產(chǎn)經(jīng)營決策權(quán)。為了適應(yīng)環(huán)境的變化和公司發(fā)展的需要,由利潤中心過度到戰(zhàn)略經(jīng)營單位來填補(bǔ)6ｓ的局限性。（3）６S本質(zhì)上是一套財(cái)務(wù)管理體系,使財(cái)務(wù)管理高度透明，防止了絕大多數(shù)財(cái)務(wù)漏洞,通過6S預(yù)算考核和財(cái)務(wù)管理報(bào)告，集團(tuán)決策層可以及時(shí)準(zhǔn)確地獲取管理信息，加深了對每一個(gè)一級利潤中心實(shí)際經(jīng)營狀況和管理水平的了解?！簦蔛．簡述公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理的過程答:公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理作為一個(gè)動(dòng)態(tài)過程重要涉及:戰(zhàn)略分析;戰(zhàn)略選擇與評價(jià);戰(zhàn)略實(shí)行與控制三個(gè)階段。◆JS.簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義答:在公司集團(tuán)戰(zhàn)略管理中,財(cái)務(wù)戰(zhàn)略既體現(xiàn)為整個(gè)公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)管理風(fēng)格或者說是財(cái)務(wù)文化，如財(cái)務(wù)穩(wěn)健注意或財(cái)務(wù)激進(jìn)主義,財(cái)務(wù)管理“數(shù)據(jù)”化和財(cái)務(wù)管理“非數(shù)據(jù)”化等也體現(xiàn)為集團(tuán)總部,集團(tuán)下屬各經(jīng)營單位等為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目的而部署的各種具體財(cái)務(wù)安排和運(yùn)作策略.涉及以下公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略層次:(一）集團(tuán)財(cái)務(wù)理念與財(cái)務(wù)文化,重要有１，可連續(xù)發(fā)展的增長理念2,協(xié)同效應(yīng)最大化的價(jià)值理念３，數(shù)據(jù)化的管理文化．（二)集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,在集團(tuán)整體戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)理念指導(dǎo)下,對公司集團(tuán)的重大財(cái)務(wù)決策和管理政策所作的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署(三)子公司(事業(yè)總)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,是對集團(tuán)總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的細(xì)化.◆JＳ．簡述公司集團(tuán)的概念及特性。公司集團(tuán)是指以資源實(shí)力雄厚的母公司為核心、以資本（產(chǎn)權(quán)關(guān)系）為紐帶、以協(xié)同運(yùn)營為手段、以實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化為目的的公司群體。與單一公司組織相比,公司集團(tuán)具有如下基本特性：(1）產(chǎn)權(quán)紐帶:公司集團(tuán)作為一個(gè)公司族群,產(chǎn)權(quán)是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產(chǎn)權(quán)體現(xiàn)為一家公司對另一家公司的資本投入,公司間借此形成“投資與被投資”、“投資—控股”關(guān)系。產(chǎn)權(quán)具有排它性,它衍生或直接體現(xiàn)為對被投資公司重大決策的表決權(quán)、收益分派權(quán)等等一系列權(quán)力。母公司通過對外投資及由此形成的產(chǎn)權(quán)關(guān)系,維系著公司集團(tuán)整體運(yùn)營和發(fā)展。（２)多級法人：公司集團(tuán)是一個(gè)多級法人聯(lián)合體。在公司集團(tuán)中，母公司作為獨(dú)立法人,在公司集團(tuán)組織架構(gòu)中處在頂端,而公司集團(tuán)下屬各成員單位，則作為獨(dú)立法人被分置于集團(tuán)組織架構(gòu)的中端或末端,形成“金字塔”式公司集團(tuán)組織架構(gòu)。在這里,“級”是指公司集團(tuán)內(nèi)部控股級次或控股鏈條,它涉及：第一級:集團(tuán)總部(母公司)、第二級：子公司、第三級：孫公司、等等。（3）多層控制權(quán)公司集團(tuán)中，母公司對子公司的控制權(quán)視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等,而“會(huì)計(jì)意義上的控制權(quán)”與“財(cái)務(wù)意義的控制權(quán)”兩者的涵義也不盡相同?！鬔Ｓ．簡述公司集團(tuán)產(chǎn)生的理論解釋。公司集團(tuán)的存在與發(fā)展的解釋性理論有很多，但主流理論有兩種,即交易成本理論和資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論。此外,尚有規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論和角色缺失理論。(1)交易成本理論：交易成本是把貨品和服務(wù)從一個(gè)經(jīng)營單位轉(zhuǎn)移到另一個(gè)單位所發(fā)生的成本。當(dāng)人們需要某種產(chǎn)品時(shí),人們可以直接通過市場買賣來取得，因此,市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特性是：交易價(jià)格合理和交易行為便捷。但也有局限性，重要體現(xiàn)在：交易成本較高和也許缺少中間產(chǎn)品交易市場。與市場交易相相應(yīng),公司則被視為內(nèi)部化的一種交易機(jī)制。會(huì)使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內(nèi)部得以實(shí)現(xiàn)、且交易成本相對較低。交易成本理論認(rèn)為,“市場”與“公司”是不同但可互相替代或互補(bǔ)的機(jī)制,當(dāng)(公司內(nèi)部)管理上的協(xié)調(diào)（成本）比市場機(jī)制的協(xié)調(diào)能帶來更大的生產(chǎn)力、較低的成本與較高的利潤時(shí),現(xiàn)代公司就會(huì)取代傳統(tǒng)小公司。公司集團(tuán)產(chǎn)生與發(fā)展正是基于這一理論邏輯。交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的公司集團(tuán)組織。（2）資產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論:單一公司因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風(fēng)險(xiǎn),而為抵御市場風(fēng)險(xiǎn),公司不僅需要在某一行業(yè)內(nèi)做大做強(qiáng),并且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強(qiáng),由于只有這樣才干在一定限度上保證某一行業(yè)(或公司）的不良業(yè)績及風(fēng)險(xiǎn)能被其他行業(yè)(或公司)的良好業(yè)績所抵消，從而使得公司集團(tuán)總體業(yè)績處在平穩(wěn)狀態(tài),從而規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)?？梢姡Y產(chǎn)組合與風(fēng)險(xiǎn)分散理論下的公司集團(tuán)在本質(zhì)上是一個(gè)“資產(chǎn)組”,它由不同子公司或業(yè)務(wù)部等的“資產(chǎn)”構(gòu)成,通過不同行業(yè)、不同風(fēng)險(xiǎn)狀態(tài)的“資產(chǎn)”組合，平滑公司集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的公司集團(tuán)組織戰(zhàn)略。（3)其他理論解釋：除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論、壟斷理論、范圍經(jīng)濟(jì)理論、角色缺失理論等。規(guī)模經(jīng)濟(jì)理論——規(guī)模經(jīng)濟(jì)是指在技術(shù)水平不變的情況下，產(chǎn)出倍數(shù)高于要素投入倍數(shù),當(dāng)產(chǎn)量達(dá)成一定規(guī)模后,單位產(chǎn)品的成本逐漸減少，出現(xiàn)要素報(bào)酬遞增的現(xiàn)象?？梢?隨著公司規(guī)模特別是生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模的不斷擴(kuò)大,會(huì)帶來經(jīng)濟(jì)效益不斷提高。而公司集團(tuán)內(nèi)部分工、協(xié)作則是提高規(guī)模效益的重要方式，通過公司間的專業(yè)化分工協(xié)作提高公司勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少成本，從而實(shí)現(xiàn)了規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。壟斷理論——壟斷理論源于公司規(guī)模經(jīng)濟(jì)原理及公司對壟斷利潤的追求。由于公司可以通過提高產(chǎn)量來減少成本，從而意味大公司在成本上比小公司更具優(yōu)勢，小公司在競爭中將破產(chǎn)或被并購。而當(dāng)大公司取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時(shí)候,壟斷利潤因而產(chǎn)生。此外,通過大公司的壟斷地位，不斷抬高了“新公司”的“市場準(zhǔn)入”門檻，進(jìn)而強(qiáng)化大公司的市場壟斷優(yōu)勢。范圍經(jīng)濟(jì)理論——范圍經(jīng)濟(jì)是公司從事多產(chǎn)品生產(chǎn)所帶來的成本節(jié)約現(xiàn)象,比如,當(dāng)兩個(gè)或多個(gè)產(chǎn)品生產(chǎn)線聯(lián)合在一個(gè)公司中生產(chǎn)比把它們獨(dú)立分散在只生產(chǎn)一種產(chǎn)品的不同公司中更節(jié)約，這就屬于范圍經(jīng)濟(jì)。對公司集團(tuán)而言，母公司的先進(jìn)技術(shù)、管理方式、經(jīng)營信息等都可看作是一種“公共資源”，子公司增長對這些技術(shù)、管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產(chǎn)要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵(lì)著公司的橫向或縱向聯(lián)合,提高了集團(tuán)內(nèi)的范圍經(jīng)濟(jì)效益。