第三章戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略管理是戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇和戰(zhàn)略實施三個部分相互聯(lián)系而構(gòu)成的一個循環(huán)。戰(zhàn)略制定是企業(yè)在戰(zhàn)略分析的基礎上選擇適宜戰(zhàn)略的過程。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時需要關(guān)注的問題：（1）企業(yè)計劃擴充規(guī)模嗎？（2）企業(yè)計劃生產(chǎn)什么樣的產(chǎn)品和服務？（3）企業(yè)的目標服務對象和目標市場是什么？（4）企業(yè)贏得市場地位的一般戰(zhàn)略是什么？（5）企業(yè)計劃在未來行業(yè)中如何定位？圖3-1企業(yè)3個層次戰(zhàn)略開發(fā)方向一、總體戰(zhàn)略的主要類型企業(yè)總體戰(zhàn)略是指為實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對企業(yè)未來基本發(fā)展方向所作出的長期性、總體性的謀劃?？傮w戰(zhàn)略決定了企業(yè)各項業(yè)務在戰(zhàn)略謀劃期間的資源分配和發(fā)展方向。經(jīng)濟增長是大多數(shù)企業(yè)隱含的假定和預期。企業(yè)總體戰(zhàn)略主要考慮的問題是企業(yè)業(yè)務應當擴張、收縮海氏維持不變。相應地，企業(yè)總體戰(zhàn)略可以劃分為三種類型：成長型戰(zhàn)略、穩(wěn)定型戰(zhàn)略和收縮型戰(zhàn)略。第一節(jié)總體戰(zhàn)略（一）發(fā)展戰(zhàn)略成長型戰(zhàn)略以發(fā)展壯大企業(yè)為基本導向，致力于使企業(yè)在產(chǎn)銷規(guī)模、資產(chǎn)、利潤或新產(chǎn)品開發(fā)等某一方面或某幾個方面獲得增長的戰(zhàn)略。以下是成長型戰(zhàn)略的三種基本類型：一體化、密集型、多元化1.一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。一體化戰(zhàn)略可以分為前向一體化戰(zhàn)略和后向一體化戰(zhàn)略?！纠?·單選題】(

)是企業(yè)通過收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略。

A.一體化戰(zhàn)略B.縱向一體化戰(zhàn)略C.橫向一體化戰(zhàn)略D.前向一體化戰(zhàn)略【答案】C【解析】橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略，所常用的途徑有購買、合并和聯(lián)合?！纠?·單選題】當企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈時，企業(yè)可采用(

)作為戰(zhàn)略主體。

A.縱向一體化戰(zhàn)略B.橫向一體化戰(zhàn)略C.一體化戰(zhàn)略D.前三種都對【答案】B【解析】橫向一體化戰(zhàn)略的適用條件包括：(1)企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈;(2)企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著;(3)企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，并能在局部取得一定的壟斷地位;(4)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大;(5)企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力等。【例6·單選題】當現(xiàn)有銷售商難以滿足企業(yè)的銷售需要時，企業(yè)可采用(

)。

A.橫向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.前三種都對【答案】C【解析】前向一體化戰(zhàn)略的適用條件包括：(1)現(xiàn)有銷售商難以滿足企業(yè)的銷售需要;(2)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大;(3)企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力等;(4)銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。【例7·單選題】當企業(yè)的供應商成本較高、可靠性較差或難以滿足企業(yè)需要時，(

)可以作為企業(yè)優(yōu)先考慮的戰(zhàn)略選擇。

A.橫向一體化戰(zhàn)略B.后向一體化戰(zhàn)略C.前向一體化戰(zhàn)略D.前三種都對【答案】B【解析】后向一體化戰(zhàn)略的適用條件包括：(1)供應商成本較高、可靠性較差而難以滿足企業(yè)需要;(2)供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多;(3)企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大;(4)企業(yè)具備后向一體化所需的資金、人力等;(5)供應環(huán)節(jié)的利潤率較高?！纠?·多選題】以下屬于一體化戰(zhàn)略的有(

)。

A.面粉廠開發(fā)面包生產(chǎn)B.糕點廠開發(fā)生產(chǎn)方便面

C.青島海爾并購青島海信D.汽車加工廠并購自行車加工廠【答案】AC【解析】一體化戰(zhàn)略是企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向擴大業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長的戰(zhàn)略。選項A屬于縱向一體化戰(zhàn)略，選項C屬于橫向一體化，選項B、D屬于多元化。【例9·多選題】以下屬于縱向一體化戰(zhàn)略的有(

)。

A.汽車廠商發(fā)展4S經(jīng)營維修店B.櫥柜生產(chǎn)廠開發(fā)鋼鐵生產(chǎn)

C.蛋糕廠開發(fā)月餅加工D.電視機生產(chǎn)廠開發(fā)電腦顯示器生產(chǎn)【答案】AB【解析】縱向一體化戰(zhàn)略包括前向一體化和后向一體化，選項A是前向一體化，指獲得分銷商或零售商的所有權(quán)以加強對銷售過程和渠道的控制;選項B是后向一體化，就是企業(yè)通過收購或兼并若干原材料供應商，擁有和控制其供應系統(tǒng)，實行供產(chǎn)一體化。選項C、D屬于多元化。【例10·多選題】企業(yè)實行橫向一體化戰(zhàn)略的常用途徑有(

)。

A.購買B.兼并C.聯(lián)合D.多元化【答案】ABC【解析】橫向一體化戰(zhàn)略指企業(yè)收購或兼并同類產(chǎn)品生產(chǎn)企業(yè)以擴大經(jīng)營規(guī)模的成長戰(zhàn)略，所常用的途徑有購買、兼并和聯(lián)合。中國家電業(yè)為何很少發(fā)生縱向一體化中外企業(yè)能力分工的結(jié)果。彩管、壓縮機、芯片等核心技術(shù)被外國企業(yè)所掌握，而中國企業(yè)幾乎只能從事勞動密集型的組裝。家電業(yè)的成本構(gòu)成：外購的原材料占65％，經(jīng)營成本＋間接人工＋直接人工占35％。技術(shù)壁壘使中國的家電業(yè)無法向上游一體化。（家電的國產(chǎn)化率超過85％，外國企業(yè)生產(chǎn)15％的零部件有超過85％的利潤。）家電是下游交易數(shù)目巨大的行業(yè)。商場銷售比專門店銷售更有效率，家電業(yè)的售后服務非常關(guān)鍵，企業(yè)可通過建立完全獨立的售后服務網(wǎng)絡來保證顧客需要。中國家電企業(yè)的資產(chǎn)缺乏專用性。只是組裝車間。轉(zhuǎn)行的沉淀成本不大，沒必要一體化來防范風險。中國家電業(yè)處于發(fā)展壯大期。家電共同爭奪有限利潤針對業(yè)內(nèi)對連鎖家電企業(yè)“壓榨制造商利潤”的普遍指責，國美、蘇寧、永樂和大中四大家電連鎖同時“喊冤”，達成的基本一致的觀點是：制造商缺乏核心技術(shù)和品牌，導致利潤微薄，是廠、商矛盾的根本原因所在。在實際操作層面，廠家意圖擺脫商家控制的愿望仍然強烈。TCL集團、春蘭集團，都開始實施在鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場自建渠道的計劃。和國美在宣布的“農(nóng)村戰(zhàn)略”針鋒相對。國美所謂的農(nóng)村市場戰(zhàn)略，是指未來在三、四級市場，它將扮演“批發(fā)商”的角色，以高出采購價一個點的價格，將家電產(chǎn)品分銷給農(nóng)村家電零售網(wǎng)點。這個計劃，將以國美二級市場已有的網(wǎng)點為基礎向下輻射。這是在一、二級市場競爭格局趨于穩(wěn)定之后，國美擴展勢力范圍的搶位動作。針鋒相對在三四級市場這個相對空白的區(qū)域，家電制造商并不愿意看到類似一級市場這樣的景象：終端被零售商控制，制造商依附其上，甚至失去對等談話的資格。2006年3月，TCL集團發(fā)布由其牽頭、醞釀已久的“幸福樹”家電連鎖計劃。據(jù)稱，“幸福樹”的目標就是“打造中國農(nóng)村市場最大的電器連鎖網(wǎng)絡”。今年將開發(fā)云貴川等14個省，加盟連鎖店達到800家，網(wǎng)絡分銷能力80億元；2007年，在全面覆蓋農(nóng)村市場的基礎上“精耕細作”，拓展加盟店1500家，最終實現(xiàn)2010年3000家、分銷能力超過300億元的目標。可以肯定的一點是，家電零售企業(yè)非常不希望看到制造商占領(lǐng)渠道資源，零售巨頭經(jīng)常有意無意強調(diào)“術(shù)業(yè)有專攻”。廠商合作不甚協(xié)調(diào)。“進場費”、“過節(jié)費”、“店慶費”……制造商屢屢被零售企業(yè)名目繁多的費用所累。制造商還抱怨，零售企業(yè)自身的價格戰(zhàn)，卻往往殃及池魚，讓自己的利潤受損。在他們看來，“進場費”是“施舍”的代名詞，表明零售企業(yè)在靠制造商施舍過活。誰控制了誰提及更為敏感的“價格”，零售商也很“委屈”。永樂家用電器有限公司總裁陳曉認為，價格的話語權(quán)并不在零售企業(yè)，而“始終在制造業(yè)”?！耙驗樯唐返牧闶蹆r格是制造業(yè)制定的，執(zhí)行這些價格的人員是廠家委派在商場內(nèi)的銷售人員，商品價格最終的制定和執(zhí)行，是制造商自己決斷。”但所有的價格戰(zhàn)——不管是誰發(fā)起的，后果都由制造企業(yè)來承擔。因為目前廠、商之間，多采用“代銷”模式，供貨商愿意承擔市場因素造成的風險。比如在銷路不好時，給予零售商退貨、價格補貼等等。零售企業(yè)并沒有完全控制終端，而更多是制造企業(yè)在終端控制銷售行為?！斑@樣一個控制和被控制的關(guān)系，造成我們在采購商品的過程之中，并沒有把商品銷售的責任主體采購回來。假如說我們要承擔這些風險和問題，我們的商品商業(yè)毛利率就不應該是現(xiàn)在這么低，而應該是20%、30%、40%，甚至50%?！敝圃焐虒τ诹闶凵滔Ｍ陌N模式卻不認同?！百I斷是鼓勵制造商生產(chǎn)最低成本的東西?！奔译姀S商的競合之路家電業(yè)廠、商矛盾一個焦點，是上下游利潤都很微薄，廠家和商家，凈利率都在1%-3%。大家共同爭奪有限的利潤，“不賺錢當然有矛盾?！备裉m仕俞堯昌對《財經(jīng)時報》說，制造商在搶渠道，價格一低再低，銷售商的經(jīng)營成本也在持續(xù)上升，市場容量卻沒有有效增長。廠、商雙方面都在有限的空間進行博弈，此時矛盾顯得突出“是正常的”。在一份對幾十位家電企業(yè)老總進行的問卷調(diào)查中，對“影響家電業(yè)大而不強的原因”這一問題，70%的受訪者選擇了“核心技術(shù)”，30%選擇了“行業(yè)競爭秩序混亂”?！叭绻袎艛嗟募夹g(shù)，一夜之間就會有品牌?！彼运麄冋f，政府對于制造企業(yè)提升技術(shù)能力，應當給予一些戰(zhàn)略方面的布局和指導。中國核心技術(shù)能力的提高，一定不是單純依靠企業(yè)本身有決心就能做到的，它還需要國家的支持。國家至少應該在幾個關(guān)系產(chǎn)業(yè)命運的關(guān)鍵核心部件上制定規(guī)則和戰(zhàn)略。但這需要一個不短的過程，一蹴而就不現(xiàn)實。一個良好的流通秩序能夠營造好的氛圍，對促進整個家電產(chǎn)業(yè)做強發(fā)揮巨大作用。制造業(yè)開放比較早，因此成熟度比較高，流通渠道也要經(jīng)過一個競爭過程，來達到高集中度，那時才會進入比較規(guī)范的階段。建立一個高層的溝通平臺和機制非常重要。因為產(chǎn)業(yè)鏈不同環(huán)節(jié)之間存在著不同的利益，矛盾也就是永恒的。關(guān)鍵是，不能夠因為局部矛盾影響了整體的合作，整體的發(fā)展。2.密集型戰(zhàn)略——加強型成長戰(zhàn)略密集型成長戰(zhàn)略，是指企業(yè)充分利用現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的潛力，強化現(xiàn)有產(chǎn)品或服務競爭地位的戰(zhàn)略。主要包括三種類型：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略和產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略（見圖4-2安索夫矩陣）。市場滲透（現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）

