一、我院可提供如下形式的工程總承包服務（一）EPC全功能的交鑰匙工程承包服務定義：EPC指為業(yè)主提供以設計為龍頭，對工程項目進行設計、采購、施工、試車，直至交付使用全過程的工程項目建設總承包服務。范圍：2.1本工程范圍內總體、建筑（含內外裝修）、結構、給排水、電氣、采暖通風、動力和弱電工程的方案、擴初和施工圖設計；2.2本工程基地地質鉆探工作。2.3本工程范圍內的基礎、圍護、結構、裝修和總體工程的土建施工；2.4設備、線路、管道（包括給排水、電氣、動力、采暖通風、通訊工程）的安裝和調試工作及土建配套；2.5本工程設計圖紙概預算、竣工決算以及總承包工作范圍內各類費用的編制工作；2.6本工程總進度和施工組織設計的編制工作；2.7本工程全部材料和設備的采購、運輸和倉儲工作；2.8施工現場紅線區(qū)域內的臨時道路、臨時設施、臨時用水、臨時用電的搭建、道路管線鋪設、管理和維修工作；2.9協(xié)助甲方工作，辦理本工程各階段設計文件圖紙送審手續(xù)以及環(huán)衛(wèi)、消防和各項市政公用配套設施、臨時用電、臨時用水和施工執(zhí)照的申請工作；2.10本工程設計施工的管理的協(xié)調工作以及工程各類驗收的組織準備工作；2.11本工程建設過程中凡屬總承包范圍內所有資料的收集、整理、整理、匯編和存檔。甲方的職責除非合同特殊條件另有規(guī)定，甲方的一般義務和責任為：3.1負責提供乙方根據合同正常實施其總承包工作而必需的資料和數據，并對提供上述數據和資料的時間和可靠性負責。3.2參與審查工程的全部圖紙和設計資料，及時提出修改意見。3.3負責辦理甲供進口設備和材料的許可證、關稅、報關商檢等手續(xù)。3.4審核本工程的建設總投資及總進度表，并及時提出修改意見。3.5負責對乙方選擇的分包單位進行資格審查。3.6協(xié)助辦理施工執(zhí)照申請工作和協(xié)助辦理各項市政公用事業(yè)設施的使用手續(xù)。3.7按總進度規(guī)定的時間將甲供設備或材料移交給乙方并確保其質量的完好。3.8按合同付款及時支付給乙方應付的合同價款。3.9派駐現場代表，對工程進度、工程質量進行監(jiān)督、檢查、辦理各項簽證手續(xù)。3.10負責組織本工程竣工驗收工作。3.11甲方應始終對工程合同及與合同有關的圖紙設計文件、資料負有保密責任，并不得在本工程范圍之外，不經乙方允許重復利用乙方為實施本工程所提供的各階段設計圖紙、技術資料和其他專利。乙方的職責除非合同特殊條件另有規(guī)定，乙方的一般義務和責任為：4.1建立項目管理班子。4.2根據甲方提供的設計依據、設計資料及國家有關規(guī)范的規(guī)定、編制本工程的方案設計、擴初設計和施工圖設計的全部圖紙和有關文件。并在各階段征求甲方意見，根據合理要求及時調整設計圖紙。4.3負責向甲方提交總進度計劃供甲方審查。4.4辦理本工程所有圖紙及設計文件的報批手續(xù)。4.5負責編寫招標文件，組織評標工作，通過施工招投標（或議標），選擇好施工單位。4.6派駐專業(yè)人嗩駐現場監(jiān)督檢查工程質量進度，發(fā)現問題及時糾正，保證質量。并在項目執(zhí)行過程中根據工程實際完成的進度，隨時對計劃進度進行調整或修訂。并按時通知甲方參加隱蔽工程、分部分項工程和竣工的驗收。4.7負責采購、運輸、倉儲、安裝、調試本工程的非甲供設備和材料，并保證產品質量和產品滿足設計要求。4.8負責收集、整理、匯編本工程總承包范圍內的所有文件資料，并在竣工驗收時形成完整的技術檔案移交給甲方。4.9乙方應始終對工程合同及與合同有關的圖紙文件、資料負有保密責任。4.10乙方應按甲方指示的合理要求進行工程現場的看守警衛(wèi)，圍墻設置等工作，在按合同實施的工程經驗收并交付甲方之前，乙方應保證工程不受人為的損壞，對于非甲方原因人為造成損壞的部分乙方應負責修補工作并承擔由此產生的費用。4.11乙方應負責協(xié)調、處理和賠償因施工造成的周圍建筑物的損害。3、EPC項目組織機構圖（見附表）（二）PMC（項目管理承包商或代業(yè)主進行管理）服務定義：業(yè)主委托一家工程公司對項目進行全面的管理，PMC是業(yè)主的延伸，并與業(yè)主充分合作，確保項目目標的完成。范圍及職責：PMC要在工程實施的各階段，代業(yè)主負起全部項目的管理協(xié)調和監(jiān)理作用，直到項目完成。