馬本軍BecomingBusinessPartner：

人力資源管理者的新角色與價(jià)值定位研討會(huì)主題組織環(huán)境的改變對人力資源管理的挑戰(zhàn)HR從業(yè)人員如何成為BusinessPartnerBusinessPartner定位與工具新角色下如何處理和應(yīng)對人員管理實(shí)務(wù)“要滿足組織不斷增長的期望，HR專業(yè)人員…必須更多地關(guān)注其工作的展示，更少地關(guān)注僅僅把工作完成。他們必須根據(jù)其創(chuàng)造的價(jià)值，強(qiáng)有力地表達(dá)自己的角色（作用）。”沃爾奇、羅西、雷克《未來的人力資源管理：48位思想領(lǐng)袖呼吁變革》人力資源管理面臨審查，而這種審查是有益的，如我們所知道的情形，人力資源需要進(jìn)行變革；轉(zhuǎn)變中的人力資源管理將會(huì)帶來許多挑戰(zhàn)，并將對從業(yè)人員的素質(zhì)提出新的要求,如果人力資源管理不能應(yīng)對這些變化所提出的挑戰(zhàn)，它將面臨被社會(huì)淘汰的危險(xiǎn)。沃爾奇、羅西、雷克《未來的人力資源管理：48位思想領(lǐng)袖呼吁變革》一、大背景：組織環(huán)境的改變對人力資源管理的挑戰(zhàn)內(nèi)外環(huán)境對人力管理的影響和沖擊敢問路在何方：人力資源管理的價(jià)值何在？HRM技術(shù)Technologies--信息技術(shù)HRIS--預(yù)測和決策

Forecasting&Makingdiction變化管理Managingchange--質(zhì)量Quality--改進(jìn)Improving--裁員Downsizing--再造Reengineering--外包Subcontracting

開發(fā)人力資本Developingemployees--人才競爭TalentCompeting

--知識開發(fā)Tapingknowledge--技術(shù)開發(fā)Developingcompetences--能力開發(fā)Developingskills&ability-

對市場的反應(yīng)Marketdriven--質(zhì)量Quality--速度Speed--新產(chǎn)品Newproducts--成本Cost--HRM

成本抑制Reducingcost--裁員Downsizing--外包Subcontract--租借Renting--提高生產(chǎn)率

EnhancingProductivities

全球化Globalization--復(fù)雜化

ComplexityofHRM--靈活性

FlexibilitiesofHRM全球范圍內(nèi)的變化：外部－內(nèi)部－人員組織當(dāng)前面臨的挑戰(zhàn)（內(nèi)和外）全球化競爭知識經(jīng)濟(jì)電子商務(wù)速度競爭組織

員工的多樣性知識管理組織創(chuàng)新人力資源的重要變化人口變化Changingofpopulationfactors

--多樣化

Variety

--老齡化

Agedness

--獨(dú)生子女

Theonlychildren

對待工作和家庭的態(tài)度attitudetreatingwithworks&family

--挑戰(zhàn)性

Challenge

--激勵(lì)和管理motivating&managing

--平衡

Balancing

員工的權(quán)利

Employees’rights

--法律主張

Protestingbylobarlaw

--關(guān)注隱私

Careforprivacy

--參與權(quán)

