廣州市某某汽車配件有限公司廣州市XX有限公司管理變革診斷分析報告及設計方案2013年1月28日（周一）

管理變革是企業(yè)內部的一場沒有硝煙的戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭是殘酷的，身臨其境的每一個人都經受了“血”與“火”的洗禮，過程雖是痛苦的，痛苦之后，收獲的便是幸福的喜悅！

——某某項目組變革語錄管理變革診斷分析報告及設計方案陳述會議紀律1、手機調整為關機或振動狀態(tài)；2、會議期間如有緊急事項需經主持人同意后方可離席；3、會議期間禁止吸煙、喧嘩；4、違反以上紀律者，樂捐10元/次；

前言

——攜手同行，共創(chuàng)某某美好未來

某某公司創(chuàng)立近20年，幾經風雨、經歷跌宕起伏，走在了汽配行業(yè)的前列，由1993年初涉汽配銷售、1994年獨資運營、到現(xiàn)在年產值近6千萬。某某公司近19年時間取得如此驕人成績，我們深感敬佩！與大多數(shù)中小民營企業(yè)一樣，某某公司也是依靠程董個人營銷能力及個人魅力來推動企業(yè)的發(fā)展，在銷售額不斷增長的同時，其管理人員能力脫節(jié)、管理粗放、公司凈利潤額及利潤率并未能與銷售增長同步。這是一種只重量、不重質，只做大、不做強的發(fā)展模式，必然給企業(yè)未來的發(fā)展埋下隱患。正是因為有著這樣一種危機感，有著一種把某某帶到更高、更遠，使企業(yè)做得更大、更強、更久的使命，才有了今天的管理變革。在此，我們對以程董為首的高層團隊的高瞻遠矚，先舍后得精神及魄力表示敬佩！

變革，與其說是流程的變革，不如說是人的變革——通過人的觀念、行為、習性轉變與能力的提升，實現(xiàn)企業(yè)效益提升。變革的過程并非一帆風順，而是人生的歷練之旅，痛苦或者快樂，不是取決于外部的環(huán)境，而是取決于我們個人的修行！

所以，變革不是老師的變革，也不是程董的變革，而是整個某某公司、全體某某人的變革，只有大家的全程參與、全身心投入，變革才可能會成功。也許，十五天的調研、診斷，還不足以讓我們了解一個真實的某某，也許，我們的報告還有很多地方不完善，但我們有理由相信，在后續(xù)的變革過程中，這些都將不成為問題。

讓我們攜手同行，共創(chuàng)某某美好未來！前言——攜手同行，共創(chuàng)某某美好未來管理變革診斷報告目錄一、項目調研回顧二、經營診斷分析三、管理診斷分析四、設計方案及進程管理變革診斷分析報告及設計方案目錄1、調研訪談回顧說明：為了迅速了解某某，澤亞企管項目組用時26個工作小時，期間訪談了28位人員。2、問卷調研回收情況說明：員工民意調查表0個準時上交，回收率為81.5%，說明全體員工執(zhí)行意識不強；很多人在表中寫到“未發(fā)現(xiàn)問題”、“沒有問題”，說明大家一團和氣，不愿暴露問題。數(shù)據(jù)來源：員工民意調查統(tǒng)計表數(shù)據(jù)來源：員工民意調查統(tǒng)計表數(shù)據(jù)來源：員工民意調查統(tǒng)計表一、項目調研回顧二、經營診斷分析三、管理診斷分析四、設計方案及進程管理變革診斷分析報告及設計方案目錄

一、變革需求二、3C管理模式診斷概述經營診斷分析信息來源：員工花名冊說明：公司27位員工，其中80%來源于湖南和廣東，人員過于集中某地區(qū)，不利于招攬人才、人才儲備，更不利于公司長期發(fā)展。信息來源：員工花名冊說明：人員學歷結構較為合理，大專學歷9%，中職以上39%，人才學習成長較強，可培養(yǎng)開發(fā)。市場營銷競爭力團隊學習競爭力企業(yè)運營能力配件供應循環(huán)力某某公司競爭戰(zhàn)略模型圖某某綜合競爭力=（市場營銷競爭力+企業(yè)運營能力+配件供應循環(huán)力）