角色缺失理論——針對轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)體,理論界還提出角色理論。在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中,公司集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展,在很大限度是由于公司集團(tuán)可以在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國公司集團(tuán)是在經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型過程中自發(fā)產(chǎn)生的。從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡進(jìn)行中,國家所有權(quán)的行使主體往往缺失,而集團(tuán)母公司正好擔(dān)綱了這一角色。同時(shí)，研究表白，中國公司集團(tuán)的產(chǎn)生與發(fā)展不僅有助于解決所有權(quán)缺失問題，并且尚有助于產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整和集團(tuán)整體業(yè)績提高?！簦剩樱喪鱿嚓P(guān)多元化公司集團(tuán)協(xié)同效應(yīng)及經(jīng)營管理優(yōu)勢的重要表現(xiàn)。相關(guān)多元化公司集團(tuán)是指所涉及產(chǎn)業(yè)之間具有某種相關(guān)性的公司集團(tuán)。“相關(guān)性”是謀求這類集團(tuán)競爭優(yōu)勢的主線,意味著資源共享性以及由此而產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)與經(jīng)營管理優(yōu)勢,重要表現(xiàn)為:（1)優(yōu)勢轉(zhuǎn)換。將專有技能、生產(chǎn)能力或者技術(shù)由一種經(jīng)營轉(zhuǎn)到另一種經(jīng)營中去,從而共享優(yōu)勢;（2)減少成本。將不同經(jīng)營業(yè)務(wù)的相關(guān)活動(dòng)合并在一起，從而減少成本;(3)共享品牌。新的經(jīng)營業(yè)務(wù)借用公司原有業(yè)務(wù)的品牌與信譽(yù),從而共享資源價(jià)值。◆ＪS.簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理特點(diǎn)。財(cái)務(wù)管理是一項(xiàng)綜合性的價(jià)值管理活動(dòng)。與單一公司組織相比，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理無論是在目的、戰(zhàn)略導(dǎo)向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現(xiàn)在：(１)集團(tuán)整體價(jià)值最大化的目的導(dǎo)向:在公司集團(tuán)中,集團(tuán)總部既是集團(tuán)股東發(fā)起設(shè)立并授權(quán)管理的經(jīng)營單位,因此要最大限度地滿足集團(tuán)股東價(jià)值最大化愿望,這一愿望就是實(shí)現(xiàn)“集團(tuán)整體價(jià)值最大化”;公司集團(tuán)價(jià)值最大化最終將體現(xiàn)為母公司股東價(jià)值最大化。（2）多級理財(cái)主體及財(cái)務(wù)職能的分化與拓展：針對公司集團(tuán)大多采用“母公司—子公司—孫公司”等這樣一種組織架構(gòu),集團(tuán)財(cái)務(wù)管理主體也呈現(xiàn)“集團(tuán)總部—下屬成員公司”等多級化特性。同時(shí)，由于總部與下屬成員公司處在不同的管理層次,因此,其各自財(cái)務(wù)管理權(quán)限、所擁有的決策權(quán)力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導(dǎo)致公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理職能的分化與拓展:從財(cái)務(wù)管控角度,集團(tuán)總部與集團(tuán)下屬單位之間存在著“上－－下”級間的財(cái)務(wù)管理互動(dòng)關(guān)系，上級對下級負(fù)有財(cái)務(wù)監(jiān)督、控制責(zé)任，下級對上級負(fù)有信息反饋、財(cái)務(wù)分析與報(bào)告義務(wù)，并形成立體化的財(cái)務(wù)管理格局。(3）財(cái)務(wù)管理理念的戰(zhàn)略化:與單一公司組織相比，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的戰(zhàn)略導(dǎo)向更為明顯。集團(tuán)財(cái)務(wù)資源的集中配置(如資金集中管理)、集團(tuán)融資、集團(tuán)擔(dān)保、公司股利政策、集團(tuán)統(tǒng)一保險(xiǎn)等等,都是集團(tuán)財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略化的具體體現(xiàn)。（4）總部管理模式的集中化傾向:公司集團(tuán)健康發(fā)展離不開有效的財(cái)務(wù)管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目的的一致性并實(shí)現(xiàn)集團(tuán)財(cái)務(wù)目的,強(qiáng)化總部財(cái)務(wù)對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里,財(cái)務(wù)管理“集中化”并不等于財(cái)務(wù)管理“集權(quán)制”，財(cái)務(wù)管理集中化意味著公司集團(tuán)財(cái)務(wù)制度、管理體系的統(tǒng)一。財(cái)務(wù)管理集中化是貫徹公司集團(tuán)戰(zhàn)略、提高公司集團(tuán)資源配置效率的主線保障。(5)集團(tuán)財(cái)務(wù)的管理關(guān)系“超越”法律關(guān)系：為更好地發(fā)揮集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理并不完全以法律關(guān)系為基礎(chǔ)。從集團(tuán)資源整合角度,集團(tuán)內(nèi)部“管理關(guān)系”需要超越“法律關(guān)系”，子公司、孫公司甚至更低檔次的下屬成員單位，也也許因其重點(diǎn)性、戰(zhàn)略性等而成為集團(tuán)總部的“直轄單位”（它類似于“直轄市”或“計(jì)劃單列市”、“經(jīng)濟(jì)特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關(guān)系的集團(tuán)內(nèi)部管理體制有助于提高集團(tuán)內(nèi)部資源整合力度、集團(tuán)總部對下屬成員單位的財(cái)務(wù)控制力度,從而保障集團(tuán)戰(zhàn)略的有效實(shí)行，但也有也許“引發(fā)”集團(tuán)內(nèi)部“治理”與內(nèi)部“管理”間的矛盾,增長集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的復(fù)雜性。◆ＪS.簡述公司集團(tuán)的基本組織結(jié)構(gòu)及其新發(fā)展。(1)公司集團(tuán)的基本結(jié)構(gòu)現(xiàn)代公司組織，特別是大型公司集團(tuán)，其基本組織結(jié)構(gòu)大體分三種類型，即U型結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)和M型結(jié)構(gòu)。其一,U型結(jié)構(gòu)(“總公司-－分公司”型）Ｕ型結(jié)構(gòu)也稱“一元結(jié)構(gòu)”,產(chǎn)生于現(xiàn)代公司的初期階段,是現(xiàn)代公司最基本的一種組織形式。從公司集團(tuán)發(fā)展歷程看，U型組織重要適合于處在初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的公司集團(tuán)，或者業(yè)務(wù)單一型公司集團(tuán)。其二，Ｈ型結(jié)構(gòu)（“母公司--子公司”型)H型結(jié)構(gòu)大體采用“母公司—子公司”這樣一種組織體制。集團(tuán)總部下設(shè)若干子公司，每家子公司擁有獨(dú)立的法人地位和比較完整的職能部門。集團(tuán)總部作為母公司,運(yùn)用股權(quán)關(guān)系以出資者身份行使對子公司的管理權(quán)?？偛咳绾伟l(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強(qiáng)化母子公司的“目的一致”及應(yīng)有的管理互動(dòng),妥善平衡集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)關(guān)系,發(fā)揮集團(tuán)業(yè)務(wù)經(jīng)營、管理的協(xié)同效應(yīng)等,是這類集團(tuán)組織面臨的重要問題。其三，Ｍ型結(jié)構(gòu)(“母公司－-事業(yè)部--工廠”型）M型結(jié)構(gòu)也稱事業(yè)部制。在M型結(jié)構(gòu)中，總部按產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、區(qū)域、客戶（市場）等將集團(tuán)所屬業(yè)務(wù)及下屬各經(jīng)營單位進(jìn)行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部,然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位(即子公司或?qū)O公司等）的“歸口”管理。事業(yè)部作為集團(tuán)總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個(gè)獨(dú)立的法人,但卻擁有相對獨(dú)立完整的經(jīng)營權(quán)、管理權(quán)，作為受控的利潤中心,要對其所轄各獨(dú)立法人單位就產(chǎn)品設(shè)計(jì)、采購、生產(chǎn)制造、營銷、財(cái)務(wù)與資金管理等,行使統(tǒng)一或集中管理。U型、Ｍ型及H型組織的優(yōu)劣比較組織結(jié)構(gòu)優(yōu)劣分析U型M型H型優(yōu)點(diǎn)１.總部管理所有業(yè)務(wù)1．產(chǎn)品或業(yè)務(wù)領(lǐng)域明確1.總部管理費(fèi)用較低2.簡化控制機(jī)制2.便于衡量各分部績效2.可填補(bǔ)虧損子公司損失３.明確的責(zé)任分工3．利于集團(tuán)總部關(guān)注戰(zhàn)略3．總部風(fēng)險(xiǎn)分散4．職能部門垂直管理4．總部強(qiáng)化集中服務(wù)4．