通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品、市場，從而促進企業(yè)的發(fā)展。市場開發(fā)（現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場）

指發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)（新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場）

產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略是建立在市場觀念和社會觀念的基礎上，企業(yè)向現(xiàn)有市場提供新產(chǎn)品，以滿足顧客需要，增加銷售的一種戰(zhàn)略。3.多元化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領(lǐng)域。多元化戰(zhàn)略的優(yōu)點：①分散風險；②能更容易地從資本市場中獲得融資；③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；④利用未被充分利用的資源；⑤運用盈余資金；⑥獲得資金或其他財物利益，例如累計稅項虧損；⑦形象和聲譽的杠桿運用。多元化戰(zhàn)略的風險：①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險；②市場整體風險；③產(chǎn)業(yè)進入風險；④產(chǎn)業(yè)退出風險⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風險；（1）相關(guān)多元化（同心多元化）案例研究：海爾集團（見）海爾集團創(chuàng)立于1984年，創(chuàng)業(yè)26年來，堅持創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新精神創(chuàng)世界名牌，已經(jīng)從一家瀕臨倒閉的集體小廠發(fā)展成為全球擁有7萬多名員工、2010年營業(yè)額1357億元的全球化集團公司。"海爾"已躍升為全球白色家電第一品牌，并被美國《新聞周刊》（Newsweek）網(wǎng)站評為全球十大創(chuàng)新公司。海爾要創(chuàng)造互聯(lián)網(wǎng)時代的世界名牌?；ヂ?lián)網(wǎng)時代世界名牌的特點是能快速滿足用戶的個性化需求，企業(yè)需要大規(guī)模定制而非大規(guī)模制造。海爾抓住互聯(lián)網(wǎng)的機遇解決這一挑戰(zhàn)，積極探索實踐“人單合一雙贏模式”，通過“倒三角”的組織創(chuàng)新和“端到端”的自主經(jīng)營體建設，實現(xiàn)從“賣產(chǎn)品”到“賣服務”的轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出差異化的、可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。引領(lǐng)潮流的研發(fā)優(yōu)勢——海爾累計申請專利1萬多項，居中國家電企業(yè)榜首，并率先實現(xiàn)國際標準的零突破。海爾累計已經(jīng)參與了51項國際標準的起草，其中27項標準已經(jīng)發(fā)布實施。海爾通過標準輸出，帶動整個產(chǎn)業(yè)鏈的出口。零距離下的虛實網(wǎng)融合——海爾在國內(nèi)市場有強大的市場營銷網(wǎng)絡優(yōu)勢，并與互聯(lián)網(wǎng)進行充分的融合，以"零距離下的虛實網(wǎng)融合"創(chuàng)出第一時間滿足用戶第一需求的競爭力。"虛網(wǎng)"指互聯(lián)網(wǎng)，通過網(wǎng)絡社區(qū)形成用戶黏度；"實網(wǎng)"指營銷網(wǎng)、物流網(wǎng)、服務網(wǎng)，第一時間送達用戶滿意。因此許多世界名牌將他們在中國的銷售全部或部分委托給海爾；海爾也通過他們在國外的渠道銷售海爾產(chǎn)品，形成了資源互換，加快了海爾進軍世界市場的步伐。零庫存下的"即需即供"——改變傳統(tǒng)企業(yè)以產(chǎn)品為中心的發(fā)展模式，實施以用戶為中心的即需即供大規(guī)模定制，實現(xiàn)了"零庫存"和"零應收"。在流動資金零貸款的基礎上，海爾CCC（現(xiàn)金周轉(zhuǎn)天數(shù)）達到負的10天。在未來發(fā)展中，海爾緊扣住物聯(lián)網(wǎng)時代的需求，將U-Home（智能家居）集成作為重點，掌控專利標準的話語權(quán)，進一步發(fā)展全球營銷網(wǎng)絡創(chuàng)造更多的用戶資源。同時，以"三位一體"的本土化模式整合全球研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)造全球化品牌。海爾在發(fā)展的同時積極履行社會責任，援建了129所希望小學，制作了212集兒童科教動畫片《海爾兄弟》。海爾是2008年北京奧運會全球唯一白色家電贊助商。海爾的相關(guān)多元化（一）產(chǎn)品從1984年的單一冰箱發(fā)展到擁有白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的96大門類15100多個規(guī)格的產(chǎn)品群，并出口到世界100多個國家和地區(qū)。張瑞敏的新行業(yè)選擇的兩大原則：－把自己的行業(yè)做大、做好、做強再進入相關(guān)行業(yè)，先發(fā)展相關(guān)性強的行業(yè)，再發(fā)展相關(guān)性弱的行業(yè)；－進入新行業(yè)后，將規(guī)模做大進入行業(yè)前三名。海爾的相關(guān)多元化（二）多元化發(fā)展的歷程：橫向擴張——跳過縱向一體化——相關(guān)多元化——非相關(guān)多元化1984－1991年7年中，名牌戰(zhàn)略階段，只生產(chǎn)一種產(chǎn)品——電冰箱，實行橫向規(guī)模擴張，1991年中國冰箱歷史第一枚國產(chǎn)金牌。OEC管理法基本形成，銷售與服務網(wǎng)絡基本建成。技術(shù)和市場相關(guān)。1992年進入電冰柜與空調(diào)行業(yè)市場相關(guān)，進入全部白色家電：1995年7月，進入洗衣機行業(yè)；1997年8月進入小家電行業(yè)。市場相關(guān)，進入黑色家電：1997年組建了杭州海爾電器，生產(chǎn)彩電、VCD。非相關(guān)多元化進入知識產(chǎn)業(yè)和金融產(chǎn)業(yè)。海爾的相關(guān)多元化之評價從高相關(guān)——中相關(guān)——低相關(guān)發(fā)展－1992年進入冰柜和空調(diào)業(yè)與冰箱存在高度的相關(guān)性：1）核心技術(shù)都是制冷技術(shù)，其他生產(chǎn)工藝也高度相關(guān)；2）市場方面的銷售渠道和用戶類型是同一的，只是空調(diào)需提供安裝服務，商用冰柜有所不同；－1995年進入洗衣機行業(yè)與之前的制冷家電有較高的相關(guān)性：1）技術(shù)中度相關(guān)；2）市場高度相關(guān)。－1997年進入彩電等黑色家電與之前經(jīng)營的白色家電行業(yè)存在中度相關(guān)：1）技術(shù)相關(guān)性較低；2）市場方面，品牌及銷售資源高度相關(guān)－1997年進入的家居設備行業(yè)與家電行業(yè)存在中度相關(guān)性：1）技術(shù)方面低度相關(guān)；2）市場方面高度相關(guān)－1997年進入醫(yī)藥行業(yè)與家電在技術(shù)和市場均不相關(guān)，進軍生物工程領(lǐng)域的戰(zhàn)略準備－1998年進入的知識產(chǎn)業(yè)與家電業(yè)是垂直一體化：1）塑料技術(shù)——家居設備2）數(shù)字技術(shù)——黑色家電；3）CAD/CAM軟件技術(shù)用于各種產(chǎn)品－進入金融業(yè)是非相關(guān)多元化海爾的相關(guān)多元化之評價根據(jù)行業(yè)進入次序鏈（行業(yè)相關(guān)度）進入新行業(yè)橫向擴張（7年）——跳過縱向一體化——相關(guān)多元化（1992年進入冰柜和空調(diào)行業(yè)、1995年進入洗衣機、1997年進入黑色家電、家居設備行業(yè)）——非相關(guān)多元化（金融業(yè)）進入新行業(yè)后，力爭前四名。1997年冰箱第一（30.28%）；洗衣機第四（27.68%）；空調(diào)第三（24.11%）；冰柜第二（42.10%）。復用性資產(chǎn)（如品牌、管理模式等）是相關(guān)多樣化成功的依托。海爾的價值觀的核心在于創(chuàng)新。20多年來銷售收入平均以每年81.6%的速度遞增，每年生產(chǎn)1000萬個、大約3萬多種產(chǎn)品，平均每天會創(chuàng)造一種新產(chǎn)品。成功的關(guān)鍵是其管理能力這一復用性資產(chǎn)。先行相關(guān)差異化的典范。多在這個行業(yè)的成長期進入。（2）非相關(guān)多元化（離心多元化）企業(yè)新發(fā)展的業(yè)務與原有業(yè)務之間沒有明顯的戰(zhàn)略適應性，所增加的產(chǎn)品是新產(chǎn)品，服務領(lǐng)域也是新市場，企業(yè)采用該戰(zhàn)略的主要目的是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲取新的利潤增長點。