第三章戰(zhàn)略選擇企業(yè)3個層次戰(zhàn)略開發(fā)方向企業(yè)應該如何選擇戰(zhàn)略，才能獲得高績效？Child(1972)提出戰(zhàn)略權變理論。其基本思想是：環(huán)境影響企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)只有選擇與所處環(huán)境相匹配的戰(zhàn)略，才能取得高績效。本章內(nèi)容第一節(jié)總體戰(zhàn)略（公司層戰(zhàn)略）第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略第三節(jié)職能戰(zhàn)略第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略第一節(jié)

總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑第一節(jié)

總體戰(zhàn)略學習目標：掌握總體戰(zhàn)略的主要類型，能綜合運用發(fā)展戰(zhàn)略分析，了解穩(wěn)定戰(zhàn)略，理解收縮戰(zhàn)略掌握發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑，能綜合運用并購戰(zhàn)略分析，理解內(nèi)部發(fā)展和戰(zhàn)略聯(lián)盟第一節(jié)

總體戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略，又稱公司層戰(zhàn)略，是企業(yè)最高層次的戰(zhàn)略?！救蝿铡繕I(yè)務選擇和資源配置公司戰(zhàn)略常常涉及整個企業(yè)的財務結構和組織結構方面的問題。注：戰(zhàn)略業(yè)務單元是公司中的一個單位，或者職能單元，它是以企業(yè)所服務的獨立的產(chǎn)品、行業(yè)或市場為基礎，由企業(yè)若干事業(yè)部或事業(yè)部的某些部分組成的戰(zhàn)略組織。業(yè)務組合分析工具——波士頓矩陣和通用矩陣美國學者錢德勒提出了戰(zhàn)略與結構關系的基本原則，即組織的結構要服從于組織的戰(zhàn)略。一、總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略強調(diào)充分利用外部環(huán)境的機會，充分發(fā)掘企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢資源，發(fā)展壯大企業(yè)。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略企業(yè)對具有優(yōu)勢和增長潛力的產(chǎn)品或業(yè)務，沿其經(jīng)營鏈條的縱向或橫向延展業(yè)務的深度和廣度，擴大經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)企業(yè)成長。作業(yè)展示：前向、后向與橫向一體化戰(zhàn)略例子12發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）縱向一體化企業(yè)沿著產(chǎn)品或業(yè)務鏈向前或向后，延伸和擴展企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的戰(zhàn)略。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略獲得分銷商或零售商的所有權或加強對他們的控制權的戰(zhàn)略。供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）前向一體化發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【前向一體化的適用條件】①現(xiàn)有銷售商銷售成本較高或者可靠性較差，難以滿足企業(yè)的銷售需要；②中間商數(shù)量少而供應方競爭者眾多；③中間商所在產(chǎn)業(yè)的增長潛力較大；④具備前向一體化所需的資金、人力資源等；⑤銷售環(huán)節(jié)的利潤率較高。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略獲得原材料供應商的所有權或加強對其控制權的戰(zhàn)略。供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）后向一體化發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【后向一體化的適用條件】①現(xiàn)有供應商供應成本較高、可靠性較差難以滿足企業(yè)需求；②供應商數(shù)量少而需求方競爭者眾多；③供應商所在產(chǎn)業(yè)增長潛力較大；④具備后向一體化所需的資金、人力資源等；⑤供應環(huán)節(jié)的利潤率較高；發(fā)展戰(zhàn)略前向一體化例子:戴爾計算機公司在2003年開始實行前向一體化戰(zhàn)略，即在西爾斯這樣的商店中建立店中店。在購物中心的專賣店里，顧客可以在購買前現(xiàn)場試用戴爾計算機。在店中店或?qū)Ｙu店中都不擁有計算機庫存。顧客可以通過電話或上網(wǎng)直接訂購產(chǎn)品。后向一體化例子:上海光明乳業(yè)有限公司在內(nèi)蒙呼倫貝爾大草原和黑龍江富裕建立奶源基地型合資企業(yè)；

廣東健力寶飲料公司建立自己的易拉罐生產(chǎn)線。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢】①節(jié)約與上下游企業(yè)在市場上進行購買或銷售的交易成本；②通過控制關鍵投入要素的來源或分銷渠道，對潛在進入者設置進入壁壘；③保證關鍵投入的質(zhì)量或獲得新客戶。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【縱向一體化戰(zhàn)略的風險】①不熟悉新業(yè)務領域所帶來的風險；②縱向一體化，尤其是后向一體化，一般涉及的投資數(shù)額較大且資產(chǎn)專用性較強，增加了企業(yè)在該產(chǎn)業(yè)的退出成本。注：資產(chǎn)專用性是指資產(chǎn)被用于特定用途后，具有“鎖定”的效應，很難改作他用，或者是即使改作他用，會使資產(chǎn)的效用大大縮減，甚至可能變得毫無價值。資產(chǎn)專用性描述的是資產(chǎn)轉(zhuǎn)移難易程度狀況。小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風險和成本？小組討論：除此之外，縱向一體化還有什么風險和成本？內(nèi)部交易賣方提供的產(chǎn)品價格也許比從外部市場獲得更高；技術變革迅速時，縱向一體化可能給企業(yè)帶來技術老化的風險；科層成本（bureaucraticcosts），即內(nèi)部交易的管理成本；內(nèi)部上游單位與下游單位供求不平衡導致生產(chǎn)能力協(xié)調(diào)問題。發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略收購、兼并或聯(lián)合競爭企業(yè)的戰(zhàn)略。供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)橫向一體化發(fā)展戰(zhàn)略——一體化戰(zhàn)略【橫向一體化的適用條件】①企業(yè)所在行業(yè)競爭較為激烈；②企業(yè)所在行業(yè)規(guī)模經(jīng)濟較為顯著；③如果企業(yè)的橫向一體化符合反壟斷法的規(guī)定，則能在局部取得一定的壟斷地位；④企業(yè)所在行業(yè)增長潛力較大；⑤企業(yè)具備橫向一體化所需的資金、人力資源等。一、發(fā)展戰(zhàn)略橫向一體化例子:

青島啤酒集團耗資約4億元收購了全國各地的8家啤酒廠。其中最為著名的有兩起：斥資1.5億元收購上海嘉士伯75%股權、以2250萬美元的價格收購美國亞洲戰(zhàn)略投資公司在“五星”62.46%的股權和在“三環(huán)”54%的股權。由此，青島啤酒集團通過并購使自己的生產(chǎn)能力達到180萬噸，約占全國啤酒市場的8%，成為全國市場上的“啤老大”。小組討論：橫向一體化有什么風險？小組討論：橫向一體化有什么風險？管理協(xié)調(diào)問題；政府法規(guī)限制。供應商（上游）生產(chǎn)商中間商（下游）競爭企業(yè)縱向一體化橫向一體化后向一體化前向一體化安索夫“產(chǎn)品-市場戰(zhàn)略組合”矩陣也稱加強型戰(zhàn)略，是指企業(yè)在原有業(yè)務范圍內(nèi)，充分利用在產(chǎn)品和市場方面的潛力來求得成長的戰(zhàn)略。市場滲透市場開發(fā)產(chǎn)品開發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略市場滲透——現(xiàn)有產(chǎn)品和現(xiàn)有市場

充分開發(fā)現(xiàn)有的產(chǎn)品和市場，通過改善經(jīng)營手段、方法，擴大銷售，從而促進企業(yè)的發(fā)展?！緦嵤┓椒ā繑U大市場份額，例如地理和營銷滲透；開發(fā)小眾市場（nichemarket）；保持市場份額。發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略【市場滲透適用條件】①整個市場正在增長或可能產(chǎn)生增長時；

②若一家企業(yè)決定將利益局限在現(xiàn)有產(chǎn)品或市場領域，即使在整個市場衰退時也不允許銷售額下降，那么企業(yè)可能必須采取市場滲透戰(zhàn)略；

③其他企業(yè)離開了市場；④企業(yè)擁有強大的市場地位，并能利用經(jīng)驗和能力來獲得獨特競爭優(yōu)勢；

⑤市場滲透戰(zhàn)略對應的風險較低、高級管理者參與度較高，且需要的投資相對較低的時候，該戰(zhàn)略也會比較適用。提高原有產(chǎn)品的市場占有率。小組討論：市場滲透戰(zhàn)略的核心？發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略市場開發(fā)——現(xiàn)有產(chǎn)品和新市場發(fā)展現(xiàn)有產(chǎn)品的新顧客群或新的地域市場從而擴大產(chǎn)品銷售量的戰(zhàn)略?！緦嵤┓椒ā窟M入新的細分市場；為產(chǎn)品開發(fā)新的用途；將產(chǎn)品打入從未進入過的新的地域市場，尋找潛在用戶。發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略【市場開發(fā)采用原因】①企業(yè)現(xiàn)有產(chǎn)品生產(chǎn)過程的性質(zhì)導致難以轉(zhuǎn)而生產(chǎn)全新的產(chǎn)品；②現(xiàn)有市場或細分市場已經(jīng)飽和?！臼袌鲩_發(fā)適用條件】①存在未開發(fā)或未飽和的市場；

②可得到新的、可靠的、經(jīng)濟的和高質(zhì)量的銷售渠道；

③企業(yè)在現(xiàn)有經(jīng)營領域十分成功；

④企業(yè)擁有擴大經(jīng)營所需的資金和人力資源；

⑤企業(yè)存在過剩的生產(chǎn)能力；

⑥企業(yè)的主業(yè)屬于正在迅速全球化的產(chǎn)業(yè)。

發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略產(chǎn)品開發(fā)——新產(chǎn)品和現(xiàn)有市場在原有市場上，通過技術改進與開發(fā)研制新產(chǎn)品?？梢匝娱L產(chǎn)品的壽命周期，提高產(chǎn)品的差異化程度，滿足市場新的需求，從而改善企業(yè)的競爭地位。

【實施方法】開發(fā)新產(chǎn)品；對現(xiàn)有產(chǎn)品進行改進；產(chǎn)品組合創(chuàng)新。發(fā)展戰(zhàn)略——密集型戰(zhàn)略【產(chǎn)品開發(fā)采用原因】①充分利用企業(yè)對市場的了解；②保持相對于競爭對手的領先地位；③從現(xiàn)有產(chǎn)品組合的不足中尋求新的機會；④使企業(yè)能繼續(xù)在現(xiàn)有市場中保持安全的地位【產(chǎn)品開發(fā)適用條件】①企業(yè)產(chǎn)品具有較高的市場信譽度和顧客滿意度；

②企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)屬于適宜創(chuàng)新的高速發(fā)展的高新技術產(chǎn)業(yè)；

③企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)正處于高速增長階段；

④企業(yè)具有較強的研究和開發(fā)能力；

⑤主要競爭對手以類似價格提供更高質(zhì)量的產(chǎn)品。

發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略企業(yè)盡量增大產(chǎn)品大類和品種，進入與現(xiàn)有產(chǎn)品和市場不同的領域，擴大企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營范圍和市場范圍，保證企業(yè)的長期生存與發(fā)展。作業(yè)展示：多元化40采用多元化戰(zhàn)略的三大原因哇哈哈產(chǎn)品:飲用水碳酸飲料含乳飲料茶飲料醫(yī)療保健品、罐頭食品果汁Hello-C、呦呦系列果乳利樂包植物飲料功能飲料奶粉、風味飲料描述:從最初的兒童營養(yǎng)擴展到兒童果奶、成人飲用水、碳酸飲料等市場。戴爾

產(chǎn)品：筆記本、臺式機、商用筆記本、商用臺式機、網(wǎng)絡交換機、數(shù)碼產(chǎn)品、打印機、網(wǎng)絡交換機、數(shù)碼產(chǎn)品……描述：2003年初，其步伐進一步加快，繼年初在美國正式推出打印機產(chǎn)品后，下半年戴爾更是走出IT行業(yè)，大跨步邁入家電行業(yè)，生產(chǎn)戴爾電視機產(chǎn)品。兩個企業(yè)的多元化有什么差異？多元化戰(zhàn)略