總部可自由運(yùn)營子公司5.便于實(shí)行分權(quán)管理局限性１.總部管理層承擔(dān)重1.各分部間存在利益沖突１.不能有效地運(yùn)用總部資源和技能幫助各成員公司2.容易忽視戰(zhàn)略問題2.管理成本、協(xié)調(diào)成本高2．業(yè)務(wù)缺少協(xié)同性3．難以解決多元化業(yè)務(wù)3．分部規(guī)模也許太大而不利于控制３．難以集中控制４.職能部門的協(xié)作比較困難(2)公司集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的新發(fā)展其一,混合組織結(jié)構(gòu):不同組織結(jié)構(gòu)各具優(yōu)缺陷，并適應(yīng)不同情況。現(xiàn)代公司集團(tuán)往往業(yè)務(wù)復(fù)雜，因此多采用混合組織形式，即U型、H型、M型三種基本形式的混合狀態(tài)。其二,N型組織(網(wǎng)絡(luò)型組織)：N型組織也稱網(wǎng)絡(luò)型組織,它是繼U型、H型、M型之后的一種新型的公司組織模式。從總體上看，N型組織是一個(gè)由眾多獨(dú)立的創(chuàng)新經(jīng)營單位組成的彼此有緊密縱橫聯(lián)系的網(wǎng)絡(luò)，其重要特點(diǎn)是：組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨(dú)特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反映能力、密集的橫向交往和溝通?！鬔S．簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制及其重要內(nèi)容。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是指依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)及其責(zé)任定位等，對集團(tuán)內(nèi)部各級財(cái)務(wù)組織就權(quán)利、責(zé)任等進(jìn)行劃分的一種制度安排。集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制的核心問題是如何配置財(cái)務(wù)管理權(quán)限,其中又以分派總部與子公司之間的財(cái)權(quán)為重要內(nèi)容。一般認(rèn)為，公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制按其集權(quán)化的限度可分為集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制、分權(quán)制式財(cái)務(wù)管理體制和混合制式財(cái)務(wù)管理體制。(１）集權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下,集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策權(quán)集中于總部。這一體制的優(yōu)點(diǎn)重要有:第一,集團(tuán)總部統(tǒng)一決策，有助于規(guī)范各成員公司的行動(dòng),促使集團(tuán)整體政策目的的貫徹與實(shí)現(xiàn);第二,最大限度地發(fā)揮公司集團(tuán)財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢,優(yōu)化財(cái)務(wù)資源配置；第三,有助于發(fā)揮總部財(cái)務(wù)決策與管控能力,減少集團(tuán)下屬成員單位的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。而這一體制的局限性也非常明顯，重要體現(xiàn)在:第一,決策風(fēng)險(xiǎn)。集權(quán)制依賴于總部決策與管控能力，依賴于其所擁有的決策與管控信息,而假如不具有這些條件，將導(dǎo)致公司集團(tuán)重大財(cái)務(wù)決策失誤；第二,不利于發(fā)揮下屬成員單位財(cái)務(wù)管理的積極性；第三,減少應(yīng)變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內(nèi)部信息傳遞,而真正面對市場并具應(yīng)變能力的下屬成員單位并不擁有決策權(quán),因此也有可導(dǎo)致集團(tuán)市場應(yīng)變力、靈活性差等而貽誤市場機(jī)會(huì)。（2)分權(quán)式財(cái)務(wù)管理體制。在這一體制下，集團(tuán)大部分的財(cái)務(wù)決策權(quán)下沉在子公司或事業(yè)部,總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實(shí)質(zhì)。其優(yōu)點(diǎn)重要是:第一,有助于調(diào)動(dòng)下屬成員單位的管理積極性；第二,具有較強(qiáng)的市場應(yīng)對能力和管理彈性;第三,使總部財(cái)務(wù)集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃與重大財(cái)務(wù)決策，從而擺脫平常管控等具體管理事務(wù)。而這一體制的局限性重要有:第一，不能有效集中資源進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部整合,失去集團(tuán)財(cái)務(wù)整合優(yōu)勢;第二,職能失調(diào)，即在一定限度上鼓勵(lì)子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益;第三，管理弱化,從而潛在產(chǎn)生集團(tuán)與子公司層面的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。(3)混合式財(cái)務(wù)管理體制。這一體制試圖調(diào)和“集權(quán)”與“分權(quán)”兩極,即努力通過必要的集權(quán)與適度分權(quán)（授權(quán))等來發(fā)揮總部財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)決策和財(cái)務(wù)監(jiān)控功能,同時(shí)激發(fā)子公司的積極性和發(fā)明性,控制經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理實(shí)踐證明,大多數(shù)情況下,混合式財(cái)務(wù)管理體制是一種相對可行的財(cái)務(wù)管理體制,但如何把握“權(quán)力劃分”的度,則取決于集團(tuán)戰(zhàn)略、總部管理能力、公司內(nèi)部信息結(jié)構(gòu)與傳遞速度等一系列因素,但有一點(diǎn)是明確的，即從總部擁有子公司控制權(quán)這一“產(chǎn)權(quán)”源頭出發(fā)，集團(tuán)內(nèi)部子公司（或事業(yè)部）的財(cái)務(wù)管理權(quán)力都應(yīng)被視為總部產(chǎn)權(quán)延伸后“授予”的,它可“放”也可“收”?！鬔S．簡述公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略的類型。從投資方向及集團(tuán)增長速度角度，公司集團(tuán)投資戰(zhàn)略大體可分為擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。(１）擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略(并購?fù)顿Y戰(zhàn)略)：擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略,是一種典型的投資拉動(dòng)式增長策略。由于公司集團(tuán)快速擴(kuò)張重要依賴于對外并購方式,因此,擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購?fù)顿Y戰(zhàn)略,它是針對公司集團(tuán)對外并購事項(xiàng)所進(jìn)行的一系列規(guī)劃與安排。擴(kuò)張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購?fù)顿Y方向及投資領(lǐng)域的擬定和公司集團(tuán)對外擴(kuò)張速度的擬定等重大決策事項(xiàng)。（2)收縮型投資戰(zhàn)略：公司集團(tuán)發(fā)展應(yīng)當(dāng)做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調(diào)整性的防御或后退戰(zhàn)略。收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產(chǎn)剝離、股份回購和子公司出售等為重要實(shí)現(xiàn)形式,而作為一種戰(zhàn)略安排，也許尚有其他財(cái)務(wù)上的表現(xiàn),如債務(wù)償還、減持子公司股份、收縮集團(tuán)業(yè)務(wù)與經(jīng)營范圍、財(cái)務(wù)集權(quán)控制加強(qiáng)等。收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉(zhuǎn)讓、分立和管理層收購為重要方式。（３)穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略：大多數(shù)公司集團(tuán)將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略規(guī)定:第一，集團(tuán)總部根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略、自身經(jīng)營狀況和財(cái)務(wù)實(shí)力等擬定可連續(xù)的發(fā)展速度,追求平衡增長,不急于冒進(jìn)；第二，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)穩(wěn)健,控制負(fù)債額度與負(fù)債比率、強(qiáng)調(diào)稅后利潤留存與積累,積極穩(wěn)妥地支持集團(tuán)投資規(guī)模的增長;第三,慎重從事并購?fù)顿Y，事先擬定擬進(jìn)入并購領(lǐng)域的財(cái)務(wù)規(guī)定、標(biāo)準(zhǔn),如資本報(bào)酬率應(yīng)達(dá)成的“底線”等；第四,慎重進(jìn)入與集團(tuán)經(jīng)營并不相關(guān)的領(lǐng)域，走專業(yè)化、規(guī)?；瘧?zhàn)略;第五,根據(jù)集團(tuán)發(fā)展與市場變化等需要,對公司集團(tuán)組織架構(gòu)進(jìn)行微調(diào),而不進(jìn)行重大組織變革,以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性?！簦蔛.簡述公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略的類型及特點(diǎn)。