采用原因（1）企業(yè)希望尋找高利潤的市場機會；（2）現(xiàn)有產(chǎn)品與市場存在缺陷；（3）企業(yè)的某個部門能力過于薄弱；（4）從增加產(chǎn)品市場廣度和靈活性中獲得好處；（5）可避免與壟斷有關(guān)的限制；（6）能更容易地獲得資金；（7）管理層的偏好和所受培訓。優(yōu)點（1）分散風險；（2）獲得高利潤的機會；（3）從現(xiàn)有的業(yè)務中撤離；（4）能更容易地從資本市場中獲得融資；（5）在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點；（6）運用盈余資金；（7）利用未被充分利用的資源；（8）獲得資金或其他財務利益，如累計稅項虧損；（9）運用企業(yè)現(xiàn)有形象和聲譽相對輕松地進入新市場。缺點 （1）如果企業(yè)進入一個具有低市盈率的成長性行業(yè)中，其股東權(quán)益會被稀釋；（2）集團式收購不會給股東帶來額外利益；（3）集團式企業(yè)缺乏共同的身份和目的；（4）某項業(yè)務的失敗會連累其他業(yè)務；（5）對股東來說這不是一個好辦法。非相關(guān)多元化：春蘭模式春蘭（集團）公司是集制造、科研、投資、貿(mào)易于一體的多元化、高科技、國際化的大型現(xiàn)代公司，是中國最大的企業(yè)集團之一。公司下轄42個獨立子公司，其中制造公司18家，并設有春蘭研究院、春蘭學院、博士后工作站和國家級技術(shù)開發(fā)中心。春蘭產(chǎn)業(yè)覆蓋制造業(yè)、流通業(yè)、投資業(yè)、能源產(chǎn)業(yè)、服務業(yè)等，主導產(chǎn)品包括空調(diào)器、洗衣機、壓縮機、除濕機、自動車、高能動力鎳氫電池、機械及動力產(chǎn)品等。在由傳統(tǒng)工業(yè)向新型工業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，春蘭通過深入推進“創(chuàng)新型矩陣式管理”，建立采購、資金、營銷、研發(fā)、信息和人力管理六大平臺，企業(yè)綜合實力不斷增強，科技水平持續(xù)攀升。春蘭新能源產(chǎn)業(yè)中，燃料電池研究取得了新進展，高能動力鎳氫電池已廣泛應用于混合動力汽車、高速機車、智能電站、智能機器人、大型船舶等，其中“混合動力客車用鎳氫電池組及其管理模塊”，連續(xù)列入國家“節(jié)能與新能源汽車”重大科技專項，并已裝配于武漢、長春、株洲、上海、大連等多個城市運營的混合動力公交車，為2008年北京奧運會專用新能源汽車提供清潔能源。此外，世界前沿科技產(chǎn)品——人體基因修復和高深比無線通訊設備研究均已獲得階段性突破。非相關(guān)多元化：春蘭模式從上個世紀90年代中期開始，春蘭從單一的空調(diào)生產(chǎn)企業(yè)，發(fā)展到品種齊全的家電企業(yè)，并涉足摩托車、汽車、高能電池、集成電路等產(chǎn)業(yè)，主導產(chǎn)品包括空調(diào)、洗衣機、除濕機、卡車、電動車、摩托車、摩托車發(fā)動機、空調(diào)壓縮機、冰箱壓縮機、半導體、集成電路、高能動力鎳氫電池等數(shù)十種，成為中國企業(yè)中產(chǎn)業(yè)跨度最大的多元化公司之一。如今，在春蘭集團的產(chǎn)業(yè)架構(gòu)中，家用電器、自動車（含電動自行車）、新能源已成三足鼎立之勢?？上У氖?，除了春蘭空調(diào)還為市場所知外，其余“兩大”產(chǎn)業(yè)并沒有成為足以支撐企業(yè)繼續(xù)長大的脊梁。最令人難以理解的是，陶建幸在高能動力電池不能實現(xiàn)大規(guī)模工業(yè)化生產(chǎn)之時，將產(chǎn)業(yè)鏈條向低端進行了延伸，竟生產(chǎn)起了技術(shù)含量不高的電動自行車。非相關(guān)多元化：春蘭模式動因：戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型－管理層認為家電業(yè)已經(jīng)趨于飽和。董事局主席陶建幸認為：“從世界范圍內(nèi)看，家電業(yè)是一個夕陽行業(yè)”。（忽略了國際間的比較優(yōu)勢）－管理層的目標是轉(zhuǎn)入國內(nèi)利潤率高、資本量大的汽車行業(yè)（大眾、福特進入中國頭五年就能獲利稅幾十個億，與日本進入美國市場有著強烈的反差）－決策者的個人遠景。陶建幸是搞動力出身，對車有一種割舍不去的情結(jié)。（1985年，時年32歲的陶建幸被任命為泰州冷氣設備廠廠長，次年該廠扭虧為盈。1989年，江蘇春蘭制冷設備有限公司成立，作為董事長兼總經(jīng)理的陶建幸，隨后將一個年產(chǎn)值不足300萬元的小廠逐步發(fā)展為中國的空調(diào)大王，并使企業(yè)的年產(chǎn)值超過了百億元。2011年4月18日，春蘭（集團）公司召開第三次選舉團大會，由52名春蘭代表依法組成的選舉團，按照“公正、公開、民主”的原則，以無記名投票方式直接選舉第三屆董事局組成人員。春蘭（集團）公司首屆和二屆董事局主席陶建幸再度當選為第三屆董事局主席。）非相關(guān)多元化：春蘭模式條件：－資金充裕。1994年底集團產(chǎn)值53億，利稅6億元。上市籌得2億多。不搞負債經(jīng)營、固定資產(chǎn)負債率為0。到2000年，存入銀行的風險保證金已達18億元。－掌握核心技術(shù)。春蘭強調(diào)多元擴張的原則是“先掌握核心技術(shù)再進入”。對于摩托車、汽車，發(fā)動機技術(shù)就是核心技術(shù)。核心技術(shù)決定的關(guān)鍵零部件的水平?jīng)Q定了產(chǎn)品整體性能。陶建幸本人長期從事動力研究，幾個副總中，一個是發(fā)動機專家，一個搞了三十多年的半導體，下屬公司中有一大批相關(guān)的專業(yè)人員，陶建幸認為他們搞壓縮機、發(fā)動機等動力機械很有心得。20世紀90年代初集團已開始著手摩托車發(fā)動機的開發(fā)，1994年已擁有成熟的摩托車發(fā)動機設計和制造技術(shù)，并具有知識產(chǎn)權(quán)。微電子技術(shù)的研發(fā)有一定的心得。摩托車電噴發(fā)動機技術(shù)是微電子技術(shù)開發(fā)的一個運用。非相關(guān)多元化：春蘭模式春蘭產(chǎn)業(yè)：制造業(yè)、流通業(yè)、投資業(yè)、能源業(yè)、服務業(yè)、當?shù)禺a(chǎn)業(yè)。2011年，春蘭主導產(chǎn)品包括家用空調(diào)、商用空調(diào)、洗衣機、高能動力電池、空調(diào)壓縮機。2004年，春蘭主導產(chǎn)品包括家電（空調(diào)器、除濕機、洗衣機）、自動車（汽車、摩托車、電動自行車）、機械（摩托車發(fā)動機、空調(diào)壓縮機）、新能源（高能動力電池）等。1994年，春蘭空調(diào)如日中天，行銷全國，年產(chǎn)量達150萬臺。年底集團產(chǎn)值53億，利稅6億元。上市籌得2億多元人民幣?！吧鲜兰o80年代末、90年代初，春蘭做家電狠狠地賺了一把，一年賺了幾十億元利潤。但由于我是學數(shù)學的，我會研究趨勢，美國、歐洲一些大的家電企業(yè)做大后，最終逃不過兩個結(jié)果：要么滅亡，要么慘淡經(jīng)營。”就在家電行業(yè)發(fā)展處于高峰期時，陶建幸預見它今后幾年將會衰敗，并下定決心將從家電行業(yè)中賺取的大量資金轉(zhuǎn)移到其他行業(yè)中。非相關(guān)多元化：春蘭模式春蘭多元化路徑選擇的第一站，是生產(chǎn)摩托車。2000年之前，國內(nèi)摩托車市場在經(jīng)過軍工企業(yè)出身的濟南輕騎、重慶嘉陵、南方洪都等企業(yè)的培育后，開始進入民營板塊的“重慶三強”時代。力帆、宗申、隆鑫三大重慶民營摩托車企業(yè)的快速崛起，使軍工“老三企”迅速走向沒落。但此時，三家重慶民營企業(yè)生產(chǎn)的摩托車還基本是低端產(chǎn)品。春蘭在1994年進入摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域，早于“重慶三強”。1994年投入近20億元巨資啟動摩托車項目，建成了設計年產(chǎn)量100萬輛的摩托車整車生產(chǎn)線和100萬臺摩托車發(fā)動機的生產(chǎn)線，進軍國內(nèi)125CC以上的高檔摩托車市場，揭開了大規(guī)模多元化的序幕。進入摩托車生產(chǎn)領(lǐng)域之初就迅速推出了“春蘭虎”、“春蘭豹”兩個高端系列產(chǎn)品。每輛5000元以上的售價，讓春蘭摩托“虎豹”兄弟一炮走紅，暢銷大江南北，1997年上半年就實現(xiàn)了6萬臺的銷量，銷售收入近10個億。摩托車戰(zhàn)役的試水成功，讓陶建幸更加堅定了多元化戰(zhàn)略實施的決心。此后，進入了電冰箱、彩電、洗衣機、汽車、電腦制造、微電子行業(yè)。非相關(guān)多元化：春蘭模式1997年兼并南京東風汽車有限公司，組建春蘭汽車有限公司，進入汽車行業(yè)，生產(chǎn)豪華卡車，同高檔摩托車一樣，認為這是市場的空白點。先后投資6億元進行技術(shù)改造，建成了貨卡生產(chǎn)線，生產(chǎn)5~15噸的載重卡車。2001年3月，春蘭卡車開始投入批量生產(chǎn)，同年10月，春蘭生產(chǎn)的中型貨卡產(chǎn)銷量列于一汽、東風之后，躍居國內(nèi)第三?！凹兗译娖髽I(yè)做汽車會產(chǎn)生很多問題，因為對他們來說那是全新的。而我們不是純家電企業(yè)，我們起家是機電、是動力。春蘭整個集團中原來就有3個機械廠，其中一個是生產(chǎn)動力和發(fā)動機的江蘇最大的蘇北電機廠。