企業(yè)管理概論

主講教師：崔竹

2023/2/4課程簡介針對非經(jīng)濟、管理類專業(yè)的人才培養(yǎng)目標，以了解、理解必備的經(jīng)濟與管理的基本知識為出發(fā)點，介紹了企業(yè)管理的基本理論、方法及實務。主要內(nèi)容包括：管理與企業(yè)管理、企業(yè)組織與戰(zhàn)略、企業(yè)資源管理、企業(yè)運作管理和企業(yè)變革與發(fā)展。2023/2/4參考書目教材尤建新主編：《企業(yè)管理概論》（第四版），高等教育出版社。參考書目黃速建，黃群慧主編，《現(xiàn)代企業(yè)管理——變革的觀點》，經(jīng)濟管理出版社2007年版鄔適融主編，《現(xiàn)代企業(yè)管理——理念、方法、技術》（第二版），清華大學出版社2008年版[美]羅賓斯，庫爾特著，《管理學》（第9版），中國人民大學出版社2008年版2023/2/4參考網(wǎng)站慧聰網(wǎng)/世界經(jīng)理人網(wǎng)/中國管理網(wǎng)/管理資源吧/MBA智庫/價值中國管理/Management/新浪財經(jīng)-管理/leadership/index.shtml2023/2/4教學大綱第一周企業(yè)管理概論（上）第二周企業(yè)管理概論（下）第三周企業(yè)組織結構第四周企業(yè)戰(zhàn)略管理第五周人力資源開發(fā)與管理第六周公司理財?shù)谄咧苁袌鲅芯颗c市場營銷（上）第八周市場研究與市場營銷（下）第九周期中考試或討論第十周生產(chǎn)運作管理第十一周質(zhì)量管理第十二周企業(yè)物流與供應鏈管理第十三周企業(yè)變革與發(fā)展第十四周創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長過程和管理（上）第十五周創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的成長過程和管理（下）第十六周創(chuàng)業(yè)論壇第十七周答疑復習課程要求1．課堂參與15%

課堂參與包括出勤、小組討論及課堂發(fā)言2.課堂筆記

10%

3.小組課題–案例分析、1-2次大作業(yè)15%

結合課程內(nèi)容，以小組為單位對某企業(yè)\行業(yè)的管理現(xiàn)象做調(diào)研分析報告。（包括收集資料,小組討論,課堂陳述及書面報告）4．期末考試60%補充課堂紀律：手機鈴聲調(diào)振動、前排坐，上課中相互尊重，無故曠課4次及以上考慮取消考試資格2023/2/4第一講企業(yè)管理概述主要內(nèi)容組織與管理企業(yè)與企業(yè)管理西方經(jīng)典的管理理論2023/2/4走進管理——獵狗與兔子目標動力長期的骨頭骨頭與肉兼而有之2023/2/4組織是對人員的一種精心的安排，以實現(xiàn)某些特定的目的。管理的任務就在于引導和協(xié)調(diào)組織成員的行為達到組織的目標。人員明確的目的精細的結構組織的特征需求的無限性資源的有效性群體管理協(xié)同組織的形成一、什么是組織2023/2/4胡夫金字塔塔高146.5米，由230萬塊1.5噸至160噸大小不等的石料堆砌而成，總重量為684萬噸，是公元前2560年由10萬人花20年時間建成的。組織勞動是人類走向文明的一個重大步驟，管理階層的出現(xiàn)時社會分工的結果。有人類社會就有管理2023/2/4管理的普遍性管理是不可缺少的各種規(guī)模的組織小型的——大型的所有的組織層次底層————頂層組織的各種領域制造、營銷、人力資源、會計、信息系統(tǒng)等各種類型的組織營利性的——非營利性的對管理的普遍需要2023/2/4專家治國：1952年10月，以色列國第一任總統(tǒng)哈伊姆·魏茲曼去世。“國不可一日無君”，政府官員們極力推薦愛因斯坦接任第二任總統(tǒng)。其一因為他是猶太人，其二因為他是全世界最受尊敬的大科學家。對該倡議，議會一致通過。誰曾想，愛因斯坦接到邀請函立即寫了回信，內(nèi)容完全出乎大家預料。愛因斯坦在回信中說：“我這個人，自然科學也只懂得一點兒，關于管理我一竅不通，因為人是最復雜的，至于治國就更不要說了?！惫芾淼目茖W性2023/2/4組織與它所出的環(huán)境發(fā)生著持續(xù)的相互作用，是一種開放系統(tǒng)。輸入原材料人力資源資本技術信息轉換雇員工作活動管理活動技術和運營方法輸出產(chǎn)品和服務財務結果信息人事結果反饋環(huán)境環(huán)境系統(tǒng)作為開放系統(tǒng)的組織組織是一個開放系統(tǒng)2023/2/4二、什么是管理管理(Management)是優(yōu)化配置組織所擁有的資源，有效實現(xiàn)組織既定目標的過程。

管理定義的四層含義：第一，管理是一個過程第二，管理的核心是達到組織既定的目標第三，管理的手段是優(yōu)化配置組織擁有的各種資源第四，管理的本質(zhì)是協(xié)調(diào)

2023/2/4管理的目的管理的效率和效果效率（efficiency）是指以盡可能少的投入獲得盡可能多的產(chǎn)出效果（effectiveness）所從事的工作和活動對投入后的產(chǎn)出與組織目標性的一致性目標實現(xiàn)程度資源利用程度未達到目標不浪費資源達到目標不浪費資源未達到目標浪費資源達到目標浪費資源管理的有效性和效率2023/2/4管理的職能管理職能與過程計劃組織領導控制定義目標，制定戰(zhàn)略，開發(fā)分計劃以協(xié)調(diào)活動決定需要做什么，怎么做，誰去做指導和激勵所有的群體和個人，解決沖突監(jiān)控活動以確保它們按計劃完成實現(xiàn)組織目標2023/2/4三、誰是管理者管理者（Managers）是組織中有權指揮他人活動的人

按照組織結構的層次可將管理者分為高層管理者、中層管理者和基層管理者2023/2/4管理角色人際管理角色，包含了人與人以及其他具有禮儀性和象征性的職責信息管理角色，有效地獲取信息，處理信息和發(fā)布信息決策制定角色，決策和推動決策的實施2023/2/4明茨伯格的管理角色理論2023/2/4管理技能技術技能能夠運用特定的程序、方法、技巧處理和解決實際問題的能力人際技能與其他人能夠一起有效開展工作的能力概念技能對復雜情況進行抽象和概括化的能力羅伯特卡茨的管理技能模型2023/2/4四、什么是企業(yè)市場機制運行過程中的企業(yè)2023/2/42009年，公司為81%的人口提供工作，構成了全球經(jīng)濟力量的90%，創(chuàng)造了全球94%的生產(chǎn)總值。在全球100大經(jīng)濟體中，51個是公司，49個是國家。有161個國家的財政收入比不上沃爾瑪公司，10個最大的公司的收入超過最小的100個國家的GDP的總和。公司的力量2023/2/4企業(yè)的目標范疇市場地位

技術革新

生產(chǎn)率和生產(chǎn)能力

資源

獲得利潤

管理者的成就和發(fā)展

職工的成就和態(tài)度

社會責任

追求利潤是企業(yè)的唯一目的?2023/2/4企業(yè)的含義通常所說的企業(yè)，一般是指從事生產(chǎn)、流通或服務等活動，為滿足社會需要進行自主經(jīng)營、自負盈虧、承擔風險、實行獨立核算，具有法人資格的基本經(jīng)濟單位。2023/2/4企業(yè)必須具備的基本要素擁有一定數(shù)量、一定技術水平的生產(chǎn)設備和資金具有開展一定生產(chǎn)規(guī)模和經(jīng)營活動的場所具有一定技能、一定數(shù)量的生產(chǎn)者和經(jīng)營管理者從事社會商品的生產(chǎn)、流通等經(jīng)濟活動進行自主經(jīng)營，獨立核算，并具有法人地位生產(chǎn)經(jīng)營活動的目的是獲取利潤

2023/2/4中華人民共和國企業(yè)法人登記管理條例第七條申請企業(yè)法人登記的單位應當具備下列條件：（一）名稱、組織機構和章程；（二）固定的經(jīng)營場所和必要的設施；（三）符合國家規(guī)定并與其生產(chǎn)經(jīng)營和服務規(guī)模相適應的資金數(shù)額和從業(yè)人員；（四）能夠獨立承擔民事責任；（五）符合國家法律、法規(guī)和政策規(guī)定的經(jīng)營范圍。2023/2/42023/2/4企業(yè)分類工業(yè)企業(yè)：是從事工業(yè)性生產(chǎn)的經(jīng)濟組織，它利用科學技術、合適的設備，將原材料加工，使其改變形狀或性能，為社會提供需要的產(chǎn)品，同時獲得利潤。

商業(yè)企業(yè)

