華為企業(yè)戰(zhàn)略第一組成員：范桃李郭靜敏戴夢珂李曉瑞胡玉凡李瑤目錄一.企業(yè)情況分析

（1）企業(yè)介紹（2）企業(yè)外部環(huán)境分析1）一般環(huán)境分析2）產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析3）競爭者分析

（3）企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析1）企業(yè)資源2）企業(yè)能力及核心能力（4）華為的組織結(jié)構(gòu)

（5）華為面臨的危機及解決方案

（6）戰(zhàn)略選擇及實施（7）思考及總結(jié)任正非及華為簡介

華為有限公司是一家總部位于中國廣東深圳市的生產(chǎn)銷售電氣設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于1988年成立于中國深圳。華為的主要業(yè)務(wù)范圍是交換，傳輸，無線和數(shù)據(jù)通信類電信產(chǎn)品，在電信領(lǐng)域為世界各地的客戶提供網(wǎng)絡(luò)設(shè)備，服務(wù)和解決方案。華為產(chǎn)品和解決方案涵蓋移動，核心網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)，電信增值業(yè)務(wù)和終端等領(lǐng)域。華為教父任正非1944年生于貴州省安順地區(qū)鎮(zhèn)寧縣，七兄妹之長。1968年重慶建筑工程學(xué)院肄業(yè)，之后入伍成龍一名工程兵。1978年，以1軍隊科技代表的身份出席了全國科學(xué)大會。1987年以兩萬余元注冊資金創(chuàng)辦華為公司，時年43歲。1988年華為正式營業(yè)，主營電信設(shè)備。2000年《福布斯》中國50富豪第三名。2003年，“中國IT十大上升人物”2011年以11億美元首次進入福布斯富豪榜，排名全球第1056名，中國第92名。2005年和2013年兩次登上美國《時代》雜志全球一百位最具影響力人物。華為的歷程1987創(chuàng)立于深圳，成為一家生產(chǎn)用戶交換機的香港公司的銷售代理。1990年開始自主研發(fā)面向酒店與小企業(yè)的PBX技術(shù)并進行商用。1992年開始研發(fā)并推出農(nóng)村數(shù)字交換解決方案。1995年銷售額達15億人民幣，主要來自中國農(nóng)村市場。1999年在印度班加羅爾設(shè)立研發(fā)中心。該研發(fā)中心分別于2001年和2003年獲得CMM4級認(rèn)證、CMM5級認(rèn)證。2000年在瑞典首都斯德哥爾摩設(shè)立研發(fā)中心，海外市場銷售額達1億美元。2001年在美國設(shè)立四個研發(fā)中心，加入國際電信聯(lián)盟。2005年首次進入世界頂級運營商采購名單。2007年底成為歐洲所有頂級運營商的合作伙伴。2008年華為在移動設(shè)備市場領(lǐng)域排名全球第三。2009年無線市場份額躋身全球第二。2010年加入聯(lián)合國世界寬帶委員會，獲英國《經(jīng)濟學(xué)人》雜志2010年度公司創(chuàng)新大獎。華為的愿景和使命愿景：豐富人們的溝通和生活。使命：聚焦客戶關(guān)注的挑戰(zhàn)和壓力，提供有競爭力的通信與信息解決方案和服務(wù)，持續(xù)為客戶創(chuàng)造最大價值。核心價值觀：在以前媒體宣傳中，華為的企業(yè)文化就是華為總裁任正非眾多管理思想。集中體現(xiàn)在“華為基本法”中，實際上，在全球化運營的發(fā)展時期，華為真正的企業(yè)文化在于核心價值觀，具體如下：（1）成就客戶：為客戶服務(wù)是華為存在的唯一理由，客戶需求是華為發(fā)展的原動力。（2）艱苦奮斗：華為沒有任何的資源了可以依靠，唯有將苦奮斗才能贏得顧客的信賴和尊重。（3）自我批判：只有堅持自我批判，才能傾聽，揚棄和持續(xù)超越。才能更容易尊重他人和與他人合作，實現(xiàn)個人，公司，團隊和個人的共同發(fā)展。（4）開放進?。悍e極進取，勇于開拓，堅持開放與創(chuàng)新。（5）至誠守信：誠信是華為最重要的無形資產(chǎn)，華為堅持與誠信贏得顧客。（6）團隊合作：勝則舉杯相慶，敗則拼死相救。華為的企業(yè)文化核心文化-----狼性文化1.鼓勵創(chuàng)新文化2.開放的文化3.合作的文化4.關(guān)心的文化5.奉獻的文化6.以人為本的文化華為語錄1.華為沒有成功，只是在成長。2.我們沒有不可戰(zhàn)勝的。3.華為戰(zhàn)略的精神核心就是活下去。狼的精神狼的精神。