集團(tuán)融資戰(zhàn)略既要體現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略,也是體現(xiàn)集團(tuán)投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團(tuán)融資與財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向看,集團(tuán)融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：(1）激進(jìn)型融資戰(zhàn)略;（2）中庸型融資戰(zhàn)略;(3)保守型融資戰(zhàn)略。(１)激進(jìn)型融資戰(zhàn)略激進(jìn)型融資戰(zhàn)略（負(fù)債與權(quán)益相比，負(fù)債較高）意味著:第一,集團(tuán)整體資本結(jié)構(gòu)中“高杠桿化”傾向。一般認(rèn)為,高杠桿即高風(fēng)險(xiǎn)，但同時(shí)也潛在意味著高收益。第二，杠桿結(jié)構(gòu)“短期化”。所謂結(jié)構(gòu)短期化是指短期債務(wù)占所有債務(wù)總額比例較高的一種結(jié)構(gòu)型態(tài),其典型表現(xiàn)為“運(yùn)用短期貸款用于長期資產(chǎn)占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。激進(jìn)型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風(fēng)險(xiǎn)的特點(diǎn)。（２）保守型融資戰(zhàn)略與激進(jìn)型融資戰(zhàn)略相反,保守型融資戰(zhàn)略(負(fù)債與權(quán)益相比,負(fù)債較低),在整體資本結(jié)構(gòu)中具有“低杠桿化”、低風(fēng)險(xiǎn)、杠桿結(jié)構(gòu)長期化的傾向。保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結(jié)構(gòu)長期化等特點(diǎn)。(３）中庸型融資戰(zhàn)略這是一種“中間路線”策略。從可連續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇?！簦蔛.簡述并購中審慎性調(diào)查的概念及作用。審慎性調(diào)查是對目的公司的財(cái)務(wù)、稅務(wù)、商業(yè)、技術(shù)、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行調(diào)查分析。審慎性調(diào)查的作用重要有:（1）提供可靠信息。這些信息涉及:戰(zhàn)略、經(jīng)營與營銷、財(cái)務(wù)與風(fēng)險(xiǎn)、法律等方方面面,從而為并購估值、并購交易完畢提供充足依據(jù)。(2）價(jià)值分析。通過審慎調(diào)查,發(fā)現(xiàn)與公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)價(jià)值鏈間的協(xié)同性，為未來并購后的業(yè)務(wù)整合提供指南。（3)風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。審慎調(diào)查可以發(fā)現(xiàn)并購交易中也許存在的各種風(fēng)險(xiǎn),如稅務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)方面的風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、人力資本及勞資關(guān)系風(fēng)險(xiǎn),從而為并購交易是否達(dá)成及達(dá)成后的并購整合提供管理依據(jù)?！鬔S．簡述公司集團(tuán)并購審慎性調(diào)查中財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的核心問題。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是審慎性調(diào)查中需要重點(diǎn)考慮的風(fēng)險(xiǎn)。財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)所涉及的核心問題涉及：(１)資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。涉及存貨、應(yīng)收賬款、固定資產(chǎn)等質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)。資產(chǎn)質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)越大（如應(yīng)收賬款收賬風(fēng)險(xiǎn)越高），資產(chǎn)價(jià)值越低。（２)資產(chǎn)的權(quán)屬風(fēng)險(xiǎn)。這重要涉及賬實(shí)不符問題,有些資產(chǎn)并沒有在被并方賬面上體現(xiàn),而在賬面體現(xiàn)的資產(chǎn)，其權(quán)屬也許并不清楚(如資產(chǎn)已抵押給銀行、土地沒有權(quán)屬等），這些都加大了資產(chǎn)的權(quán)屬不擬定性及未來使用風(fēng)險(xiǎn)。(3)債務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。重要是針對表外負(fù)債、或有債務(wù)及也許的擔(dān)保損失。（4)凈資產(chǎn)的權(quán)益風(fēng)險(xiǎn)。這重要是指被并公司股東間的權(quán)益不清、股權(quán)質(zhì)押等問題,它會(huì)影響并購交易及所有權(quán)過戶問題。(5)財(cái)務(wù)收支虛假風(fēng)險(xiǎn)。它重要涉及公司利潤表各項(xiàng)目的真實(shí)可靠性，它直接影響交易定價(jià)及權(quán)益估值。通過審慎性調(diào)查可以一定限度上減少并購風(fēng)險(xiǎn),但并不能消除風(fēng)險(xiǎn)?！鬔S.簡述融資戰(zhàn)略的概念及公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容。融資戰(zhàn)略是公司為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關(guān)制度安排。公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略涉及的內(nèi)容與單一組織不同，公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團(tuán)整體財(cái)務(wù)資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權(quán)限、安排資本結(jié)構(gòu)、貫徹融資主體、選擇融資方式等等，以提高集團(tuán)融資效率、減少融資成本并控制融資風(fēng)險(xiǎn)?！鬔S、簡述財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別。財(cái)務(wù)公司與財(cái)務(wù)中心的區(qū)別在于：(1）財(cái)務(wù)公司具有獨(dú)立的法人地位,在母公司控股的情況下,財(cái)務(wù)公司相稱于一個(gè)子公司。(2)在法律沒有特別限制的前提下,財(cái)務(wù)公司除了具有財(cái)務(wù)中心的基本職能外，還具有對外融、投資的職能。（3）在集權(quán)財(cái)務(wù)體制下，財(cái)務(wù)公司在行政與業(yè)務(wù)上接受母公司財(cái)務(wù)部的領(lǐng)導(dǎo),但兩者不是一種從屬關(guān)系,而財(cái)務(wù)中心從屬于母公司財(cái)務(wù)部。◆ＪＳ、簡述預(yù)算組織設(shè)計(jì)的原則。(1）必須遵循集團(tuán)治理結(jié)構(gòu)的基本特性;(2)必須體現(xiàn)一體化戰(zhàn)略管理思想;（３）必須體現(xiàn)“三權(quán)”分立制衡的內(nèi)控理念；(4)必須貫徹權(quán)責(zé)利明晰與互相對稱的組織原則;（5）必須充足體現(xiàn)預(yù)算特有的財(cái)務(wù)屬性；（６）必須確立順勢調(diào)整的權(quán)變觀念?！鬔Ｓ、簡述投資政策及其內(nèi)容。投資政策是總部基于集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)目的規(guī)劃,而對集團(tuán)整體及各成員公司的投資及其管理行為所確立的基本規(guī)范與判斷取向標(biāo)準(zhǔn),是公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)政策的重要組成部分，重要涉及投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財(cái)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等基本內(nèi)容?！簦蔛、簡述投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的涵義及內(nèi)容。投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)是指公司集團(tuán)對其系列化的主導(dǎo)產(chǎn)品規(guī)定的必須達(dá)成或具有的適應(yīng)市場競爭的基本功能與素質(zhì)。其內(nèi)容重要有:（1）按照質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)政策，規(guī)定集團(tuán)總部及其成員公司在生產(chǎn)經(jīng)營過程中,凡是達(dá)不到質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的產(chǎn)品決不能購入、生產(chǎn)和流入市場。(２）對于盼望成為成員公司或正在合作的公司，假如其生產(chǎn)經(jīng)營的產(chǎn)品不符合集團(tuán)規(guī)定的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，必須堅(jiān)決拒絕或中止合作。（3)對于既有的成員公司,假如不能貫徹公司集團(tuán)的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn),必須采用對策,或改造或重組或切割或出售等。(４）要使質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)得以貫徹，就必須在公司集團(tuán)內(nèi)部建立嚴(yán)格的質(zhì)量保障制度與質(zhì)量監(jiān)督體系，實(shí)行質(zhì)量否決?！鬔Ｓ、簡述資本市場對財(cái)務(wù)戰(zhàn)略制定與實(shí)行的影響表現(xiàn)在哪些方面?資本市場為公司集團(tuán)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)行提供了前提，其影響重要表現(xiàn)在：第一,資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定，特別是籌資戰(zhàn)略的制定提供了前提。