過去的雷達、發(fā)電機都是我們這個廠里做的。”陶建幸選擇汽車業(yè)作為事業(yè)的第二起點并非一時心血來潮。陶建幸也許沒有估計到，對一個初具規(guī)模的公司來說，某個產(chǎn)業(yè)如果不能為企業(yè)盡快形成50個億以上的銷售產(chǎn)能，對這個企業(yè)來說，是沒有產(chǎn)業(yè)增長價值的。經(jīng)過十多年的培育，陶建幸的春蘭摩托和春蘭汽車還沒有形成規(guī)模，競爭對手們就早已遠遠地跑在了他的前頭。非相關(guān)多元化：春蘭模式2006年，ST春蘭僅實現(xiàn)主營業(yè)務收入22億元，較2005年下降了10多個億，預計虧損達2億多元。2007年，美的電器的主營業(yè)務一路高歌猛進，銷售收入高達近333億元，是*ST春蘭的十幾倍。過去的小弟弟，今天成了的大哥大。陶建幸花費了長達十多年培育他的摩托車、汽車、高能動力電池等產(chǎn)業(yè)。春蘭摩托在“重慶三強”的強大擠壓下逐年萎縮，汽車板塊也因市場需求的急速轉(zhuǎn)換，15噸以下貨卡已經(jīng)失去了市場生存優(yōu)勢。代之而起的，是30噸以上、真正意義的重卡市場需求的大幅度提升，并催生出了中國重汽、陜汽、紅巖、福田歐曼等一大批重卡生產(chǎn)企業(yè)。而春蘭汽車，則局限在小載量空間里，難以向高利潤的重卡制造領(lǐng)域升級。主業(yè)丟失，機會不再來。2007年，美的、格力、海爾三大空調(diào)巨頭，已形成中國空調(diào)產(chǎn)業(yè)的鼎立之勢。光是格力一家的產(chǎn)能，就已經(jīng)儲備到了800萬臺，后邊還有1200萬臺的格蘭仕在建產(chǎn)能，也在對這個成熟市場虎視眈眈。非相關(guān)多元化：春蘭模式非相關(guān)多元化：春蘭模式結(jié)果：－業(yè)務構(gòu)成：1）家電業(yè)：空調(diào)、100萬臺冰箱和200萬臺冰箱壓縮機——綜合家電業(yè)，家電產(chǎn)值占40－50％；2）建成一個年產(chǎn)100萬輛摩托車生產(chǎn)基地；3）半導體業(yè)：發(fā)展超大規(guī)模亞微米集成電路。－主業(yè)地位：空調(diào)的市場份額由30％（94年）下降到7％（1997年），并引發(fā)價格戰(zhàn)。1995年以前，春蘭一直是老大（1995年銷售額53.3億元，海爾43.35億元），1996年海爾超過春蘭（56.6億元，海爾61.2億元）。從此，海爾一直當老大。－摩托車業(yè)務的業(yè)績：1994－1999年只有幾個億的銷售額，與180億的集團銷售額不相稱。1999年排名中，以4億元的銷售額排名31位。一般排名在10名開外恐怕3年就會被淘汰。2005年7月18日在三大證卷報宣布投資623萬美元的摩托車業(yè)務低價7萬美元左右（55萬人民幣）轉(zhuǎn)讓出去。參看000738（南方摩托）、600698（ST輕騎）、600877（中國嘉陵）、000571（新大洲）非相關(guān)多元化：春蘭模式評論：－相關(guān)性差。2000年許多家電企業(yè)還把空調(diào)行業(yè)作為多元化的最優(yōu)選擇，沒有進一步擴大規(guī)模（94年仍以兩位數(shù)速度增長）。1）摩托車的技術(shù)與空調(diào)器只有很低的相關(guān)性。2）市場相關(guān)性也很低。其空調(diào)主要依靠專賣店銷售，摩托車主要考專業(yè)公司銷售。3）產(chǎn)品售后服務完全不相關(guān)。4）摩托車主要市場集中在鄉(xiāng)鎮(zhèn)和農(nóng)村，與其空調(diào)主要集中在城市差異較大。5）摩托車的制造技術(shù)要高于空調(diào)器，而進入較高技術(shù)水平行業(yè)的多元化的風險要高于同等或低技術(shù)水平的行業(yè)。6）半導體行業(yè)與春蘭現(xiàn)有事業(yè)完全不同，需要大量的初始投資、技術(shù)水平很高且變化快的行業(yè)，成功概率小。－行業(yè)吸引力小。1）93年，全國摩托車335.1萬輛，首次世界第一，保持至今。不久，1000萬輛，1/4產(chǎn)品積壓。94年，嘉陵、建設的年產(chǎn)量已超過百萬輛。2）特別消費稅率10％，附加費繁多。3）170個城市禁牌、限牌－違反行業(yè)進入次序鏈。應該是先相關(guān)多元化——非相關(guān)多元化。即先電冰箱——彩電、洗衣機——電腦制造業(yè)——摩托車、汽車。（二）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略是指在內(nèi)外環(huán)境的約束下，企業(yè)準備在戰(zhàn)略規(guī)劃期使企業(yè)的資源分配和經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。（三）收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略，又稱撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)應該采取的戰(zhàn)略。換句話說，收縮戰(zhàn)略是指企業(yè)因經(jīng)營狀況惡化而采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。收縮戰(zhàn)略是一種消極的發(fā)展戰(zhàn)略。一般的，企業(yè)實施收縮型戰(zhàn)略只是短期的，其根本目的是使企業(yè)捱過風暴后轉(zhuǎn)向其它的戰(zhàn)略選擇。1、采用收縮戰(zhàn)略的原因（1）主動原因①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要②小企業(yè)的短期行為（2）被動原因①外部原因，如產(chǎn)業(yè)周期、技術(shù)變化等原因造成產(chǎn)業(yè)衰退。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢，如內(nèi)部經(jīng)營機制不順、決策失誤、管理不善等原因。2、收縮戰(zhàn)略的方式（1）緊縮與集中戰(zhàn)略。緊縮與集中戰(zhàn)略往往集中于短期效益，主要涉及采取補救措施制止利潤下滑，以期立即產(chǎn)生效果。具體做法有：①機制變革。包括：調(diào)整管理層領(lǐng)導班子、重新制定新的政策和管理控制系統(tǒng)，以改善激勵機制與約束機制等；②財政和財務戰(zhàn)略。如引進和建立有效的財務控制系統(tǒng)，嚴格控制現(xiàn)金流量；與關(guān)鍵的債權(quán)人協(xié)商，重新簽訂償還協(xié)議，甚至把需要償付的利息和本金轉(zhuǎn)換成其他的財務證券等；③削減成本戰(zhàn)略。如削減人工成本、材料成本、管理費用、分部和職能部門的規(guī)模，以及削減資產(chǎn)等。（2）轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略。轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略更多地涉及企業(yè)的整個經(jīng)營努力的改變。具體做法有：①重新定位或調(diào)整現(xiàn)有的產(chǎn)品和服務；②調(diào)整營銷策略，在價格、廣告、渠道等環(huán)節(jié)推出新的舉措。如在改善產(chǎn)品包裝后提高產(chǎn)品價格，以增加收入；加強銷售攻勢和廣告宣傳等。（3）放棄戰(zhàn)略。放棄戰(zhàn)略涉及企業(yè)（或子公司）產(chǎn)權(quán)的變更，與前面兩種戰(zhàn)略相比，是比較徹底的撤退方式。表3-3放棄的類型3、收縮戰(zhàn)略的困難（1）對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷。湯普森（ThompsonJ.L.）于1989年提出了一個清單：①分析企業(yè)產(chǎn)品所處的壽命周期以及今后利潤和發(fā)展趨勢。②分析產(chǎn)品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會。③識別騰下來的資源應如何運用。④尋找一個愿出合理價格的買主。⑤放棄一部分獲利的業(yè)務或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務是否值得。⑥關(guān)于成本問題。⑦準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。⑧用其他產(chǎn)品和服務來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會。⑨企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。⑩尋找合適的買主。（2）退出障礙①固定資產(chǎn)的專用性程度。②退出成本。退出成本包括勞工協(xié)議、重新安置的成本、備件維修能力等。③內(nèi)部戰(zhàn)略聯(lián)系。④感情障礙。⑤政府與社會約束。政府考慮到失業(yè)問題和對地區(qū)經(jīng)濟的影響，有時會出面反對或勸阻企業(yè)輕易退出的決策。圖3-2企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖【例11·單選題】如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務，較為現(xiàn)實的選擇是（）。A.相關(guān)多元化戰(zhàn)略B.非相關(guān)多元化戰(zhàn)略