團結(jié)—無所畏懼狼群的力量令人聞風(fēng)喪膽，即使你是森林之王，也無法讓我畏懼。團結(jié)·血性·通力合作去戰(zhàn)勝一切挑戰(zhàn)。PEST分析P-政治環(huán)境

1.通信服務(wù)業(yè)的發(fā)展打破了原有獨家壟斷的體制框架，成了各類業(yè)務(wù)在基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)層次上的數(shù)家競爭格局。2.中國政府將中國市場的規(guī)模作為交換使跨國公司向國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)移技術(shù)，并積極推動HJD-04的創(chuàng)新。3.中國政府堅定政策的決策，引導(dǎo)產(chǎn)業(yè)發(fā)展，并通過項目引導(dǎo)、轉(zhuǎn)向資金支持等為TD-SCDMA的發(fā)展?fàn)I造了良好的宏觀環(huán)境。4.三部委（國家發(fā)展和改革委員會、科學(xué)技術(shù)部和信息產(chǎn)業(yè)部）的支持、3G牌照與TD-SCDMA產(chǎn)業(yè)化進程同步進行使得越來越多的廠商參與到TD-SCDMA的研發(fā)中，其中包括華為、聯(lián)想、中興通訊、大唐集團、南方高科等。E-經(jīng)濟環(huán)境1.世界信息經(jīng)濟和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的迅猛發(fā)展，為通信設(shè)備制造業(yè)提供了難得的發(fā)展機遇和巨大的發(fā)展空間，使其成為目前發(fā)展速度最快的行業(yè)之一。2.近年來，中國逐步成長為世界最大的移動電話市場，但無論是在國內(nèi)還是國外市場上，中國手機制造商始終都在追趕世界大品牌的腳步，如挪威通訊公司亞洲區(qū)主管西格維·布雷克說：現(xiàn)在中國制造商已開始全面搶占市場額。PEST分析S-社會環(huán)境

1.從上世紀(jì)90年代開始，一股中國企業(yè)的“出海”潮也逐漸興起，在今天，中國企業(yè)的海外之路失敗遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于成功，知名品牌也寥寥無幾。2.華為今年在走海外路徑是遇到阻礙，時至今日，華為仍然有無法打開局面的市場，但是，其全球化布局已經(jīng)成形，為今后的發(fā)展打下了很好的基礎(chǔ)。3.華為將從與中國移動簽下的智能網(wǎng)這一成功案例拷貝到與泰國移動運營商AIS的合作當(dāng)中去。時經(jīng)兩年努力而贏得進入英國通訊招標(biāo)程序的機會，得到認(rèn)可而進入英國市場。T-技術(shù)環(huán)境1.隨著數(shù)字化生存真正來臨，在寬帶網(wǎng)絡(luò)必將更加普及的基礎(chǔ)上，每個人的社會化屬性進一步放大，世界更加扁平化。2.互動視頻成為信息的主導(dǎo)表現(xiàn)形式。3.手機的智能化，業(yè)務(wù)應(yīng)用的云化，網(wǎng)絡(luò)的寬帶化，信息通信產(chǎn)業(yè)將從以網(wǎng)絡(luò)為中心全面轉(zhuǎn)變?yōu)橐杂脩魹橹行?，使用戶個性化得以充分展現(xiàn)。4.云計算的商業(yè)模式和技術(shù)變革，使各個領(lǐng)域的參與者處在同一起跑線上，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將重新構(gòu)建，形成新的格局和平衡。華為競爭者分析1.競爭對手：巨龍，思科，中興，國外廠家。2.客戶:包括中國電信，電網(wǎng)3.潛在競爭者：國外設(shè)備廠家–這種可能性不大。4.替代品威脅：在C4，C5市場基本沒有替代品。