發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略相關多元化戰(zhàn)略描述有利于獲得融合優(yōu)勢，即兩種業(yè)務或兩個市場同時經(jīng)營的盈利能力大于各自經(jīng)營時的盈利能力之和（范圍經(jīng)濟）；相關性可以從多個方面體現(xiàn)：產(chǎn)品、生產(chǎn)技術、管理技能、營銷渠道、營銷技能、用戶等。小組討論：相關多元化如何給企業(yè)帶來范圍經(jīng)濟？活動（物質(zhì)資源或有形資源）共享有助于達到規(guī)模經(jīng)濟、提高資源利用率、形成學習曲線；核心競爭力（無形的知識）的傳遞使得競爭者難以理解和模仿；通過兼并、多點競爭（multipointcompetition）和縱向一體化獲得市場勢力。注：對于賣方來說，市場勢力是指賣方不適當?shù)赜绊懮唐穬r格的能力，也就是賣方的壟斷傾向。發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略非相關多元化戰(zhàn)略描述目標是從財務上考慮平衡現(xiàn)金流或者獲得新的利潤增長點。通過內(nèi)部資本市場配置資源；比起外部投資者，內(nèi)部管理者更了解企業(yè)的信息；企業(yè)無須將企業(yè)競爭優(yōu)勢的相關信息透露給外部投資者；在多元化業(yè)務中合理分配資源，降低風險。重組（收購成熟、低技術含量的企業(yè)）。發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略優(yōu)點①分散風險，當現(xiàn)有產(chǎn)品及市場失敗時，新產(chǎn)品或新市場能為企業(yè)提供保護。②能更容易地從資本市場中獲得融資。③在企業(yè)無法增長的情況下找到新的增長點。④利用未被充分利用的資源。⑤運用盈余資金。⑥獲得資金或其他財務利益，例如累計稅項虧損。⑦運用企業(yè)在某個產(chǎn)業(yè)或某個市場中的形象和聲譽來進入另一個產(chǎn)業(yè)或市場。發(fā)展戰(zhàn)略——多元化戰(zhàn)略風險①來自原有經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的風險。②市場整體風險。③產(chǎn)業(yè)進入風險。④產(chǎn)業(yè)退出風險。⑤內(nèi)部經(jīng)營整合風險。

一、總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略

又稱為維持戰(zhàn)略，是指限于經(jīng)營環(huán)境和內(nèi)部條件，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達致的經(jīng)營狀況基本保持在戰(zhàn)略起點的范圍和水平上的戰(zhàn)略。

穩(wěn)定戰(zhàn)略一、總體戰(zhàn)略的主要類型發(fā)展戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略作業(yè)展示：收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略也稱為撤退戰(zhàn)略，是在那些沒有發(fā)展或者發(fā)展?jié)摿苊烀５钠髽I(yè)采取的縮小生產(chǎn)規(guī)?；蛉∠承I(yè)務的戰(zhàn)略。

主動原因①大企業(yè)戰(zhàn)略重組的需要。②小企業(yè)的短期行為。被動原因①外部原因。②企業(yè)（或企業(yè)某業(yè)務）失去競爭優(yōu)勢。

收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略的困難——對企業(yè)或業(yè)務狀況的判斷：?分析產(chǎn)品或者單位的當前市場狀況，以及競爭優(yōu)勢的機會。?識別騰下來的資源應如何運用。?尋找一個愿出合理價格的買主。?放棄一部分獲利的業(yè)務或者一些經(jīng)營活動，從而提供資金投資在其他可能獲利較大的業(yè)務是否值得。?關于成本問題。?準備放棄的那部分業(yè)務在整個公司中所起的作用和協(xié)同優(yōu)勢。?用其他產(chǎn)品和服務來滿足現(xiàn)有顧客需求的機會。?企業(yè)降低分散經(jīng)營的程度所帶來的有形和無形的效益。?尋找合適的買主。企業(yè)總體戰(zhàn)略選擇圖小組作業(yè)：1個小組找一個并購的例子，分析該并購的類型、并購動機以及成功或失敗的原因。1個小組找一個中外戰(zhàn)略聯(lián)盟的例子，分析該聯(lián)盟的類型、基本特征和動因。二、發(fā)展戰(zhàn)略的主要途徑并購案例展示外部發(fā)展外部發(fā)展是指企業(yè)通過取得外部經(jīng)營資源謀求發(fā)展的戰(zhàn)略。收購合并2010年吉利收購沃爾沃2007年工商銀行收購南非標準銀行2010年五礦集團收購OZMinerals2008年中國平安收購富通2009年華菱集團收購FMG2011年中海油收購OPTI2009年中國石化收購Addax……收購，指一個企業(yè)以購買全部或部分股票（或稱為股份收購）的方式購買了另一企業(yè)的全部或部分所有權，或者以購買全部或部分資產(chǎn)（或稱資產(chǎn)收購）的方式購買另一企業(yè)的全部或部分所有權。合并，指將兩個或者兩個以上單獨的企業(yè)合并形成一個報告主體的交易或事項。按并購雙方的行業(yè)分橫向并購縱向并購混合并購并購方與被并購方處于同一行業(yè)。例子：2006年國美并購永樂前向并購后向并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商。例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子：美國在線收購時代華納并購的類型66并購的類型分類標準類別前向并購沿著產(chǎn)品實體流動方向所發(fā)生的并購，如生產(chǎn)企業(yè)并購銷售商。后向并購沿著產(chǎn)品實體流動的相反方向所發(fā)生的并購，如加工企業(yè)并購原料供應商。例子：2011年中糧收購澳大利亞Tully糖廠混合并購處于不同行業(yè)、在經(jīng)營上也無密切聯(lián)系的企業(yè)之間的并購。例子：美國在線收購時代華納按并購方的身份分友善并購敵意并購產(chǎn)業(yè)資本并購金融資本并購杠桿收購非杠桿收購按被并購方的態(tài)度分按收購資金來源分并購的類型分類標準類別按被并購方的態(tài)度分類友善并購并購方與被并購方通過友好協(xié)商確定并購條件，在雙方意見基本一致的情況下實現(xiàn)產(chǎn)權轉(zhuǎn)讓的一類并購。敵意并購并購方不顧被并購方的意愿強行收購對方企業(yè)的一類并購。按并購方的身份分類產(chǎn)業(yè)資本并購并購方為非金融企業(yè)。金融資本并購并購方為投資銀行或非銀行金融機構。按收購資金來源分類杠桿收購并購方的主體資金來源為對外負債。非杠桿收購并購方的主體資金來源是自有資金。并購的類型并購的動機避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。獲得協(xié)同效應?！白饔昧Α钡臅r空排列得到有序化和優(yōu)化，獲得“聚焦效應”。（統(tǒng)一調(diào)配）不同“作用力”發(fā)生轉(zhuǎn)移、擴散、互補，從而，改變了公司的整體功能狀況。（優(yōu)勢互補與共享）“作用力”發(fā)生耦合、反饋、互激振蕩，改變了作用力的性質(zhì)和力量。（互相促進、再創(chuàng)新）