×團隊學習競爭力二、管理變革需求1、組織優(yōu)化、機制建立目標：架構調整、合理分工，關鍵流程、表單優(yōu)化，日常工作與溝通機制的建立；2、薪酬、績效管理目標：目標體系和PK機制建立、薪酬體系設計、激勵方案建設、數(shù)據(jù)化建設；3、部門間橫向數(shù)據(jù)管控目標：建立財務、倉庫、銷售、采購定價數(shù)據(jù)相互管控，完善數(shù)據(jù)監(jiān)控體系；4、倉庫整理整頓目標：規(guī)范貨物擺放、提升賬物卡相符率、減少發(fā)錯貨次數(shù)、減少客戶投訴與退貨；5、團隊打造目標：人才梯隊建設，培訓與學習，核心團隊、學習型團隊打造；自我稽核、職業(yè)規(guī)劃獨立核算、文化習性團隊構建、人才梯隊競爭PK、訓練培養(yǎng)數(shù)據(jù)、目標考核、薪酬架構、職責流程、表單三、管理變革目標途徑：經驗、人情管理→流程管理、目標管理、團隊管理自我管理團隊管理目標管理流程管理初級中級高級終級3C管理模式達成系統(tǒng)市場營銷管理體系銷售業(yè)務管理體系人力資源管理體系薪酬管理體系績效管理體系目標管理體系稽核監(jiān)督管理體系競爭管理體系團隊打造體系文化管理體系組織結構優(yōu)化運營流程再造稽核體系建立財務預算管理體系組織控制力領導凝聚力團隊構建力四、3C管理模式診斷概述（一）、組織控制力：組織再造、流程再造、監(jiān)督控制（一）、組織控制力：1、組織結構失控點1：組織架構設計不合理◆架構設計過于松散，未根據(jù)企業(yè)發(fā)展狀況進行優(yōu)化；◆倉庫架構體現(xiàn)的是管理分散，而不是統(tǒng)一調度管理；◆財務管理控制薄弱，未能給經營提供數(shù)據(jù)支持；◆架構設計未考慮人才梯隊建設；◆人員配置不齊，影響架構作用發(fā)揮；◆整個公司有人做決策，有人執(zhí)行，但執(zhí)行效果缺乏持續(xù)監(jiān)督，組織架構的實際運作未按“三權分離”原則執(zhí)行；失控點2：職能缺失、弱化◆部門職能未能執(zhí)行；◆崗位職責未能落實；◆部門職能未能有效發(fā)揮；失控點3：運作銜接松散，各自為政◆部門間欠缺相互管理，依賴領導來推動工作，達成共識；◆部門間溝通少，各搞一套，出現(xiàn)問題不能及時解決；◆有會議溝通平臺，但作用未能發(fā)揮，有提議無決議，無跟進檢查監(jiān)督；◆更多用行政方式對工作進行安排，而非組織機制和流程。解決思路1：調整組織架構圖銷售部核心管理團隊供應小組倉儲部解決思路2：建立部門間的分工協(xié)作關系銷售部財務管控倉儲部供應小組金額金額數(shù)量數(shù)量數(shù)量解決思路3：建立部門間數(shù)據(jù)的相互監(jiān)控定價售價購價解決思路4：職能建設表解決思路5：會議優(yōu)化——搭建組織溝通平臺（一）、組織控制力：2、流程再造失控點:無主運作流程，機制設計欠缺系統(tǒng)化運作流程欠缺，欠缺系列關鍵運作流程，如:《賠償管理規(guī)定》、《炒貨作業(yè)流程》、《費用報銷管理規(guī)定》等有表單，執(zhí)行不到位解決思路1：建標準◆改變中高層管理者的管理理念，變人治為法治，堅持“流程大于總經理，制度大于董事會”的管理理念；◆設計主運作流程，確定部門間接口與關鍵控制點，明確需要建立的流程、表單與數(shù)據(jù)；◆輔導管理人員如何編制、研討流程；◆對員工進行流程培訓、宣導，轉變員工觀念，營造企業(yè)執(zhí)行氛圍；◆通過稽核檢查、監(jiān)督、獎懲，提升執(zhí)行力；解決思路2：流程優(yōu)化（一）、組織控制力：3、稽核控制失控點1：無人檢查，執(zhí)行力弱失控點2：行政事務檢查多，流程、表單運作檢查少失控點3：上司檢查多，互相檢查少解決思路：◆成立監(jiān)督小組，設立兼職稽核員；◆實施每日、每周檢查；◆每半月制作《稽核簡報》；◆針對重大問題，召開案例分析會；◆設置《稽核專欄》；◆制定《流程檢查要點表》；◆實施流程負責人機制；◆建立部門橫向稽核點，并每周通報互相檢查結果；（二）、領導凝聚力：1、目標管理