Participate

--岐視

DiscriminationHRM二、新角色：

成為業(yè)務(wù)合作伙伴面對新環(huán)境，我們?yōu)槭裁葱枰淖儯繛槭裁葱枰獞?zhàn)略性人力資源管理？新環(huán)境中，人力資源管理需要做什么？人力資源管理能夠主要做些什么？反思：角色定位價(jià)值？我們是誰？我們到底該做什么？如何做？我們的價(jià)值在哪里？我們?nèi)绾蝸戆l(fā)揮功能？我們的適當(dāng)游戲規(guī)則是什么？…………人才成為戰(zhàn)略競爭致勝武器關(guān)注戰(zhàn)略性管理適當(dāng)?shù)恼摺⒘鞒毯腕w系雇傭合適的員工，并關(guān)愛他們合理授權(quán)培訓(xùn)所有員工績效評估醉心于權(quán)力和專業(yè)榮耀是當(dāng)今HR兩大癌癥HR專業(yè)人員對職位權(quán)力的渴求是對專業(yè)價(jià)值的背離；HR專業(yè)人員的“權(quán)力”應(yīng)該來自于職業(yè)的影響力；專業(yè)榮譽(yù)是基于客戶對價(jià)值的認(rèn)同而非職位重要性；專業(yè)榮耀更多的體現(xiàn)了炫耀感。一家上海企業(yè)HR總監(jiān)的選擇人力資源專業(yè)人員的定位與要求人力資源專業(yè)人員是組織與雇員之間的平衡點(diǎn)。道德與法律、組織的要求，確保我們采取正確的行動(dòng)。支持組織的目標(biāo)與目的，同時(shí)理解雇員的需要并向組織進(jìn)行解釋。人力資源專業(yè)人員是在不斷接受、獲取知識和過程中凈化我們自己和自身的價(jià)值。人力資源專業(yè)人員在組織中的地位是通過不斷向所有與我們接觸的人展示我們的價(jià)值來獲得的。核心思想在新的環(huán)境和組織新的戰(zhàn)略下，人力資源管理如何更加有效？新環(huán)境：動(dòng)態(tài)、變革戰(zhàn)略導(dǎo)引下的人力資源管理有效的標(biāo)準(zhǔn)（勝任和到位的標(biāo)準(zhǔn)）增加價(jià)值管理好變革領(lǐng)導(dǎo)力新的人力資源管理專家換一雙眼睛看原有業(yè)務(wù)工作改善組織績效改變范式，管理變革中與人有關(guān)的問題發(fā)揮非職權(quán)的影響力人力資源服務(wù)部門角色定位事業(yè)伙伴變革推動(dòng)者改進(jìn)績效人力資源專家領(lǐng)導(dǎo)者改變范式指引方向業(yè)務(wù)伙伴

不僅僅提供支持性服務(wù)（傳統(tǒng)上認(rèn)為僅如此）作為管理伙伴，與一線經(jīng)理共同承擔(dān)經(jīng)營業(yè)績的責(zé)任；這意味著，HR管理人員：不僅僅告訴一線經(jīng)理禁止做什么；而且與一線經(jīng)理一道，制定有效解決組織或運(yùn)行問題的方案；

參與企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃，共同努力，促進(jìn)組織使命和戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。作為業(yè)務(wù)合作的HR角色和定義如何確保人力資源部門真正成為企業(yè)策略伙伴企業(yè)負(fù)責(zé)人及高層主管應(yīng)充分了解及運(yùn)用人力資源部所扮演策略性角色。