C.一體化戰(zhàn)略D.暫停戰(zhàn)略【答案】B【解析】如果企業(yè)當前產(chǎn)業(yè)缺乏吸引力，而企業(yè)也不具備較強的能力和技能轉(zhuǎn)向相關(guān)產(chǎn)品或服務，較為現(xiàn)實的選擇就是采用非相關(guān)多元化戰(zhàn)略?！纠?2·單選題】某日化用品采用加大牙膏管口徑的方式增加使用量，以此達到增加牙膏銷售量的目的。這種戰(zhàn)略屬于（）。A.市場滲透戰(zhàn)略B.產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略

C.市場開發(fā)戰(zhàn)略D.多元化戰(zhàn)略【答案】A【解析】市場滲透戰(zhàn)略的基礎是增加現(xiàn)有產(chǎn)品或服務的市場份額，或增長正在現(xiàn)有市場中經(jīng)營的業(yè)務。它的目標是通過各種方法來增加產(chǎn)品的使用頻率?！纠?3·多選題】以下屬于市場滲透戰(zhàn)略的實施方法的有()。

A.擴大市場份額B.開發(fā)小眾市場C.保持市場份額D.開發(fā)新產(chǎn)品【答案】ABC【解析】市場滲透戰(zhàn)略是通過充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品市場，從而促進企業(yè)的發(fā)展，其常見實施方法包括：擴大市場份額、開發(fā)小眾市場及保持市場份額。【例14·多選題】下列具有不同特征的企業(yè)中，可以選擇前項一體化戰(zhàn)略的有（）。（2010年考題）A.銷售環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)B.供應環(huán)節(jié)利潤率較高的企業(yè)

C.現(xiàn)有上游供應商供應成本較高的企業(yè)D.現(xiàn)有下游銷售商銷售成本較高或可行性較差的企業(yè)【答案】AD【解析】本題主要考核“一體化戰(zhàn)略”的知識點。前向一體化戰(zhàn)略的主要適用條件包括：企業(yè)現(xiàn)有銷售商的銷售成本較高或者可靠性較差而難以滿足企業(yè)的銷售需要；企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；企業(yè)具備前向一體化所需的資金、人力資源等；銷售環(huán)節(jié)的利潤較高?！纠?5·多選題】某市自來水公司由市政府全資控股，其確定的公司使命和目標是為該市場所有企事業(yè)單位和個人提供生產(chǎn)、生活用水服務。根據(jù)公司戰(zhàn)略理論，下列各項戰(zhàn)略類型中，該自來水公司可以選擇的有（）。A.密集型成長戰(zhàn)略B.無變戰(zhàn)略

C.維持利潤戰(zhàn)略D.扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略【答案】BC【解析】本題主要考核“穩(wěn)定型戰(zhàn)略”的知識點。穩(wěn)定型戰(zhàn)略，又稱為防御型戰(zhàn)略、維持型戰(zhàn)略，即企業(yè)在戰(zhàn)略方向上沒有重大改變，在業(yè)務領(lǐng)域、市場地位和產(chǎn)銷規(guī)模等方面基本保持現(xiàn)有狀況，以安全經(jīng)營為宗旨的戰(zhàn)略。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑（一）發(fā)展戰(zhàn)略可選擇的途徑1、外部發(fā)展（并購）2、內(nèi)部發(fā)展（新建）3、戰(zhàn)略聯(lián)盟二、并購戰(zhàn)略并購包含兼并和收購兩種含義，兼并是兩家或兩家以上的企業(yè)合并，結(jié)果是一家企業(yè)存在或組成一家全新的企業(yè)；收購是指一家企業(yè)購買另一家企業(yè)的控制權(quán)。并購是進入新業(yè)務領(lǐng)域最通行的一種做法。1、并購類型2.并購的動機（1）避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險：案例3.7P82（2）獲得協(xié)同效應：案例3.8P83（3）克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力：案例3.9P843、并購失敗的原因（1）決策不當?shù)牟①彛喊咐?.10P85（2）并購后不能很好地進行企業(yè)整合：案例3.11P85（3）支付過高的并購費用：案例3.12P86（4）跨國并購面臨政治風險TCL的三次國際并購2002－2004年，TCL集團都在大舉歡慶其跨國并購盛宴。2002年底，TCL開始了跨國并購的步伐，2002年9月TCL國際以820萬歐元收購具有113年歷史德國施耐德電器有限公司；2003年2月收購友邦在線，7月又收購樂華彩電，并間接收購了美國網(wǎng)絡公司GoVedio；2004年，TCL更是拿下了被譽為“彩電之父”的法國湯姆遜，同年又收購了國際手機品牌阿爾卡特?？鐕①徯问缴献孴CL取得了許多世界排名前列的榮耀，然而并沒有在事實上帶來集團整體業(yè)績的提升。在2001年，TCL集團銷售總額已達到211億元，利潤為7.15億。而在2006年中報顯示，TCL半年虧損7.38億元，主營收入只有235.8億。TCL并購德國施耐德當時TCL收購施耐德電器，就是看準了歐洲家電品牌沒落的趨勢。當時的歐洲家電產(chǎn)業(yè)，一方面是因為人力成本過高，另一方面是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，大部分企業(yè)破產(chǎn)，僅存有法國的湯姆遜與荷蘭的飛利浦，其余都被日韓壟斷。面對窘境，它們需要一個新的主人，巧合的是中國國內(nèi)家電產(chǎn)業(yè)剛剛轉(zhuǎn)暖，受當時的出口推動，各家電企業(yè)上市公司中報都出現(xiàn)凈增長，一片欣欣向榮的景象。作為并購方，TCL在當年國內(nèi)市場凈利潤增長達到1.3倍。TCL并購施耐德后，可以繞開歐洲對中國家電產(chǎn)業(yè)的貿(mào)易壁壘，新的利潤源很有可能不可限量。施耐德是一個擁有113年歷史的老牌家電生產(chǎn)廠家，是德國的三大民族品牌之一，擁有3條生產(chǎn)線和暢通的銷售渠道，在歐盟占有不少市場份額。而由于歐洲整個大環(huán)境的變化，施耐德進入20世紀90年代以后就開始虧損，已無法獨占鰲頭，為了企業(yè)生存，不得不低下其高貴的頭顱，準備讓一個來自東方的21歲的小伙“收編”。當時李東生表示：這次收購施耐德的資產(chǎn)將有助于我們開拓歐洲市場的業(yè)務，位于德國圖爾克海姆的廠房，將會是我們針對歐洲市場生產(chǎn)電視及其他家庭娛樂產(chǎn)品的基地。施耐德旗下的多個品牌全是著名的電子產(chǎn)品品牌，我們由此獲得了它的分銷網(wǎng)絡。然而這樣美好的前景是不是李東生的一廂情愿呢？