第二,資本市場為財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的實(shí)行提供依據(jù)。第三，資本市場在某限度上是在向公司提供市場信號,市場價(jià)格往往是引導(dǎo)資源向高效率產(chǎn)出部門或公司流動(dòng)的依據(jù)。這種信號作用表白，公司財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的制定與實(shí)行,離不開對市場信號這一環(huán)境因素的分析，只有將資本市場作為戰(zhàn)略制定的環(huán)境因素來考慮，才干使公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略符合現(xiàn)實(shí)。◆JＳ、簡述初創(chuàng)期的公司集團(tuán)的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性。初創(chuàng)期的公司集團(tuán)面臨的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)與財(cái)務(wù)特性重要有:(1)公司集團(tuán)產(chǎn)品產(chǎn)量規(guī)模不大,缺少規(guī)模優(yōu)勢，成本較高，風(fēng)險(xiǎn)承荷力差；(2)沒有規(guī)模優(yōu)勢,市場的認(rèn)知不夠，市場份額的擬定缺少依據(jù)與理性；（3)在需要大規(guī)模擴(kuò)張時(shí)，融資環(huán)境相對不利；(4)核心能力尚未形成,核心產(chǎn)品無法為集團(tuán)提供大量的鈔票流；(5）管理水平還沒有提高到一個(gè)較高的層次，管理的無序規(guī)定強(qiáng)化集權(quán);（6）戰(zhàn)略管理處在較低層次，投資項(xiàng)目選擇顯得無序,甚至也許出現(xiàn)管理失誤或投資失敗?！鬔S、簡述納稅成本的基本特性。較之公司的其他各項(xiàng)支出，納稅成本具有兩個(gè)顯著的特性：一是與收益變現(xiàn)限度的非對稱性;二是完全的鈔票性。按照稅法的規(guī)定,公司只要取得了賬面收入與賬面利潤,就必須按照合用稅率計(jì)算交納增值稅與所得稅，而不管這些賬面收入或利潤是否已經(jīng)變現(xiàn)以及最終能否變現(xiàn)。這往往使得納稅相對于賬面收益的變現(xiàn)形成一定的“預(yù)付”性質(zhì)。并且在法制健全的國家,公司不也許盼望有其他任何的替代方式，而必須以完全的鈔票(涉及抵押變現(xiàn))方式依法履行納稅責(zé)任?！鬔Ｓ、簡述營業(yè)鈔票流量比率的涵義及功能。答：營業(yè)鈔票流量比率是指營業(yè)鈔票流入量與營業(yè)鈔票流出量的比值，公式為:營業(yè)鈔票流量比率=營業(yè)活動(dòng)的鈔票流量是公司集團(tuán)整體鈔票流量的構(gòu)成主體,營業(yè)鈔票流入對相關(guān)流出的保障限度，是整個(gè)鈔票流量結(jié)構(gòu)穩(wěn)健的前提基礎(chǔ)。當(dāng)該比率大于１時(shí),表白公司有良好的鈔票支付保障能力;假如該比率小于１,則意味著公司收益質(zhì)量低下,也許處在鈔票流入?yún)T乏，甚至處在過度經(jīng)營的危險(xiǎn)狀態(tài)?！簦蔛、簡述財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)具有的基本特性。財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)必須同時(shí)具有三個(gè)基本的特性:(1)必須具有高度的敏感性,即危機(jī)因素一旦萌生,可以在指標(biāo)值上迅速反映出來；(2）一旦指標(biāo)值趨于惡化,往往意味著危機(jī)也許發(fā)生或?qū)⒁l(fā)生,亦即應(yīng)當(dāng)屬于危機(jī)初步產(chǎn)生時(shí)的先兆性指標(biāo),而非業(yè)已陷入嚴(yán)重危機(jī)狀態(tài)時(shí)的結(jié)果性指標(biāo)。(3)就財(cái)務(wù)層面上看，誘發(fā)財(cái)務(wù)危機(jī)最為直接的因素，或是由于資源配置缺少效率，或是由于對競爭應(yīng)對不妥及功能乏力,由此而導(dǎo)致了公司集團(tuán)競爭的劣勢地位，未來鈔票流入能力低下;或是公司集團(tuán)一味地追求銷售數(shù)額的增長,卻忽略了對銷售質(zhì)量－---鈔票流入的有效支持限度及其穩(wěn)定可靠性與時(shí)間分布結(jié)構(gòu)等的關(guān)注,由此導(dǎo)致公司集團(tuán)陷入了過度經(jīng)營狀態(tài)與鈔票支付能力匱乏的困境。這就規(guī)定公司集團(tuán)的財(cái)務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)應(yīng)當(dāng)依托這一基點(diǎn)加以把握?！鬔S、簡述產(chǎn)權(quán)比率的涵義及功能。產(chǎn)權(quán)比率揭示了公司(債務(wù)人)負(fù)債與股權(quán)資本的相應(yīng)關(guān)系(即負(fù)債／股權(quán)資本）以及也許的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度與信用品質(zhì)的優(yōu)劣。通過該指標(biāo)有助于對債權(quán)人權(quán)益的風(fēng)險(xiǎn)變異限度進(jìn)行監(jiān)測。一般而言,公司股權(quán)資本越是雄厚，即產(chǎn)權(quán)比率越低，其對待風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度也就越加謹(jǐn)慎,債權(quán)人的權(quán)益一般越有保障，遭受風(fēng)險(xiǎn)損失的也許性也就越小，從而公司的信用品質(zhì)就越高。相反,那些股權(quán)資本薄弱，產(chǎn)權(quán)比率過高的公司,往往會(huì)采用一種“對債權(quán)人不負(fù)責(zé)任的輕率的態(tài)度或賭博的心理”，亦即其對待風(fēng)險(xiǎn)的審慎態(tài)度以及相應(yīng)的信用品質(zhì)，較之主權(quán)資本雄厚、所占比率較高的公司集團(tuán)顯然要差得多?！鬔S、簡述財(cái)務(wù)中心的涵義及運(yùn)作機(jī)制。財(cái)務(wù)中心是在集團(tuán)財(cái)務(wù)部下設(shè)立的、專司母公司（及其分公司）、子公司及其他成員公司鈔票收付、頭寸調(diào)劑及往來業(yè)務(wù)款結(jié)算的財(cái)務(wù)職能機(jī)構(gòu)。假如兼有內(nèi)部信貸職能的話,財(cái)務(wù)中心也可以叫做內(nèi)部銀行。財(cái)務(wù)中心從屬于母公司財(cái)務(wù)部，自身不具有法人地位。?財(cái)務(wù)中心有著獨(dú)特的運(yùn)作機(jī)制：(1)財(cái)務(wù)中心通過引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能,對集團(tuán)內(nèi)部各單位的鈔票／資金實(shí)行中介服務(wù)、營運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋；（2）財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，通過“結(jié)算管理”和“信貸管理”，規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為,推動(dòng)集團(tuán)整體目的的實(shí)現(xiàn);（3）財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮著資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能?！鬔S、簡述財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制及其類型。所謂財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對子公司經(jīng)營管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。依據(jù)財(cái)務(wù)總監(jiān)的職責(zé)范疇，通?？捎腥N類型：財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制、財(cái)務(wù)主管委派制和財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制。（1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制是指母公司以控股者身份，對子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān)，專門對子公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督的一種控制方式。（2)財(cái)務(wù)主管委派制是指母公司以集團(tuán)最高管理當(dāng)局的身份，通過行政任命的方式對子公司派出財(cái)務(wù)總監(jiān),進(jìn)入子公司經(jīng)營者班子，主管子公司財(cái)務(wù)管理事務(wù)的一種控制方式。（3)財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制就是同時(shí)賦予財(cái)務(wù)總監(jiān)代表母公司對子公司實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督與財(cái)務(wù)決策的雙重職能的一種委派方式?！鬔S、簡述防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的類型。作為一個(gè)整體概念，防御型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略可細(xì)分為維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略和清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略四種類型：(1)維持型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)維持公司在某一特定領(lǐng)域現(xiàn)有的投資水平,不繼續(xù)擴(kuò)張,也不大幅度削減。（2)調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略重要應(yīng)用于財(cái)務(wù)狀況不佳、運(yùn)營效率低下時(shí)的公司集團(tuán),調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略通過削減資本支出、實(shí)行決策集中化以控制成本、減少其它費(fèi)用支出、強(qiáng)調(diào)成本控制與預(yù)算管理、變賣部分資產(chǎn)、加強(qiáng)庫存控制、催收賬款等等方式來調(diào)整公司狀況，扭轉(zhuǎn)不利局面。