選定具有專業(yè)度（expertise）及使命感（Passion）的人力資源部主管。人力資源主管要參與企業(yè)經(jīng)營層會(huì)議，共同訂定企業(yè)目標(biāo)及策略規(guī)劃。與各職能部門高層主管共同規(guī)劃人力資源管理理念及策略。建立HR與職能部門之間的充分信任。定期檢視人力資源部策略性功能績效。新范式下的戰(zhàn)略性伙伴的定位與管理者特別是部門管理人員（一線管理人員，linemanager）共擔(dān)責(zé)任、分享知識，共同提高組織績效，促進(jìn)組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)；作為事業(yè)伙伴與部門負(fù)責(zé)人共同對組織的結(jié)果負(fù)有責(zé)任,從全局的角度主動(dòng)參與管理。針對組織和個(gè)人績效問題與部門負(fù)責(zé)人一起尋求有效的解決方案,在較大范圍內(nèi)探討人力資源戰(zhàn)略和人力資源管理。成為業(yè)務(wù)合作伙伴的全新思維模式樹立“大畫卷”概念，即人力資源管理如何為組織業(yè)務(wù)提供全面支持，以及不同的人力資源專項(xiàng)工作如何協(xié)助實(shí)現(xiàn)這種支持所有的人力資源專業(yè)人員都應(yīng)該了解的基礎(chǔ)信息，即在達(dá)成組織戰(zhàn)略的目標(biāo)過程中，每個(gè)人力資源管理專業(yè)人員所能提供的支持。這些信息應(yīng)該能夠通過人力資源具體的程序與服務(wù)、體現(xiàn)戰(zhàn)略的成果以及全面參與，反映HR對于績效改進(jìn)的支持。這些信息也應(yīng)該提供給組織所有的員工。但不意味著，一個(gè)領(lǐng)域的人力資源專家必須成為所有領(lǐng)域的專家。成為業(yè)務(wù)合作伙伴的全新思維模式過去的情況一方面：業(yè)務(wù)部門在做業(yè)務(wù)規(guī)劃時(shí)，沒有考慮人力資源的影響或支持（事后考慮因素）。另一方面：人力資源部門的人力資源規(guī)劃則是單獨(dú)進(jìn)行的，沒有考慮人的管理對于業(yè)務(wù)部門在短期和長期的影響。我們的希望：把業(yè)務(wù)和人力資源規(guī)劃整和在一起進(jìn)行規(guī)劃，形成一個(gè)整體。在業(yè)務(wù)和人力資源進(jìn)行整合規(guī)劃時(shí)，可以更有利于去達(dá)成組織的目標(biāo)。如何向業(yè)務(wù)合作伙伴轉(zhuǎn)變的整體思路被動(dòng)：在回應(yīng)客戶所提出的傳統(tǒng)的人力資源服務(wù)時(shí)，我們要更加深入地了解組織愿景、文化、發(fā)展趨勢、如何改變和創(chuàng)新以及與我們所提供的人力資源服務(wù)之間的績效關(guān)系，才可能從業(yè)務(wù)合作伙伴的角度去診斷這些需求，而不是簡單地提供對應(yīng)的服務(wù)，從而提供更加專業(yè)、有效的符合客戶需要的服務(wù)主動(dòng)積極去尋找為客戶提供人力資源規(guī)劃和服務(wù)的廣泛機(jī)會(huì)，同時(shí)要經(jīng)常性地與LineManager討論這些問題（上述紅色的部分），為滿足客戶的需要及組織本身的戰(zhàn)略目標(biāo)（目標(biāo)的層級）。三、勝任能力：