:是指從事商業(yè)性服務的經(jīng)濟實體，它以營利為目的，直接或間接向社會供應貨物或勞務，以滿足顧客的需要。

2023/2/4按社會分工劃分工業(yè)企業(yè)、農(nóng)業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)、建筑安裝企業(yè)、交通運輸企業(yè)、金融企業(yè)、電訊企業(yè)等類型；按企業(yè)的隸屬關系不同劃分中央企業(yè)、地區(qū)企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)、軍工企業(yè)等類型；按企業(yè)規(guī)模劃分大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)三類；根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)力各要素所占比例不同劃分勞動密集型企業(yè)、資金密集型企業(yè)及技術密集型企業(yè)三類；按企業(yè)所有制性質(zhì)不同劃分國有企業(yè)、集體企業(yè)、私營企業(yè)、外商投資企業(yè)等類型；按股東承擔清償債務責任的不同劃分個體企業(yè)、合伙制企業(yè)、合作制企業(yè)、無限責任公司、有限責任公司、股份有限公司企業(yè)分類2023/2/42008年末，企業(yè)法人單位495.9萬個，其中，國有企業(yè)14.3萬個；集體企業(yè)19.2萬個；股份合作企業(yè)6.4萬個；聯(lián)營企業(yè)、有限責任公司和股份有限公司共65.9萬個；私營企業(yè)359.6萬個；其他內(nèi)資企業(yè)11.9萬個；港、澳、臺商投資企業(yè)8.4萬個；外商投資企業(yè)10.2萬個。

第二屆全國經(jīng)濟普查公報2023/2/4企業(yè)發(fā)展生命周期2023/2/4階

段特點主要風險資金來源種子期處于技術研發(fā)和完善階段，未進入市場階段。此時，企業(yè)首先遇到的是技術能否研發(fā)成功的風險，當然下面幾個階段的風險同樣存在。

此時，對創(chuàng)業(yè)者不熟悉、不了解的個人和機構往往是不敢投資的。此時的投資者往往是創(chuàng)業(yè)者本人、親朋好友，在國外，這種投資人稱為天使投資者。創(chuàng)立期此時，企業(yè)已經(jīng)完成研發(fā)工作，進入了市場開拓階段。此時，企業(yè)主要面臨著能否成功開拓市場的風險，當然下面幾個階段的風險同樣存在。此時，在國外，往往有一些創(chuàng)業(yè)投資機構會考慮對其投資。在我國，其融資渠道還是只限于天使投資者。成長期企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)進入市場，開始有現(xiàn)金流入，但還未產(chǎn)生贏利。此時，創(chuàng)業(yè)時投入的資金可能不足以支持繼續(xù)開拓市場和擴大再生產(chǎn)。企業(yè)面臨的主要風險有同行進入的風險，能否繼續(xù)擴大市場占有率，達到盈虧平衡點的風險，現(xiàn)金流斷裂的風險。此時，在發(fā)達國家，往往有一些創(chuàng)業(yè)投資機構考慮進入。特別是美國，銀行也開始考慮對其放貸，并可以在創(chuàng)業(yè)板上市融資。但在我國，銀行還不會考慮對其放貸，也不可能上市融資，創(chuàng)業(yè)投資機構還對其很慎重，不會輕易投資，天使投資者也可能難以有資金實力對其進行繼續(xù)投資。企業(yè)融資渠道還是很窄。擴張期企業(yè)產(chǎn)品已經(jīng)大規(guī)模進入市場，現(xiàn)金流開始平衡，并有盈余此時，企業(yè)面臨的主要風險有能否繼續(xù)保持市場占有率和贏利能力，能否收回投資、能否做大、做強和能否上市的問題。企業(yè)進入此階段后，在國外，特別是美國，融資渠道已經(jīng)很寬，銀行會追著放貸，企業(yè)可以在創(chuàng)業(yè)板上市融資，創(chuàng)業(yè)投資機構會認為是難以尋找的好項目。在我國，民營創(chuàng)業(yè)型企業(yè)要進行銀行融資還不是一件容易的事情，甚至股權融資和上市融資也不容易。成熟期企業(yè)已經(jīng)有了穩(wěn)定的現(xiàn)金流和持續(xù)贏利能力，并已經(jīng)上市。此時，企業(yè)面臨的主要風險有：同行競爭和能否繼續(xù)保持市場占有率和贏利能力，原有產(chǎn)品是否順利地換代升級，能否有很好的管理能力。企業(yè)已經(jīng)有很寬的融資渠道。企業(yè)的成長特征2023/2/4如何創(chuàng)業(yè)？

如何進行創(chuàng)業(yè)企業(yè)管理？

如何成為一名企業(yè)家？人類天生就是一個生意人！——亞當斯密2023/2/4五、什么是企業(yè)管理所謂企業(yè)管理，就是由企業(yè)經(jīng)理人員或經(jīng)理機構對企業(yè)的經(jīng)濟活動過程進行計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制，以提高經(jīng)濟效益，實現(xiàn)盈利這一目的的活動的總稱。2023/2/4企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動生產(chǎn)管理，即對以生產(chǎn)為中心的基本生產(chǎn)過程、輔助生產(chǎn)過程以及產(chǎn)前的技術準備過程和產(chǎn)后的服務過程的管理。經(jīng)營管理，即對企業(yè)聯(lián)系到社會經(jīng)濟的流通、分配、消費等過程，包括物資供應、產(chǎn)品銷售、市場預測與市場調(diào)查、對用戶服務在內(nèi)的管理2023/2/4企業(yè)管理的邏輯框架（管理職能與管理理論）（主體）（企業(yè)資源管理）（企業(yè)運作管理）（績效評估）（變革與發(fā)展）環(huán)境（客體）目標2023/2/4六、管理理論的演進發(fā)展階段管理流派代表人物代表作及其主要思想古典管理理論階段科學管理學派泰羅《科學管理原理》，主要內(nèi)容有8項組織管理學派法約爾《工業(yè)管理和一般管理》，管理的基本職能和管理的14項一般原則韋伯《社會和經(jīng)濟組織的理論》，權威的三種基本類型，確定了現(xiàn)代行政體系的基本原則行為科學階段人際關系學說梅奧社會人、非正式組織理論，工人的滿足度需要層次理論馬斯洛《人類動機的理論》和《激勵與個人》，需要的五個層次雙因素激勵理論赫茨伯格《工作的推力》和《工作與人性》，保健因素和激勵因素“X理論-Y理論”麥格雷戈《企業(yè)的人事方面》，X理論與Y理論不成熟-成熟理論阿吉里斯《個性與組織》，人性從不成熟到成熟的發(fā)展過程動態(tài)平衡理論巴納德組織是人群之間互動關系組成的系統(tǒng)，非正式組織群體動力學理論盧因非正式組織群體對管理的影響和作用2023/2/4孔茨：管理學叢林發(fā)展階段管理流派代表人物代表作及其主要思想現(xiàn)代管理理論階段管理過程學派孔茨管理就是在組織中通過別人或與別人共同完成任務的過程人性行為學派麥格雷戈X理論與Y理論社會系統(tǒng)學派巴納德組織是一個協(xié)作系統(tǒng)管理科學學派馬克蘭特管理活動可以運用數(shù)學的方法來分析和表述決策理論學派西蒙管理活動的全部過程都是決策過程系統(tǒng)管理學派卡斯特遵循系統(tǒng)原則的組織管理以目標、系統(tǒng)、責任和人為中心經(jīng)驗學派德魯克從管理的實際經(jīng)驗而不是一般原則出發(fā)研究管理活動經(jīng)理角色學派明茨伯格有效管理所扮演的10種特定角色社會-技術學派特里斯特經(jīng)營管理學派布里奇權變理論學派盧丹斯管理沒有一成不變的方法與技術2023/2/4*管理經(jīng)典定律１２世紀，英國奧卡姆的威廉對無休止的關于“共相”、“本質(zhì)”之類的爭吵感到厭倦，主張唯名論，只承認確實存在的東西，認為那些空洞無物的普遍性概念都是無用的累贅，應當被無情地“剃除”。他主張：“如無必要，勿增實體?！边@就是常說的“奧卡姆剃刀”。奧卡姆剃刀定律2023/2/4奧卡姆剃刀定律在企業(yè)管理中可進一步理解為簡單與復雜定律：把事情變復雜很簡單，把事情變簡單很復雜。這個定律要求，我們在處理事情時，要把握事情的主要實質(zhì)，把握主流，解決最根本的問題，尤其是要順應自然，不要把事情人為地復雜化，這樣才能把事情處理好。