就大型公司集團(tuán)而言,調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略重要以資產(chǎn)剝離、回購股份和出售子公司為其重要表現(xiàn)形式。作為一種戰(zhàn)略安排,調(diào)整型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略還隨著著財(cái)務(wù)上的其它表現(xiàn)，如債務(wù)償還、對子公司的持股比例的減少、經(jīng)營范圍的收縮、財(cái)務(wù)集權(quán)控制的加強(qiáng)等。(３）放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是當(dāng)維持與調(diào)整型戰(zhàn)略均告失效后，公司集團(tuán)就應(yīng)當(dāng)積極地實(shí)行放棄型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略,即變賣公司一個(gè)重要經(jīng)營部門,它也許是一個(gè)經(jīng)營單位、一條重要生產(chǎn)線或者一個(gè)重要事業(yè)部,使公司的損失降至最低限度,并力求先死而后生。(4)清算型財(cái)務(wù)戰(zhàn)略。該戰(zhàn)略是通過拍賣資產(chǎn)或停止所有經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束集團(tuán)的存在。這是一種不得已而為之的戰(zhàn)略,在清算過程中，應(yīng)當(dāng)注意協(xié)調(diào)好投資者與債權(quán)人的財(cái)務(wù)關(guān)系?！簦蔛、簡述調(diào)整期財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位。調(diào)整期的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)涉及：（1)高負(fù)債率籌資戰(zhàn)略調(diào)整期是公司集團(tuán)新活力的孕育期,理性投資者及債權(quán)人完全有能力通過對公司集團(tuán)未來前景的評價(jià),來判斷其資產(chǎn)清算價(jià)值是否超過其債務(wù)面值，市場環(huán)境為公司集團(tuán)采用高負(fù)債政策提供了客觀的條件;同時(shí)，調(diào)整期的公司集團(tuán)并不是沒有財(cái)務(wù)實(shí)力，而是未來經(jīng)營充滿再生機(jī)會(huì)及各種危險(xiǎn),以其現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)作后盾,高負(fù)債戰(zhàn)略對集團(tuán)自身而言是可行的。因此進(jìn)入調(diào)整期，公司集團(tuán)還可以維持較高的負(fù)債率而不必調(diào)整其激進(jìn)型的資本結(jié)構(gòu)。(2）一體化集權(quán)式投資戰(zhàn)略在調(diào)整期，假如公司集團(tuán)在財(cái)務(wù)管理上采用分權(quán)策略，會(huì)由于財(cái)務(wù)資源的分散而導(dǎo)致財(cái)力難以集中控制與調(diào)配,所以,本著戰(zhàn)略調(diào)整的需要，在財(cái)務(wù)上要強(qiáng)化集權(quán)，從而起到集聚財(cái)務(wù)資源，進(jìn)行重點(diǎn)投資,以保證公司集團(tuán)的再生與發(fā)展。（3)高支付率的股利政策出于經(jīng)營結(jié)構(gòu)調(diào)整的需要，更加之未來股權(quán)結(jié)構(gòu)變動(dòng)與調(diào)整的也許，因此,調(diào)整期公司集團(tuán)必須考慮對現(xiàn)有股東提供必要的回報(bào),可以采用高支付率的分派戰(zhàn)略。但高回報(bào)具有一定的限度,它以不損害公司集團(tuán)未來發(fā)展所需投資為最高限，即采用類似于剩余股利政策同樣效果的分派戰(zhàn)略?！簦蔛.簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。融資渠道是公司融入資本的通道,如資本市場、銀行等各類金融機(jī)構(gòu)。融資方式是公司融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認(rèn)為，公司集團(tuán)及其下屬成員公司通過外部資本市場的融資,稱為直接融資;而通過銀行等金融機(jī)構(gòu)進(jìn)行的融資則稱為間接融資。與單一公司不同的是，公司集團(tuán)還可以通過內(nèi)部資本市場來為其成員公司提供融資服務(wù)。（1）直接融資在直接融資方式下，公司集團(tuán)總部及下屬各成員公司都可以金融中間人（如投資銀行、券商等）,通過發(fā)行股票、債券等金融工具從資本市場直接融入資本。（2)間接融資在間接融資下，資本融通是通過金融中介機(jī)構(gòu)的“這一橋梁”來實(shí)現(xiàn),作為資本需求方的公司集團(tuán)及其下屬成員公司，并不與資本提供方進(jìn)行直接金融交易,金融交易的主體是金融中介機(jī)構(gòu)—商業(yè)銀行或非銀行金融機(jī)構(gòu)等。不管是直接融資還是間接融資,其目的都是實(shí)現(xiàn)資本在社會(huì)上合理流動(dòng)和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會(huì)采用不同的交易模式。多數(shù)國家的公司融資都包含上述兩種交易模式,只但是有的以直接交易為主（如美國),而有的以間接交易為主（如德國)。目前,中國公司集團(tuán)融資重要以商業(yè)銀行貸款為主,部分公司集團(tuán)（及其下屬成員公司)也積極運(yùn)用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資方式進(jìn)行直接融資?！簦剩?簡述公司集團(tuán)融資決策權(quán)的配置原則。集團(tuán)融資決策權(quán)限的界定取決于集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制。但是，不管集團(tuán)財(cái)務(wù)管理體制是以集權(quán)為主還是以分權(quán)為主，在具體到集團(tuán)融資這一重大決策事項(xiàng)時(shí)，都應(yīng)遵循以下基本原則：（１）統(tǒng)一規(guī)劃。統(tǒng)一規(guī)劃是集團(tuán)總部對集團(tuán)及各成員公司的融資政策進(jìn)行統(tǒng)一部署,并由總部制定統(tǒng)一操作規(guī)則等。如：統(tǒng)一融資戰(zhàn)略、統(tǒng)一規(guī)劃集團(tuán)及下屬成員公司資本結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一擔(dān)保與抵押規(guī)則、統(tǒng)一“銀行等金融機(jī)構(gòu)”并進(jìn)行集團(tuán)授信等。（２）重點(diǎn)決策。重點(diǎn)決策是指對那些與集團(tuán)戰(zhàn)略關(guān)系密切、影響重大的融資事項(xiàng)，由集團(tuán)總部直接決策。這些事項(xiàng)重要涉及：所有涉及股權(quán)融資的事項(xiàng);所有涉及發(fā)行公司債券（含可轉(zhuǎn)換債券)的事項(xiàng);所有單筆金額超過總部規(guī)定額度的借款或項(xiàng)目融資的事項(xiàng);所有外匯借款籌資；所有超過總部規(guī)定資產(chǎn)負(fù)債率上限以外的借款融資事項(xiàng)；總部認(rèn)為必要的且對集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生較大影響的其他籌資事項(xiàng)。(3)授權(quán)管理。授權(quán)管理是指總部對成員公司融資決策與具體融資過程等,根據(jù)“決策權(quán)-執(zhí)行權(quán)-監(jiān)督權(quán)”三分離的風(fēng)險(xiǎn)控制原則，明確不同管理主體的權(quán)責(zé)。如,集團(tuán)統(tǒng)一授信由總部財(cái)務(wù)(或相關(guān)部門)統(tǒng)一決策，子公司財(cái)務(wù)部門根據(jù)相關(guān)規(guī)則在授信額度范圍具體辦理貸款業(yè)務(wù)，總部財(cái)務(wù)部（或集團(tuán)結(jié)算中心、集團(tuán)財(cái)務(wù)公司）則對子公司信用額度使用情況進(jìn)行監(jiān)督。◆JＳ．簡述公司集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)控制的重點(diǎn)涉及資產(chǎn)負(fù)債率控制、擔(dān)?？刂?、表外融資控制以及財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。(1)資產(chǎn)負(fù)債率控制公司集團(tuán)融資戰(zhàn)略的核心是要在追求可連續(xù)增長的理念下,明確公司融資可以容忍的負(fù)債規(guī)模，以避免因過度使用杠桿而導(dǎo)致公司集團(tuán)整體償債能力下降。公司集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)政策最終體現(xiàn)在資產(chǎn)負(fù)債率指標(biāo)上。公司集團(tuán)資產(chǎn)負(fù)債率控制涉及兩個(gè)層面,即:公司集團(tuán)整體資產(chǎn)負(fù)債率控制和母公司、子公司層面的資產(chǎn)負(fù)債率控制。（2)擔(dān)?？刂乒疽苍S會(huì)出于多種因素對其他公司提供擔(dān)保,如母公司為子公司提供擔(dān)保、為集團(tuán)外的長期客戶提供信用擔(dān)保等。其中,公司集團(tuán)（涉及總部及下屬所有成員單位）為集團(tuán)外其他單位提供債務(wù)擔(dān)保，假如被擔(dān)保單位不能在債務(wù)到期時(shí)償還債務(wù)，則公司集團(tuán)需要履行償還債務(wù)的連帶責(zé)任,因此，債務(wù)擔(dān)保有也許形成集團(tuán)“或有負(fù)債”,從而存在很高的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。為此，集團(tuán)財(cái)務(wù)管理規(guī)定嚴(yán)格控制擔(dān)保事項(xiàng)、控制擔(dān)保風(fēng)險(xiǎn)。具體涉及:建立以總部為權(quán)力主體的擔(dān)保審批制度、明確界定擔(dān)保對象和建立反擔(dān)保制度。(３）財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)管理財(cái)務(wù)公司作為集團(tuán)資金管理中心，其風(fēng)險(xiǎn)大小將在很大限度上影響著集團(tuán)整體的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。