有效發(fā)揮業(yè)務(wù)合作伙伴的價(jià)值核心勝任素質(zhì)HPI-HR成為業(yè)務(wù)合作伙伴的新選擇業(yè)務(wù)伙伴的內(nèi)涵和功能事業(yè)伙伴的含義：為組織增加價(jià)值改進(jìn)組織績效開拓人力資源策略以：管理變革滿足客戶要求達(dá)到組織機(jī)構(gòu)的目標(biāo)業(yè)務(wù)合作伙伴核心勝任素質(zhì)了解組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)了解客戶及組織文化應(yīng)用組織發(fā)展原則具有創(chuàng)新才能和創(chuàng)造一個(gè)崇尚承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境的才能將人力資源管理與組織的使命和績效掛鉤1.1了解所在組織的使命和戰(zhàn)略目標(biāo)了解組織的目標(biāo)，包括其行業(yè)狀況、顧客、產(chǎn)品與服務(wù)，以及績效標(biāo)準(zhǔn)。能夠清晰地說明人力資源管理活動(dòng)和成功履行任務(wù)之間的關(guān)系。隨時(shí)了解將來可能會(huì)對組織的使命產(chǎn)生影響的各種潛在因素。1.2了解客戶和組織文化研究客戶組織的特點(diǎn)，確保提供準(zhǔn)確到位的幫助和咨詢服務(wù)。時(shí)刻意識到不同的文化差異，根據(jù)具體文化的不同特點(diǎn)提供有針對性的服務(wù)。1.3具有創(chuàng)新和創(chuàng)造一個(gè)崇尚承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境的才能跳出框框之外進(jìn)行思考。在組織使命、任務(wù)要求允許的范圍內(nèi)制訂、提出現(xiàn)行政策范圍以外的全新方法。應(yīng)用鼓勵(lì)創(chuàng)造和創(chuàng)新的技巧。創(chuàng)造一個(gè)崇尚勇于承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的環(huán)境。1.4應(yīng)用組織發(fā)展原則隨時(shí)了解科學(xué)技術(shù)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展?fàn)顩r和行為科學(xué)知識及應(yīng)用技巧，以用來提高組織業(yè)績。制定策略鼓勵(lì)組織內(nèi)部學(xué)習(xí)氛圍。提供指導(dǎo)、支持為員工創(chuàng)造進(jìn)一步發(fā)展的機(jī)會(huì)和建議。1.5將人力資源管理與組織使命和業(yè)務(wù)績效掛鉤理解組織使命和需求是如何最終滿足客戶的需求的。理解組織內(nèi)部人力資源管理在組織內(nèi)的角色、作用，使行為和方法與角色保持一致。成為業(yè)務(wù)合作伙伴的其它勝任素質(zhì)了解業(yè)務(wù)程序，能實(shí)施變革以提高效率和效果了解人務(wù)資源管理法律和政策了解組織的運(yùn)作環(huán)境理解團(tuán)隊(duì)行為具有良好的溝通能力評估和平衡競爭性的價(jià)值觀理解整體性業(yè)務(wù)系統(tǒng)思維具有分析能力，可進(jìn)行戰(zhàn)略性和創(chuàng)造性思維能運(yùn)用咨詢和談判技巧，有解決爭端的能力具有達(dá)成共識和同盟的能力業(yè)務(wù)合作伙伴的本質(zhì)－咨詢顧問樹立全新的客戶服務(wù)意識，而非專業(yè)技術(shù)專家更多地?fù)Q位思考，而非盡全力去推行致力提供解決業(yè)務(wù)問題的思路，并非自己去承擔(dān)問題解決的責(zé)任啟發(fā)并非灌輸<正確>的觀念從業(yè)務(wù)部門的流程關(guān)注中獲取適當(dāng)?shù)姆椒ㄅc技巧，并非自己成為全能專家更多的傾聽，而非表達(dá)創(chuàng)造基于績效價(jià)值而不是制造更多的麻煩（從業(yè)務(wù)部門的立場來看）HPI－HR專業(yè)人員的新視角公司的管理層對人力資源從業(yè)人員的要求是能夠通過財(cái)務(wù)指標(biāo)來衡量培訓(xùn)和人力成長的效果，單純?yōu)榱藛T工士氣而模糊地進(jìn)行培訓(xùn)及其它人力資源工作的日子一去不返。公司要求員工能夠取得工作成果及不斷改進(jìn)績效，而HPI是取得員工績效改進(jìn)直觀成果的一種可行方法。大多數(shù)工作中的問題是由員工所處的工作環(huán)境引發(fā)的，而不是負(fù)責(zé)工作的員工本身所致。培訓(xùn)只能彌補(bǔ)個(gè)人知識的缺失、提高職業(yè)技能或糾正工作態(tài)度，不能從根本上改變員工必須賴以開展工作的環(huán)境。績效問題的根本原因必須被界定和解決，然而管理者和其它相關(guān)部門很容易被誤導(dǎo)，他們只關(guān)注問題帶來的后果，而不關(guān)注產(chǎn)生的原因。HPI流程模型績效分析變革管理評估與衡量原因分析解決方案實(shí)施方案分析專家方案專家變革專家評估專家四、新方法：