2003年，TCL公布了收購后成立的新施耐德電子有限公司的業(yè)績，上半年虧損2000萬港元。TCL給出的理由是上半年仍處于投入期，但在日常營運方面已取得一定成果。公司與市場和客戶均建立了聯(lián)系，并開發(fā)研制出系列新產(chǎn)品。TCL在收購施耐德后10個月內(nèi)做的主要工作是消化以往的存貨，針對歐盟市場開發(fā)系列的電視和AV產(chǎn)品線，由中德兩國具有經(jīng)營國際企業(yè)經(jīng)驗的人士組建高、中層管理團隊。他們提出2004～2005年的目標，讓施耐德電子通過一系列緊跟市場潮流的多媒體視聽產(chǎn)品在德國及歐洲重塑品牌形象。2004年的目標是實現(xiàn)營業(yè)額6000萬歐元，2005年力爭達到2億歐元?；叵氘敃r一些人提出的擔憂，主要集中在如何繞開貿(mào)易壁壘上，最直接的解決辦法就是在國內(nèi)生產(chǎn)零部件，在國外進行組裝。站在今天的角度看，這樣一個問題已不算什么問題，在國際化并購中無足輕重。而在另外一層意義上，人們忽視了TCL并購施耐德后出現(xiàn)的更大問題，正是中國企業(yè)在國際化運營中不成熟的證明：只站在貿(mào)易角度看問題，而忽視了品牌、技術(shù)、文化等要素。當時德國著名的《經(jīng)濟周刊》總編輯、經(jīng)濟學家巴龍先生對TCL收購德國施耐德的評論，暗示了TCL國際化并購的主要問題。他指出，若要借施耐德進入德國市場，TCL還不如用自有品牌，因為施耐德在德國的社會形象是一個保守的、不斷破產(chǎn)轉(zhuǎn)賣的私人企業(yè)，產(chǎn)品還不如TCL先進?，F(xiàn)在德國電視機很便宜，市場已經(jīng)飽和，如果再買，只能買高精尖產(chǎn)品，但德國人知道，施耐德生產(chǎn)不了高精尖產(chǎn)品，如果把TCL的超薄高精尖電視機貼上施耐德的品牌拿到德國去賣，德國人不可能接受。后來李東生承認并購失敗，他給出的結(jié)論是：施耐德作為一個歐洲市場的沒落二線品牌，不論資產(chǎn)規(guī)模、品牌影響力還是渠道架構(gòu)，都支撐不起TCL集團的夢想；TCL需要的是義無反顧地去尋找收購歐美電子消費品市場上的一線品牌！TCL并購法國湯姆遜TCL集團董事長李東生曾在2002年提出的“龍虎計劃”，希望在彩電(多媒體)和手機(移動通訊)兩個領(lǐng)域上TCL可以率先建立起一個具備全球競爭力的企業(yè)。以此為出發(fā)點，TCL在2004年正式并購法國湯姆遜的全球彩電業(yè)務，一度引起中國企業(yè)“走出去”的新一波浪潮。2003年11月4日，TCL集團和法國湯姆遜公司正式簽訂協(xié)議，重組雙方的彩電和DVD業(yè)務，組建全球最大的彩電供應商――TCL湯姆遜電子公司，即TCL-ThomsonElectronicsLtd.（簡稱TTE）公司。在這個合資公司中，TCL與法國湯姆遜共同出資4.7億歐元，其中湯姆遜出資1.551億歐元持有33%的股份，TCL出資3.149億歐元占67%的股份，這是我國企業(yè)第一次兼并世界500強企業(yè)。并購湯姆遜使得TCL公司提前圓了稱為全球彩電霸主的夢，成為全球第一彩電生產(chǎn)商。這次并購被稱為改變中國商業(yè)史的關(guān)鍵事件之一。

TCL集團兼并湯姆遜的目的是為規(guī)避歐美市場的反傾銷和專利費困擾。湯姆遜2003年彩電和DVD等電子業(yè)務虧損2.54億歐元，TCL集團當年的凈利潤在5.6億元人民幣左右。TCL集團董事長李東生曾喊出“18個月扭虧”的口號。但這次并購并沒有給TCL帶來拓展歐美市場的機遇，反而背上了沉重的包袱。然而，TCL從湯姆遜收購的CRT（陰極射線管）彩電生產(chǎn)設備已經(jīng)過時，行業(yè)正經(jīng)歷著液晶電視的快速發(fā)展，雖然湯姆遜擁有可以利用的彩電專利有34000多項，但其技術(shù)優(yōu)勢主要集中在背投電視機方面，而在平板技術(shù)方面能給TCL的幫助相當有限。因而，湯姆遜的這部分資產(chǎn)不僅不能給公司產(chǎn)生盈利，還將給公司形成巨大的財務負擔。收購湯姆遜后，TCL集團在2005年、2006年連續(xù)虧損兩年，戴上了*ST的帽子。

2007年4月，TTE歐洲公司申請破產(chǎn)清算。TCL集團當年才擺脫多年連續(xù)虧損，實現(xiàn)扭虧。TCL在2006年拋出歐洲業(yè)務重組計劃，寄望“止損”。重組計劃包括：除OEM業(yè)務外的所有電視機的銷售和營銷活動終止；對TTE歐洲公司在歐洲從事歐洲業(yè)務的大部分員工進行重組；作為計劃的一部分，TCL多媒體集團在歐洲的部分附屬公司，包括德國、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和國和匈牙利的銷售公司，將進行重組；TCL多媒體集團也將視情況變現(xiàn)其在歐洲的資產(chǎn)和存貨。不過，TCL集團董事長李東生當時決定并購法國湯姆遜公司時，可能沒想到這次跨國“聯(lián)姻”會結(jié)出一個難咽的“苦果”，TCL集團壯士斷腕依然留下不小的后遺癥。2010年11月，負責TTEEurope清算的清算官獅子大開口，向TCL索賠7.23億元“損失”。根據(jù)TCL集團2010年11月16日的公告，清算官通過法國南特商業(yè)法庭向公司、TCL多媒體及其相關(guān)子公司分別發(fā)出第一令狀和第二令狀，并針對不同個體提出兩項訴訟請求。按照TCL集團公布的第一份令狀：清算官就TCL多媒體等非法侵占或轉(zhuǎn)移TTEEurope客戶及TTEEurope無理取得雇員保存計劃的費用提出申索；而第二份令狀顯示，向TCL多媒體的全資子公司TTECorporation發(fā)出就有關(guān)把TTETechnology(原TTEEurope全資子公司)的股權(quán)由TTEEurope轉(zhuǎn)移到TTECorporation提出申索。

2011年3月，TCL集團發(fā)布公告稱，法國南特商業(yè)法庭于3月10日對TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟作出初審判決，要求TCL集團、TCL多媒體及其4家全資子公司向TTE歐洲之法定清盤人賠償2310萬歐元(約2.11億元)，而TCL多媒體已于2010年度財務報表中對TTE訴訟計提預計負債1000萬歐元。此后，TCL集團對此發(fā)表聲明稱，反對該初審結(jié)果，并會采取一切必要行動提起上訴，爭取駁回判決，同時不排除與清算官談判，以達成雙方滿意的和解方案。TCL提供給記者的聲明中重申，2006年-2007年間TTE歐洲重組完全合理合法。TCL稱，在重組過程中充分考慮了法國當?shù)氐恼巍⒎ㄒ?guī)，并進行了嚴謹?shù)脑u估，重組程序完全按照當?shù)芈蓭煹膶I(yè)意見，并在法國法庭指派的調(diào)解人主持下完成。TCL出于對股東和員工利益的保護，最終采取了可持續(xù)發(fā)展而非直接關(guān)閉破產(chǎn)的解決方案，這體現(xiàn)了TCL作為走出去的中國企業(yè)的社會責任。TCL稱，公司并不后悔推行的國際化戰(zhàn)略，將繼續(xù)推進既定的國際化戰(zhàn)略。家電專家劉步塵對此評論說，此次判罰的結(jié)果其實已經(jīng)不足當初原告訴訟請求的一半。這樣的初審結(jié)果并不表示法國存在對中國企業(yè)的不公正待遇，法國企業(yè)對雇員的保護程度之高是此次糾紛的根本原因。

TCL集團在2011年2月26日公告的2010年財報顯示，2010年集團營收518.7億元，實現(xiàn)凈利潤4.33億元，同比減少7.98%。若扣除包括6.85億元政府補貼等非經(jīng)常性損益，凈利潤虧損2.33億元。此次僅是TTE歐洲公司重組訴訟案的第一令訴訟的判決結(jié)果。TCL多媒體的公告和TCL集團年報均顯示，2011年5月4日法國南特商業(yè)法庭還將判決第二令狀，其中索賠額度高達3400萬歐元(約合3.08億元)。商務部國際貿(mào)易經(jīng)濟合作研究院副研究員梅新育認為，清盤人的無理做法很可能對其他公司來法投資信心造成負面影響，充分暴露了法國投資環(huán)境的缺陷。對于國際化的中國企業(yè)而言，貿(mào)易全球化過程中必須要掌握應對在不同目標市場在法律上保護自己的能力，而這一能力正是在實踐中才能不斷提高。國家產(chǎn)業(yè)政策咨詢委員會委員王志樂也表示，企業(yè)國際化是中國企業(yè)提升市場競爭力的必經(jīng)之路。國際知名跨國公司也會頻繁遭遇不同類型的國際訴訟。TCL對此案的應對將為其他中國企業(yè)積累經(jīng)驗。