并購的動機避開進入壁壘，迅速進入，爭取市場機會，規(guī)避各種風險。獲得協(xié)同效應。克服企業(yè)負外部性，減少競爭，增強對市場的控制力。注：負外部性，是指一個人的行為或企業(yè)的行為影響了其他人或企業(yè)，使之支付了額外的成本費用，但后者又無法獲得相應補償?shù)默F(xiàn)象。全球并購失敗率高達70%并購失敗的原因決策不當（不該買的買了）波特的“吸引力測試”：理想的收購應該發(fā)生在一個不太具有吸引力但能夠變得更具吸引力的行業(yè)中①“進入成本”測試。為收購企業(yè)而支付的溢價是一個很重要的考慮因素。②“相得益彰”測試。收購必須能為股東帶來他們自己無法創(chuàng)造的好處。并購失敗的原因決策不當（不該買的買了）并購后不能很好地進行企業(yè)整合（企業(yè)文化）支付過高的并購費用（該買的買貴了）跨國并購的政治風險①加強對東道國的政治風險的評估，完善動態(tài)監(jiān)測和預警系統(tǒng)。

②采取靈活的國際投資策略，構筑風險控制的堅實基礎。

③實行企業(yè)當?shù)鼗呗?，減少與東道國之間的矛盾和摩擦。

聯(lián)想并購IBMPC并購模式：“蛇吞象”跨國并購。聯(lián)想以12.5億美元并購IBMPC業(yè)務，其中包括向IBM支付6.5億美元現(xiàn)金和價值6億美元的聯(lián)想集團普通股(18.5%股份)，同時承擔IBMPC部門5億美元的資產(chǎn)負債。聯(lián)想5年內(nèi)無償使用IBM品牌。聯(lián)想當時年營業(yè)額30億美元，且試圖自己走出去，但無起色。而IBMPC業(yè)務2003年銷售額達到120億美元，但虧損巨大，只好選擇剝離PC業(yè)務。并購難點：1.面臨美國監(jiān)管當局以安全為名對并購進行審查，以及競爭對手對IBMPC老客戶的游說；2.并購后，供應鏈如何重構。最新挑戰(zhàn)：如何整合文化背景懸殊的企業(yè)團隊和市場典型經(jīng)驗：1.改變行業(yè)競爭格局，躍升為全球第三大個人電腦公司；2.把總部移至美國，選用老外做CEO，實施本土化戰(zhàn)略，很好地把握了經(jīng)營風險；3.先采取被并購品牌，再逐漸過渡到自有品牌發(fā)展。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)在不收購其他企業(yè)的情況下利用自身的規(guī)模、利潤、活動等內(nèi)部資源實現(xiàn)擴張。新產(chǎn)品方面：從開發(fā)過程中獲得必要技巧和知識從而使企業(yè)能充分利用其產(chǎn)品優(yōu)勢在市場中立于不敗之地。新市場方面：企業(yè)通常通過直接參與來開發(fā)新市場的情況。內(nèi)部發(fā)展采取內(nèi)部發(fā)展的動因（1）開發(fā)新產(chǎn)品的過程使企業(yè)能深刻了解產(chǎn)品和市場。（2）不存在合適的收購對象。（3）保持同樣的管理風格和企業(yè)文化，從而減輕混亂程度。（4）為管理者提供職業(yè)發(fā)展機會，避免停滯不前。（5）可能需要的代價較低，無需為商譽支付溢價。（6）收購通常存在隱藏的或無法預測的損失。（7）可能是唯一合理、實現(xiàn)真正技術創(chuàng)新的方法。（8）可以有計劃地進行，很容易從企業(yè)資源獲得財務支持，且成本可按時間分攤。（9）風險較低。內(nèi)部發(fā)展缺點（1）與購買市場中現(xiàn)有的企業(yè)相比，在市場上增加了競爭者，這可能會激化某一市場內(nèi)的競爭。（2）企業(yè)并不能接觸到另一知名企業(yè)的知識及系統(tǒng)。（3）從一開始就缺乏規(guī)模經(jīng)濟或經(jīng)營曲線效應。（4）當市場發(fā)展得非?？鞎r，內(nèi)部發(fā)展會顯得過于緩慢。（5）進入新市場可能會面臨較高的障礙。內(nèi)部發(fā)展應用條件（1）產(chǎn)業(yè)處于不均衡狀況，結構性障礙尚未完全建立起來。除進入成本外，是否進入某個產(chǎn)業(yè)還應考慮如下因素：①該產(chǎn)業(yè)是否存在足夠長時間的超額利潤②何時進入該產(chǎn)業(yè)也是重要的戰(zhàn)略構成部分③企業(yè)是否有經(jīng)濟基礎為后來者推升進入壁壘（2）產(chǎn)業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的行為性障礙容易被制約。（3）企業(yè)有能力克服結構性壁壘與行為性障礙，或者企業(yè)克服障礙的代價小于企業(yè)進入后的收益。內(nèi)部發(fā)展企業(yè)克服進入障礙的能力往往表現(xiàn)如下：（1）企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務的資產(chǎn)、技能、分銷渠道同新的經(jīng)營領域有較強的相關性。（2）企業(yè)進入新領域后，有獨特的能力影響其行業(yè)結構，使之為自己服務。（3）企業(yè)進入該經(jīng)營領域后，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容。企業(yè)經(jīng)常面對的戰(zhàn)略抉擇之一，是自己做或者讓別人做（MakeorBuy?），換句話說？在這兩種完全相反的選擇后面，隱含的是相同的戰(zhàn)略邏輯——如何更經(jīng)濟？科斯和威廉姆森的交易費用理論企業(yè)和市場是兩種可以替代的資源配置組織。交易費用經(jīng)濟學認為：有限理性、機會主義、不確定性、小數(shù)目條件使得市場交易費用高昂，為了節(jié)省這種交易費用，代替市場的新的交易形式應運而生，這就是企業(yè)，而企業(yè)的不同組織結構也是為了交易費用節(jié)省的必然結果。2002年7月，奇瑞公司與萬向集團開展汽車底盤零部件技術和供應合作，實現(xiàn)了底盤系統(tǒng)的模塊化供貨。2004年5月，瑞與華晨金杯共同組建首家國內(nèi)合資零部件采購公司，雙方對等持股。聯(lián)合采購給雙方帶來約5％左右的成本優(yōu)勢。2007年1月，奇瑞與武鋼簽訂了戰(zhàn)略合作框架協(xié)議，在鋼材剪切落料、物流配送、鋼材深加工等方面進行更深入更廣泛的合作。2007年8月，奇瑞與亞普汽車部件有限公司共同出資設立了蕪湖亞奇汽車部件有限公司。2007年10月，奇瑞與中國石化集團建立了全面戰(zhàn)略合作伙伴關系。中國石化將為奇瑞汽車的研發(fā)和生產(chǎn)環(huán)節(jié)提供先進的技術油品，并為奇瑞在綠色替代能源車型的研發(fā)上提供技術支持。2008年8月，奇瑞與中國郵政集團進行戰(zhàn)略合作。在未來郵政車輛的選購中，優(yōu)先選擇奇瑞生產(chǎn)的汽車。奇瑞則可利用中國郵政集團完善、龐大的物流網(wǎng)絡和郵政倉儲資源，實現(xiàn)從整車到零部件再到配件的國內(nèi)、國際間的快速運輸和及時配送；可利用郵政系統(tǒng)完備的金融產(chǎn)品獲得包括信貸支持、資金結算、資金籌集和代發(fā)工資在內(nèi)的多種金融服務；還可借助郵政系統(tǒng)跨越國界、友好協(xié)作的特點，使奇瑞在拓展國際市場的道路上獲得更多的支持。戰(zhàn)略聯(lián)盟案例展示戰(zhàn)略聯(lián)盟從經(jīng)濟組織形式來看，戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于企業(yè)與市場之間的一種“中間組織”。戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)關系看，組建戰(zhàn)略聯(lián)盟的企業(yè)各方是在資源共享、優(yōu)勢相長、相互信任、相互獨立的基礎上通過事先達成協(xié)議而結成的一種平等的合作伙伴關系。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟企業(yè)之間的協(xié)作關系主要表現(xiàn)為：①互相往來的平等性②合作關系的長期性③整體利益的互補性④組織形式的開放性“零和”“正和”“競爭”“競合”戰(zhàn)略聯(lián)盟從企業(yè)行為來看，聯(lián)盟行為是一種戰(zhàn)略性的合作行為。①聯(lián)盟不是對瞬間變化所做出的應急反應，而是著眼于優(yōu)化企業(yè)為了競爭環(huán)境的長遠謀劃。②在高科技領域，企業(yè)組建戰(zhàn)略聯(lián)盟取代“孤軍奮戰(zhàn)”已成為世界潮流。戰(zhàn)略聯(lián)盟聯(lián)盟形成的動因促進技術創(chuàng)新?！謸度氡苊饨?jīng)營風險?！畔贤ū苊饣驕p少競爭?！偤?，避免過度競爭實現(xiàn)資源互補。開拓新的市場?！a(chǎn)品增加，市場擴張降低協(xié)調(diào)成本?！挥谜希ㄏ鄬τ诓①彛?zhàn)略聯(lián)盟的類型：從股權參與和契約聯(lián)結的方式來看合資企業(yè)：合資企業(yè)將各自不同的資產(chǎn)組合在一起進行生產(chǎn)，共擔風險和共享收益。