2023/2/4帶著簡單的思維思考，不要人為的製造複雜，而把原本充滿活力的組織，弄得疲憊不堪。女兒：“媽媽，我是從哪里來的??？”媽媽：“這個，那個……”媽媽：“從生理上講，從心理上講……”.tw女兒：“有那么復雜嗎，小明說他是從北京來的！”2023/2/4美國密執(zhí)安大學教授卡爾。韋克做了一個絕妙的實驗：把六只蜜蜂和同樣多只蒼蠅裝進一個玻璃瓶中，然后將瓶子平放，讓瓶底朝著窗戶，會發(fā)生什么情況？結果是力竭倒斃或餓死的卻是蜜蜂；而蒼蠅則會在不到兩分鐘之內(nèi)，穿過瓶頸逃逸一空。聰明的蜜蜂以為，囚室的出口必然在光線最明亮的地方；它們不停地重復著這種合乎邏輯的行動。愚蠢的蒼蠅則全然不顧亮光的吸引，四下亂飛，結果逃出了空瓶。韋克總結到：“這件事說明，實驗、堅持不懈、試錯、冒險、即興發(fā)揮、最佳途徑、迂回前進、混亂、刻板和隨機應變，所有這些都有助于應付變化?！?/p>

創(chuàng)業(yè)之道：唯一的不變就是變蒼蠅的成功與蜜蜂的困斃2023/2/4第二講企業(yè)組織機構主要內(nèi)容企業(yè)組織結構的基本形式組織結構設計組織結構的發(fā)展2023/2/4走進管理——分粥制度有7個人組成了一個小團體共同生活，其中每個人都是平凡而平等的，沒有什么兇險禍害之心，但不免自私自利。他們想用非暴力的方式，通過制定制度來解決每天的吃飯問題，每天一起來分吃一鍋粥，但是他們沒有任何稱量工具和有刻度的容器。那么，如何保證每個人都能均衡地分吃到粥呢？2023/2/4一、企業(yè)組織結構組織結構（Organizationstructure）是組織中正式確定的使工作任務得以分解、組合和協(xié)調(diào)的框架體系。組織的構成要素機構

規(guī)章制度團體意識職位職權職責組織設計

職能

支持硬件

目標

人員

技術信息

2023/2/4組織結構內(nèi)容管理層次：指組織內(nèi)部縱向劃分的等級。管理幅度：指一名上級管理者或一個組織有效管理的下級管理人員或單位、部門的數(shù)目。管理幅度與管理層次的關系：反比關系2023/2/4

尖形的組織結構優(yōu)點:權力集中,分工明確,便于統(tǒng)一行動缺點:容易造成信息失真,決策走樣,阻礙下級積極性、主動性2023/2/4扁形的組織結構優(yōu)點：信息傳遞迅速，不易失真，決策執(zhí)行時間短，下級執(zhí)行人員擁有較大的自主性，決策、執(zhí)行面廣，也較靈活。缺點：相對比較松散，集體行動難度較大2023/2/4組織的結構形式廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長班組長直線型組織結構

特點：單一垂直領導優(yōu)點：信息傳遞途徑單一、信息傳遞速度快缺點：基層自主性小，容易導致僵化適合組織：規(guī)模不大、工作較為簡單2023/2/4

職能科室廠長職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長

職能型組織結構

特點：在水平方向依職能不同進行分工，再分別為對下級部門實施領導優(yōu)點：水平分工領導，擴展了各層管理事務的范圍缺點：多頭領導，政出多門，執(zhí)行混亂適合組織：相對較為復雜的管理工作2023/2/4特點：直線結構+職能結構優(yōu)點：克服政出多門，促進決策科學化、民主化缺點：垂直領導有可能排斥水平領導，部門之間的關系更加復雜適合組織：2023/2/4特點：以完成某項工作為核心，從有關部門抽調(diào)人員組成臨時機構來履行工作任務優(yōu)點：垂直領導與水平領導并重，綜合優(yōu)勢強，靈活適應性強缺點：人員協(xié)作性適合組織：規(guī)模較大2023/2/42023/2/42023/2/4*案例分析：杜邦公司的組織結構變革1．亨利將軍的“愷撒型經(jīng)營管理”公司規(guī)模不大，直到1902年合資時才2400萬美元的資產(chǎn)；經(jīng)營產(chǎn)品比較單一，基本上是火藥；公司產(chǎn)品質(zhì)量占據(jù)絕對優(yōu)勢，競爭對手難以超越；市場變化不甚復雜。但，當亨利的侄子尤金登上舵位……2023/2/42．集團式經(jīng)營的首創(chuàng)——執(zhí)行委員會執(zhí)行委員會有10個委員、6個部門主管、94個助理權力高度集中，實行統(tǒng)一指揮、垂直領導和專業(yè)分工的原則，所以秩序井然，職責清楚，效率顯著提高，大大促進了杜邦公司的發(fā)展。20世紀初，杜邦公司生產(chǎn)的五種炸藥占當時全美總產(chǎn)量的64%～74%，生產(chǎn)的無煙軍用火藥則占100%。2023/2/43．充分適應市場的多分部體制第一次世界大戰(zhàn)中的大幅度擴展，以后逐步走向多角化經(jīng)營，使組織結構遇到了嚴重問題。企業(yè)需要一種能力，即易于根據(jù)市場需求的變化改變商品流量的能力。2023/2/44．“三頭馬車式”的體制1967年公司的第十一任總經(jīng)理科普蘭，史無前例地把總經(jīng)理讓給了非杜邦家族的人，公司財務委員會議議長也由別人擔任，自己專任董事長一職，從而形成了一個“三頭馬車式”的體制。在新的體制下，最高領導層分別設立了辦公室和委員會,作為管理大企業(yè)的“有效的富有伸縮性的管理工具”。2023/2/4二、組織結構設計組織結構設計中的基本問題怎么設置部門，依據(jù)什么標準設置部門？組織管理幅度為多少比較合適？職權在組織中如何進行分配比較好？2023/2/4部門化所謂部門化，就是將組織中的工作和人員組編成可管理的單位。組織部門化的依據(jù)人數(shù)；職能；產(chǎn)品；顧客；地區(qū)；過程2023/2/4管理幅度管理幅度和組織層次的限制法國管理咨詢專家V.A.格瑞丘納斯的公式式中n表示直接管轄的人數(shù)，N為人員之間的結構關系數(shù)。

2023/2/4影響管理幅度的因素領導的能力下級的素質(zhì)

授權的明確計劃的周全政策的穩(wěn)定信息的暢通復雜的程度組織的內(nèi)聚力管理幅度2023/2/4組織中的權力分配指揮連：是指從組織高層延伸到基層的一種持續(xù)的職權線，它界定了誰向誰報告工作。職權；職責；統(tǒng)一指揮權力：是指為了達到組織的目標而進行行動或指揮他人行動的權利。集權與分權

直線權力和參謀權力2023/2/4影響集權與分權度的因素更集權化更分權化環(huán)境穩(wěn)定環(huán)境復雜且不確定底層管理者不具有高層管理者那樣作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者擁有作出決策的能力或經(jīng)驗底層管理者不愿意介入決策底層管理者要參加決策決策的影響大決策的影響相對小組織正面臨危機或失敗的危險公司文化容許底層管理者對所發(fā)生的事有發(fā)言權企業(yè)規(guī)模大公司各部在地域上相對分散企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于高層管理者對所發(fā)生的事?lián)碛邪l(fā)言權企業(yè)戰(zhàn)略的有效執(zhí)行依賴于底層管理者的參與以及制定決策的靈活性2023/2/4組織結構設計的權變思想組織是一個有機的“系統(tǒng)”，其結構和職能必須以組織所處的外部或內(nèi)部的許多環(huán)境因素為基礎。權變組織理論考慮的影響因素組織規(guī)模；經(jīng)營戰(zhàn)略；技術；成員個性；目標一致性；系統(tǒng)狀態(tài)；決策層次；環(huán)境穩(wěn)定性有效組織管理的基本原則（一）目標一致要保證組織上下目標要一致，讓組織目標為每個成員所了解，從而使組織的所有成員有一個共同的努力方向。（二）集權與分權重要的權利集中在最上層，一般的權利要適當下放，以便發(fā)揮各層人員的主動性、靈活性和積極性。（三）命令統(tǒng)一命令要統(tǒng)一，不能令出多門，造成下層無所適從。（四）職權相稱有職無權，無從盡職；有權無職，濫用權利；職高于權，難以盡職；權高于職，干涉他人。權職相稱，才能以權盡職。（五）絕對責任委權使得下級負有對上級的責任，但任何時候上級都負有絕對的責任。（六）專業(yè)化工作要精益求精，提高效率。所有，要提倡專業(yè)化與分工協(xié)作。（七）機構精簡減少層次和人員，保證信息溝通良好。（八）管理幅度合理直接的下級不宜過多，以免降低指揮和協(xié)調(diào)的效率。（九）具有彈性組織結構（管理系統(tǒng)）應具有彈性，以便適應環(huán)境的各種變化。（十）經(jīng)濟性以一定的投入獲得最大的產(chǎn)出，或保證一定的產(chǎn)出使投入最小。2023/2/4三、組織結構的發(fā)展任何一種組織要想在社會中生存和發(fā)展，都必須隨著社會環(huán)境的變化而變化。組織結構的發(fā)展是探討管理者如何通過長期有計劃有目的的努力來改進和更新組織結構的過程。2023/2/4組織成長的演化和變革模型2023/2/4創(chuàng)業(yè)期：直線制基層管理層基層管理層基層管理層基層管理層最高管理層中級管理層中級管理層基層管理層基層管理層基層管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層中級管理層基層管理層基層管理層2023/2/4成長期：職能制最高管理層職能科室職能科室基層管理層基層管理層基層管理層2023/2/4成熟期：事業(yè)部制集團董事會集團總裁職能部門職能部門事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司子公司2023/2/4無邊界組織無邊界組織是指其橫向的、縱向的或外部的邊界不由某種預先設定的結構所限定或定義的一種組織設計。2023/2/4學習型組織學習型組織由于所有組織成員都積極參與到與工作有關問題的識別與解決中，從而使組織形成了持續(xù)適應和變革能力的一種組織。學習型組織的特征2023/2/4英國著名學者諾斯古德．帕金森通過長期調(diào)查研究，寫了一本《帕金森定律》的書，他在書中闡述了機構人員膨脹的原因及后果。一個不稱職的官員，可能有三條出路：第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當助手。*管理經(jīng)典定律(案例1)帕金森定律2023/2/4第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權力；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權威構成威脅。兩個助手既無能，也就上行下效，再為自己找兩個無能的助手。2023/2/4如此類推，就形成了一個機構臃腫、人浮于事、相互扯皮、效率低下的領導體系。帕金森定律告訴我們，從事企業(yè)經(jīng)營管理工作的人，特別是一把手，要從自己身上找問題，并反思領導體系的效能，找出領導效率低下的原因，解決問題，選配能人，建立一個精干高效的領導體系，這樣的火車頭才能帶動火車跑得更快。*管理經(jīng)典定律(案例2)