5.供應(yīng)商：國內(nèi)供應(yīng)商和國際供應(yīng)商

具體如下圖:SWOT分析優(yōu)勢-S1.技術(shù)創(chuàng)新能力領(lǐng)先半步，避免因只追求新穎而對市場不敏感，搶占戰(zhàn)略高地。2.狼性文化。3.以合作方式敲開歐美市場。4.靈活的價格和市場策略。5.差異化競爭優(yōu)勢。6.業(yè)務(wù)排名。7.成本優(yōu)勢。8.優(yōu)質(zhì)服務(wù)。9.領(lǐng)導(dǎo)優(yōu)勢。劣勢-W1.狼性文化的弊端致使其缺少人文關(guān)懷。2.軍事作風(fēng)使其手段過于強硬。3.核心專利欠缺。4.領(lǐng)導(dǎo)人個人色彩濃烈。5.財力相對較弱6.歷史影響。7.低調(diào)的公關(guān)風(fēng)格和不足的宣傳力度不利于提高企業(yè)形象。機會-O1.隨著中國加入WTO使得海外市場份額在不斷把開拓。2.海外市場發(fā)展良好。3.中國移動通信增長的無限潛力。SO戰(zhàn)略1.巨資投入研發(fā)，增強核心競爭力。2.進一步拓展發(fā)達國家市場，市場滲透戰(zhàn)略。3.進一步開發(fā)國內(nèi)市場。4.創(chuàng)新并推出更多擁有自主知識產(chǎn)權(quán)的技術(shù)與設(shè)備。5.實現(xiàn)在全球范圍內(nèi)資源的最佳整合和配置。WO戰(zhàn)略1.將人員向有潛力的市場調(diào)配。2.培養(yǎng)客戶和市場，努力培養(yǎng)優(yōu)秀的銷售管理人員。3.采用有效的方式培養(yǎng)海外銷售渠道。4.充分利用全球市場的發(fā)展勢頭，利用自己先進的技術(shù)走出去。SW戰(zhàn)略1.加大研發(fā)。2.加強文化建設(shè)。威脅-T1.國外同類產(chǎn)品價格下降，競爭力加強，不利于海外市場的開拓。2.缺少海外資金支持。3.郵電部和電子部扶持對手。ST戰(zhàn)略1.聯(lián)合經(jīng)營。2.用技術(shù)，專利等知識產(chǎn)權(quán)進行跨國合作。TW戰(zhàn)略1.自主研發(fā)和聯(lián)合經(jīng)營。2.裁除不適合的員工。3.多組織與國外相關(guān)機構(gòu)的溝通交流，發(fā)展，政府經(jīng)貿(mào)合作，以提高品牌知名度。4.合作生產(chǎn)，合作經(jīng)營，通過參股等，參與國外經(jīng)企業(yè)營，雙方共同生產(chǎn)產(chǎn)品。5.對資本要進入國家的法律，體制等進行研究，要審慎分析投資前景以及合作伙伴的情況。五力波特競爭力量模型供應(yīng)鏈分析1.有以往只集中于制造環(huán)節(jié)本身到關(guān)注制造制造環(huán)節(jié)以外的成本和效率問題的轉(zhuǎn)型2.促進了華為在財務(wù)管理上實現(xiàn)制度，流程，編碼和表格的四統(tǒng)一。3.人力資源部實現(xiàn)端到端的的集成供應(yīng)鏈。供應(yīng)鏈分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析占利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為用戶創(chuàng)造了價值

1)企業(yè)資源華為擁有通信設(shè)備制造業(yè)界最為全面的產(chǎn)品線，能提供業(yè)界最完整的端到端的解決方案和“一站式”服務(wù)，消除了不同設(shè)備間的兼容性問題，不但提高了設(shè)備利用率，也節(jié)省了調(diào)試時間，為用戶創(chuàng)造了價值。