——體現(xiàn)戰(zhàn)略意圖，強調(diào)股權對等

相互持股投資

——少量持股

功能性協(xié)議

技術交流協(xié)議

——聯(lián)盟成員間相互交流技術資料，通過“知識”的學習以增強競爭實力合作研究開發(fā)協(xié)議

——分享現(xiàn)成的科研成果，共同使用科研設施和生產(chǎn)能力，在聯(lián)盟內(nèi)注入各種優(yōu)勢，共同開發(fā)新產(chǎn)品

生產(chǎn)營銷協(xié)議

——通過制定協(xié)議，共同生產(chǎn)和銷售某一產(chǎn)品

產(chǎn)業(yè)協(xié)調(diào)協(xié)議

——建立全面協(xié)作與分工的產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟體系，多見于高科技產(chǎn)業(yè)中

股權式聯(lián)盟VS契約式聯(lián)盟股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟

契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟

要求組成具有法人地位的經(jīng)濟實體，對資源配置、出資比例、管理結構和利益分配均有嚴格規(guī)定

無須組成經(jīng)濟實體，也無須常設機構，結構比較松散，協(xié)議本身在某種意義上只是無限制性的“意向備忘錄”依各方出資多少有主次之分，且對各方的資金、技術水平、市場規(guī)模、人員配備等有明確的規(guī)定，股權大小決定著發(fā)言權的大小

各方一般都處于平等和相互依賴的地位，并在經(jīng)營中保持相對獨立性

利益分配上，股權式戰(zhàn)略聯(lián)盟要求按出資比例分配利益各方可根據(jù)各自的情況，在各自承擔的工作環(huán)節(jié)上從事經(jīng)營活動，獲取各自的收益

初始投入較大,轉(zhuǎn)置成本較高，投資難度大，靈活性差，政府的政策限制也很嚴格

不存在這類問題

有利于擴大企業(yè)的資金實力，并通過部分“擁有”對方的形式，增強雙方的信任感和責任感，因而更利于長久合作

不足之處是靈活性差具有較好的靈活性

但也有一些先天不足，如企業(yè)對聯(lián)盟的控制能力差、松散的組織缺乏穩(wěn)定性和長遠利益、聯(lián)盟內(nèi)成員之間的溝通不充分、組織效率低下等第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略學習目標：掌握成本領先、差異化和集中化戰(zhàn)略理解基本競爭戰(zhàn)略的綜合分析第二節(jié)業(yè)務單位戰(zhàn)略業(yè)務單位戰(zhàn)略，也稱競爭戰(zhàn)略，是公司的中層戰(zhàn)略；是公司業(yè)務部門面對競爭對手進行廝殺，并藉此確?？藬持苿俚膽?zhàn)略。