有一個水利局實行銀行代發(fā)工資兩個月后，職工們竟發(fā)現(xiàn)多出了34張“嘴”，有34名非水利局職工，卻擁有水利局職工的工資帳戶。后經(jīng)查實，這多出的34張“嘴”都是水利局干部的親屬，其中21人是水利局副科級以上干部的子女親屬。這其中有含飴弄孫的老人，目不識丁的農(nóng)婦，甚至還有9名是正在學習的大中專學生。寧夏西海固地區(qū)同心縣，曾經(jīng)是以“苦甲天下”而聞名的，但就是在那里，這種帕金森現(xiàn)象十分常見，在同心縣部分干部違法亂紀，有能力的人才得不到重用，而那些能力平庸的人又大量超編進入行政機構，致使這個國家級貧困縣吃“皇糧”的人數(shù)畸形膨脹。冗員吃空了財政預算、補貼，就連專項資金也被挪用……這種“貧困的腐敗”，引發(fā)了一連串的咄咄怪事——在這個僅有33萬人口的貧困縣里，吃“皇糧”者高達1.1萬人，全縣超編人員高達2800多人。讓人匪夷所思的是，在這支超編大軍中，有大批“拿著俸祿不上朝”的”掛職干部”，輪流上班的“輪崗干部”，10來歲的“娃娃干部”，四五歲的“學齡前兒童干部”。縣烈士陵園只有3座墓碑，但卻供養(yǎng)著20名管理人員，難怪有人嘲諷是“20個活人守著3個死人”。機構、人員過多過濫而造成的效率低下，幾乎成了一些地方的通病，而少數(shù)“懶和尚”當住持而產(chǎn)生的“食客者眾”，更成了這些部門的“痼疾”。帕金森定律帕金森定律告訴我們這樣一個道理：不稱職的行政首長一旦占據(jù)領導崗位，龐雜的機構和過多的冗便不可避免，庸人占據(jù)著高位的現(xiàn)象也不可避免，整個行政管理系統(tǒng)就會形成惡性膨脹，陷入難以自拔的泥潭。這樣就會在官場中形成類似的“鮮花”插在“牛糞”上的現(xiàn)象，鮮花就好比是那些公司（單位）中的領導職位，牛糞就是那些公司中平庸的領導者，而這種“鮮花”插在“牛糞”上的危害是極其大的。2023/2/4第三講企業(yè)戰(zhàn)略管理主要內(nèi)容企業(yè)戰(zhàn)略管理過程企業(yè)戰(zhàn)略內(nèi)外環(huán)境分析企業(yè)競爭戰(zhàn)略2023/2/4走進管理——馬拉松選手的奇跡憑智慧戰(zhàn)勝選手有專一的目標，才有專注行動目標的選擇2023/2/4一、企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理廣義（安德魯斯）：企業(yè)戰(zhàn)略包括了企業(yè)的意圖、企業(yè)的目標、企業(yè)的戰(zhàn)略和企業(yè)的政策。狹義（安索夫）：是指企業(yè)實現(xiàn)其宗旨和一系列長期目標的基本方法和具體計劃。5P’s（明茨伯格）：計劃（play）、策略（ploy）、模式（pattern）、定位（position）和觀念（perspective）。2023/2/4企業(yè)戰(zhàn)略的層次企業(yè)總體戰(zhàn)略我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合？每種事業(yè)組合在企業(yè)中的地位是什么？企業(yè)競爭戰(zhàn)略在我們的每一項事業(yè)領域里應當如何競爭？企業(yè)職能戰(zhàn)略

我們?nèi)绾沃问聵I(yè)層戰(zhàn)略。2023/2/4企業(yè)戰(zhàn)略的層次公司層事業(yè)層職能層多事業(yè)公司戰(zhàn)略事業(yè)單位1研究與開發(fā)制造營銷人力資源戰(zhàn)略事業(yè)單位2戰(zhàn)略事業(yè)單位3財務2023/2/4二、戰(zhàn)略管理過程分析環(huán)境識別機會和威脅分析組織的資源和能力識別優(yōu)勢和劣勢構造戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評估戰(zhàn)略確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略SWOT分析2023/2/4確定組織當前的使命、目標和戰(zhàn)略一個組織的使命是指組織存在的目的或理由，定義組織使命就是要描述企業(yè)組織的根本性質(zhì)和存在理由。2023/2/4組織使命的要素用戶：組織的用戶是誰？產(chǎn)品或服務：組織的主要產(chǎn)品或服務項目是什么？市場：組織在哪些地域競爭？技術：組織的技術是否是最新的？對生存、增長和盈利的關切：組織是否努力實現(xiàn)業(yè)務的增長和良好的財務狀況？2023/2/4組織使命的要素觀念：組織的基本信念、價值觀、志向和道德傾向是什么？自我認識：組織最獨特的能力或最主要的競爭優(yōu)勢是什么？對雇員的關心：組織是否視雇員為寶貴的資產(chǎn)？2023/2/4美國在線時代華納美國在線時代華納是世界上主要的媒體和娛樂公司，我們的事業(yè)包括:提供交互式服務、光纜接入、電影娛樂、電視網(wǎng)絡、音樂和出版。

2023/2/4美國在線時代華納通過創(chuàng)造性的接入、提供信息和服務等方式豐富全球各地人們的生活，從而使我們成為全球最受尊敬、最具價值的公司。我們致力于創(chuàng)新和創(chuàng)造——鼓勵承擔風險和表達不同的意見。我們致力于顧客價值的提高——盡我們所能滿足他們在任何領域的需求和利益。2023/2/4美國在線時代華納我們反應迅速——關注變化、把握新的機遇。我們互相尊重——在我們的每一項工作中通過合作創(chuàng)造價值。我們嚴格的堅持編輯人員的獨立性、提倡藝術的表達——以贏得我們的讀者、觀眾、聽眾、訂戶和我們的成員的信任。我們吸收和發(fā)展世界上最優(yōu)秀的智慧與能力——在最廣泛的范圍內(nèi)尋求人才和建議。我們努力工作以增益于社會——以服務于公眾和股東的利益為驕傲。2023/2/4第一條[追求]華為的追求是在電子信息領域?qū)崿F(xiàn)顧客的夢想，并依靠點點滴滴、鍥而不舍的艱苦追求，使我們成為世界級領先企業(yè)。為了使華為成為世界一流的設備供應商，我們將永不進入信息服務業(yè)。通過無依賴的市場壓力傳遞，使內(nèi)部機制永遠處于激活狀態(tài)。第二條[員工]認真負責和管理有效的員工是華為最大的財富。尊重知識、尊重個性和不遷就有功的員工，是我們事業(yè)可持續(xù)成長的內(nèi)在要求。第三條[技術]廣泛吸收世界電子信息領域的最新研究成果，虛心向國內(nèi)外優(yōu)秀企業(yè)學習，在獨立自主的基礎上，開放合作地發(fā)展領先的核心技術體系，用我們卓越的產(chǎn)品自立于世界通信列強之林。第四條[精神]愛祖國、愛人民、愛事業(yè)和愛生活的我們凝聚力的源泉。責任意識、創(chuàng)新精神和團結合作精神的我們企業(yè)文化的精髓。實事求是是我們的行為準則。華為公司核心價值觀2023/2/4第五條[利益]華為主張在顧客、員工與合作者之間結成利益共同體。努力探索按生產(chǎn)要素分配的內(nèi)部動力機制。我們決不讓雷鋒吃虧，奉獻者定當?shù)玫胶侠砘貓?。第六條[文化]資源是會枯竭的，唯文化生生不息。一切工業(yè)產(chǎn)品都是人類智慧創(chuàng)造的。華為沒有可以依存的自然資源，唯有在人的頭腦中挖掘出大油田、大森林、大煤礦……。精神是可以轉化為物質(zhì)的，物質(zhì)文明有利于鞏固精神文明。我們堅持以精神文明促進物質(zhì)文明的方針。這里的文化，不僅僅包含知識、技術、管理、情操……，也包含了一切促進生產(chǎn)力發(fā)展的無形因素。第七條[社會責任]華為以產(chǎn)業(yè)報國和科教興國為己任，為公司的發(fā)展為社區(qū)作出貢獻。為偉大祖國的繁榮昌盛，為中華民族的振興，為自己和家人的幸福而不懈努力。