如何有效處理實(shí)際問題案例：總經(jīng)理與人事經(jīng)理的選擇某公司的總經(jīng)理老王在學(xué)習(xí)完相關(guān)的MBA課程后，感覺到績效評估是一個(gè)比較有效的管理員工的方法，可以有效地提高公司內(nèi)部各個(gè)部門中間的協(xié)調(diào)，同時(shí)也可以有效地將公司的總目標(biāo)層層分解到業(yè)務(wù)部門和職能部門，并能夠分解到每個(gè)員工手里。此外，老王還在班上聽同學(xué)介紹了他們公司采用360度評估的經(jīng)驗(yàn)，感覺到采用多維主體的評估方法的確可以讓大家彼此之間都能互相督促，也可以使得中層管理人員的權(quán)力受到一定程度上的制約。老王在公司的高層管理會(huì)議上就與大家說，公司今后一段時(shí)間里要加強(qiáng)績效考核，各個(gè)單位都要支持公司人力資源管理部門，要配合他們做好公司的績效考核。人力資源部的柯經(jīng)理及其手下則被老王委以重任，要求在一個(gè)月時(shí)間內(nèi)拿出整套的人力資源方案，為了保證他們能夠有理論指導(dǎo)，老王將自己的上課講義和筆記以及教材都拿出來，讓人力資源管理部好好學(xué)習(xí)，爭取做得更加科學(xué)。同時(shí)還吩咐，要人力資源部注意學(xué)習(xí)新理論，市面上有什么最好的績效評估方面的優(yōu)點(diǎn)都要盡可能吸收到自己公司里，要盡量多元評估，要盡量量化，要盡量做得仔細(xì)?？陆?jīng)理很受鼓舞也很受啟發(fā)，連夜組織人力資源部的全體同仁開會(huì)。會(huì)上大家都很激動(dòng)，覺得人力資源部總算有機(jī)會(huì)，都覺得要抓住機(jī)會(huì)，在全公司面前要好好表現(xiàn)表現(xiàn)。于是，大家很快就做了一個(gè)工作計(jì)劃，并進(jìn)行了合理的分工?？陆?jīng)理們覺得還是應(yīng)該一個(gè)部門一個(gè)部門的來做績效標(biāo)準(zhǔn)，要在科學(xué)分工的基礎(chǔ)上，為每個(gè)崗位確定職責(zé)和標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)崗位都有一套定量和定性相結(jié)合的績效標(biāo)準(zhǔn)，然后再根據(jù)多維評估主體的方法來設(shè)計(jì)相關(guān)的評估主體。任務(wù)明確后，大家就開始熱情高漲地進(jìn)行相關(guān)的工作分析和崗位職責(zé)編寫工作，并根據(jù)相關(guān)的績效標(biāo)準(zhǔn)的制訂方法做了很多工作。經(jīng)過20天的奮斗，終于一套看上去很科學(xué)的績效評估體系設(shè)計(jì)出來了，最讓他們自己開心的是，人力資源管理書上流行的思想他們都體現(xiàn)了。將這套績效評估系統(tǒng)提交給老王總經(jīng)理，他非常高興，覺得自己的下屬真的沒有辜負(fù)自己的希望，還是做出了很像樣的管理系統(tǒng)。下次有機(jī)會(huì)，一定要在自己的老師和同學(xué)面前好好地講講自己公司的績效管理，看來自己和自己公司都是能夠與時(shí)俱進(jìn)的。案例：總經(jīng)理與人事經(jīng)理的選擇于是，很快王總經(jīng)理就同意了該套方案，并要求柯經(jīng)理將方案印發(fā)給其他的幾位副總經(jīng)理，王總還是與柯經(jīng)理商量最重要的是營銷副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)理，要柯經(jīng)理親自送去。柯經(jīng)理根據(jù)總經(jīng)理的吩咐去給兩位重要的人物送材料，本來柯經(jīng)理認(rèn)為，這件事情不應(yīng)該很困難，自己是在幫他們做好管理工作，是做了一件好事情，這些副總經(jīng)理是會(huì)感謝自己的。但是，到了營銷副總經(jīng)理辦公室，柯經(jīng)理一進(jìn)門就感覺到不太對勁。營銷副總經(jīng)理，首先就是跟柯經(jīng)理大講特講營銷工作的重要性，自己在公司的營銷管理系統(tǒng)中所做的幾件大事，而且一個(gè)勁地問柯經(jīng)理知道不知道，說實(shí)在話，柯經(jīng)理真的是不知道這些大事情，原來與營銷相關(guān)的事情都是這位副總經(jīng)理親自來做的，長期以來都是營銷隊(duì)伍自成一個(gè)體系的，自己雖然是公司的人力資源經(jīng)理，也只是幫他們辦辦工資手續(xù)和保險(xiǎn)手續(xù)，很長一段時(shí)間人力資源部要求各個(gè)銷售大區(qū)經(jīng)理往人力資源部報(bào)員工名冊和薪資情況，這些大區(qū)經(jīng)理都以已經(jīng)報(bào)給了公司營銷部門為由拒絕。而到了生產(chǎn)副總經(jīng)理處，則遇到了一個(gè)軟釘子，生產(chǎn)副總經(jīng)理說，既然你們這么專業(yè)，就不需要給我看了，我看你們可以直接將這套方法下發(fā)到所有車間，反正車間主任和工人都聽你們的。案例：總經(jīng)理與人事經(jīng)理的選擇柯經(jīng)理雖然遇到了一些阻力，但是覺得自己的同事們的努力不能白費(fèi)，他覺得只要有總經(jīng)理的支持，績效評估系統(tǒng)是能夠得到貫徹的。但是，必須加快進(jìn)程，否則阻力可能會(huì)越來越多，比如說，人們從營銷副總經(jīng)理和生產(chǎn)副總經(jīng)理處聽到什么風(fēng)聲，到時(shí)候反對的就會(huì)多起來