業(yè)務單位戰(zhàn)略一、成本領先戰(zhàn)略企業(yè)通過在內(nèi)部加強成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務和廣告等領域把成本降到最低限度，成為產(chǎn)業(yè)中的成本領先者的戰(zhàn)略。一、成本領先戰(zhàn)略關鍵點標準化的產(chǎn)品產(chǎn)品特征為大多數(shù)典型顧客所接受有競爭力的價格如何達到成本領先？分析和確定哪些業(yè)務活動影響成本；重構價值鏈：如何用不同的方式進行某些活動或者直接去除某些活動？如何對一組有聯(lián)系的價值活動進行重組或重新排序？內(nèi)部化還是外部化？小組討論：成本領先者如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？成本領先者能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進入者供應商替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者購買者購買者將價格壓得過低將迫使其他競爭者退出該行業(yè)，從而使得成本領先者的討價還價能力增強。降價潛在進入障礙：必須大規(guī)模進入；學習曲線效應要花費時間。競爭者會避免價格競爭成本低，即便供應商漲價也可以承擔；大批量購買提高討價還價能力。適用情況

（1）市場中存在大量的價格敏感用戶。

（2）產(chǎn)品是標準化的產(chǎn)品，難以實現(xiàn)差異化。

（3）購買者不太關注品牌，大多數(shù)購買者以同樣的方式使用產(chǎn)品。

（4）價格競爭是市場競爭的主要手段，消費者的轉(zhuǎn)換成本較低。

應具備的資源和技能

（1）在規(guī)模經(jīng)濟顯著的產(chǎn)業(yè)中建立生產(chǎn)設備來實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。

（2）降低各種要素成本。

（3）提高生產(chǎn)率。

（4）改進產(chǎn)品工藝設計。

（5）提高生產(chǎn)能力利用程度。

（6）選擇適宜的交易組織形式。

（7）重點集聚。

風險（1）技術的變化。

（2）產(chǎn)業(yè)的新加入者或追隨者的模仿。

（3）市場需求從注重價格轉(zhuǎn)向注重產(chǎn)品的品牌形象。

二、差異化戰(zhàn)略企業(yè)向顧客提供的產(chǎn)品和服務在產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)獨具特色，這種特色可以給產(chǎn)品帶來額外的加價，如果一個企業(yè)的產(chǎn)品或服務的溢出價格超過因其獨特性所增加的成本，那么，擁有這種差異化的企業(yè)將獲得競爭優(yōu)勢。二、差異化戰(zhàn)略關鍵點特色帶來價值高價優(yōu)質(zhì)的客服高質(zhì)有聲望或排他性創(chuàng)新如何通過差異化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值提高產(chǎn)品性價比；獲得持久競爭優(yōu)勢：提高買方對產(chǎn)品差異化的感知；通過差異化提高轉(zhuǎn)換成本。小組討論：差異化企業(yè)如何抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量？差異化企業(yè)能成功抵抗產(chǎn)業(yè)中的五種力量潛在進入者供應商替代品生產(chǎn)者現(xiàn)有競爭者購買者差異化產(chǎn)品降低顧客對價格的敏感度品牌忠誠度降低顧客試用新產(chǎn)品的概率和減少品牌更換潛在進入障礙：新產(chǎn)品必須優(yōu)于現(xiàn)有產(chǎn)品；或者在同等性能下價格較低。品牌忠誠度壓制價格競爭更高的利潤水平可以承擔起供應商提價；購買者是品牌忠誠者，可以把供應商的提價轉(zhuǎn)移給購買者。實施

條件（1）產(chǎn)品能夠充分地實現(xiàn)差異化，且為顧客所認可；

（2）顧客的需求是多樣化的；

（3）企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)技術變革較快，創(chuàng)新成為競爭的焦點

應具備的資源和技能（1）具有強大的研發(fā)能力和產(chǎn)品設計能力；

（2）具有很強的市場營銷能力；

（3）有能夠確保激勵員工創(chuàng)造性的激勵體制、管理體制和良好的創(chuàng)造性文化；

（4）具有從總體上提高某項經(jīng)營業(yè)務的質(zhì)量、樹立產(chǎn)品形象、保持先進技術和建立完善分銷渠道的能力。

風險

（1）企業(yè)形成產(chǎn)品差別化的成本過高。

（2）市場需求發(fā)生變化。

（3）競爭對手的模仿和進攻使已建立的差異縮小甚至轉(zhuǎn)向。

三、集中化戰(zhàn)略針對某一特定購買群體、產(chǎn)品細分市場或區(qū)域市場，采用成本領先或產(chǎn)品差異化來獲取競爭優(yōu)勢。

一般是中小企業(yè)采用的戰(zhàn)略，可分為兩類：集中成本領先戰(zhàn)略；集中差異戰(zhàn)略。集中化戰(zhàn)略甲公司是美國本土一家軟飲料公司，美國軟飲料市場幾乎被百事可樂和可口可樂兩大巨頭占領，而且甲公司企業(yè)規(guī)模較小，也無法通過規(guī)模經(jīng)濟實現(xiàn)成本領先，最終甲公司決定專門致力于果蔬飲品的生產(chǎn)，由于碳酸飲料容易使人發(fā)胖，人們也越來越關注健康，甲公司果汁飲品始終強調(diào)“營養(yǎng)健康”，并根據(jù)不同人群特征，研究開發(fā)出不同的技術，生產(chǎn)不同類型的產(chǎn)品，比如針對女性顧客，推出益氣補血的棗類飲品、富含維C的番茄汁、胡蘿卜汁等，針對一些肥胖人群推出一些低糖、減肥的果蔬飲品等，秉承“營養(yǎng)健康”的理念，甲公司在果蔬飲品上越做越出色，在激烈的軟飲料市場為自己贏得了一席之地。116117優(yōu)勢