華為公司核心價值觀2023/2/4IBM公司的觀念尊重個人：這是一個簡單的概念，但在我們公司，它卻占去了管理者的大部分時間。我們在這方面所做的努力超過了其它任何方面。我們希望在世界上的所有公司中，給予顧客最好的服務。一個組織應該樹立一個信念，即所有的工作都能以卓越的方式去完成。2023/2/4這是哪個公司的核心價值觀？不許悲觀失望；弘揚和宣傳健康向上的文化；創(chuàng)新、夢想、想象；對工作充滿熱情，細致入微，持之以恒；永遠保持XXX公司的神奇形象。2023/2/4這是哪個公司的核心價值觀？

？迪斯尼2023/2/4有人問三個石匠他們正在干什么。——第一個回答：“我在混口飯吃?！薄诙€回答：“我在做全國數(shù)一數(shù)二的石匠活兒?！薄谌齻€回答：“我在建造大教堂?！比齻€石匠的寓言如果你不知道你要到哪里去，那通常你哪里也去不了。2023/2/4SWOT分析SWOT分析法就是對企業(yè)外部環(huán)境中存在的機會（opportunities）與威脅（threats）和企業(yè)內(nèi)部能力的優(yōu)勢（strengths）與劣勢（weakness）進行綜合分析，據(jù)此對備選的戰(zhàn)略方案做出系統(tǒng)的評價，最終選擇出最佳的競爭戰(zhàn)略。2023/2/4宏觀環(huán)境分析（PEST分析）政治環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境社會環(huán)境科技環(huán)境2023/2/4行業(yè)和市場環(huán)境分析行業(yè)構成：主要產(chǎn)品和行業(yè)的市場劃分行業(yè)增長：整個行業(yè)增長率，主要市場的增長率，增長方式變化的預測，增長的決定因素行業(yè)力量：新進入者的威脅，替代品的威脅，消費者的討價還價能力，供應商的討價還價能力，行業(yè)的內(nèi)部競爭2023/2/4競爭者分析競爭者組成：主要競爭對手及其市場份額競爭者分析：每個競爭者的目標、戰(zhàn)略、優(yōu)勢和劣勢競爭者的優(yōu)勢：競爭者提供差異產(chǎn)品或服務的能力和成本優(yōu)勢2023/2/4內(nèi)部資源分析財務分析人力資源分析市場審計運作分析其他內(nèi)部資源分析2023/2/4資源與核心能力核心能力是公司優(yōu)于其競爭對手之處，可能是獨一無二的技能和知識。資源是有價值的；資源是稀缺的；資源是不可模仿的；資源是有組織的2023/2/4關鍵內(nèi)部因素權數(shù)分數(shù)加權數(shù)產(chǎn)品質(zhì)量位于上游水平0.1840.72利潤率超過行業(yè)平均水平0.1030.30流動資金充足0.1530.45組織結構不完善0.3010.30職工積極性不高0.2220.44缺少研究和開發(fā)人員0.0520.10總計1.002.31企業(yè)內(nèi)部因素評價例表2023/2/4

企業(yè)外部因素分析例表關鍵外部因素權數(shù)分數(shù)加權數(shù)政府政策放寬0.3030.90貸款利息降低0.2010.20信息系統(tǒng)計算機化0.2040.80主要競爭對手采取擴張戰(zhàn)略0.2020.40勞動力向東南沿海轉移0.1040.40加權總分數(shù)1.002.702023/2/4SWOT分析與戰(zhàn)略形成組織分析優(yōu)勢（S）劣勢（W）環(huán)境分析機會（O）威脅（T）戰(zhàn)略選擇SWOT圖解扭轉戰(zhàn)略ⅡⅠ增長戰(zhàn)略防御型戰(zhàn)略ⅢⅣ多角化戰(zhàn)略WOTSSWOT矩陣圖2023/2/4集中同業(yè)多樣化分銷渠道垂直一體化垂直一體化分銷渠道集團多樣化主要行業(yè)非相關行業(yè)公司戰(zhàn)略2023/2/4BCG矩陣圖1、問題業(yè)務，該業(yè)務是高增長/低市場占有的，就是指增長率很快，但是市場占有率不高，得到的利潤有限，這類業(yè)務通常處于最差的現(xiàn)金流量狀態(tài)。一方面，新創(chuàng)業(yè)的市場增長率高，企業(yè)需要大量的投資支持其生產(chǎn)經(jīng)營活動；另一方面，其相對份額地位低，能夠生成的資金很小。因此，企業(yè)在對于“問題業(yè)務”的進一步投資上需要進行分析，判斷使其轉移到“明星業(yè)務”所需要的投資量分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題，要是無法投資的，應該放棄該類業(yè)務了。2、明星業(yè)務，高增長/高市場占有率，就是指增長率很快，市場占有率也很高，得到的利潤較好，就像明星一樣，發(fā)展前途很好，這類業(yè)務處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額。在企業(yè)的全部業(yè)務當中，“明星業(yè)務”在增長和獲利上有著極好的長期機會，但它們是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量的投資，為保護或擴展“明星業(yè)務”在增長的市場中占主導地位，企業(yè)一般應對此類業(yè)務進行保護，在短期內(nèi)優(yōu)先供給它們所需的資源，支持它們繼續(xù)發(fā)展。3、金牛業(yè)務（也叫奶牛業(yè)務），低增長/高市場占有率，像奶牛一樣，吃的是草，產(chǎn)出的是高質(zhì)量的牛奶，這類業(yè)務處于成熟的低速增長的市場之中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展，企業(yè)的任何業(yè)務都是朝著這種業(yè)務發(fā)展的。4、瘦狗業(yè)務，低增長/低市場占有率，像瘦狗一樣，要吃飯，但是自身卻沒有什么價值，即要拖入較大，但是利潤較少，或是沒有利潤，甚至虧損的，這類業(yè)務處于飽和的市場當中，競爭激烈，可獲利潤很低，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經(jīng)營業(yè)務還能自我維持，則應該縮小經(jīng)營范圍，加強內(nèi)部管理。如果這類業(yè)務已經(jīng)徹底失敗，企業(yè)應及早采取措施，清理業(yè)務或退出經(jīng)營。2023/2/4業(yè)務戰(zhàn)略（邁克爾?波特）低成本戰(zhàn)略以低于行業(yè)平均成本的成本生產(chǎn)“標準”質(zhì)量的產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略通過提供對買主來說在某些方面是唯一的產(chǎn)品或服務，以獲取高于行業(yè)平均利潤水平的利潤。集中化戰(zhàn)略選擇行業(yè)中一個或一些細部，并滿足其要求，而且好于目標更大的競爭者。2023/2/4職能戰(zhàn)略人力資源；營銷；財務……2023/2/4戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施的步驟定義戰(zhàn)略任務評估組織能力制定實施日程實施計劃2023/2/4魯梅特的四條戰(zhàn)略評價標準一致性一個戰(zhàn)略方案中不應出現(xiàn)不一致的目標和政策