2)企業(yè)能力華為全球有48%的員工從事研發(fā)工作，每年將不低于10%的銷售額作為研發(fā)投入，這些保證了公司的技術(shù)領(lǐng)先和儲備，同時，由于華為人力資源成本比發(fā)達國家低，產(chǎn)品較之便宜很多。華為在國際通信運營商中已逐漸樹立一個性價比高、快速響應(yīng)的形象。a)技術(shù)能力技術(shù)開發(fā)與合作全球化，與美國、印度、瑞典、俄羅斯等國建立研發(fā)機構(gòu)；自主知識產(chǎn)權(quán)技術(shù)在增加，但核心技術(shù)不夠

。b)營銷能力公司重視營銷，營銷和服務(wù)人員比重達33%；國內(nèi)營銷網(wǎng)絡(luò)健全（33個辦事處，35個用戶服務(wù)中心）；營銷人員人海戰(zhàn)術(shù)明顯，營銷成本高。c)生產(chǎn)能力現(xiàn)代化生產(chǎn)基地，產(chǎn)能有保障；按訂單生產(chǎn)模式生產(chǎn)，積壓少；但對管理要求較高；生產(chǎn)人員比重低（約占總比重21%）。d)管理能力生產(chǎn)管理先進，國內(nèi)率先采用MRPII管理模式，但，落實度不夠，人員流動較大。

3)企業(yè)核心能力華為的“狼性”文化強調(diào)團結(jié)、奉獻、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、獲益與公平，更強調(diào)積極進取，以績效為導(dǎo)向。有著一套獨特的人力資源管理方法，有一套完善的客戶參觀流程，完整的供應(yīng)商認(rèn)證流程。華為的組織結(jié)構(gòu)特征：研發(fā)和市場大，生產(chǎn)小的啞鈴型組織。與許多強調(diào)組織結(jié)構(gòu)穩(wěn)定的企業(yè)不同，華為建立的是一種可以有所變化的矩陣結(jié)構(gòu)。微笑嘴行的一條曲線，兩端朝上，在產(chǎn)業(yè)鏈中，附加值更多體現(xiàn)在兩端，設(shè)計和銷售處于中間環(huán)節(jié)的制造附加值最低。微笑嘴現(xiàn)有兩個要點，第一個可以找出附加值在哪里，第二個是關(guān)于競爭的動態(tài)。技術(shù)與研究開發(fā)人員占46%市場營銷與服務(wù)人員占33%管理和其他人員占9%生產(chǎn)人員占12%華為的組織結(jié)構(gòu)直線制完善創(chuàng)新事業(yè)部和地區(qū)公司預(yù)測于矩陣制相結(jié)合

完成了原始資本的積累

公司組織結(jié)構(gòu)是以事業(yè)制為主矩陣式架構(gòu)(不穩(wěn)定但以比較完善)，由戰(zhàn)略與Marketing、研發(fā)、業(yè)務(wù)單元組織(BusinessUnits,BUs)、市場單元組織(MarketUnits,MUs)、交付支撐平臺和支撐性功能組織(FunctionUnits,FUs)等組織構(gòu)成，以支持公司經(jīng)營管理團隊運作。具體如下：（1）業(yè)務(wù)單元組織（2）市場單元組織（3）支付支撐平臺組織（4）支撐性功能組織