有數(shù)據(jù)無分析無目標管理無改善解決思路1：建立數(shù)據(jù)分析模型解決思路2：建立目標管理有數(shù)據(jù)模型有細分分析人人有目標管理異常有改善（二）、領導凝聚力：2、薪酬績效激勵考核失控點：無目標考核，做多做少、做好做壞一個樣◆門市、銷售有提成績效，但沒有一個能清晰薪酬計算；◆無完善的薪酬方案，工資結構不系統(tǒng)；關鍵指標確定目標管理成立績效小組確定績效結構編制考核方案考核正式運行關鍵指標考核實施步驟試運行前宣導試運行及跟進績效考核小結會修正考核方案解決思路：績效考核實施十步曲解決思路：建立各種薪酬方案，具體如下：◆提成制薪酬—優(yōu)化現(xiàn)有方案，適用于銷售部門；◆計時制薪酬—新建方案，適用于后勤支持部門；◆績效考核—建立各部門績效考核方案，適用于各部門；（三）、團隊構建力：1、競爭機制

失控點：缺乏競爭PK機制◆無業(yè)績PK活動；◆無PK榜；◆無年度及季度優(yōu)秀員工、客戶評選；◆無人才評估、優(yōu)化機制；◆建立“高標準、高目標、嚴要求、高收入”的管理模式；◆建立“能者上、平者讓、庸者下”的動態(tài)人才使用機制；◆設立業(yè)績PK榜，并排名、獎勵，使技能相互PK；◆開展優(yōu)秀員工評選活動，將員工分成優(yōu)秀員工、一般員工、需提升員工，使員工相互PK；◆進行流程執(zhí)行、周計劃執(zhí)行、會議決議執(zhí)行、早會等評比活動，對優(yōu)秀人員進行獎勵；解決思路：(三)、團隊構建力：2、團隊成長

失控點1：管理團隊能力弱◆所有管理人員都是從基層做起來的，他們有經驗，但他們缺乏系統(tǒng)化的管理思維，自己做事還可以，但管理能力與帶團隊的能力急待提升；失控點2：無系統(tǒng)化的員工培訓、提升機制◆從高層到中層，再到基層，都欠缺完善的培訓體系，上級對下屬的培養(yǎng)、幫助意識不強，“只用不培”是某某的現(xiàn)狀；某某團隊打造思路：

基層（幫助）中層（協(xié)調）高層（上控）(三)、團隊構建力：3、文化打造

◆中小企業(yè)是老板的個人作品，企業(yè)的文化就是老板的文化，因此要對某某的企業(yè)文化進行分析，就必須對老板的管理風格與特點進行剖析；◆平和型老板的基本特征：正面—心有大愛、和諧，關心員工，寧可自己麻煩，不讓員工難做；為客戶想得多，寧可公司承擔多，客戶承擔少；