協(xié)調(diào)性協(xié)調(diào)指在評價戰(zhàn)略時既要考察個體趨勢，又要考察整體趨勢。經(jīng)營戰(zhàn)略必須對外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)發(fā)生的關鍵變化做出適當?shù)姆磻??？尚行云髽I(yè)在以往是否已經(jīng)展示了實行既定戰(zhàn)略所需要的能力、技術及人才，以及企業(yè)現(xiàn)有的物力、人力及財力資源能否實施這一戰(zhàn)略優(yōu)越性經(jīng)營戰(zhàn)略必須能夠在特定的業(yè)務領域使企業(yè)創(chuàng)造和保持競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略評價與控制2023/2/4戰(zhàn)略評價中需審視的內(nèi)部關鍵問題我們的內(nèi)部優(yōu)勢是否仍是優(yōu)勢？我們的內(nèi)部優(yōu)勢是否有所加強？如果是，又體現(xiàn)在何處？我們的內(nèi)部弱點是否仍為弱點？現(xiàn)在我們是否又有了其他新的內(nèi)部弱點？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的外部機會是否仍為機會？現(xiàn)在是否又有其他新的外部機會？如果是，它們體現(xiàn)在何處？我們的外部威脅是否仍為威脅？現(xiàn)在是否又有了其他新的外部威脅？如果是，體現(xiàn)在何處？2023/2/4適用于戰(zhàn)略評價的一些關鍵財務比率投資收益率；股本收益率；盈利率；市場份額；負債對權益比率；每股收益；銷售增長率；資產(chǎn)增長率。2023/2/4西摩·蒂爾斯的戰(zhàn)略評價定性標準戰(zhàn)略是否與企業(yè)內(nèi)部情況相一致？戰(zhàn)略是否與外部環(huán)境相一致？從可利用資源的角度看，戰(zhàn)略是否恰當？戰(zhàn)略所涉及的風險程度是否可以接受？戰(zhàn)略實施的時間表是否恰當？戰(zhàn)略是否可行？2023/2/4*管理你的職業(yè)生涯——進行個人SWOT分析步驟1：評估你個人的長處和短處步驟2：識別職業(yè)生涯的機會和威脅步驟3：描繪未來5年職業(yè)生涯的目標，進行你的SWOT評估步驟4：描繪未來5年職業(yè)生涯的行動計劃。2023/2/4木桶定律一隻木桶能裝多少水，取決於木桶中最短的一塊木板，而不是最長的那塊木板。組織的成員往往是優(yōu)劣不齊的，但劣勢部分卻決定組織整體的水準。問題是最短的木板也是木桶的一部分，你不能把它丟掉，否則就一點水也裝不了。因此，領導者應盡速設法把劣勢部分的水準拉起來，才能發(fā)揮團隊的精神。*管理經(jīng)典定律2023/2/4要提升組織的整體績效，領導者不僅要關注長木板（優(yōu)秀員工），更要注重短木板（一般非優(yōu)秀員工）一個優(yōu)質(zhì)領導者，必須善於發(fā)現(xiàn)部屬中的「短木板」，並改造短木板，才能大幅提高工作效率和經(jīng)濟效益。香港首富李嘉誠：「大部人都會有長短處，就如大象食量以斗計，螞蟻一小杓便足夠，各盡所能，各得所需，以量才而用為原則?！?023/2/4領導者若將過多的焦點放在優(yōu)秀部屬身上，而忽略佔多數(shù)的一般部屬，就會打擊團隊的士氣。美國職棒西雅圖水手隊的明星球員羅德基思，是各球隊極欲挖角對象，羅德基思開出的條件是：2000多萬美金年薪、訓練場有自己專屬的棚子、供他自由使用的私人飛機。原本對羅德極有興趣的紐約大都會隊，最後打退堂鼓，原因是：「他們需要的是25個球員組成的團隊，而不是24個球員加上1個特殊球員。」2023/2/4組織之中有「短木板」並不可怕，可怕的是領導者對「短木板」視而不見，結果是，整個組織可能因「短木板」而一敗塗地。1485年，理查三世在一場戰(zhàn)役中，因坐騎的一隻馬掌少了一個鐵釘而失蹄，理查從而戰(zhàn)敗被俘，失去了統(tǒng)治權，於是，英國流傳著一首民謠：「少了一個鐵釘，丟了一隻馬掌，少了一隻馬掌，倒了一匹戰(zhàn)馬，倒了一匹戰(zhàn)馬，失去了一個戰(zhàn)役，丟了一個國家?！?023/2/4第四講人力資源管理主要內(nèi)容2023/2/4走進管理——智豬博弈大豬的無奈經(jīng)濟學家的實驗2023/2/4人力資源的重要性★IBM公司的創(chuàng)始人沃森：“你可以接管我的工廠，燒掉我的廠房，但只要留下我的那些人，我就可以重建一個IBM公司”?！锪硪晃还究偛茫骸霸S多年來，人們一直都在說，對于處于發(fā)展中的行業(yè)來說，資本是一個瓶頸。我認為真正構成生產(chǎn)瓶頸的是勞動力以及公司在招募及留住優(yōu)秀勞動力方面的無能”?！锝芸恕ろf爾奇：“我最大的成就，就是發(fā)現(xiàn)人才，發(fā)現(xiàn)一大批人才，他們比絕大多數(shù)的CEO都更優(yōu)秀，他們的使用如魚得水”。人存地失，人地兩存；地存人亡，人地兩亡！2023/2/4一、人力資源管理概述

１.人力資源的概念從廣義來看，一國的人力資源泛指現(xiàn)在和未來一切可能成為生產(chǎn)性要素的人口，它包括現(xiàn)實的人力資源（即一個國家和地區(qū)中具有勞動能力的人口）和未來的人力資源（那些未達到勞動年齡的人口）。從狹義來看，人力資源指一個國家、一個地區(qū)乃至一個組織能夠作為生產(chǎn)性要素投入社會經(jīng)濟活動的勞動人口的數(shù)量和質(zhì)量。2023/2/40

16

男60女55少年人口

勞動適齡人口

老年人口

②未成年就業(yè)人口病殘人口

③老年就業(yè)人口⑤就學人口⑥現(xiàn)役軍人⑦家務勞動人口⑧其他人口

④求業(yè)人口

①適齡就業(yè)人口

人力資源的構成2023/2/4２.人力資源的特性管理對象的能動性生成過程的時代性使用過程的時效性開發(fā)過程的持續(xù)性閑置過程的消耗性對象生成閑置開發(fā)使用一對象四過程2023/2/4３.人力資源管理的概念宏觀人力資源管理就是對社會人力資源的管理，是政府的一項重要管理職能，是國家對人力資源整體的管理。微觀人力資源管理就是各個組織對其組織內(nèi)部人力資源的管理，即對組織內(nèi)部的人力資源實行規(guī)劃、獲取、評估、培訓、薪酬、維護等。2023/2/4４.現(xiàn)代人力資源管理的總體發(fā)展趨勢2023/2/4人力資源管理系統(tǒng)角色的轉變傳統(tǒng)的人事檔案管理(數(shù)據(jù)存儲）事務人力資源戰(zhàn)略管理外部資源利用，共享服務的基礎為其他部門服務交易處理知識管理知識遞送知識與戰(zhàn)略分析19901980196020002023/2/4人力資源管理的基本任務5批PERSERVATION留人選人PICK識人PERCEPTIONPROFESSIONALPLACEMENT育人用人人力資源開發(fā)與管理的5P模型2023/2/4以工作的合理安排滿足其需求生理的需要安全的需要自我實現(xiàn)的需要受人尊敬的需要感情的需要（人際關系學說）復雜人假設（權變管理理論）以社會承認滿足其需求以金錢滿足其需求經(jīng)濟人假設（X理論）社會人假設（參與管理理論）自我實現(xiàn)人假設（Y理論）二、人力資源管理理論的出發(fā)點2023/2/4三、人力資源管理的職能1.人力資源管理的三層次職能戰(zhàn)略性職能?

常規(guī)性職能?

事務性職能人力資源管理的主要常規(guī)性職能(見表）

——

人力資源計劃（HRPlanning)

——

工作分析(JobAnalysis)

——

招聘(Employment)

——

培訓與開發(fā)(Training&Development)

——

績效評估(PerformanceAppraisal)

——

薪酬與福利(Salary&Benefit）

——

員工關系（EmployeeRelations)2023/2/4人力資源管理的各種職能及其主要職責

三層次職能主要職責戰(zhàn)略性職能戰(zhàn)略規(guī)劃、變革管理、文化管理常規(guī)性職能人力資源計劃預測人力資源需求、制定人力資源計劃工作分析調(diào)查工作的特征、制定職位說明書招聘招募、面試、測試、任用、調(diào)配培訓與開發(fā)分析培訓需求、實施培訓活動績效評估確定績效目標、實施績效評估、采取改進績效措施薪酬與福利制定薪酬方案、進行薪酬管理、提供福利項目員工關系勞動關系、員工溝通、員工滿意度、獎懲安全與健康安全防范、勞動保護、健康維護事務性職能人力資源信息的記錄、更改、統(tǒng)計等2023/2/4現(xiàn)階段人力資源管理活動結構圖

戰(zhàn)略性活動（5%—15%）文化與管理變革

常規(guī)性活動（15%—30%）

招聘培訓績效考評薪酬

事務性活動

（65%—75%）

檔案管理福利管理員工服務高低10%價值60%30%2023/2/4戰(zhàn)略性人力資源管理活動結構圖戰(zhàn)略性活動（約40%）文化與管理變革常規(guī)性活動（約40%）招聘培訓績效考評薪酬事務性活動

