Word文檔企業(yè)文化變革的阻力主要來自于哪幾個方面?企業(yè)文化變革的阻力主要來自于哪幾個方面?接下來一起看看吧!!!

一、企業(yè)文化變革的定義及變革的緣由結(jié)合前面對于企業(yè)文化的論述，我們認(rèn)為文化變革就是企業(yè)“價值前提”再造的過程?！皟r值前提”再造它是一個由內(nèi)向外、由淺入深、由上至下、知行合一的進(jìn)展過程。它是從管理者開頭，到全體員工的觀念、思維、意識的更新與轉(zhuǎn)變，是企業(yè)的員工(主要是管理者)在新的環(huán)境中挑戰(zhàn)自我，自發(fā)進(jìn)行自我超越的一個過程。

勝利的企業(yè)都有自己清楚的文化氛圍，即企業(yè)文化鼓舞什么，厭惡什么，這些東西能夠直接關(guān)心企業(yè)取得勝利。但是當(dāng)外部環(huán)境發(fā)生變化時，由于種種緣由，文化氛圍將很難發(fā)生變化。實際上，這個時候原有的文化就會成為企業(yè)轉(zhuǎn)型和轉(zhuǎn)變自己適應(yīng)力量的巨大障礙，當(dāng)組織原有文化體系難以適應(yīng)組織經(jīng)營進(jìn)展的需要而陷入逆境時，就必定通過文化變革創(chuàng)建新的企業(yè)文化。

二、企業(yè)文化變革的阻力企業(yè)文化變革是客觀的，但是企業(yè)文化變革的過程卻相當(dāng)簡單，并且非常困難。由于一方面為克服反彈，需要極大的權(quán)力支撐，而這種權(quán)力通常只能屬于組織的最高管理者;另一方面組織內(nèi)部各級機構(gòu)存在著相互依靠性，要改革就需進(jìn)行全局性改革。由于這些緣由，我們可以看到企業(yè)文化的變革不僅涉及表層文化的變革，而且涉及深層文化的變革。這種轉(zhuǎn)變涉及組織成員的基本價值觀念、思維習(xí)慣、行為方式、心理的轉(zhuǎn)變，也會使組織內(nèi)部各種物質(zhì)利益關(guān)系受到?jīng)_擊;同時，企業(yè)文化具有結(jié)實性和無形性，一種文化需要很長一段時間才能形成，而一旦形成它又是堅固不易更改的，這就是我們常忽視的企業(yè)文化的慣性。

1.個體的阻力，來源于人的某些特性，如個人習(xí)慣、對變化缺乏適應(yīng)力量、對風(fēng)險的疑慮等。

2.組織的阻力組織是一種有機體，因此當(dāng)文化變革發(fā)生時，面臨的阻力更多的以一種整體性、系統(tǒng)性的方式表現(xiàn)出來，如組織結(jié)構(gòu)慣性、對已有權(quán)力關(guān)系的威逼等。

3.文化理念的阻力文化的惰性、陳舊的價值觀念等文化理念的阻礙，因此企業(yè)文化的變革尤其是其中的突發(fā)性變革，會遭受到普遍的阻撓。

三、企業(yè)文化變革的策略企業(yè)文化深嵌于組織成員的思想意識之中，不行能被領(lǐng)導(dǎo)者所輕易操縱與轉(zhuǎn)變。因此，在企業(yè)文化變革的過程中，必需留意采納恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)策略與方法。

1.為組織成員塑造共享的變革愿景?！白兏锏脑妇澳芊駷榻M織成員所共享，是影響變革勝利與否的重要因素。假如有任何一項領(lǐng)導(dǎo)的理念，幾千年來始終能在組織中鼓舞人心，那就是擁有一種能夠分散并堅持實現(xiàn)共同愿景的力量”，“當(dāng)我們將‘愿景’與一個清晰的‘現(xiàn)況景象’同時在腦海中并列時，心中便產(chǎn)生一種‘制造性張力’，一種想要把二者合而為一的力氣。這種由二者的差距所形成的張力，會讓人自然產(chǎn)生舒解的傾向，以消退差距”。正是這種制造性的張力引導(dǎo)著人們不斷地去追求超越，，向著抱負(fù)的目標(biāo)不斷前進(jìn)。因此，在組織既有價值觀的基礎(chǔ)上，能夠為組織塑造一個超越組織既有框架的崇高愿景，將是新型領(lǐng)導(dǎo)所應(yīng)具有的一項關(guān)鍵特征。

2.提倡變革型的領(lǐng)導(dǎo)行為，塑造變革型的領(lǐng)導(dǎo)文化。為什么要提倡變革型的領(lǐng)導(dǎo)行為，塑造變革型的領(lǐng)導(dǎo)文化?在變革型的企業(yè)文化中，組織框架的流淌性更強，對于企業(yè)文化的變革更為有利。因此，作為企業(yè)文化的塑造者、建構(gòu)者及引導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者在做好常規(guī)管理工作的基礎(chǔ)上，應(yīng)當(dāng)特殊關(guān)注有利于革新的企業(yè)文化氛圍的塑造。在變革型文化中，領(lǐng)導(dǎo)者根據(jù)變革型領(lǐng)導(dǎo)行為方式來進(jìn)行管理，就像一個導(dǎo)師、教練和行為榜樣一樣，留意采納抱負(fù)化影響、動機鼓舞、智能激發(fā)，以及個別化關(guān)懷的方式來對待下屬。組織成員擁有目標(biāo)感和視組織為家的感覺，甚至能夠為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)而做出超越自身利益的考慮。領(lǐng)導(dǎo)者與下屬相互依靠，擁有相同的命運和共享的利益，他們對于組織的承諾是長期的。在組織的各個水平上，組織成員常常針對組織的目標(biāo)、愿景，以及如何應(yīng)對挑戰(zhàn)予以探討，領(lǐng)導(dǎo)者鼓舞并公開地支持創(chuàng)新的行為并就創(chuàng)新的思想常常綻開爭論，以至于視挑戰(zhàn)為一種機會，而不是威逼。

3.賜予成員參加決策并選擇參考框架的機會。組織成員自愿放棄舊的參照框架，轉(zhuǎn)而對新的框架做出承諾是企業(yè)文化得以順當(dāng)變革的重要心理基礎(chǔ)。讓組織成員參加管理和決策，目的在于建立彼此信任、開放溝通的變革氛圍，削減員工的擔(dān)心全感和負(fù)面心情。

4.提倡自我監(jiān)控、自我反省的組織學(xué)習(xí)。在組織學(xué)習(xí)的過程中，領(lǐng)導(dǎo)者與組織成員需要對組織不斷地進(jìn)行自我監(jiān)控與反省。很多企業(yè)失敗的緣由，經(jīng)常在于對緩緩而來的致命威逼習(xí)而不察。

縱觀中國的歷史，中國社會的文化變革可謂波瀾壯闊，中國經(jīng)濟的飛速進(jìn)展證明白文化變革的價值。有理由信任，中國的