因此，除規(guī)定對集團(tuán)總部及各成員單位進(jìn)行資產(chǎn)負(fù)債率管理外,集團(tuán)還應(yīng)加強(qiáng)對財(cái)務(wù)公司的風(fēng)險(xiǎn)管理，要注意財(cái)務(wù)公司風(fēng)險(xiǎn)種類及其風(fēng)險(xiǎn)管理對策?！鬔S.簡述預(yù)算管理的概念及特性。預(yù)算管理是指公司在預(yù)測和決策的基礎(chǔ)上，圍繞戰(zhàn)略規(guī)劃，對預(yù)算年度內(nèi)公司各類經(jīng)濟(jì)資源和經(jīng)營行為合理預(yù)計(jì)、測算并進(jìn)行財(cái)務(wù)控制和監(jiān)督的活動(dòng)。一般認(rèn)為預(yù)算管理由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算調(diào)整、預(yù)算考核等環(huán)節(jié)構(gòu)成,構(gòu)成一個(gè)“閉環(huán)式”的管理循環(huán),打破其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都不也許達(dá)成應(yīng)有的管理效果。預(yù)算管理具有以下基本特性：（1）戰(zhàn)略性盡管預(yù)算是對年度經(jīng)營計(jì)劃的財(cái)務(wù)表達(dá)，但是，年度經(jīng)營計(jì)劃擬定并不是任意性，它以公司戰(zhàn)略及其中長期發(fā)展規(guī)劃為背景?！肮緫?zhàn)略—中長期發(fā)展規(guī)劃—年度經(jīng)營計(jì)劃—預(yù)算”之間呈遞進(jìn)關(guān)系。公司戰(zhàn)略是預(yù)算管理的前提、依據(jù)，預(yù)算管理是貫徹公司戰(zhàn)略的工具、手段。（２）機(jī)制性預(yù)算管理是一種管理機(jī)制。具體為:第一，通過預(yù)算指標(biāo),明確集團(tuán)內(nèi)部各責(zé)任主體的財(cái)務(wù)責(zé)任;第二,通過有效激勵(lì)(如預(yù)算編制中的高度參與感、通過預(yù)算考核兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃等)促使各責(zé)任主體努力履行其責(zé)任，并形成自我約束與自我激勵(lì);第三，透過組織的內(nèi)部治理規(guī)則及預(yù)算規(guī)則,對預(yù)算進(jìn)行程序化(而非人為化)調(diào)整,保證預(yù)算責(zé)任剛性和預(yù)算權(quán)威等。（3）全程性預(yù)算是公司業(yè)務(wù)經(jīng)營、財(cái)務(wù)收支活動(dòng)的平?？刂茦?biāo)準(zhǔn),同時(shí)也是用于業(yè)績評價(jià)的重要標(biāo)桿。預(yù)算管理強(qiáng)調(diào)過程控制,同時(shí)重視結(jié)果考核，這就是預(yù)算管理的全程性。在這里，過程控制也許比結(jié)果考核更重要。（4)全員性預(yù)算管理離不開組織內(nèi)部每個(gè)人的高度參與。“參與”有助于組織上下的戰(zhàn)略溝通、增強(qiáng)個(gè)人對組織的認(rèn)同感和歸屬感，且有助于增強(qiáng)個(gè)人的預(yù)算責(zé)任意識和自律性。◆JS.簡述公司集團(tuán)的預(yù)算構(gòu)成。根據(jù)公司集團(tuán)多級法人特點(diǎn)及集團(tuán)總部管理定位，公司集團(tuán)預(yù)算由總部自身預(yù)算、集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算、集團(tuán)整體預(yù)算三方面構(gòu)成。（1)集團(tuán)總部職能預(yù)算集團(tuán)總部職能預(yù)算是指集團(tuán)總部作為戰(zhàn)略管理中心、收益中心、投資及資金管理中心等,根據(jù)其管理職責(zé)及組織框架所擬定的管理預(yù)算。重要涉及：第一，總部職能部門的費(fèi)用預(yù)算。即總部作為管理中心，其各職能部門為履行各自職責(zé),根據(jù)事權(quán)和有效管理活動(dòng)等而對即將發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用支出進(jìn)行預(yù)算和規(guī)劃。第二,母公司的收益預(yù)算。即總部作為權(quán)益投資主體,根據(jù)總部制定的股利分紅政策,以及對各下屬成員單位的持股比例及其利潤預(yù)算等，而擬定的集團(tuán)總部分紅收益預(yù)算,它是總部作為出資者對其投資回報(bào)進(jìn)行的預(yù)算控制。（２)集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算集團(tuán)下屬成員單位預(yù)算是集團(tuán)下屬成員單位作為一獨(dú)立的法人實(shí)體,根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略與各自年度經(jīng)營計(jì)劃,就其生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)、財(cái)務(wù)活動(dòng)等所編制的預(yù)算。涉及:第一，業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算。如銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、成本預(yù)算、期間費(fèi)用預(yù)算等;第二,資本支出預(yù)算。它是根據(jù)集團(tuán)統(tǒng)一投資規(guī)劃及經(jīng)審批的各單位資本支出計(jì)劃（涉及新建投資項(xiàng)目、更新改造項(xiàng)目等),所擬定的年度資本支出額預(yù)算及其年度折舊預(yù)算;第三,鈔票流預(yù)算。它是根據(jù)業(yè)務(wù)經(jīng)營預(yù)算、資本支出預(yù)算等所擬定的年度經(jīng)營活動(dòng)鈔票流入量、鈔票流出量、投資支出等所擬定的鈔票流量預(yù)算及融資預(yù)算（借款預(yù)算)安排等。第四，財(cái)務(wù)報(bào)表預(yù)算。即根據(jù)相關(guān)預(yù)算資料,編制利潤預(yù)算表、資產(chǎn)負(fù)債表預(yù)算及鈔票流量表預(yù)算。（3)集團(tuán)總預(yù)算集團(tuán)總預(yù)算是根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略及環(huán)境變化規(guī)定等，對公司集團(tuán)預(yù)算期內(nèi)利潤、資本支出規(guī)模、鈔票流及融資能力等進(jìn)行的總體規(guī)劃與安排,涉及集團(tuán)利潤預(yù)算、投資規(guī)模預(yù)算、鈔票流量預(yù)算等。集團(tuán)總預(yù)算具有雙重作用：第一,事先規(guī)劃作用?？傤A(yù)算是對公司集團(tuán)整體的事先“藍(lán)圖”規(guī)劃，它為集團(tuán)總部職能部門、下屬成員單位等所編制“個(gè)體”預(yù)算，提供了具體財(cái)務(wù)目的與編制依據(jù)，體現(xiàn)公司集團(tuán)預(yù)算期的戰(zhàn)略意圖、預(yù)期管理規(guī)定；第二，事后匯總作用。作為集團(tuán)“個(gè)體”預(yù)算編制完畢后的合并或匯總，它是對公司集團(tuán)年度預(yù)算的全面總結(jié)?！鬔S.簡述公司集團(tuán)整體與分部財(cái)務(wù)管理分析的特性。集團(tuán)整體財(cái)務(wù)管理分析公司集團(tuán)整體分析著眼于集團(tuán)總體的財(cái)務(wù)健康狀況。其基本特性有:(１）以集團(tuán)戰(zhàn)略為導(dǎo)向。整體分析側(cè)重于對公司集團(tuán)戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)限度、戰(zhàn)略實(shí)行中的難點(diǎn)及也許存在的問題等進(jìn)行分析。如公司集團(tuán)增長分析、總體償債能力及風(fēng)險(xiǎn)分析等。（2）以合并報(bào)表為基礎(chǔ)。整體分析不以母公司報(bào)表為基礎(chǔ),而以合并報(bào)表為基礎(chǔ)，集中分析合并情況下的財(cái)務(wù)健康狀況。(３)以提高集團(tuán)整體價(jià)值發(fā)明為目的。集團(tuán)整體分析強(qiáng)調(diào)集團(tuán)總體的創(chuàng)值能力,其分析結(jié)果重要用于對所屬公司的未來管理行動(dòng)與戰(zhàn)略調(diào)整，涉及子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)調(diào)整、子公司及其所屬資產(chǎn)的重組或產(chǎn)業(yè)調(diào)整等。這是一種資產(chǎn)組合觀下的財(cái)務(wù)管理分析,其目的在于提高集團(tuán)整體的價(jià)值發(fā)明能力。集團(tuán)分部財(cái)務(wù)管理分析公司集團(tuán)分部是一個(gè)相對獨(dú)立的經(jīng)營實(shí)體，它可以體現(xiàn)為子公司、分公司或某一事業(yè)部。就分部財(cái)務(wù)管理分析而言,其基本特性有:（１)分部分析角度取決于分部戰(zhàn)略定位。分部作為公司集團(tuán)整體的一個(gè)有機(jī)組成部分,它也許是獨(dú)立的投資中心,但更也許是一個(gè)在集團(tuán)總體戰(zhàn)略部署下的運(yùn)營中心，即獨(dú)立子公司或戰(zhàn)略經(jīng)營單位（SＢU)。作為戰(zhàn)略經(jīng)營單位,其財(cái)務(wù)管理分析重點(diǎn)更側(cè)于資產(chǎn)運(yùn)營效率和效果,而不在于戰(zhàn)略決策有效性自身。（2)分部分析以單一報(bào)表(或分部報(bào)表）為依據(jù)。(3)分部分析側(cè)重“財(cái)務(wù)—業(yè)務(wù)”一體化分析。也就說，分部分析不是一種純粹的“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析”,而是“財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)剖析”,它要通過數(shù)據(jù)剖析真正找出偏差因素、提出糾偏的行動(dòng)方案,因此，分部財(cái)務(wù)分析更加符合“財(cái)務(wù)管理分析”的本意和內(nèi)在規(guī)定。公司集團(tuán)財(cái)務(wù)管理分析是集團(tuán)整體分析與分部分析的統(tǒng)一,兩者缺一不可?！鬔Ｓ簡述公司集團(tuán)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系涉及的內(nèi)容。公司集團(tuán)業(yè)績評價(jià)指標(biāo)體系重要由兩部分構(gòu)成:一是財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo);二是非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)。（1）財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系它是以真實(shí)、可靠的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)所構(gòu)建的指標(biāo)評價(jià)體系。