羅清啟表示，當年湯姆遜被收購時其實已處于業(yè)務衰退期，在全球都找不到接盤人，就是因為員工善后事情難以處理。TCL當時敢于接盤說明了中國企業(yè)的能力，“今天幫忙人卻成為污點問題人，這是不講道理的?！?012年初，李東生談及并購湯姆遜的教訓時說，“我們并購的時候有一樣東西沒看準，就是說未來電視會往哪個方向走，究竟是等離子還是液晶電視，當時更多人認為是PDP等離子，當時湯姆遜有很強的DLP技術(shù)，我們認為湯姆遜的背投(DLP)更勝等離子，結(jié)果一腦門子扎下去，結(jié)果賠了大錢。”TCL并購阿爾卡特在并購湯姆遜電子后，僅3個月，TCL就對阿爾卡特手機動手了，但它們忘了一句話：心急吃不了熱豆腐！2004年4月27日，TCL集團宣布并購阿爾卡特手機業(yè)務，這是中國企業(yè)首次與跨國公司在全球范圍內(nèi)整合手機業(yè)務，也是TCL集團并購湯姆遜后的又一大手筆。集團將通過下屬TCL通訊股份有限公司（簡稱TCL通訊）持有TCL阿爾卡特移動電話有限公司（TAMP）55％的股份，余下45％則由阿爾卡特持有，TCL將會向TAMP注入5500萬歐元，而阿爾卡特則注入4500萬歐元，并保留虧損的手機業(yè)務及600名員工；估計合資公司的資產(chǎn)凈值達1億歐元。按照摩根士丹利的研究報告，在TAMP成立后，囊括了TAMP和TCL移動的TCL通訊的手機年銷量將達到2000萬部，一躍成為中國手機銷量第一、全球手機銷量第七的手機生產(chǎn)制造商。那時媒體給予的點評是“TCL看中了與阿爾卡特的互補性，合作將為TCL移動提供一個迅速發(fā)展國際業(yè)務的平臺”。2005年5月17日，TCL以換股的形式，收購阿爾卡特持有的TAMP45%的股份，這意味著TCL將獨立承擔并購后所有的風險，獨自完成并購時的承諾。2004年8月正式運營時，李東生曾向外界表明：18個月扭虧期限前實現(xiàn)盈利。后來的結(jié)果證明他成功了。對于TCL這次并購最有價值的是這18個月，這18個月的磨煉讓TCL在國際化之路上成熟起來，這18個月窺探出TCL收購前后種種曲折，這樣一個過程是值得那些意欲走向全球市場的每個中國企業(yè)學習與反思的。TCL并購阿爾卡特手機，一開始的確存在著賭博心態(tài)。當時TCL沉迷于并購湯姆遜電子的氣氛中，得意忘形之時就向阿爾卡特手機發(fā)起了攻擊。有資料顯示，TCL居然自以為是地獨自設計收購方案，原因是為了節(jié)約咨詢費用?？尚Φ氖钱敵豕?jié)約的費用由于在設計方案時沒有把握住經(jīng)營問題，因而在并購的當季度，即2004年第四季度，合資公司居然就出現(xiàn)了3000萬歐元的虧損，2005年第一季度的虧損甚至大于TTE歐美業(yè)務的虧損，一個季度的虧損就超過了省下來的聘請咨詢公司的費用。TCL這一舉動真是應了中國那句老話：“撿了芝麻，丟了西瓜?！盩CL在并購阿爾卡特后雙方在協(xié)同合作上存在的一系列問題，也一直影響著那些走向全球的其他中國企業(yè)。2004年12月19日TCL發(fā)布新聞通報，企業(yè)高層人員出現(xiàn)大的變動，TCL集團將對旗下的TCL手機業(yè)務進行人事調(diào)整，這里面的核心人物，是被稱為“手機狂人”的萬明堅，他被以身體欠佳為由免去總裁的職位，保留副總裁虛擬職位。至于萬明堅在TCL手機中的地位，當年TCL通訊在香港聯(lián)交所上市招股說明書上的一句話可以成為最好的依據(jù)，招股說明書中這樣闡述：“特別要提到的是，公司的成功在很大程度上依賴本公司董事長李東生和行政總裁萬明堅的知識、經(jīng)驗和服務”，且“任何關(guān)鍵員工的流失或未能在各自當前職位上有滿意表現(xiàn)，都會對公司的運營產(chǎn)生重大負面影響”。讀者一定品得出萬明堅的特殊性。后來他的一些部下集體出走，使TCL手機高層震動巨大。協(xié)同難當時出走的那些人都進入其競爭者的公司。對于他們的出走，一位離開TCL后進入國虹公司的高管告訴記者，TCL換帥后，TCL彩電系統(tǒng)的人大批進入TCL移動，原來一批骨干待遇雖然不變但基本得不到重用。這些人都曾身經(jīng)百戰(zhàn)，經(jīng)驗豐富，如果在TCL移動短期內(nèi)難有作為，必然要成為其他競爭廠商挖角的對象。萬明堅走后，TCL選擇了有銷售經(jīng)驗的袁信成與有很強專業(yè)背景的劉飛組建新的團隊，在李東生那句“18個月盈利”的話里掙扎著前進！如果說高管流失是TCL這次并購后的間接失誤，那么對于并購后兩個品牌的運作就是直接失誤。在TAMP，國產(chǎn)品牌與國外品牌有兩種完全不同的運作手法。薪酬模式上，阿爾卡特采用穩(wěn)定的薪酬，TCL采用固定底薪加提成方法；銷售模式上，阿爾卡特采用經(jīng)銷商制，銷售人員素質(zhì)較高，TCL采用終端銷售，銷售人員參差不齊。地域上的差別導致管理文化不匹配，在中國實行的是軍事化管理，在歐美實行的是人性化管理，這樣的管理差異導致國際化并購中很容易出問題。麥肯錫一份研究報告指出，即使是中國最好的大公司，在分銷、服務和市場推廣等重要的企業(yè)功能領(lǐng)域都缺乏國際經(jīng)驗。并不熟悉全球手機市場的TCL，要整合阿爾卡特手機，可見難度不一般。對于運作中的重重矛盾，李東生進行了反思，他這樣描述：“TCL通訊由于掌握了TAMP所有的股權(quán)，實際上也就控制了公司生產(chǎn)、銷售和研發(fā)的人事權(quán)和重組權(quán)?！睋?jù)了解，合資公司成立以來，無論是在海外市場還是在國內(nèi)市場都保留了原來阿爾卡特以及TCL移動公司兩套人馬以及兩套運行體系，協(xié)同效應難以發(fā)揮。

湯姆遜電子與阿爾卡特手機的一個共同點是它們都經(jīng)過不斷轉(zhuǎn)手，最后在TCL這里落葉歸根。對于阿爾卡特手機的收購，臺灣的明基與大霸公司因為有收購歐美企業(yè)失敗的經(jīng)驗而拒絕，中國的夏新電子也拒絕了，理由是很難操作。這時TCL伸出橄欖枝，阿爾卡特眼中的“雞肋”成了TCL出海道路上的“香餑餑”。雙方的這種心態(tài)造成最后合資公司變質(zhì)，TCL走上艱難的自我救贖之路，而阿爾卡特卻偷著樂?！笆虏贿^三”這一成語可以成為對整個TCL并購的最好注解，TCL經(jīng)過對施耐德電子以及湯姆遜電子并購的失敗，在阿爾卡特手機并購上挽回了面子，2006年3月實現(xiàn)盈利，有心人士會注意到這個時間點與當初李東生的承諾是吻合的。這次盈利不僅對TCL手機業(yè)務產(chǎn)生了重大影響，同時也成為TCL集團重要的利潤來源，這時已完成收購20個月的湯姆遜電子還處在虧損中。TCL表示截至2006年第一季度末，TCL通訊銷售手機超過300萬部，而其中阿爾卡特品牌手機的海外銷售量達到275萬部。經(jīng)此推算，TCL到年底時，其手機銷量將超過1000萬部。TCL已經(jīng)在全球設立6個銷售及推廣區(qū)域，包括歐洲、拉美、亞太、中國(阿爾卡特品牌)、中國(TCL品牌)以及全球代工業(yè)務。TCL通訊同時稱，在海外市場成為TCL手機業(yè)務主要增長點后，TCL將把重點轉(zhuǎn)至中國內(nèi)地市場。TCL并購阿爾卡特手機的價值是什么？當時TCL通訊CEO劉飛給出了最合理的答案：并購阿爾卡特是TCL手機業(yè)務得以生存的關(guān)鍵性因素。這樣的一次成功讓TCL國際化之路得到業(yè)內(nèi)人士的認可，使TCL國際化之路揭開了新的篇章。TCL國際化之路一直因巨額虧損被人所詬病，甚至在深圳股票交易所被掛名“ST”。30億元虧損撒在這條通往國際化的道路上，這條路曾經(jīng)是TCL的噩夢，使其幾乎死無葬身之地。同樣在這樣一條道路上，李東生及其TCL集團也完成了一次自我救贖。TCL集團在2007年實現(xiàn)扭虧，盈利3.1億元，結(jié)束了自2004年國際化后的虧損，2006年TCL通訊率先扭虧，此后進入持續(xù)盈利時代。截至2008年第三季度，TCL通訊已連續(xù)10個季度盈利。2007年，家電等業(yè)務實現(xiàn)扭虧為盈。2007上半年，曾經(jīng)在2006年虧損高達30億元的TCL多媒體也開始盈利，2008年上半年實現(xiàn)營業(yè)性凈利潤1.14億元。這些盈利大部分是建立在并購基礎上的，TCL開始收獲國際化的果實，在經(jīng)過初期虧損交上學費后，已經(jīng)將所學知識靈活運用。在人才上，TCL也尋覓到國際化人才，曾經(jīng)成功帶領(lǐng)飛利浦DVD扭虧并成為全球第一的梁耀榮加盟了TCL多媒體，梁耀榮的進入與當年萬的離開形成鮮明對比，多位有著跨國運作經(jīng)驗與能力的高管陸續(xù)加盟TCL，借此植入新的薪酬激勵和績效考評體系。

TCL同時重塑企業(yè)文化與品牌形象。2007年5月，TCL重新發(fā)布新的品牌戰(zhàn)略，重新定義其名字，由原來的“今日中國雄獅--TodayChinaLion（TCL）”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皠?chuàng)意感動生活--TheCreativeLife（TCL）”；同時明確企業(yè)發(fā)展目標：通過不斷提升企業(yè)的國際化經(jīng)營能力，建立自有知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)優(yōu)勢，成為受人尊敬的、最具創(chuàng)新能力的全球領(lǐng)先企業(yè)。TCL還對國際化風險管理、物流管理、生產(chǎn)管理進行改善，確立“四大產(chǎn)業(yè)集團”和“兩個業(yè)務群”，建立新的業(yè)務結(jié)構(gòu)。TCL通過并購，真正完成轉(zhuǎn)型，進入“后并購時代”。

TCL在2009年8月18日發(fā)布2009年中期報告，TCL集團上半年實現(xiàn)銷售收入170.79億元，凈利潤9891萬元，同比增長27.65%（剔除低壓電器轉(zhuǎn)讓收益）。尤其是多媒體這一主業(yè)，實現(xiàn)扭虧為盈，凈利潤1.43億港元，其中液晶電視的銷量上升明顯，中國區(qū)液晶電視的銷售量同比增長248%，被《華夏時報》稱為TCL實現(xiàn)海外逆境重生。