在各個階段PMC應及時向業(yè)主報告工作，業(yè)主則派出少量人員對PMC的工作進行檢查、監(jiān)督和確認。具體的內容如下：在項目初始階段，PMC要負責組織設計單位，協(xié)助業(yè)主確定所有的技術方案。編制工程設計、采購、和施工的招標文件，供業(yè)主決策，協(xié)助業(yè)主考查，選擇分包商和供應商，并與之簽定合同。在項目實施階段，PMC按經甲方批準的管理實施辦法和質量保證綱要，根據設計文件對項目質量、進度、費用進行控制，以確保目標的實現，在管理工作中充分維護甲方的利益。直接參與工程建設各個環(huán)節(jié)的管理協(xié)調和監(jiān)理，保證工程項目的全過程均處在受控狀態(tài)，并做好各項記錄，在整個管理過程中，隨時接受甲方的監(jiān)督和質詢。PMC負責收集、整理、匯編本工程總承包范圍內所有文件資料，并在竣工驗收時形成完整的技術檔案移交甲方。對由于PMC管理工作的失誤而引起的質量事故，由PMC負全面責任，并及時找出原因配合施工單位或供貨商進行處理，直至工程質量達到要求為止。PMC服務項目甲方的工作：辦理各項報批手續(xù)。向承包商、供應商明確PMC的權力和職責，（對PMC進行授權）提供必要的現場工作條件和必要的辦公設備。對PMC進行監(jiān)督、檢查、并派專人參加PMC管理，及時審查確認PMC提出的工程項目各項文件，提出修改意見，辦理各項鑒證手續(xù)。與PMC共同進行招標活動，共同選擇承包商和供應商，由負責以業(yè)主的名義簽署各項合同，按合同履行付款義務。為系統(tǒng)開車調試準備必要的外部條件，主持系統(tǒng)的帶負荷調試。主持工程的全面驗收。PMC組織機構圖：二、設計院開展以上兩種服務的優(yōu)勢設計單位在以上兩種承包方式中充當承包主體均有其得天獨厚的優(yōu)勢。首先，設計單位對于一個工程項目來說，從項目的可行性研究到初步設計直到施工圖設計這一整個施工前的工作中，設計單位始終占有主導地位。工程的總造價、總工期、具體項目的實施程序及施工中的主要質量控制點等工程實施要點都幾乎是要在這一階段被大體確定。所以，設計單位一旦充當了工程項目的承包主體，那么設計單位將會把工程的造價、工期及主要的質量控制點在工程的前期就得以明確。同時，利用其技術密集及先進的管理模式等優(yōu)勢對工程項目從設計階段就開始控制，做到提前控制。從項目的根本上著眼，大處著手，對項目的運行采取全盤、系統(tǒng)的管理。所以，設計單位充當項目承包主體的優(yōu)勢較其它承包商是顯而易見的。對于建設單位，如果工程項目以EPC形式承包給設計單位，那么其主要承擔按合同要求進行監(jiān)督工程建設的進度、質量及按合同規(guī)定期限支付工程進度款直至工程結束。而對工程的設計、施工、采購等各方面之間錯綜復雜的關系均不做干涉，而由承包方（即設計單位）一家進行全面協(xié)調處理，從而大大減少了業(yè)主對設計單位、施工單位及供貨商間的協(xié)調工作量，使工程項目的運行程序得以簡化。如果工程項目以分散形式承包給其它承包商或供應商，那么建設單位不但要監(jiān)督、審核、審批工程建設過程中完成的施工產品、采購的設備材料質量及工程的進度（包括設計、施工、采購進度）和費用控制，與此同時，還要具體參與工程所用設備材料的采購和日常現場施工管理等各項工作，并對其所有承擔的工作負有直接責任，這種方式承包商主要負責組織、協(xié)調工程項目的運行，其余設計、施工、采購中各主要控制均需建設單位參與落實，從而大大加大了建設單位的工作量。三、兩種服務方式的比較設計單位對項目進行EPC和PMC承包，其工作范圍及所負職責不同。以設計單位為承包主體的兩種承包合同在工程進度方面的不同。以設計單位為承包主體的兩種承包合同在質量控制方面的不同。設計單位對工程項目以EPC承包和PMC承包在項目運行中的風險轉移和責任大小不同。設計單位對工程項目以EPC承包和PMC承包在費用控制上的差別。四、兩種服務方式的優(yōu)缺點EPC：業(yè)主對項目的管理工作簡化，大大減少了業(yè)主項目管理人員；工程項目從設計到最后試車及竣工資料的整理整個建設過程中，業(yè)主的風險大大減少，承包商的風險增大；有利于承包商發(fā)揮費用、進度、質量綜合控制的積極性，全面協(xié)調設計、采購、施工三者的合理義叉；由于業(yè)主干預和參與的程度較淺，承包商容易組織管理項目，對項目有一個全面系統(tǒng)的管理。P