一般認(rèn)為,反映公司財(cái)務(wù)業(yè)績的維度重要涉及四個(gè)方面，即:償債能力、營運(yùn)能力、賺錢能力和成長能力。財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系重要由下述四方面構(gòu)成，具體涉及：第一，償債能力。它分短期償債能和長期償債能力兩大類。短期償債能力是指公司償還平常流動(dòng)負(fù)債的能力。假如公司鈔票流充足，則能保證如期償還短期債務(wù)；反之，假如公司鈔票流短缺,則也許會(huì)出現(xiàn)短期償債危機(jī)。第二，營運(yùn)能力。它是指公司資產(chǎn)投入水平相對于銷售產(chǎn)出的經(jīng)營能力，即資產(chǎn)周轉(zhuǎn)使用效率。公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)狀況好壞，既是公司供、產(chǎn)、銷等經(jīng)營環(huán)節(jié)有效運(yùn)營的結(jié)果，同時(shí)也是公司經(jīng)營管理水平的體現(xiàn)。第三,賺錢能力。它是指公司通過經(jīng)營管理活動(dòng)取得收益的能力。公司賺錢水平高低反映了公司管理層的管理能力，反映了公司滿足利益相關(guān)者（股東、債權(quán)人、員工等)利益訴求的限度。通常情況下,賺錢能力評價(jià)還可進(jìn)一步細(xì)化為以下四個(gè)方面,即:營業(yè)收入與賺錢性的關(guān)系;資產(chǎn)與賺錢性的關(guān)系;股東投資與賺錢性的關(guān)系；賺錢性與公司價(jià)值的關(guān)系。重要涉及的評價(jià)指標(biāo)有：銷售凈利率、銷售毛利率、總資產(chǎn)報(bào)酬率、凈資產(chǎn)收益率、投入資本收益率、經(jīng)濟(jì)增長值(EVA)等。(2)非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)是指除財(cái)務(wù)業(yè)績以外的、反映公司運(yùn)營、管理效果及財(cái)務(wù)業(yè)績形成過程的指標(biāo)。將非財(cái)務(wù)指標(biāo)加入業(yè)績評價(jià)體系,能比單一使用財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)更快、更直接地反映管理行為的效果，能更好衡量現(xiàn)在的管理行為所能帶來“未來”經(jīng)濟(jì)影響。因此，非財(cái)務(wù)指標(biāo)屬于先導(dǎo)指標(biāo),它能顯示公司未來的財(cái)務(wù)業(yè)績。非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)重要涉及三方面，即顧客、內(nèi)部流程、員工學(xué)習(xí)與成長。第一，顧客角度。它重要是從顧客滿意率、顧客忠誠度、顧客賺錢分析等方面對公司的現(xiàn)在及未來潛在發(fā)展能力進(jìn)行評價(jià)。顧客角度評價(jià)不僅事關(guān)當(dāng)期財(cái)務(wù)業(yè)績,并且與公司未來成長性與賺錢能力息息相關(guān)。第二，內(nèi)部作業(yè)流程角度。它是從內(nèi)部程序及其創(chuàng)新、經(jīng)營管理及售后服務(wù)等方面對公司內(nèi)部流程的有效性進(jìn)行評價(jià)。第三,學(xué)習(xí)與成長角度。它重要從員工角度（如員工參與度、員工忠誠度和滿意度等)來評價(jià)其對公司發(fā)展所產(chǎn)生的影響。員工學(xué)習(xí)與成長角度的評價(jià)是基于這樣一個(gè)事實(shí),即人力資本是公司最重要的資源，而要提高人力資源,必須強(qiáng)化員工的學(xué)習(xí)與成長。不同公司具有不同的生產(chǎn)經(jīng)營特點(diǎn),因此，人們很難對非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系進(jìn)行系統(tǒng)歸納。業(yè)績評價(jià)是財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)與非財(cái)務(wù)業(yè)績評價(jià)兩者的結(jié)合。在公司集團(tuán)業(yè)績評價(jià)實(shí)踐中，財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)評價(jià)體系側(cè)重用于集團(tuán)股東對集團(tuán)整體、子公司及其管理層的評價(jià)，非財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系則偏重用于子公司經(jīng)理層對公司內(nèi)部中低層管理者等的業(yè)績評價(jià)?！簦蔛.簡述公司集團(tuán)業(yè)績評價(jià)的含義及特點(diǎn)。業(yè)績評價(jià)是評價(jià)主體(控股股東或母公司等）依據(jù)評價(jià)目的，用評價(jià)指標(biāo)方式就評價(jià)客體（被評價(jià)公司及其負(fù)責(zé)人等）的實(shí)際業(yè)績對比評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)所進(jìn)行的業(yè)績評估和考核,旨在通過評價(jià)達(dá)成改善管理、增強(qiáng)激勵(lì)的目的。業(yè)績評價(jià)作為集團(tuán)管控的重要一環(huán),既用于戰(zhàn)略實(shí)行結(jié)果評價(jià),同時(shí)也為未來戰(zhàn)略修正、調(diào)整提供前提。與單一公司組織相比，公司集團(tuán)業(yè)績評價(jià)具有以下特點(diǎn)：（1）多層級性公司集團(tuán)由多級法人構(gòu)成，其控股結(jié)構(gòu)復(fù)雜、控股鏈條較長，體現(xiàn)在業(yè)績評價(jià)上呈現(xiàn)出多層級特性。（2）戰(zhàn)略導(dǎo)向性不同公司集團(tuán)、同一集團(tuán)不同時(shí)期、同一集團(tuán)同一時(shí)期內(nèi)不同業(yè)務(wù)部,因其戰(zhàn)略不同,而體現(xiàn)出業(yè)績評價(jià)體系的差異性(特別體現(xiàn)在指標(biāo)體系及指標(biāo)權(quán)重設(shè)立上）。評價(jià)指標(biāo)體系設(shè)計(jì)對未來管理導(dǎo)向具有誘導(dǎo)性。如，集團(tuán)以“做大”為導(dǎo)向，“營業(yè)收入”、“市場占有率”等將也許成為業(yè)績評價(jià)的主導(dǎo)指標(biāo)；反之,集團(tuán)以“做強(qiáng)”為導(dǎo)向，“凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、營業(yè)活動(dòng)鈔票利潤率(營業(yè)活動(dòng)鈔票凈流量／營業(yè)利潤)”等將也許成為業(yè)績評價(jià)的主導(dǎo)指標(biāo)。（3)復(fù)雜性相對于單一公司組織，公司集團(tuán)業(yè)績評價(jià)更為復(fù)雜，這重要由于:第一，關(guān)聯(lián)交易復(fù)雜。公司集團(tuán)是業(yè)務(wù)內(nèi)部化的產(chǎn)物，特別是產(chǎn)業(yè)型公司集團(tuán)。關(guān)聯(lián)交易廣泛存在于總部與事業(yè)部或子公司之間、事業(yè)部內(nèi)部各子公司之間,關(guān)聯(lián)交易業(yè)務(wù)及其關(guān)聯(lián)交易定價(jià)的復(fù)雜性，使得集團(tuán)內(nèi)部“業(yè)績切分”存在不擬定性、甚至利益沖突。如何避免集團(tuán)總部與子公司、子公司與子公司之間因關(guān)聯(lián)交易存在所引起的經(jīng)營不擬定、各經(jīng)營主體間的利益沖突等,既是集團(tuán)業(yè)務(wù)管理的難點(diǎn)，同時(shí)也是集團(tuán)業(yè)績評價(jià)特別是在進(jìn)行業(yè)績“切分”時(shí)需要考慮的難點(diǎn)。第二,業(yè)績影響因素復(fù)雜。除關(guān)聯(lián)交易影響業(yè)績因素外,尚有很多其他復(fù)雜的業(yè)績因素影響集團(tuán)業(yè)績評價(jià)。公司集團(tuán)作為法人聯(lián)合體,集團(tuán)下屬各成員單位因行業(yè)或產(chǎn)業(yè)屬性、產(chǎn)品（或產(chǎn)品組）、成長周期和管理成熟度、資源占用(特別是非財(cái)務(wù)資源,如派出人員的管理人員素質(zhì)和能力、產(chǎn)品經(jīng)營區(qū)域因素、品牌、抵押或貸款擔(dān)保額）等各種業(yè)績影響不同,而存在較大的業(yè)績差異，集團(tuán)總部如何用“不同尺子、不同刻度單位”去衡量、評價(jià)其業(yè)績結(jié)果，將是非常復(fù)雜的問題?！鬔S、簡述融資決策制度安排的基本方面。融資決策制度安排是融資政策最為核心的內(nèi)容,重要涉及到兩個(gè)基本方面：（1)總部與成員公司融資決策權(quán)力的劃分:基于財(cái)務(wù)體制應(yīng)當(dāng)并且也必須不斷走向高度集權(quán)化的邏輯，在解決總部與成員公司融資權(quán)限的關(guān)系上,應(yīng)依據(jù)統(tǒng)一規(guī)劃、重點(diǎn)決策、授權(quán)控制等基本原則進(jìn)行。（2)融資執(zhí)行主體與融資使用主體的規(guī)定:前者指的是誰需要資金，即用資單位;后者則是指融資過程由誰來具體實(shí)行。當(dāng)管理總部對批準(zhǔn)的融資方案準(zhǔn)備實(shí)行時(shí)，必須考慮具體交由誰來執(zhí)行,是集權(quán)于管理總部還是授權(quán)給直接用資單位，或者統(tǒng)一經(jīng)由集團(tuán)的財(cái)務(wù)公司。而一旦融資的使用主體及融資目的擬定下來，便應(yīng)考慮由誰進(jìn)行具體實(shí)行，即擬定融資的執(zhí)行主體?！簦蔛、簡述ＭBO計(jì)劃設(shè)計(jì)的基本原則。(1）維護(hù)員工的合法權(quán)益;（２)防范國有資產(chǎn)流失并維護(hù)收購者的合法權(quán)益；（3)消除法律隱患；(4)實(shí)行公開、公平、公正的原則；(５)股權(quán)結(jié)構(gòu)靜態(tài)劃分與動(dòng)態(tài)調(diào)整相結(jié)合；(６)順勢權(quán)變?！鬔S、簡述目的公司并購價(jià)格的支付方式。公司集團(tuán)完畢對目的公司并購價(jià)格的支付，可以是鈔票方式，也可以是杠桿收購方式、股票對價(jià)方式或賣方融資方式。鈔票支付方式：用鈔票支付購并價(jià)款,是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些鈔票拮據(jù)的目的公司所歡迎。杠桿收購方式：公司集團(tuán)通過借款的方式購買目的公司的股權(quán),再以目的公司未來發(fā)明的鈔票流量償付借款的收購方式。股票對價(jià)方式:即公司集團(tuán)通過增發(fā)新股換取目的公司的股權(quán)，這種方式可以避免公司集