TCL用并購的手段對中國企業(yè)的國際化進行了10年探索，為后來者提供了寶貴的實踐經(jīng)驗，同時為那些即將遠行的中國企業(yè)也交了一筆可觀的學費，TCL并購歷程為中國企業(yè)創(chuàng)造了一個又一個“第一”，這些“第一”成為中國企業(yè)國際化之路上的階段性標志。同時，TCL已經(jīng)用實實在在的盈利洗刷了自己并購道路上的恥辱。現(xiàn)在李東生及其TCL用更務實的態(tài)度再一次展望海外市場的遠景。全球市場從不缺少并購。對于并購是失敗還是成功，并沒有完整的評價體系。我們在看待一項并購時，從戰(zhàn)略角度審視，時間是一個重要因素。隨著時間的改變，一切都有可能改變。由于并購見效會有滯后性，因此在分析某些企業(yè)并購案例是否成功時，我們要看得更遠、要有足夠的耐心，也許我們能夠看到我們最初的夢想，也許我們永遠也看不到，這取決于企業(yè)的承受能力和并購過程中的不斷調(diào)整。當然，即使一切都做了，也許企業(yè)還會跌入深谷，這時候的確也是需要一點運氣的。TCL并購啟示通過并購真正實現(xiàn)經(jīng)濟效益還是很困難的。強有力的實踐證明，無論是從財務上來說，還是戰(zhàn)略管理層面來說，賣方公司的股東們受益的情況會多些，而買方的股東常常只是剛好保本。歷史上，福特并購捷豹給股東帶來了25億美元的溢價，前提是福特先花了25億美元，后追加了35億美元，比市場價值溢價25億美元，并購后對捷豹汽車的質(zhì)量進行改進和設計新款車型如S款的中型汽車和X款的小捷豹。最根本的問題是，相比福特汽車公司自己經(jīng)營豪華車品牌，以這種花費25億美元收購的方式來發(fā)展豪華車品牌，哪一種更便宜呢？（三）內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略內(nèi)部發(fā)展，也稱內(nèi)生增長，是企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源來實現(xiàn)擴張。內(nèi)部發(fā)展的動因與缺點：內(nèi)部發(fā)展戰(zhàn)略的應用條件：（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結(jié)構(gòu)性障礙還沒有完全建立起來；（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約；（3）企業(yè)有能力克服結(jié)構(gòu)性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)在以下幾個方面：①企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領(lǐng)域有較強的相關(guān)性。②企業(yè)進入新領(lǐng)域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務。③企業(yè)進入該經(jīng)營領(lǐng)域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。（四）戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩上或兩個以上的企業(yè)或跨國公司為了達到共同的戰(zhàn)略目標而采取的相互合作、共擔風險、共享利益的聯(lián)合行動。有的觀點認為戰(zhàn)略聯(lián)盟為巨型跨國公司采用，但這決不僅限于跨國公司，作為一種企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，它同樣適用于小規(guī)模經(jīng)營的企業(yè)。當然，由于產(chǎn)品的特點、行業(yè)的性質(zhì)、競爭的程度、企業(yè)的目標和自身優(yōu)勢等因素的差異，企業(yè)間采取的戰(zhàn)略聯(lián)盟形式自然也呈現(xiàn)出多樣性。1、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的基本特征（1）從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。（2）從企業(yè)關(guān)系來看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結(jié)成的一種平等的合伙伙伴關(guān)系。①相互往來的平等性；②合作關(guān)系的長期性；③整體利益的互補性；④組織形式的開放性。（3）從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。2、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟形成的動因（1）促進技術(shù)創(chuàng)新；（2）避免經(jīng)營風險；（3）避免或減少競爭；（4）實現(xiàn)資源互補；（5）開拓新的市場；（6）降低協(xié)調(diào)成本。一些例子：1、關(guān)于“開拓新的市場”例：美國通用汽車公司和日本豐田汽車公司合資在美國生產(chǎn)汽車。兩家公司于1983年利用加州瀕臨廢棄的舊廠址，合資成立了新汽車聯(lián)合制造公司。就日本豐田公司而言，進一步打開了美國汽車市場和擴大了市場份額，提前三至五年在美國有了生產(chǎn)基地，同時也順利沖破了美國對日本汽車的自動限額。豐田在此聯(lián)盟中僅僅投入了一億美元，就可以成功的打破汽車行業(yè)的貿(mào)易壁壘、望通過合資企業(yè)學習如何在美洲地區(qū)直接管理一家工廠、積累在美國的海外運作經(jīng)驗，以及如何與工會及地方政府打交道的經(jīng)驗。

隨著聯(lián)盟的建立，通用汽車公司建立了轉(zhuǎn)移新技能的工作過程。按照通用汽車公司工廠內(nèi)流行的行話來說，就是“新聯(lián)合”。通用汽車公司將一些高層管理人員派往新聯(lián)合汽車公司，與來自日本的管理人員進行為期三年的共同工作。新聯(lián)合汽車公司內(nèi)設立了一個聯(lián)合辦公室，以便傳遞從通用汽車公司獲得的各種信息（通過錄像、數(shù)據(jù)庫、文件記錄、工廠參觀等方式），并將其中的一部分方法移植到位于田納西的Saturn工廠。

通過向新聯(lián)合汽車公司學習，通用汽車公司遇到了一道難題：因為盡管那些參與新聯(lián)合汽車公司的經(jīng)理對新聯(lián)合汽車公司的管理模式表現(xiàn)出極大的興趣，但是對這一模式能否成功應用于其他公司還有一些疑惑。只有少數(shù)經(jīng)理人員真正掌握了這一全新的管理模式，但是，在這一過程中學習到的有價值的技能，需要在通用汽車公司在北美的100多個工廠中傳遞。另一方面，對豐田公司來說，同聯(lián)邦、州和地方政府到交道是一個新經(jīng)歷，希望可以從通用汽車公司身上學到其中的小竅門。豐田通過獲得、模仿通用汽車公司與本地政府官員以及社區(qū)的一般交往情況，豐田汽車公司的經(jīng)理們學會了美國的公共關(guān)系藝術(shù)。這一經(jīng)驗后來移植豐田汽車在田納西的生產(chǎn)基地。另外，豐田汽車公司在與勞工協(xié)會的接觸中帶來了新管理經(jīng)驗和洞悉。實際上，豐田公司通過新聯(lián)合公司培養(yǎng)出的管理人才，后來在豐田在北美的兩個生產(chǎn)廠的管理中發(fā)揮了關(guān)鍵作用。

由于豐田公司的目標非常有限，因此，該公司在與通用汽車公司的“學習競賽”中處于更有利的地位。全球化浪潮下的，世界范圍內(nèi)的競爭使得每個跨國公司都要面對各種各樣的競爭環(huán)境。即使是在龐大的公司也有自己的缺陷。例如對某個國家環(huán)境的認識不足，對當?shù)匚幕托枨蟮牧私獠蛔?，這就造成進入的困難。另一方面，是對技術(shù)和管理經(jīng)驗的需求，跨國公司都有各自占優(yōu)勢的領(lǐng)域，但其不可能面面俱到，他們也要學習其他企業(yè)的經(jīng)驗和管理方法通過戰(zhàn)略聯(lián)盟，跨國公司巨頭們就可以達到相互學習的目的。我們可以很清楚的到看雙方進入聯(lián)盟的目的都是獲取知識。2、關(guān)于“分擔研究與開發(fā)費用”例：波音公司與某一日本財團聯(lián)盟聯(lián)盟共同制造767寬體商用噴氣式飛機，波音公司的主要意圖是尋求分擔飛機開發(fā)所需要的巨大費用，這種研究與開發(fā)費用達幾十億美元。3、關(guān)于“資源互補”例：日本JVC公司與法國的辛普森公司共同生產(chǎn)錄像機，其實質(zhì)是互換技能。辛普森公司需要產(chǎn)品技術(shù)和制造技術(shù)，而JVC公司需要知道如何在分散的歐洲市場上銷售錄像機產(chǎn)品。4、關(guān)于“避免和減少競爭”例：日本東芝公司與美國摩托羅拉公司的合資，使之成為世界第一號的大規(guī)模記憶芯片的生產(chǎn)者。在IBM的幫助下，成為世界第二大彩色平面顯示器的供應商。此外，核動力發(fā)電設備、電腦、傳真機、復印機以及其他各種高級半導體、充電電池、醫(yī)療設備和家用電器等產(chǎn)品都是通過戰(zhàn)略聯(lián)盟而獲得的。在競爭日益激烈的當今社會，通過戰(zhàn)略聯(lián)盟而共同獲利不失為一種上策。要確定合適的聯(lián)盟伙伴－伙伴必須具有本企業(yè)所缺乏的重要能力－伙伴的愿景必須與企業(yè)相同－伙伴在聯(lián)盟過程中不能有機會主義行為明確聯(lián)盟伙伴之間的關(guān)系聯(lián)盟各方要保持必要的彈性堅持競爭中的合作在戰(zhàn)略聯(lián)盟中向聯(lián)盟伙伴學習戰(zhàn)略聯(lián)盟——原則企業(yè)間的核心能力相互融合形成新的綜合技能3、企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的主要類型（1）合資企業(yè)（最常見）（2）相互持股投資（3）功能性協(xié)議——契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟4.功能性協(xié)議（契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟）最常見的形式（1）技術(shù)交流協(xié)議（2）合作研究開發(fā)協(xié)議（3）生產(chǎn)營銷協(xié)議（4）產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議5、股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟與契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟的區(qū)別表3-4戰(zhàn)略聯(lián)盟的分類案例3.20中國B公司與日本T公司的戰(zhàn)略聯(lián)盟P95

①合資企業(yè)②特