（約20%）

檔案管理福利管理員工服務外包

E化2023/2/42.工作分析工作分析指確定某一工作的職責和任務，以及那些類型的人（知識、技能和經(jīng)驗）適合這個工作。因此，工作分析有兩個產(chǎn)出：工作說明書：界定工作職責和任務；任職說明書：界定任職資格（知識、經(jīng)驗、技能等）。2023/2/4工作分析信息的內(nèi)容1.WHO：誰來完成這項職務；2.WHAT：這項職務具體做什么事情；3.WHEN：職務時間的安排；4.WHERE：職務地點在哪里；5.WHY：他為什么履行職務（職務的意義是什么）；6.FORWHO：他在為誰履行職務；7.HOW：他是如何履行職務的2023/2/4工作分析信息的內(nèi)容本崗位名稱、工作地點擔任本崗位職工個人資料（職稱、職務、年齡、工齡、技術與工資等級）本崗位工作任務性質(zhì)、目的以及與其它崗位關系崗位內(nèi)容、程序，完成任務的時間情況本崗位責任本崗位的工作危險性本崗位的勞動強度、身體姿勢、空間、操作的自由度本崗位使用什么設備、工具以及它們的復雜程度本崗位需要的勞動條件與環(huán)境本崗位的任職資格條件本崗位所需的心理、生理、行為特征其它……..2023/2/4工作說明書（jobdescriptions）--工作的內(nèi)容是什么？內(nèi)容工作標識--崗位名稱與崗位編號、部門、地位等本崗位的說明--崗位性質(zhì)、特征….；崗位責任；工作環(huán)境與條件、工作活動與程序；社會環(huán)境與關系；工作權限；工作績效標準；其它說明資格條件聘用條件，如時工資、福利、晉升、進修等工作規(guī)范，如一般要求、生理要求、心理與行為、經(jīng)歷與經(jīng)驗崗位評價與分級2023/2/4任職說明書一般要求：年齡、性別、學歷等生理要求：健康狀況、力量與體力、運動靈活性、感官靈敏度等心理要求：觀察、記憶、理解、學習…..決策、交往、解決問題………氣質(zhì)、性格、態(tài)度……..知識要求經(jīng)歷與經(jīng)驗2023/2/4２.績效考核受益群體需要知道他們所接受的服務的質(zhì)量情況，組織內(nèi)部員工需要個人績效的反饋，管理者和理事會需要了解組織的有效性和員工士氣，資助者需要知道資助是否被有效使用。好處：使人們關注結果，更客觀地設立目標，使人們關注達成一致的優(yōu)先事項，同時也是員工參與的過程，有助于加深理解什么是組織的優(yōu)先事項和如何利用組織資源來實現(xiàn)組織目標。2023/2/4績效評估分成如下的步驟：回顧戰(zhàn)略規(guī)劃和部門工作計劃；確認各崗位工作說明書和工作規(guī)范；確定績效評估指標；確定績效評估方法；確定績效評估機制；進行評估；評估結果的反饋。2023/2/4績效指標設計

投入指標：衡量組織投入的資源(資金、員工時間、志愿者人數(shù)和投入時間、物資)；過程/活動指標：衡量組織進行的活動(回復時間、等待時間、結案時間)，以及人們在活動中所表現(xiàn)出來的態(tài)度和行為，如溝通能力，團隊精神；產(chǎn)出指標：衡量組織的工作成果（回答的問詢次數(shù)、結案數(shù)量、提交立法修改建議書的數(shù)量）；效果：衡量組織工作產(chǎn)生的短期影響（如有社會影響的案件數(shù)量）；影響指標：衡量組織工作產(chǎn)生的長期影響（如對有關立法的影響）。2023/2/4３.薪酬福利薪酬是指員工因從事某個組織所需要的勞動，而得到的以貨幣形式和非貨幣形式所表現(xiàn)的補償，是組織支付給員工的勞動報酬。全面的薪酬分為“外在”和“內(nèi)在”兩大類。把內(nèi)在薪酬看作非貨幣形式的報酬，而且對其十分重視，這也是我們薪酬制度設計的核心部分。2023/2/4全面的薪酬

外在薪酬基本薪酬基礎工資工齡工資其他輔助薪酬獎金津貼福利醫(yī)療保險養(yǎng)老保險失業(yè)保險工傷保險內(nèi)在薪酬精神滿足和獎勵各種機會問題一：“人事管理”與“人力資源管理”的區(qū)別在那？？最本質(zhì)的區(qū)別在于：人事管理是硬管理，是以管人為目的；人力資源管理是軟管理，是以開發(fā)人為目的，是對人的尊重和對人潛能的開發(fā)。人力資源管理在中國的大地上，曾經(jīng)有過這樣的現(xiàn)實：沉沒了一條船，會引起人們的惋惜、驚嘆，但埋沒了一個極出色的造船人才，人們可以熟視無睹；燒壞一個廠房，人們會認真地追究責任，但摧毀了一批人才，卻無人能置一詞，更無責任可言。因此，當前世界上存在一條看不見的戰(zhàn)線，這個戰(zhàn)線不管是在以前還是在未來一定會存在；就是人才的爭奪戰(zhàn)。要想留人、留心，單靠法規(guī)還不夠，還應該有一整套舉薦人才、培養(yǎng)人才、使用人才、服務人才的科學方法和研究機構。如果我們做到了對人才思之、愛之、惜之、用之、信之，則人才必然對祖國、對所在的單位戀之、愛之、服務之、建設之、強盛之。這些觀點，我想，到今天都是不會過時的。

問題二：

您認為一個人才最重要的能力是什么？-----決策力決策力，而對人的決策是所有決策中的第一決策！其他決策的失敗可能可以挽回，但對人的決策一旦錯誤，就難以挽回。人的一生就是由一連串對人的決策所構成的。對人的決策有三大重要選擇：擇偶、擇師、擇友。擇偶：你將與怎樣的人共度一生；擇師：你將以誰為師而接受他的指導并快速提升自己的能力；擇友：你將與怎樣的朋友為伍并相互幫助和相互激勵？----------事業(yè)上，當你是領導時，你在用人上的決策成功，既給團隊帶來生機活力，也推動了你自身事業(yè)的發(fā)展，反之就會給團隊和自身造成損失。當你是員工時，你選擇什么樣的團隊、追隨什么樣的領導，就直接影響到你事業(yè)的成??；感情上，你要是對愛人、伴侶的選擇決策失誤，放棄了一個很適合你的人，可能這一生你就難以再遇到；交友方面，有的人一次交談就可能成為知己，有的人你一輩子也不能跟他在一起，或者即使在一起一輩子也只能是陌生人，而選擇什么樣的朋友，就看你的決策力了。2023/2/4手錶定律一個人手上只戴一隻錶時，可以明確知道現(xiàn)在是幾點鐘，但當他同時擁有兩隻錶時，卻無法確定。兩隻手錶並不能告訴人們更準確的時間，反而會讓看錶的人失去對準確時間的把握。手錶定律的啟示：一個企業(yè)，不能同時採用兩種不同的管理方法，也不能同時設置兩個不同的目標，否則將使員工無所適從；一個人不能同時選擇兩種不同的價值觀，否則，行為將陷於混亂。

2023/2/4兩支錶的困境領導者面臨「兩支錶」的困境時須：

1.選擇正確的方向

2.信任

3.思考著傾聽2023/2/4選擇正確的方向

領導者面臨選擇困境時，不是隨意做「選擇」，而是「選擇正確且最有利的方向」，並避免受環(huán)境、他人的干擾而做出錯誤的策略，或成為「父子騎驢」般朝令夕改，讓組織無所適從。2023/2/4信任手錶定律的另一層意義是：看錶之人，若能相信其中的一隻錶，又何需第二隻錶?因此，領導者必須「用人不疑，疑人不用?！顾上滦抑骸赣盟?，就要信任他，不信任他，就不要用他，這樣才能讓部屬全力以赴?！?023/2/4相信部屬的道德品質(zhì)認可部屬的工作態(tài)度理解部屬的內(nèi)在需求明白部屬的工作方法肯定部屬的工作才智信賴部屬的工作責任感一般而言，信任部屬有幾項特點2023/2/4尼克森競爭共和黨總統(tǒng)候選人提名的角逐中，季辛吉均是全力支持好友洛克菲勒，而公開反對尼克森，但當尼克森當選美國總統(tǒng)時，卻能不計前嫌，對季辛吉委以重任，聘其擔任國家安全顧問，季辛吉成為尼克森外交決策的高級智囊。愛默生：「你信任別人，別人才會對你忠實，以偉人的風度待人，別人才會表現(xiàn)出偉人的風度?！鼓峥松拘良?023/2/4思考著傾聽一個領導者，若只會獨自思考而不吸納意見，將容易偏執(zhí)，若是一味聽取而不加以思考，卻容易迷失，若陷入手錶定律的困境，就會無所適從，身心憔悴，因此，優(yōu)質(zhì)的領導者必須學會「思考著傾聽」，才能做出正確的判斷。楚懷王若能思考著傾聽，屈原就不會懷著無可奈何的憤恨投汨羅江。2023/2/4第五講公司理財主要內(nèi)容公司理財?shù)膶ο蠛蛢?nèi)容財務分析投融資管理成本控制2023/2/4走進管理——兔子比狐貍與狼的優(yōu)越性故事的哲理:

在競爭慘烈的市場環(huán)境中，任何一個企業(yè)都不能夠輕視那些小的企業(yè)，一旦他們通過戰(zhàn)略聯(lián)合獲得了大企業(yè)的支持，就具備和競爭對手競爭的資源和能力。2023/2/4一、公司理財?shù)挠嘘P基本概念理財目標

·一般性：企業(yè)財務生存以收抵支按時還債發(fā)展籌集發(fā)展資金獲利合理、有效使用資金2023/2/42023/2/4財務管理的對象——現(xiàn)金及其流轉2023/2/42023/2/4財務管理的內(nèi)容：企業(yè)的投資決策管理：指以收回現(xiàn)金并取得收益為目標而發(fā)生的現(xiàn)金流出?；I資管理：即資產(chǎn)負債表下負債和所有者權益項目下的所有項目股利管理：股利分配或者說是保留盈余決策是指，在公司賺得的利潤中，有多少作為股利發(fā)給股東，有多少留在公司作為再投資。2023/2/4財務管理的職能圖1-1制定財務決策制定預算和標準預測經(jīng)濟活動采取行動記錄實際數(shù)據(jù)計算應達標準提出控制報告對比標準與實際差異分析與調(diào)查評價與考核激勵2023/2/4財務管理的方法（1）財務預測方法。財務預測是財務人員根據(jù)歷史資料，依據(jù)現(xiàn)實條件，運用特定的方法對企業(yè)未來的財務活動和財務成果所作出的科學預計和測算（2）財務決策方法。財務決策是指財務人員在財務目標的總體要求下，從若干可以選擇的方案中，選擇滿意方案的過程2023/2/4財務管理的方法（3）財務預算方法。財務預算是在一定時期內(nèi)以貨幣形式綜合反映企業(yè)資金運動和財務狀況形成與分配的預算（4）財務控制方法。財務控制是指在財務管理活動中，以各項標準為依據(jù)，利用有關信息和措施對財務活動進行監(jiān)控，以保證財務目標的達成2023/2/4財務管理的方法（5）財務分析方法。財務分析是根據(jù)有關資料，運用特定方法，對企業(yè)財務活動過程及其結果進行分析和評價的一項工作2023/2/4理財原則日常財務決策的依據(jù)貨幣的時間價值投資的風險價值2023/2/4投資的風險價值2023/2/4·風險概念：財務角度指無法達到預期報酬的可能性．·類別：從投資者看市場風險（不可分散、系統(tǒng)風險）公司特有風險（可分散、非系統(tǒng)風險）

從公司看經(jīng)營風險（商業(yè)風險）財務風險（籌資風險－－指因增加負債而帶來的風險，只是加大了經(jīng)營風險）2023/2/4風險控制的方法多角經(jīng)營：幾種商品的利潤率和風險是獨立的或是不完全正相關的，則企業(yè)總利潤率的風險能夠因多種經(jīng)營而減少．多角籌資：把投資的風險（包括報酬）不同程度地分散給它的股東、債權人，甚至供應商、工人和政府．2023/2/4貨幣的時間價值今天的一元錢比未來的一元錢更值錢。投資項目的收益和成本都以現(xiàn)值表示，若現(xiàn)值大于成本則項目予以接受，否則拒絕。投資者進行投資就必須推遲消費，對投資者推遲消費的耐心應給予報酬，這種報酬的量應與推遲的時間成正比，單位時間的這種報酬對投資的百分比稱為時間價值。2023/2/4〖計算〗常用符號：P---本金，又稱期初金額或現(xiàn)值；i----利率，通常指每年利息與本金之比；I----利息；F----本金與利息之和，又稱本利和或終值；n----時間，通常以年為單位．2023/2/4財務報表１．報表（分析）的目的：·投資人：為決定是否投資，分析企業(yè)的資產(chǎn)和盈利能力；為決定是否轉讓股權，分析盈利狀況、股價變動和發(fā)展前景；為考查經(jīng)營者業(yè)績，分析資產(chǎn)盈利水平、破產(chǎn)風險和競爭能力；為決定股利分配政策，要分析籌資狀況。2023/2/4２．資產(chǎn)負債表——反映企業(yè)財務狀況

·編制公式：資產(chǎn)＝負債＋所有者權益 ３．損益表（利潤和利潤分配表）

——反映企業(yè)經(jīng)營成果

·編制公式：利潤＝收入－成本和費用４．現(xiàn)金流量表——反映企業(yè)的現(xiàn)金流情況

·編制公式：現(xiàn)金流量=經(jīng)營現(xiàn)金流量

+投資現(xiàn)金流量

+融資現(xiàn)金流量2023/2/42023/2/42023/2/4二、財務分析的內(nèi)容償債能力分析營運能力分析盈利能力分析發(fā)展能力分析綜合分析2023/2/4償債能力分析

償債能力，是指企業(yè)償還到期債務的能力。企業(yè)償還債務能力的強弱，是判斷企業(yè)財務狀況好壞的主要標準之一。2023/2/4營運能力分析

營運能力:

指通過企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營資金周轉速度的有關指標所反映出來的企業(yè)資金利用的效率，表明企業(yè)管理人員經(jīng)營管理、運用資金的能力。

資產(chǎn)營運能力:

企業(yè)的總資產(chǎn)及其各個組成要素的營運能力。資產(chǎn)營運能力的強弱關鍵取決于周轉速度。周轉率(周轉次數(shù))＝周轉額÷資產(chǎn)平均余額周轉期(周轉天數(shù))＝計算期天數(shù)÷周轉次數(shù)2023/2/4贏利能力分析

1、銷售利潤率(RateofReturnonSales)銷售利潤率＝利潤÷銷售收入凈額×100%毛利率=銷售毛利÷銷售收入凈額×100%營業(yè)利潤率=營業(yè)利潤÷銷售收入凈額×100%銷售利潤率=利潤總額÷銷售收入凈額×100%銷售凈利率=凈利潤÷銷售收入凈額×100%2023/2/42、成本費用利潤率成本費用利潤率＝利潤總額÷成本費用總額×100%其中：成本費用總額=產(chǎn)品銷售成本+銷售費用+管理費用+財務費用3、總資產(chǎn)報酬率總資產(chǎn)報酬率=息稅前利潤÷資產(chǎn)平均總額2023/2/44、資本金利潤率資本金利潤率=利潤總額÷資本金總額×100%5、權益利潤率權益利潤率=凈利潤額÷平均所有者權益6、資本保值增值率資本保值增值率=期末所有者權益總額÷期初所有者權益總額7、每股利潤普通股每股利潤=[稅后利潤-優(yōu)先股股利]÷流通股數(shù)2023/2/48、每股股利

每股股利=股利總額÷流通股數(shù)9、股利發(fā)放率股利發(fā)放率=每股股利÷每股利潤10、市盈率市盈率=普通股每股市價÷普通股每股利潤11、盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)盈余現(xiàn)金保障倍數(shù)=經(jīng)營現(xiàn)金凈流量÷凈利潤2023/2/4發(fā)展能力分析

1、銷售增長率銷售增長率=本年銷售收入增長額÷上年銷售收入額×100%其中：本年銷售收入增長額=本年銷售收入總額-上年銷售收入總額2、資本積累率資本積累率=本年所有者權益增長額÷年初所有者權益×100%其中：年初所有者權益增長額=所有者權益年末數(shù)-所有者權益年初數(shù)3、總資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增長率=本年總資產(chǎn)增長額÷年初資產(chǎn)總額×100%其中：本年總資產(chǎn)增長額=本年年初資產(chǎn)總額-本年年末資產(chǎn)總額2023/2/4三、投資管理企業(yè)投資管理涉及固定資產(chǎn)的投資管理流動資產(chǎn)的投資管理有價證券的投資管理企業(yè)并購等2023/2/4流動資產(chǎn)的投資管理現(xiàn)金及有價證券管理現(xiàn)金屬于非收益性資產(chǎn)，現(xiàn)金管理的目標是：保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營對現(xiàn)金的需要盡量縮小企業(yè)閑置現(xiàn)金數(shù)量，提高資金收益率。短期持有的有價證券可以為現(xiàn)金的替代儲備。2023/2/4目標現(xiàn)金余額的確定鮑曼模型：運用經(jīng)濟批量模型確定目標現(xiàn)金余額；隨機控制方法：運用控制圖方法進行現(xiàn)金管控。有價證券管理作為現(xiàn)金“存儲器”；有價證券投資與管理中應注意的問題2023/2/4應收款管理應收帳款是企業(yè)因賒銷商品或勞務