（1）成本領先和差異化戰(zhàn)略抵御產(chǎn)業(yè)五種競爭力的優(yōu)勢也都能在集中化戰(zhàn)略中體現(xiàn)出來。

（2）避開了在大范圍內(nèi)與競爭對手的直接競爭，可以增強中小企業(yè)的相對競爭優(yōu)勢。

（3）對于大企業(yè)來說，采用集中戰(zhàn)略避免與競爭對手正面沖突，使企業(yè)處于一個競爭的緩沖地帶。

實施條件

（1）購買者群體之間在需求上存在著差異。

（2）目標市場在市場容量、成長速度、獲利能力、競爭強度等方面具有相對的吸引力。

（3）在目標市場上，沒有其他競爭對手采用類似的戰(zhàn)略。

（4）企業(yè)資源和能力有限。

風險

（1）狹小的目標市場導致的風險。

（2）購買者群體之間需求差異變小。

（3）競爭對手的進入與競爭。

四、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”戰(zhàn)略鐘模型認為，顧客購買時選擇其中一家而不是其他企業(yè)可能有以下原因：(1)這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務的價格比其他公司低；(2)顧客認為這家企業(yè)的產(chǎn)品和服務具有更高的附加值。1.低價低值戰(zhàn)略關注對價格非常敏感的細分市場。降低產(chǎn)品或服務的附加值的同時降低產(chǎn)品或服務的價格。2.低價戰(zhàn)略在降低產(chǎn)品或服務的價格的同時，保持產(chǎn)品或服務的質(zhì)量。3.混合戰(zhàn)略為顧客提供可感知的附加值同時保持低價格。這種策略能否成功，既取決于企業(yè)理解和滿足客戶需求的能力，又取決于是否有保持低價格策略的成本基礎，并且難以被模仿。四、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”四、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”4.差別化戰(zhàn)略以相同和略高于競爭對手的價格向顧客提供可感受的附加值，其目的是通過提供更好的產(chǎn)品和服務來獲得更多的市場份額，或者通過稍高的價格提高收入。5.集中差別化戰(zhàn)略采用高品質(zhì)高價格策略在行業(yè)中競爭，即以特別高的價格為用戶提供更高的產(chǎn)品和服務的附加值。只能在特定的細分市場中參與經(jīng)營和競爭。四、基本戰(zhàn)略的綜合分析——“戰(zhàn)略鐘”6.7.8高價撇脂戰(zhàn)略采用途徑6、7、8的企業(yè)一般都是處在壟斷經(jīng)營地位，完全不考慮產(chǎn)品的成本和產(chǎn)品或服務的附加值。企業(yè)采用這種經(jīng)營戰(zhàn)略的前提是市場中沒有競爭對手提供類似的產(chǎn)品和服務。小組作業(yè)：找一個中國企業(yè)進行國際化的例子，分析該企業(yè)進行國際化的動因及其進入國際市場的模式。國際化例子展示125第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經(jīng)營的動因鉆石模型分析國際市場進入模式國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型第四節(jié)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略學習目標：理解發(fā)展中國家企業(yè)進行國際化經(jīng)營的動因掌握鉆石模型分析理解并能對比國際市場進入模式了解國際化經(jīng)營的戰(zhàn)略類型一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機：（1）尋求市場進入新市場，擴大規(guī)模，規(guī)避貿(mào)易壁壘。（2）尋求效率相對較先進（因而勞動力成本較高）的發(fā)展中國家的跨國公司進行這種投資。母經(jīng)濟體生產(chǎn)成本上漲，特別是勞動力成本。來自低成本生產(chǎn)商的競爭壓力。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要動機：（3）尋求資源尋求資源型的外國直接投資大多在發(fā)展中國家。（4）尋求現(xiàn)成資產(chǎn)尋求現(xiàn)成資產(chǎn)型外向投資主要是發(fā)展中國家跨國公司向發(fā)達國家投資。其主要動機是主動獲取發(fā)達國家企業(yè)的品牌、先進技術與管理經(jīng)驗等現(xiàn)成資產(chǎn)。一、企業(yè)國際化經(jīng)營的動因發(fā)展中國家跨國公司對外投資的主要競爭優(yōu)勢：（1）創(chuàng)造就業(yè)機會的潛力。（2）技術和經(jīng)營模式比較接近于發(fā)展中東道國公司所用的技術和模式，這意味著有益聯(lián)系和技術吸收的可能性較大。（3）發(fā)展中國家跨國公司在進入模式上也往往是更多地采取新建投資的方式而不是并購。更有可能直接推動提高發(fā)展中東道國的生產(chǎn)能力。二、國際市場進入模式出口產(chǎn)品貼牌出口例：溫州民營企業(yè)自有品牌出口間接出口（將產(chǎn)品賣給國內(nèi)出口商或委托出口代理商代理出口，不享受國家出口退稅政策，例：義烏民營企業(yè)）直接出口（不通過國內(nèi)中間商(機構)，直接將產(chǎn)品銷往國外客戶，享受國家出口退稅政策，例：華為公司自主品牌出口）間接出口和直接出口的對比優(yōu)勢劣勢間接出口利用出口商或出口代理商的國外渠道和外銷經(jīng)驗，迅速打開國際市場；不必增設外銷機構和人員，節(jié)省直接渠道費用；減輕資金負擔和減少風險。對產(chǎn)品流向和價格控制程度較低，甚至不能控制；難以迅速掌握國際市場信息，從而不利于提高產(chǎn)品對國際市場的適應性和競爭力；無法獲得跨國營銷的直接經(jīng)驗；難以建立企業(yè)自己在國際市場上的聲譽。直接出口能較迅速地掌握國外市場動向，從而有利于企業(yè)改進產(chǎn)品，提高產(chǎn)品對國際市場的適應性和競爭力；有利于積累跨國營銷經(jīng)驗和樹立企業(yè)在國際市場的聲譽，從而有利于開拓國際市場；增加了企業(yè)對產(chǎn)品流向和價格的控制能力。需要增設專門的外銷機構和人員，承擔直接渠道費用；加重了資金周轉(zhuǎn)的負擔，增加了風險；對一個初進行直接出口的企業(yè)來說，總要碰上如何尋找客戶，建立自己的國外渠道這樣一個困難。如果解決不好，企業(yè)將無法順利進入國際市場。二、國際市場進入模式出口（1）目標市場選擇