負面—少提要求，造成人和事也是一團和氣，不了了之；(三)、團隊構建力：

◆體現(xiàn)在經營管理方面，具體表現(xiàn)為：文化再造思路：某某要樹立以下正向文化：◆法治文化——用法治代替人治，用流程代替經驗，用數(shù)據(jù)代替感覺，將領導個人權威轉換成制度權威；◆激勵文化——在企業(yè)營造一種“獎罰分明，獎大于罰”的正負激勵文化，建立企業(yè)做人、做事及評判標準；◆業(yè)績導向文化——以業(yè)績好壞來衡量下屬工作，并成為管人依據(jù)與原則；◆執(zhí)行文化——讓員工養(yǎng)成“按規(guī)定”做事的工作習慣；3C管理模式診斷概述總結：◆通過澤亞企管“3C管理模式達成系統(tǒng)”分析，不難看出：1、某某雖然經營近20年，但仍處于憑經驗、感覺、依賴能人的“人治”階段，企業(yè)標準化、規(guī)范化、流程化、數(shù)據(jù)化建設欠缺，管理基礎薄弱；2、某某在組織控制力、領導凝聚力、團隊構建力方面均較薄弱，企業(yè)管理模式急需構建，管理團隊急需整合；3、組織再造、流程再造、目標管理、薪酬績效建設將是本次管理變革的重點內容，通過機制建立、過程控制、導入競爭機制、持續(xù)訓練、打造團隊，從而提高公司的整體管理水平；一、項目調研回顧二、經營診斷分析三、管理診斷分析四、設計方案及進程管理變革診斷分析報告及設計方案目錄一、銷售管理現(xiàn)狀及解決思路二、財務管理現(xiàn)狀及解決思路三、倉庫管理現(xiàn)狀及解決思路四、采購管理現(xiàn)狀及解決思路管理診斷分析現(xiàn)狀：◆某某經營多年，具備一定的市場知名度、客戶多，但是客戶管理不足、缺乏客戶整合，流失比例多、開發(fā)比例少，銷售增長比例逐步下降，銷售人員能力欠缺；銷售團隊意識不夠、團隊協(xié)助意識弱；采取的是“守株待兔”及“QQ群搜索”式的銷售方式，沒有主動去維護、開發(fā)優(yōu)質客戶；無有效的銷售管理機制、目標管理和PK機制；未充分利用系統(tǒng)數(shù)據(jù)，未對關鍵數(shù)據(jù)進行分析、指導銷售。一、銷售管理現(xiàn)狀及解決思路數(shù)據(jù)來源某某財務部數(shù)據(jù)來源某某財務部數(shù)據(jù)來源某某財務部改善思路：◆成立策劃組、公司銷售組、門市銷售組，完善部門策劃、執(zhí)行功能；◆完善客戶資料、規(guī)范客戶管理，定期對客戶進行評估，對潛力客戶、重點客戶進行定期跟進、維護；◆建立銷售業(yè)績看板，細劃到每日/周/月各銷售員、客戶的銷售數(shù)據(jù)，并在早會、周會、月會上進行通報，針對未達標客戶擬定改善措施；◆銷售團隊建設：通過早會優(yōu)化、周例會、月會、培訓會、現(xiàn)場實際督導等方式，提升業(yè)務人員的銷售能力與客戶服務能力；◆強化供應小組、倉儲部、管理部、高層對銷售部的支持與協(xié)作功能；◆完善激勵體系，完善銷售人員的薪酬結構與績效考核方案。二、財務、行政人事管理現(xiàn)狀及解決思路管理現(xiàn)狀：無財務報表分析，無法為高層提供決策支持；成本、費用報銷未進行規(guī)范，難以進行費用分析及控制；對倉庫管理未完全發(fā)揮監(jiān)督作用；對數(shù)據(jù)意識不強、單據(jù)規(guī)范意識淡??；人力資源開發(fā)不系統(tǒng)，管理不規(guī)范。數(shù)據(jù)來源某某財務部解決思路：成立管理部，下設財務組、行政組，加強部門管控功能高層學會如何看報表，對財務提交報表進行監(jiān)控；規(guī)范往來賬（應收、應付）對賬表單、報表；規(guī)范費用報銷手續(xù)、表單、報表，制定《費用報銷管理規(guī)定》，定期向總經理、董事長提供費用報表；定期對采購、銷售、倉庫數(shù)據(jù)進行核對、監(jiān)控；完善人行政人事系統(tǒng)管理。三、倉庫管理現(xiàn)狀及解決思路數(shù)據(jù)來源某某財務部現(xiàn)狀：有分工，但權責不清，有崗位但過于分散，無整合；倉庫6S管理雜亂，帳物的處理不規(guī)范，對庫存呆滯的數(shù)量及金額不清晰；倉庫賬物相符及倉位相符率過低；倉庫數(shù)據(jù)對銷售的工作支持力度不夠；倉庫人員工作技能有待提升，欠缺倉庫管理知識；倉庫異常處理、協(xié)調速度慢，執(zhí)行力弱，欠缺團隊合作；對客戶退貨、報廢及呆滯品無反饋，造成對資金無形損耗。解決思路：重整倉庫資源、架構，設倉儲部，重新分工、明確權責；對倉庫重新進行規(guī)劃、規(guī)范貨物按倉位擺放；規(guī)范倉庫作業(yè)流程，制定《發(fā)貨管理規(guī)定》《出貨管理規(guī)定》等相關流程、規(guī)定；規(guī)范數(shù)據(jù)管理，對倉庫人員進行業(yè)績考核；加大財務、銷售不定期對倉庫物品進行抽盤；對報廢、呆滯物品進行整理并及時反饋；現(xiàn)狀：總經理兼采購、定價、銷售及日常管理，有采購部門，但功能未能發(fā)揮，無專職采購，職責不清，無人對交期、來貨質量負責及跟進；無專人關注、分析銷售及倉庫庫存數(shù)據(jù)，然后再進行貨物采購；解決思路：設供應小組，由銷售組長、經理，倉儲部主管，總經辦構成，完善采購功能、供應系統(tǒng)，設專職計控員；四、采購管理現(xiàn)狀及解決思路一、項目調研回顧二、經營診斷分析三、管理診斷分析四、設計方案及進程管理變革診斷分析報告及設計方案目錄一、管理體系運作圖（舊新）二、項目計劃與組織三、設計方案及進程表設計方案及進程目錄一、以客戶訂單為起點，以銷售目標、計劃、滿足客戶/市場需求為導向；二、以信息流通為連接線，內部體系控制、流程再造為保障，構建信息體系鏈；三、以團隊打造、人員能力提升為支持，實現(xiàn)人、事整合，人、事雙螺旋上升，達成多贏。管理體系運作總思路解說：二、項目運作計劃與組織管理咨詢的步驟管理變革總結，架構、人員再優(yōu)化121企業(yè)內部運營情況調研分析，總體方案設計2