關(guān)系如下圖：只適合華為獨一無二的組織管理體系1.借三大業(yè)務(wù)拓增長空間

增長空間將主要來自電信管理服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)及智能手機三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加大其投資并希望以此來推動華為營收的持續(xù)增長。2.華為的戰(zhàn)略走向正在由此前的面向設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)的部署轉(zhuǎn)到面向網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用業(yè)務(wù)和最終業(yè)務(wù)的管理服務(wù)。3.云-官-端協(xié)同發(fā)展4.海外戰(zhàn)略-專利申請全球領(lǐng)先，完成技術(shù)隨戰(zhàn)術(shù)向自主創(chuàng)新主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，加快了國際化進程。華為的組織結(jié)構(gòu)一.華為的戰(zhàn)略思想華為的戰(zhàn)略思想華為的戰(zhàn)略思想毛澤東思想是傳家寶沒有獨裁就沒有民主IT業(yè)的冬天畢竟到來只做通信產(chǎn)品1.市場戰(zhàn)略（1）市場目標(biāo)（2）市場定位（3）戰(zhàn)略方針2.企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略選擇3.產(chǎn)品及技術(shù)開發(fā)戰(zhàn)略（1）產(chǎn)品定位（2）產(chǎn)品策略（3）技術(shù)策略4.產(chǎn)品組合戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略1.先易后難，重點突破從其發(fā)展歷程中，我們不難發(fā)現(xiàn)，華為堪稱企業(yè)版的農(nóng)村包圍城市，華為的資金和競爭實力都無法保證在大、中城市參與競爭，以農(nóng)村市場為突破口，承受的風(fēng)險相對小很多，而且農(nóng)村對于產(chǎn)品的要求不高，注重實用就行。這樣，華為的自有資金實力不斷增強。2.技術(shù)領(lǐng)先作為高科技企業(yè)，技術(shù)優(yōu)勢是其最核心的競爭力。創(chuàng)業(yè)之初，華為便走上了自主研發(fā)的道路3.扎實穩(wěn)健的國際化經(jīng)營戰(zhàn)略華為在海外機構(gòu)本土化過程中，與其他公司不同，并非一味迎合，它更注重的是對當(dāng)?shù)匚幕鞍菪浴焙汀耙龑?dǎo)性”，用華為獨特的企業(yè)文化感染當(dāng)?shù)貑T工，加速不同文化間的融合。華為的做法是實行全球一致的管理和工作流程。曾經(jīng)選擇的戰(zhàn)略華為的戰(zhàn)略調(diào)整1.借三大業(yè)務(wù)拓增長空間

增長空間將主要來自電信管理服務(wù)企業(yè)業(yè)務(wù)及智能手機三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，加大其投資并希望以此來推動華為營收的持續(xù)增長。2.華為的戰(zhàn)略走向正在由此前的面向設(shè)備和網(wǎng)絡(luò)的部署轉(zhuǎn)到面向網(wǎng)絡(luò)應(yīng)用業(yè)務(wù)和最終業(yè)務(wù)的管理服務(wù)。3.云-官-端協(xié)同發(fā)展4.海外戰(zhàn)略-專利申請全球領(lǐng)先，完成技術(shù)隨戰(zhàn)術(shù)向自主創(chuàng)新主導(dǎo)轉(zhuǎn)變，加快了國際化進程。華為的危機和問題一.華為一.華為的危機的危機

一.華為的危機（1）主要來自于內(nèi)部---員工持股制度。

外部---難以拓展國外市場。（2）虛擬股權(quán)計劃推出后，很多員工選擇按照凈資產(chǎn)兌現(xiàn)后離開華為導(dǎo)致華為不得不面對自己的壓力。

二.華為的問題（1）運營商業(yè)務(wù)（2）消費者業(yè)務(wù)（3）企業(yè)業(yè)務(wù)三.任正非面對華為的態(tài)度1.華為不上市-大家綁在一起奮斗，不要想著短期發(fā)財。2.家人不接班—讓高管們打消顧慮，他們的地位不會有變化，華為一定是能者和賢者當(dāng)家。華為的改組

一.華為股權(quán)的轉(zhuǎn)型

從“全員持股”到內(nèi)部發(fā)行虛擬股。轉(zhuǎn)換之間其實質(zhì)上是一種對分紅激勵制度和融資體系的大膽嘗試。二.華為的持續(xù)不斷的管理改革

自主優(yōu)化階段-------引進復(fù)制階段------創(chuàng)新發(fā)展階段2012年華為持續(xù)深化管理里改進，通過一系列的變革項目落地提升客戶滿意度和運作效率，降低經(jīng)營風(fēng)險。