①目標市場的區(qū)域路徑

②選擇目標客戶

傳統(tǒng)方式·【高新技術產(chǎn)品】

發(fā)達國家

→經(jīng)濟技術發(fā)展水平相類似的發(fā)達國家→發(fā)展中國家；

發(fā)展中國家

→環(huán)境類似的發(fā)展中國家→發(fā)達國家。

·發(fā)展中國家的農(nóng)產(chǎn)品、礦產(chǎn)品等初級產(chǎn)品和勞動密集型的低端產(chǎn)品主要流向是發(fā)達國家。新型方式不論是發(fā)達國家還是發(fā)展中國家，產(chǎn)業(yè)中的高新技術產(chǎn)品出口的國別路徑是先到發(fā)達國家（特別是美國），以占領世界最大市場，然后再走向發(fā)展中國家。二、國際市場進入模式出口（2）選擇進入戰(zhàn)略最重要的戰(zhàn)略決策是：應該在全球推廣標準化的產(chǎn)品，還是針對不同國家的不同需求修改產(chǎn)品和營銷組合?！夜疽部赡軐ν划a(chǎn)品同時采取兩種策略，它可能在一些國家銷售標準產(chǎn)品，而在另一些國家銷售改型產(chǎn)品。同樣，一家公司可以對一些產(chǎn)品實行標準產(chǎn)品策略，而對另一些產(chǎn)品實施改造型策略。二、國際市場進入模式出口（3）選擇分銷渠道與出口營銷渠道特點：①國際分銷渠道比國內(nèi)分銷渠道更復雜，涉及更多的中間環(huán)節(jié)。②國際分銷渠道的成本通常比國內(nèi)分銷渠道的成本高。③出口商有時必須通過與國內(nèi)市場不同的分銷渠道向海外市場進行銷售。④國際分銷渠道通常為公司提供海外市場信息，包括產(chǎn)品在市場上的銷售情況及其原因。

二、國際市場進入模式出口（3）選擇分銷渠道與出口營銷貿(mào)易中介可以從兩個方面加以歸類和描述。第一，商品的所有權：代理人＋分銷商第二，對銷售渠道的控制方法：直接法＋間接法直接法：公司擁有并管理分銷渠道（控制能力強，信息充分，成本高）間接法：分銷渠道獨立于公司之外（成本低，控制能力減弱，信息不足）二、國際市場進入模式出口（4）出口市場上的定價①定價偏高，以期獲得大于國內(nèi)市場的收益。②制定使海外市場與國內(nèi)市場收益水平接近的價格。③在短期內(nèi)定價較低，即使收益偏低甚至虧損也在所不惜。④只要在抵消變動成本之后還能增加利潤，就按能把超過國內(nèi)市場需求量的產(chǎn)品銷售出去的價格定價。此外，還有一些分銷成本與廠商定價有關，如存貨成本、代理費用和某些關稅等。二、國際市場進入模式對外直接投資

企業(yè)將管理、技術、營銷、資金等資源以自己控制企業(yè)的形式轉(zhuǎn)移到目標國家（地區(qū)），以便能夠在目標市場上充分地發(fā)揮競爭優(yōu)勢。二、國際市場進入模式對外直接投資縮短了生產(chǎn)和銷售的距離，減少了運輸成本；可利用當?shù)乇阋说膭趧恿?、原材料、能源等生產(chǎn)要素，降低制造成本；能隨時獲得當?shù)厥袌龅男畔⒑彤a(chǎn)品的信息反饋，從而可根據(jù)市場的需求來調(diào)整生產(chǎn)。使企業(yè)跨越東道國政府的各種貿(mào)易和非貿(mào)易壁壘，有時直接投資還能享受東道國提供的某種優(yōu)惠。投資進入需要大量的資金、管理和其他資源的投入，這就意味著風險更大，靈活性差。二、國際市場進入模式對外直接投資并購例：聯(lián)想公司并購IBM個人電腦業(yè)務、

吉利公司收購沃爾沃100%股權海外投資工廠合資設廠，例：奇瑞在伊朗、白俄羅斯等國設立合資工廠獨資設廠，例：海爾在北美獨資設立家用電器生產(chǎn)基地二、國際市場進入模式創(chuàng)建合資經(jīng)營企業(yè)的動因：加強現(xiàn)有業(yè)務；將現(xiàn)有產(chǎn)品打入國外市場；將國外產(chǎn)品引入國內(nèi)市場；一種新業(yè)務經(jīng)營。獨資經(jīng)營和合資經(jīng)營的對比對外投資方式優(yōu)勢劣勢獨資經(jīng)營：母公司擁有子公司全部股權和經(jīng)營權。

管理者可以完全控制子公司在目標市場上的日常經(jīng)營活動；可以擺脫合資經(jīng)營的沖突問題。耗費大量資金；風險高；難以獲得當?shù)卣吆徒?jīng)營資源的支持，難以規(guī)避政治風險。合資經(jīng)營：協(xié)議共同投資的各方各按一定比例的股份出資，共同組成一家具有法人地位，在經(jīng)濟上獨立核算，在業(yè)務上獨立經(jīng)營的企業(yè)。減少資本投入；有利于吸收東道國企業(yè)的資源。合資各方目標的差異；合資各方文化的差異；協(xié)調(diào)成本可能過大。二、國際市場進入模式非股權形式——合約進入非股權形式包括合約制造、服務外包、訂單農(nóng)業(yè)、特許經(jīng)營、許可經(jīng)營、管理合約及其他類型的合約關系。二、國際市場進入模式非股權形式——合約進入企業(yè)價值鏈研發(fā)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如技術聯(lián)盟）生產(chǎn)環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如合作生產(chǎn)協(xié)議）銷售環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如特許經(jīng)營）兼有研發(fā)、品牌環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如許可證貿(mào)易）兼有價值鏈各環(huán)節(jié)的聯(lián)盟（如交鑰匙工程合同）二、國際市場進入模式非股權形式——許可經(jīng)營

企業(yè)與國企市場的法人單位簽訂許可協(xié)