（1）進行客戶管理關(guān)系變革，構(gòu)建以客戶為中心的營銷，銷售及服務(wù)，以確保華為聚焦客戶期望與需求從而成就華為。

（2）進行管理客戶問題變革，，使得顧客問題在流程指導(dǎo)下順暢，及時的獲得處理和閉環(huán)。

（3）繼續(xù)集成財經(jīng)服務(wù)變革，構(gòu)建全球化財經(jīng)管理體系，致力于建設(shè)和提升全面經(jīng)營等的財經(jīng)綜合能力。

（4）

開展集成產(chǎn)品開發(fā)的持續(xù)優(yōu)化，為服務(wù)行業(yè)的發(fā)展和轉(zhuǎn)型打下基礎(chǔ)。

（5）開展項目管理和知識管理變革，建立以項目經(jīng)營為基礎(chǔ)的管理文化，提升員工效率。

華為未來的戰(zhàn)略和投資方向-

主要集聚------管道體系1.本身存在制度上的缺陷。

（1）股權(quán)登記和管理不規(guī)范，致使產(chǎn)生股權(quán)糾紛。（2）增加企業(yè)交易的成本和費用，導(dǎo)致企業(yè)與員工之間的利益沖突。

（3）使員工缺少必要的風(fēng)險分散，對承受風(fēng)險較弱的員工來說是個炸彈。（4）在產(chǎn)品和經(jīng)營方向上不能從根本上改變企業(yè)破產(chǎn)的命運。

（5）必須要有規(guī)范的公司治理結(jié)構(gòu)，才可以長久存在。員工持股危機的原因華為的改組三.華為業(yè)務(wù)流程再造1.對提升華為價值鏈的上下游管理能力方面的全球?qū)佑酗@性轉(zhuǎn)為隱形的層次。2.實現(xiàn)了溝通，信息共享，業(yè)務(wù)審批和跨部門協(xié)調(diào)，不受地理位置和業(yè)務(wù)流程環(huán)節(jié)的限制。

四.完善人力資源管理體制華為今后的戰(zhàn)略及原因我認(rèn)為華為公司應(yīng)采取發(fā)展戰(zhàn)略1.通過產(chǎn)品多元化的轉(zhuǎn)變，抓住通信行業(yè)飛速發(fā)展。2.繼續(xù)秉承“以客戶為中心”，基于客戶的需求，逐步建立在電信網(wǎng)絡(luò)、全球服務(wù)和終端三大業(yè)務(wù)領(lǐng)域的綜合優(yōu)勢，為客戶提供云、管、端產(chǎn)品和解決方案，幫助運營商改善收益(ARPU)、提升帶寬競爭力(Bandwidth)和降低總擁有成本(Cost)，實現(xiàn)商業(yè)成功。傳統(tǒng)行業(yè)的界限越來越模糊，信息技術(shù)行業(yè)與電信行業(yè)正在走向融合。3.華為需要慢慢地從總成本領(lǐng)先與集中化戰(zhàn)略逐漸演變成差異化與集中化戰(zhàn)略華為的行業(yè)地位發(fā)生了由行業(yè)追隨者逐漸變成了行業(yè)引領(lǐng)者的變化。4.繼續(xù)投資技術(shù)研發(fā)確保增強企業(yè)核心競爭力。

華為現(xiàn)在的對手不再是面對國內(nèi)，更主要是面對國際。5.進一步拓展發(fā)達國家市場提高銷售額。雖然華為在海外真正賺錢的是在發(fā)展中國家和地區(qū)，但拿下歐洲市場和美國市場搶占制高點的好處不言自明：一是發(fā)展中國家的運營商一般也來自發(fā)達國家，華為可借此熟悉客戶；二是對發(fā)展中國家的運營商有一個很好的示范作用1.立足電信行業(yè)，在相關(guān)行業(yè)實行橫向多元化發(fā)展

a)物聯(lián)網(wǎng)：超越人口，發(fā)展人物通訊；

b)云計算：超越管道，延伸網(wǎng)絡(luò)價值；

c)三網(wǎng)融合：超越行業(yè)，發(fā)展融合產(chǎn)業(yè)；2.